1. STRATEGIC MANAGEMENT
KELOMPOK 2 :
DONY PRABOWO 5114220001
HUSNUL FAUZI 5114220004
NANDIMAS R.A 51142200010
SILVY YULIANI DEWI 51142200015
MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS PANCASILA
2016
JOHN A. PEARCE II & RICHARD B ROBINSON, Jr
2. Tinjauan Manajemen Strategis
- Manajemen Strategis
Formulasi Strategi
- Misi Perusahaan
- Tanggung Jawab Sosial dan Etika Bisnis Perusahaan
- Lingkungan Eksternal
- Lingkungan Global
- Analisis Internal
- Tujuan Strategi Jangka Panjang
- Strategi Bisnis
- Strategi Multibisnis
Implementasi, Pengendalian, dan Inovasi Strategi
- Implementasi
- Struktur Organisasi
- Kepemimpinan dan Budaya
- Pengendalian Startegis
- Inovasi dan Kewirausahaan
MANAJEMEN STRATEGIS
3. Impac Utama
Impac Kecil
Misi Perusahaan
Tanggung Jawab Sosial & Etika
( Bab 2,3 )
Lingkungan External
Domestik & Global
Remote,Industri,Oprasi
( Bab 4,5 )
Sasaran Hasil Jangka Panjang
( Bab 7 )
Pilihan dan analisa Strategi
( Bab 8,9 )
Analisa Internal
( Bab 6)
Strategi yang umum dan baik
( Bab 7 )
Sasaran Hasil Jangka Pendek
Memberi penghargaan sistem
( Bab 10 )
Taktik Fungsional
( Bab 10
Kebijakan
( Bab 10 )
Struktur Organisasi , Kepemimpinan dan Budaya
( Bab 11,12 )
Strategi Control, Inovasi dan Kewiraan
( Bab 13 )
Mungkin
Yang diinginkan
U
M
P
A
N
B
A
L
I
K
U
M
P
A
N
B
A
L
I
K
4. Manajemen Strategis adalah suatu rangkaian keputusan dan
tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasirencana untuk mencapai tujuan perusahaan.
Terdapat 9 Tugas Pokok Manajemen Startegis diantaranya :
a. Misi Perusahaan
b. Profil Perusahaan
c. Menilai lingkungan ekstern perusahaan
d. Analisa opsi perusahaan (SDM)
e. Evaluasi opsi perusahaan: pilihan
f. Pemilihan strategi & sasaran jangka panjang
g. Pengembangan sasaran tahunan & strategi jangka pendek
h. Pengalokasian SDM dan teknologi
i. Evaluasi proses strategik
SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGIS
5. DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGIK
Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari
Manajemen Puncak
Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah yang besar:
layanan tepat jual
Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan Jangka
Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning
Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan : Proaktif
Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi
multifungsional : fungsi SDM
Isu Strategik mengharuskan perusahaan
mempertimbangkan Lingkungan Ekstern : pesaing, tenaga
kerja, pelanggan, pemerintah
6. Tingkatan & Karakteristik
Keputusan Manajemen Strategik
Ditingkat korporasi
berorientasi pada nilai,konseptual, resiko, laba
Ditingkat bisnis
berorientasi pada segmen pasar, lokasi dan distribusi
Ditingkat Fungsional
Berorientasi pada pelabelan, R & D, dan peralatan produksi
7. RISIKO-RISIKO MANAJEMEN
STRATEGIK
Manajer strategik harus mampu membatasi janji
janji kenerja yang dapat diwujudkan
Manajer Strategik harus dapat meminimisasi
dampak negatif atas tanggung jawab operasional
Manager stretegik harus mampu mengantisipasi
dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang
berpartisipasi atas harapan – harapan yang tidak
menjadi kenyataan.
8. Misi Perusahaan (company mission)
• Merupakan pernyataan atau rumusan umum yg
luas & bersifat tahan lama tentang keinginan &
maksud perusahaan.
Misi mengandung filsofi bisnis dari para
pengambil keputusan strategik perusahaan
Menyiratkan citra yg dipancarkan perusahaan
Mencerminkan konsep diri perusahaan
Mengindikasikan produk atau jasa utama prsh
serta kebutuhan utama pelanggan yg akan
dipenuhi perusahaan
9. Merumuskan Misi
Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan
manfaat yg setidaknya sama dg harganya
Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan
pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini
belum dipenuhi secara memadai.
Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt
menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing baik
dari segi biaya mau pun kualitasnya
Melalui kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak
hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh &
memberikan keuntungan.
Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan
citra yg baik di mata publik & akan memberikan
imbalan keuangan & psikologis bagi mereka yg
bersedia menginvestasikan dana dlm membantu
bisnis utk berhasil.
Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt
dikomunikasikan kpd & diterapkan oleh para
karyawan & pemegang saham.
10. PENDEKATAN STAKEHOLDER KEPADA
PERTANGGUNG JAWABAN SOSIAL
Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial
korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai
suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya
dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang
sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil
perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan
kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah:
Identifikasi Pengenalan Para stakeholder → Manajer-
manajer strategis harus mengenali semua kelompok
stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan
masing-masing mereka untuk mempengaruhi
keberhasilan perusahaan.
Pemahaman → Para pengambil keputusan strategis
harus memahami permintaan-permintaan khusus
masing-masing kelompok
Rekonsiliasi dan Prioritas → Menyelesaikan Persaingan ,
pertentangan, dari klaim-klaim pemangku kepentingan.
Koordinasi dengan elemen lain → Permintaan Kelompok
pemangku kepentingan.
11. Tipe - Tipe Pertanggungjawaban
Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami
hakekat dan kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa
mereka merencanakan:
• Tanggung Jawab Ekonomi → merupakan tanggung jawab
sosial yang paling mendasar.
• Tanggung Jawab Hukum→ mencerminkan kewajiban-
kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang
yang mengatur aktivitas-aktivitas bisnis.
• Tanggung Jawab Etis→ merupakan gagasan perusahaan
mengenai perilaku bisnis yang benar dan layak.
• Tanggung Jawab Diskresi→ merupakan
pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela
oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas
hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan
pertanggungjawaban sosial korporat penuh.
12. Pertanggung Jawaban Sosial
&
Profitabilitas Perusahaan
Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup
melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan
manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus
pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan
manfaat-manfaat adalah ekonomis dan sosial.
Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis
dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat
sosial tidak.
Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi
konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang
dapat diukur lebih langsung.
13. Audit Sosial
Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual
sebuah perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang
telah ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa
dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit
sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang
akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih
menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah
audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas
kepada evaluasinya.
Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar
monitoring dan pengevaluasian terhadap kinerja sosial
perusahaan.
14. Memenuhi Tanggung Jawab Sosial
Pertanggungjawaban sosial korporat → menjadi sebuah
bagian vital daripada percakapan bisnis. Tantangannya
adalah bagaimana sebaiknya mencapai manfaat sosial
maksimum dari sejumlah sumberdaya tertentu yang
tersedia bagi proyek-proyek sosial.
Keuntungan Bersama dari Insisiatif
Sosial Kolaboratif
Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra lainnya
membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset
lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri.
Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan perusahaan
memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun
aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan
respon-respon inovatif terhadap lingkungan-lingkungan yang
berkembang pesat.
15. 5 PRINSIP INISIATIF SOSIAL
KOLABORATIF YANG BERHASIL
Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama →
Perusahaan memberikan kontribusi sosial paling besar ketika
mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan
lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka
panjang.
Mengkontribusi “Apa Yang Kami Lakukan”→ Perusahaan
memaksimalkan manfaat berbagai kontribusi korporat mereka
ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan mengkontribusikan
produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang
digunakan didalamnya.
Mengkontribusian Jasa Khusus Berskala Besar → Kalangan
perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra ketika mereka
memberikan kontribusikontribusi khusus kepada upaya-upaya
koopertaif berskala besra.
Menimbang Pengaruh Pemerintah → Dukungan pemerintah
untuk partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak
keinginannya untuk menghilangkan rintangan-rintangan dapat
mempunyai sebuah pengaruh positif penting.
Menyusun & Menilai Total Paket Manfaat → Perusahaan akan
memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka
ketika mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.
16. ETIKA MANAJEMEN
Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip
moral yang mencerminkan keyakinan-keyakinan
masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang
individu atau sebuah kelompok yang adalah benar
dan salah.
Standar-standar etika → tidak mencerminkan sebuah
peraturan atau kode yang diterima secara universal,
tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses
pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat dan
muatan interaksi manusia.
17. PENDEKATAN TERHADAP
MASALAH-MASALAH ETIKA
Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek
sebuah tindakan tertentu terhadap orang-orang yang
terlibat langsung.
Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan
apakah keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan
bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan
individu dan kelompok mendasar.
Pendekatan keadilan sosial → mempertimbangkan
seberapa konsistennya tindakan-tindakan itu dengan
keadilan, kearifan,, dan ketidakberpihakan dalam
distribusi imbalan-imbalan dan biaya antar para individu
dan kelompok.
18. KODE ETIK BISNIS
Untuk membantu memastikan konsistensi dalam aplikasi
standar-standar etika, perhimpunan-perhimpunan
profesional dan bisnis-bisnis yang jumlahnya semakin
meningkat menetapkan kode-kode atau aturan-aturan
prilaku etis yang setiap stekholder mempunyai kode etik
masing-masing dalam menetapkan standar-standar.
19. LINGKUNGAN EKSTERNAL
Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali
perusahaan, yang berhubungan dengan masalah; ekonomi,
sosial, politik, teknologi, ekologis.
Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam
bentuk ; opportunities, threats, & constraints.
Faktor – Faktor Ekonomi : berkaitan dengan sifat dan arah
perekonomian suatu perusahaan beroperasi.
Faktor – Faktor Sosial : kepercayaan yang berkaitan dengan
nilai, sikap, opini, gaya hidup masyarakat dalam lingkungan
eksternal yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi,
demografi, dan etnis.
Faktor - Faktor politik : Kondisi politik merupakan hal
penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan
dalam memformulasikan strategy perusahaan.
20. LINGKUNGAN EKSTERNAL
a. Peran Pemasok : peran dalam pengelolaan beberapa industri
strategi pemerintah dapat secara signifikan berpengaruh pada
kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.
b. Fungsi Pelanggan : kebutuhan pemerintah atas produk dan
jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan, ataupun
menghilangkan banyak peluang pasar.
Faktor – Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara
signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan
berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.
Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”
• Faktor – Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara
kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-
kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah
pada kehidupan manusia tersebut sendiri ataupun kehidupan
alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.
21. ANCAMAN DARI PENDATANG BARU
BARRIER TO ENTRY
(Rintangan untuk masuk)
Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat
rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru
dalam pasar yang sedang di kelolanya.
1
Economies of scale
(Skala Ekonomis)
Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi
dan distribusi produk pada waktu skala operasi
perusahaan ditingkatkan
2
Product differentiation
(Pembedaan produk)
Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu
dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai
produk pesaing.
3
Capital Requirements
(Kebutuhan modal)
Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi
kemungkinan pendatang baru
4
Cost Disadvantages Independent
of Size (Hambatan Biaya Bukan
Karena Skala)
Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru,
termasuk keunggulan-keunggulan lainnya selaku
pendahulu.
5
Acces to Distribution channels
(Akses ke saluran distribusi )
Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para
pendahulu umumnya sulit ditembus pendatang baru
6
Government Policy
(Kebijakan Pemerintah )
Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi
pendatang baru
22. KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:
1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, &
lebih terkonsentrasi ketimbang tempat
mereka menjual produk.
2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika
terdapat biaya pengalihan.
3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-
produk lain dalam industri.
4 Pemasok memiliki kemampuan utk
melakukan integrasi maju ke industri
pembelinya.
5 Industri bukan merupakan pelanggan
penting bagi pemasok.
KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :
1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli
dalam jumlah(volume) besar.
2. Produk yang dibeli dari industri bersifat
standar atau tidak terdiferensiasi.
3 Produk yang dibeli dari industri
merupakan komponen penting dari
produk pembeli, dan merupakan
komponen biaya yang cukup besar.
4 Pembeli menerima laba yang rendah.
5 Produk industri tidak penting bagi
kualitas produk atau jasa pembeli.
6 Produk industri tidak menghasilkan
penghematan bagi pembeli.
Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada
sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan
relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan
dengan keseluruhan bisnisnya.
23. PRODUK SUBSTITUSI
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price),
produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu
industri.
Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk
atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan
industri dapat terancam.
Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-
masa normal, melainkan juga mengurangi “tambang emas”
yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.
Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan
adalah : (a) yg kualitasnya mampu menandingi kualitas
produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang
menikmati laba tinggi.
24. PENEKANAN PADA
FAKTOR – FAKTOR LINGKUNGAN
• Perubahan lingkungan sering membuat para manajer
strategik frustasi.
◦ Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai
strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan
yang berbeda-beda pula.
◦ Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak
lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak
pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.
◦ Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan
yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi
perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen
sumber daya.
◦ Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para
manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
25. LINGKUNGAN GLOBAL
• Perusahaan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi
masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati
pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang
maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting
bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S.
• Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan menghadapi
korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang
dituntut dari para manajer strategik.
• Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok
operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi
global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik
perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya,
memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan
sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.
• Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan
ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang
menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum
factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini
meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak,
sumber modal, dan bisnis.
26. PERKEMBANGAN PERUSAHAAN GLOBAL
Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat
strategi yang semakin tinggi.
a. Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-
impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang
ada atau atas lini produk yang sudah ada.
b. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih
teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau
operasi.
c. Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam
operasi seberang lautan, termasuk pabrik. Tingkat ini menuntut
pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen
global, biasanya sudah dikategorikan sebagai perusahaan
multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai
muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan
ancangan global untuk produksi, penjualan, keuangan, dan
pengendalian.
27. ORIENTASI STRATEGIS PERUSAHAAN
GLOBAL
Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan
satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka
punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi
asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation percaya
bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya
menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan stratejik
dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai
polycentric orientation jika kemudian budaya negara
tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan
untuk mendominasi proses pengambilan keputusan.
Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika
perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan prioritas
mereka dengan peraturan/nilai setempat. Akhirnya,
perusahaan dengan geocentric orientation mengadopsi
pendekatan system global untuk pembuatan keputusan
stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.
28. MASALAH PENGENDALIAN PERUSAHAAN
GLOBAL
Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global
adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan
dengan tujuan perusahaan induk dan kurang
mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini
menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari perusahaan
global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan
dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara
Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri.
Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh
pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan
oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai keterbukaan
informasi. Meskipun masalah-masalah seperti ini merupakan
satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat dari
manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi
melalui peningkatan perhatian terhadap perencanaan
strategik
29. PERENCANAAN STRATEGIS GLOBAL
Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh
melihat operasi global sebagai kumpulan informasi
yang independent. Para manajer ini menghadapi
keputusan saling tukar (trade of decision) yang harus
mempertimbangkan berbagai produk, lingkungan
Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan induk
dan anak perusahaan, serta pilihan strategic.
Dalam industri multi domestik, anak-anak
perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-
badan usaha yang berbeda artinya, masing-masing
anak perusahaan bersifat otonom, memiliki otoritas
untuk mengambil keputusan independent sebagai
reaksi terhadap kondisi pasar setempat.
30. ANALISIS INTERNAL
Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi
intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang
ada dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti
dari strategi yang terumuskan secara baik adalah
kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan
perusahaan itu sendiri.
Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis
intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan
kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan
peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.
31. ANALISIS SWOT : PENDEKATAN
TRADISIONAL UNTUK ANALISIS INTERNAL
Analisis SWOT merupakan suatu strategi yang efektif akan
memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan
ancaman.
1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan
2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan
3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau
keunggulan lain
4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumber daya,
keterampilan dan kapabilitas
Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk
membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah
memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang
mempedomani pembahasan sistematik tentang situasi
perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin
dipertimbangkan perusahaan.
32. Diagram Analisis SWOT
Banyak peluang lingkungan
Kekuatan intern
yang penting
Sel 1 : Strategi
Agresif
Sel 2 : Strategi
diversivikasi
Sel 4 : Strategi
defensif
Sel 3 : Strategi
berbenah diri
Ancaman lingkungan
yang besar
Kelemahan intern
yang kritis
33. ANALISIS RANTAI NILAI
Rantai nilai menggambarkan cara untuk memandang suatu
perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input
menjadi output yang bernilai bagi pelanggan.
Analisis rantai nilai merupakan suatu analisis yaang berupaya
memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi
pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas
yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.
Aktivitas primer merupakan aktivitas di dalam suatu perusahaan
yang melibatkan pembentukan fisik produk,pemasaran ,dan
pengantaran kepada pembeli serta layanan purnajual.
Aktivitas Pendukung merupakan aktivitas dalam perusahaan yang
membantu perusahaan secara keseluruhan melalui penyediaan
infrastruktur atau input yang memungkinkan aktivitas primer
untuk berjalan secara berkesinambungan.
34. MEMBUAT PERBANDINGAN YANG BERARTI
Manajer memerlukan standar objectif untuk menilai sumber
daya dan aktivitas penghasil nilai internal. Apakah
menggunakan pendekatan SWOT, VCA, dan RBV untuk
membuat strategi dalam meningkatjan kapabilitas
internalnya.
Adapun 3 perspektif tersebut antara lain
a. Perbandingan dengan kinerja masa lalu
b. Penentuan tolak ukut (Perbadingan dengan pesaing)
c. Perbandingan dengan faktor keberhasilan dalam industri
35. TUJUAN & STRATEGI JANGKA PANJANG
Profitabilitas : Semua perusahaan beroperasi jangka panjang
bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak.
Produktivitas : Perusahaan yang meningkatkan hubungan
masukan keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran
produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau
layanan yang dihasilkan per unit masukan.
Posisi Kompetitif : Perusahaan yang lebih besar biasanya
menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya,
seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian
pasar sebagai ukuran posisi bersaing.
Pengembangan Karyawan : Keputusan strategik sering
mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana
jangka panjang mereka.
Hubungan Kekaryawanan : Produktivitas terkait dengan
loyalitas karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan
kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.
Kepemimpinan teknologi : Banyak perusahaan merumuskan
sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
Tanggung Jawab Sosial : Perusahaan menyadari
tanggungjawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat.
36. STRATEGI UMUM
Merupakan gagasan inti mengenai bagaimana suatu
perusahaan dapat bersaing di pasar dengan baik.
Istilah populer utk gagasan inti ini adalah strategi generik,
tiga strategi generik sbb:
◦ Mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low cost
leadership) dalam industri.
◦ Menciptakan dan memasarkan produk unik (khas) bagi
berbagai kelompok melalui diferensiasi.
◦ Melayani kebutuhan khusus satu atau beberapa
kelompok konsumen atau pembeli industrial dengan
fokus pada segi biaya atau diferensiasi.
37. a. Pertumbuhan Terkonsentrasi
- Dasar pemikiran kinerja yang
superior
- Kondisi yang menguntungkan
pertumbbuhan terkonsentrasi
- Risiko dan imbalan dari
pertumbuhan terkonsentrasi
- Pertumbuhan Terkonsentrasi
Seringkali Merupakan Pilihan yang
memungkinkan
b. Pengembangan Pasar
c. Pengembangan Produk
d. Inovasi
e. Integrasi Horizontal
f. Integrasi Vertikal
g. Diversifikasi Konsentris
h. Diversifikasi Konglomerasi
i. Putar Haluan
j. Divestasi
k. Likuidasi
l. Kepailitan
j. Ventura bersama
k. Aliansi Strategis
l. Konsorsium, Keiretsu dan
Chaebol
STRATEGI UTAMA
Merupakan usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan
yang diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang
perusahaan.
38. MERANCANG MODEL BISNIS
YANG MENGUNTUNGKAN
Merupakan suatu pemahaman yang jelas mengenai bagaimana
perusahaan akan menghasilkan laba dan tindakan strategis yang
harus dilaksanakanya untuk sukses dalam jangka panjang.
Model bisnis pengembangan pelanggan solusi pelanggan
Model laba piramida produk
Model laba sistem multikomponen
Model laba switchboard
Model laba waktu
Model laba blockbuster
Model pengguna laba
Model laba kewirausahaan
Model bisnis spesialisasi
Model bisnis dengan dasar mapan
Model laba de facto standar
39. STRATEGI BISNIS
Para manager harus dapat mengevaluasi dan memilih strategi
bisnis dengan cara mencari keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan.
Mengevaluasi dan Memilih Strategi Bisnis serta Mencari Keunggulan
Kompetitif yang berkesinambungan dengan cara :
1) Strategi biaya rendah
2) Strategi membuat perbedaan
3) Strategi berbasis kecepatan
4) Fokus Pasar
40. STRATEGI BISNIS
Strategi Biaya Rendah :
Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan
persaingan jangka panjang dengan menekankan dan
menyempurnakan nilai keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh
pada biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para pesaing dapat
menandingi nilai dasar secara terus – menerus
Strategi Membuat Perbedaan
Strategi usaha yang berusaha membangun keuntungan
persaingan dengan hasil produknya atau pelayanannya dengan
membuat perbedaan dari persaingan produk yang ada
berdasarkan ciri, tampilan, atau faktor lain yang tidak
berhubungan langsung dengan biaya dan harga
41. STRATEGI BISNIS
Terdapat dua sumber terpenting dari keunggulan kompetitif yang
dtemukan dalam struktur biaya perusahaan dan kemampuanya
untuk melakukan diferensiasi dari para pesaingnya.
Strategi Berbasis Kecepatan :
Strategi bisnis yang dibangun berdasarkan pada kapabilitas dan
aktivitas fungsional yang memungkinkan perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan secara langsung ataupun tidak langsung
dibandingkan dengan para pesaingnya.
Fokus Pasar :
Strategi sederhana yang mengaplikasikan pendekatan sebuah
strategi, membuat perbedaan atau pendekatan strategi biaya
rendah atau kombinasi keduanya dan melakukan pasar terbatas
atau terpusat dengan sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada
mencoba melakukannya dipasar luar.
42. TAHAPAN EVOLUSI INDUSTRI DAN
PILIHAN STRATEGI BISNIS
Industri Baru
Merupakan industri yang dibentuk dan diciptakan melalui
inovasi teknologi, kebutuhan baru pelanggan, dan perubahan
sosial ataupun ekonomi lainya.
Strategi industri bertumbuh
Merupakan startegi bisnis menekankan pada pengenalan
merk, diferensiasi menguntungkan bagi perusahaanproduk
serta sumber daya keuangan unutk mendukung biaya
pemasaran yang besar dan dampak dari persaingan harga
terhadap arus kas.
Strategi industri dewasa
Merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan-
perusahaan yang bersaing di pasar yang tingkat
pertumbuhannya sudah mencapai target.
43. TAHAPAN EVOLUSI INDUSTRI DAN
PILIHAN STRATEGI BISNIS
Industri yang mengalami penurunan
Merupakan industri yang menghasilkan produk atau jasa
yang permintaanya tumbuh lebih lambat dibandingkan
dengan permintaan dalam perekonomian secara keseluruhan.
Industri yang terfragmentasi
Merupakan suatu industri yang memiliki banyak pesaing
produk atau jasa yang terlibat sama dalam suatu industri.
Industri Global
Merupakan industri yang terdiri atas perusahaan-perusahaan
yang posisi kompetitifnya berada pada wilayah geografis
utana atau pasar nasional yang dipengaharui oleh posisi
kompetitif global secara keseluruhan.
44. STRATEGI MULTI BISNIS
Teknik Portopolio merupakan suatu pendekatan yang
dipelopori oleh Boston Consulting Group yang mencoba
membantu para manajer untuk menyeimbangkan arus kas
diantara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus
mengidentifikasikan tujuan strategis dasar dalam
keseluruhan portofolio.
Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar
(BCG)
a. Tingkat Pertumbuhan Pasar
b. Posisi Kompetitif relatif
X
Anjing
Dog
$
Sapi Perah
Cash Cow
Rendah
Pertumbuhan
?
*
Tinggi
Tingkat
Rendah
Tinggi
Share
Market
45. MATRIKS STRATEGI LIGKUNGAN BCG
keuntungan
Besarnya
Besar
Kecil
Volume
Mesin jet, supermarket,
speda motor,
microprocessor
standard
Stalemate
Kimia dasar, kertas
bermutu, kapal pribadi,
grosir perbankan
Sedikit
menguntungkan
Specialization
Farmasi, mobil mewah,
pembuatan kembang
gula coklat
Fragmented
Pakaian, pembangunan
perumahan, pengecer
berlian, penggergajian
kayu
Banyak
Sumber Daya
46. DUA ELEMEN PENTING DALAM PELUANG
YANG SIGNIFIKAN
Peluang bersama harus
merupakan porsi yang
signifikan dari rantai
nilai bisnis yang
terlibat.
Didalam bisnis yang
terlibat harus
mempunyai kebutuhan
yang sama –
kebutuhan akan
aktifitas yang sama.
47. PERUSAHAAN INDUK
Induk perusahaan yang
bagus akan menciptakan
nilai-nilai yang lebih baik
dari pada yang diciptakan
oleh lawan bisnisnya yang
memiliki usaha yang sama.
Untuk meningkatkan nilai-
nilai tersebut, perusahaan
induk harus meningkatkan
mutu bisnis tersebut. Oleh
karena itu harus ada
peluang untuk usaha
tersebut.
Potensi untuk peningkatan
dalam suatu bisnis disebut
“Parenting Opportunity”.
48. 10 Cara mengindikasikan
“Parenting Opportunity”
Ukuran dan Waktu
Manajemen
Pendefinisian Usaha
Meramalkan Kesalahan
Hubungan antar unit usaha
Kemampuan Umum
Keahlian Khusus
Hubungan dengan pihak luar
Keputusan Pokok
Perubahan Besar
49. IMPLEMENTASI
Menciptakan perencanaan pekerjaan dengan cara :
a. Mengidentifikasi tujuan-tujuan jangka pendek
b. Menginisiasi taktik-taktik fungsional yang spesifik
c. Melakukan pengalihdayaan atas fungsi-fungsi yang tidak
penting
d. Mengkomunikasihan kebijakan yang memperdayakan
karyawan dalam suatu organisasi
e. Mendesain penghargaan yang efektif
50. TUJUAN JANGKA PENDEK
Merupakan hasil yang terukur yang dapat dicapai dalam
waktu satu tahun atau kurang.
Tujuan jangka pendek membantu menerapkan strategi
dengan cara :
a. Tujuan jangka pendek mengoperasionalkan tujuan jangka
panjang
b. Tujuan jangka pendek membantu mengangkat masalah
dan konflik potensial dalam suatu organisasi
c. Tujuan jangka pendek membanu implementasi strategi
dengan mengidentifikasi hasil-hasil yang terukur.
51. TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STARTEGI
BISNIS
Taktik fungsional: keterangan terurai
tentang “cara” atau aktivitas yang
akan digunakan perusahaan dalam
mencapai sasaran-sasaran jangka
pendek dan menetapkan keuntungan
kompetitif.
Taktik fungsional merupakan aktivitas
kunci dan rutin yang harus dijalankan
di tiap bidang fungsional—pemasaran,
keuangan, produksi/operasi, R&D, dan
manajemen HRD.
Dalam batas tertentu, taktik fungsional
menerjemahkan pemikiran (strategi
besar), menjadi tindakan yang
dirancang untuk menyelesaikan
sasaran-sasaran jangka pendek.
52. PERBEDAAN STRATEGI BISNIS
&
TAKTIK FUNGSIONAL
Terdapat 3 hal fundamental dalam taktik fungsional dari strategi
bisnis atau korporat yaitu :
Kekhususan :
Taktik Fungsional lebih spesifik daripada strategi bisnis,
mengidentifikasi aktivitas-aktivitas spesifik yang akan dilakukan,
sedangkan strategi bisnis memberikan arahan umum.
Rentang Waktu :
Taktik fungsional mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat ini,
sedangkan startegi bisnis berfokus terhadap aktivitas perusahaan
3- 5 tahun kedepan.
Para Peserta :
Taktik fungsional melibatkan manajer operasi, sedangkan startegi
bisnis melibatkan tanggung jawab manajer umum dari suatu
bisnis.
53. MEMBERDAYAKAN KARYAWAN BAGIAN
OPERASI : PERAN KEBIJAKAN
Pemberdayaan (Empowerment) adalah tindakan yang
memberikan hak dan fleksibilitas kepada seorang individu
atau tim untuk membuat keputusan dan melaksanakan
tindakan.
Kebijakan (policies) adalah arahan arahan yag dirancang
untuk memandu pemikiran, keputusan dan tindakan para
manajer beserta bawahanya dalam menrapkan strategi
perusahaan.
54. PROGRAM KOMPENSASI BONUS
Pemberian opsi saham merupakan hak untuk membeli saham
pada masa depan pada harga yang ditentukan pada harga yang
ditentukan saat ini.
Program saham terbatas merupakan saham yang diberikan
kepada eksekutif yang dilarang untuk menjualnya selama periode
waktu tertentu.
Borgol Emas merupakan bonus yang tidak dibayarkan sekaligus,
namun melalui serangkaian pembayaran tahunan
Parasut emas merupakan para eksekutif memiliki hak untuk
mendapatkan bonus jika mereka kehilangan posisi karena phk,
pensiun atau resign.
Pembayaran tunai merupakan kompensasi bonus yang didasarkan
pada ukuran kinerja akuntasnsi seperti imbal hasil atas ekuitas.
55. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur Organisasi mengacu pada peraturan formal dan
interaksi serta tanggung jawab atas tugas, orang dan sumber
daya dalam suatu organisasi.
Terdapat beberapa macam Struktur Organisasi diantaranya :
1. Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational
Structure)
2. Struktur Organisasi Fungsional
3. Struktur Organisasi Divisi
4. Struktur Organisasi Matriks
5. Struktur Tim Produksi (Product-Team Structure)
56. STRUKTUR ORGANISASI SEDERHANA
Stuktur Oragnisasi yang terdapat seorang pemilik dan biasanya
hanya memiliki beberapa karyawan.
Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab, dan komunikasi
sangat informal dan dicapai melalui pengawasan langsung.
Keunggulan
• Memaksimalkan peran dari pemilik
• Memungkinkan respon yang cepat terhdap perpindahan pasar
atau produk
• Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan
konsumen yang tidak biasa dan unik tanpa kesulitan koordinasi
yang berarti.
Kelemahan :
Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik pusat
dari semua keputusan dapat menghambat perkembangan
mendatang dari kemampuan manajer untuk melaksanakan
pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik untuk memiliki waktu
sebagai seorang pengatur strategi.
57. STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL & DIVISI
Struktur Organisasi Fungsional
Merupakan struktur dimana tugas, orang dan teknologi yang
dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi menjadi group-group
yang terpisah dengan prosedur yang semakin formal untuk
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas-aktivitas untuk
menghasilkan produk atau jasa.
Struktur Organisasi Divisi
Merupakan struktur dimana sekelompok unit atau divisi yang relatif
otonom diatur oleh suatu kantor pusat atau otonom, namun setiap
divisi memiliki operasi yang sesuai dengan spesialis fungsionalnya.
58. STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS & TIM - PRODUK
Struktur Organisasi Matriks
Merupakan struktur dimana personel fungsional dan staf ditugaskan
ke suatu bidang fungsional dasar ataupun kepada seorang manajer
proyek atau produk.
Struktur Organisasi Tim Produk
Merupakan struktur yang menugaskan para manajer dan spesialis
fungsional ke suatu produk atau proyek atau tim proses baru yang
diberdayakan untuk membuat keputusan utama mengenai
produknya.
63. MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG
RESPONSIF
Organisasi Virtual
Merupakan jaringsn temporer yang terdiri atas perusahaan-
perusahaan independen, pemasok, pelanggan, subkontraktor
bersaing yang dihubungkan dengan teknologi informasi, guna
berbagi keahlian, akses ke pasar dan biaya.
Organisasi Responsif
Merupakan organisasi yang mengidentifikasi sekelompok
kapabilitas bisnis yang penting bagi operasi dengan tingkat
profitabilitas yang tinggi.
64. MENCIPTAKAN ORGANISASI MODULAR
Organisasi Modular
Merupakan organisasi yang menyediakan produk atau jasa dengan
spesialis perusahaan yang berbeda dengan independen yang
kemudian dikumpulkan – dialihdayakan guna menyumbang
aktivitas utama atau pendukung guna mencapai keberhasilan.
Pengalihdayaan
Memperoleh pekerjaan yang awalnya dilakukan oleh karyawan
dalam perusahaan, kemudan diperoleh dari sumber-sumber yang
berada di luar perusahaan.
Pengalihdayaan Proses Bisnis
Merupakan segmen industri jasa pengalihdayaan yang paling cepat
berkembang di dunia.
Aliansi Strategis
Merupakan perjanjian anatara kedua belah pihak atau lebih
perusahaan yang telah menyumbangkan kapabilitas dan sumber
daya untuk memperoleh manfaat dari hubungan bersama.
65. STRUKTUR TANPA BATAS
Perusahaan Tanpa Batas :
Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk
berhubungan/berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu
organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk
mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan
fungsi, kerja, dan wilayah
Batasan Horizontal :
aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam
berhubungan dengan departemen, proses, atau fungsi yang
berbeda di dalam perusahaan
Batasan Vertikal :
pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara
personel manajemen dan operasi; antara tingkat
manajemen yang berbeda; dan di antara bagian-bagian
organisasi yang berbeda seperti korporat versus unit divisi
66. STRUKTUR TANPA BATAS
Batasan Geografis :
Pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-
orang di dalam perusahaan berdasarkan pada lokasi fisik
yang berbeda, baik secara domestik atau global
Batasan Hubungan Eksternal :
aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang
memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota
dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar organisasi
– pelanggan, supplier, partner, regulator, rekan-rekan, dan
bahkan pesain.
67. ORGANISASI PEMBELAJARAN SERBA BISA
Organisasi pembelajaran :
Organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa organisasi
diatur sedemikian rupa sehingga dapat dimungkinkan
pembelajaran, untuk berbagi pengetahuan, untuk mencari
pengetahuan, dan untuk menciptakan kesempatan dalam
menciptakan pengetahuan baru.
Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan ada
pembelajaran tentang pasar tersebut daripada hanya
menempatkan suatu merek/brand ke pasar, atau mencari
sumber daya untuk dieksploitasi ke dalamnya.
Organisasi serba bisa :
struktur organisasi yang lebih dikenal akan kekurangannya
dalam struktur, dimana pengetahuan dan menempatkan
pengetahuan ke tempat yang tepat secara cepat adalah
kunci utama untuk organisasi.
68. KEPEMIMPINAN & BUDAYA
John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang kepemimpinan,
Ia mengatakan bahwa pimpinan merupakan perkembangan dari
peranan pimpinan didalam organisasi, Ia membedakan pengertian
antara manajemen dan pimpinan :
Manajemen
Mengenai bagaimana menangani hal-hal yang kompleks.
Pelaksanaan dan prosedur terutama untuk menanggapi
munculnya organisasi – organisasi besar yang berkembang
sangat pesat di abad 20. Tanpa manajemen yang baik
perusahaan besar akan menjadi kacau, hal ini merupakan
ancaman terhadap berlangsungnya hidup perusahaan-
perusahaan tersebut.
Kepemimpinan
Adalah bagaimana menangani perubahan ,salah satu alasan
mengapa kepemimpinan menjadi sangat penting ,karena
pada tahun-tahun terakhir ini dunia bisnis telah menjadi
sangat kompetitif dan lebih cepat berubah .
69. KEPEMIMPINAN STRATEGIS
Tujuan Strategis
Merupakan suatu kesadaran yang jelas dari para pemimpin
akan kemana mereka ingin memimpin perusahaan dan hasil
yang diharapkan untuk tercapai.
Visi pemimpin
Merupakan suatu ekspresi dai kriteria atau karakter
sederhana yang dilihat oleh pemimpin untuk menjadikan
perusahaan seperti apa yang diinginkan dengan membangun
dan mempertahankan kepemimpinan global.
Pengembangan kepemimpinan
Merupakan usaha untuk membiasakan para pemimpin masa
depan dengan keahlian penting perusahaan untuk
mengembangkan para pemimpinan hebat.
70. BUDAYA ORGANISASI
Merupakan sekelompok asumsi penting yang dipegang bersama oleh
anggota-anggota suatu organisasi.
Membentuk Budaya Organisasi dengan cara :
a. Elemen Kepemimpinan yang baik :
Menetapka visi, Pelaksanaan, Prinsip-Prinsipp, Ketekunan merupakan
cara penting sebagai wadah bagi pimpinan untuk membentuk budaya
organisasi.
b. Pimpinan membentuk budaya organisasi melalui keinginananya
untuk melahirkan dan seleksi serta mengembangkan talenta-talenta
manajer untuk pemimpin yang akan datang.
71. PENGENDALIAN STRATEGIS
Merupakan usaha manajemen untuk melacak suatu stategi
saat dilaksanakan, medeteksi masalah-masalah serta
perubahan dalam asumsi serta membuat penyesuaian-
penyesuaian yang diperlukan.
Terdapat 4 jenis pengendalian strategis yaitu :
1. Pengendalian Premis
2. Pengamatan Strategis
3. Pengendalian berupa peringatan khusus
4. Pengendalian atas implementasi
• Pengendalian Premis
Digunakan untuk memeriksa secara sistematik dan
berkesinambungan atas asumsi yang mendasari dasar
strategi yang masih berlaku atau tidak
Terdapat 2 asumsi yaitu : Faktor Lingkungan atau Faktor
Industri.
72. PENGENDALIAN STRATEGIS
Pengamatan Strategis
Dirancang untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di
dalam dan diluar perusahaan yang mungkin sekali
memepngaharui jalan strategisnya.
Pengendalian Peringatan Khusus
Pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara
mendalam dan seringkali cepat
Pengendalian Implementasi
Bentuk pengendalian strategik yang dilakukan ketika
peristiwa sedang berlangsung.
73. MERINGKAS METODE KARTU KESEIMBANGAN &
MENGINTEGRASIKAN STRATEGI KONTROL
OPERASIONAL
Kartu keseimbangan adalah suatu sistem pengendalian
manajemen tentang strategi, aksi, balasan kuantitatif
sebagai nilai strategis, pengaruh kompetensi utama,
kenyamanan konsumen dan balasan financial shareholders.
Pembelajaran dan pertumbuhan perspektif:
Bagaimana sebaiknya kita mengimprofisasi dan menilai
kreasi secara berlanjut ?
mengukur hubungan inovasi dan pembelajaran organisasi
dalam dimensi kepemimpinan.
Perspektif proses bisnis:
Apa yang dimaksud kompetensi dan area operasional yang
terbaik ?
Internal proses bisnis dan efektivitas keputusan sebagai
ukuran dari produktivitas
74. MERINGKAS METODE KARTU KESEIMBANGAN &
MENGINTEGRASIKAN STRATEGI KONTROL
OPERASIONAL
Perspektif Konsumen :
Bagaimana kenyamanan konsumen ?
Perspektif kenyamanan konsumen adalah pelayanan
perusahaan kepada konsumen dalam kerusakan, waktu
pengantaran, garansi, dan pengembangan produk dan
lainnya.
Perspektif Finansial :
Bagaimana kami dapat berbuat untuk shareholder ?
Perspektif finansial digunakan untuk pengukuran seperti
aliran dana, return on equity, penjualan dan pertumbuhan
pendapatan.
75. INOVASI
Secara perspektif umum definisi penemuan dan inovasi
yaitu:
a. Penemuan merupakan penciptaan produk atau proses
baru melalui pengembangan pengetahuan baru atau
kombinasi baru dari pengetahuan yang telah ada.
b. Inovasi merupakan komersialisasi awal penemuan
dengan menghasilkan dan menjual suatu produk, jasa,
atau proses baru.
Inovasi Inkremental merupakan perubahan penyesuaian
sederhana dalam suatu produk atau jasa.
Peningkatan terus menerus merupakan proses
menemukan cara-cara untuk meningkatkan serta menaikan
produk & proses dari suatu perusahaan.
76. KEWIRAUSAHAAN
Merupakan proses membawa ide-ide dan tindakan-tindakan
kreatif dan inovatif secara bersama-sama dengan keahlian
manajemen dan organisasi yang diperlukan untuk
memobilisasi orang-orang, uang, dan sumber-sumber
operasi yang tepat untuk memenuhi sebuah kebutuhan
tertentu dan menciptakan kesejahteraan.
Tiga elemen Kewirausahaan:
1. Kesempatan atau Peluang
Pengusaha yang efektif mencoba untuk mengkon-
firmasikan sebuah kesempatan yang ditetapkan oleh
apa yang diinginkan pelanggan
2. Tim Kewirausahaan
Tim kewirausahaan yang memiliki Kompetensi teknis
dan Keahlian manajemen bisnis
3. Sumber Daya
Uang dan waktu.
77. INTRAPRENEURSHIP
Merupakan proses atau upaya untuk mengidentifikasi,
mendorong, memungkinkan dan membantu terwujudnya
keriwausahaan dalam suatu perusahaan sehingga
menciptakan produk, jasa yang menjadi aliran pendapatan
utama serta sumber penghematan biaya bagi perusahaan.
Terdapat 10 faktor kebebasan intrapreneurship yaitu :
a. Pemilihan sendiri
b. Tidak ada pelepasan
c. Pelakulah yang memutuskan
d. Kelonggaran perusahaan
e. Akhiri Falsafah
f. Toleransi terhadap risiko, kegagalan, dan kesalahan
g. Uang sabar
h. Bebas dari permasalahan batas-batas wilayah organisasi
i. Tim Lintas Fungsional
j. Pilihan yang banyak
