コミュニティフォーラム2015 分科会A カタリバ

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認定NPO法人カタリバ
コミュニティフォーラム2015
社会を変える、強くあたたかい組織の秘訣
常務理事・事務局長岡本拓也

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１．カタリバという組織の変遷
∼ここまでの歩み、組織の変遷について

まずは、ここまでの歩み
2001年に任意団体として創業、
震災後に東北復興事業を開始、
そして認定NPO法人格を取得し、
新たなフェイズへ。

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
行政委託
1000 1000 1000 0 2000 8000 10000 10000
寄附FR 50 50 1 100 200 300 500 700 1000 1600 10000 10000 8000 13000
事業収入
300 500 800 1000 2500 2500 2500 2500 3000 5000 6500 7500 9000 10000
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
２００１年創業
任意団体NPOカタリバ
２００６年法人化
NPO法人NPOカタリバ
出張授業カタリ場の
事業展開スタート
敬愛学園高校文化祭で
初のカタリ場実施
キズナハイスクール、
高校生MyProject 始動
２０１３年認定取得
東京都委託、
3年間で終了
書籍出版
『カタリバという授業」
ＴＩＭＥ誌掲載
カタリ場ライセンス移転
全国へ、重点地域開発も
大学連携始動
嘉悦大学から
進学情報イベントにて
ブース出展
2名 2名 2名 2名
3名 3名
4名 5名
7名
10名
32名
43名
51名
64名
東日本大震災
東北復興事業部始動
（コラボ・スクール、ハタチ基金）
専門学校OCス
タッフ撤退東京都キャリア
教育委託
カタリバの歴史


事業規模：66百万円
正職員数：10名
２０１１年度決算２０１４年度決算２０１５年度
正職員数：64名
正職員数：80名(予定)
震災前の2011年度と比べると、約4年で事業規模・職員数
ともに6倍以上に成長。

東北復興
事業部
カタリ場
事業部
広報FR・
経営管理
カタリ場事業：
高校企画・大学企画・企業連携
コラボスクール事業：
女川向学館・大槌臨学舎
震災後に立上げ
組織基盤の強化
創業13年目
地域連携・直営：
地域・他団体連携、直営地域
その他事業：
キズナハイスクール
ファンドレイズ：
カタリバ全体（ベネッセ等）・
東北復興支援（財団、企業、個人）
ハタチ基金事務局受託
高校・大学等のサービス受益者から対価をいただく「事業」収入が
メイン。一部、法人寄附や財団助成も獲得。予算管理の方法は
株式会社等の通常の事業会社に近く、目標達成型。
事
業
財
務
構
造
事業収入
広報業務のみならず、大きな収入源に育ったファンドレイズ機能を
担う。特に東北予算の内、文科省からの委託以外の資金調達の
大部分を担っている。アカウンタビリティは経営管理部が担う。
寄附・FR
収入
文科省の「緊急スクールカウンセラー等派遣事業」の委託を受け、
9千万弱/年を確保。来年度までの事業実施はほぼ見えているが、
行政なだけに先行不透明。予算管理は行政に近く、予算執行型。
行政委託
収入
カタリ場事業
広報FR部
（経営管理部）
コラボスクール
事業
30%
40%
30%
組織・財務の全体像

カタリバは、この2014年度の1年間で
Ø  全国44,248人の中高生に将来を考
えるきっかけを届け(カタリ場事業)、
Ø  被災地にて延べ750人の小中高生に
”震災の悲しみを強さへ”かえてゆく学
習機会を創り伴走し(東北復興事業)、
Ø  未来へ主体的にチャレンジする12人
の高校生が社会課題を解決するため
のプロジェクトを立ち上げました(新規
事業・マイプロジェクト)
7
事業の成果

地域拠点がある
実施したことがある
中心展開エリア
●直営エリア拡大＋
・首都圏エリア
・宮城県女川町
・岩手県大槌町
・沖縄カタヤビラ
＋
島根カタリ場
大分カタリ場
●地域拠点の拡大
NPO法人ブレーンヒューマニティー（兵庫県）
NPO法人いきたす（北海道）
一般社団法人ワカツク（宮城県）
一般社団法人信州若者1000人会議（長野）
カタリ場ｉｎ宇和島（愛媛県）
西尾幡豆青年会議所（愛知県）
（＋青森教育委員会立ち上げ支援）
地域連携拠点は、現在は全国８拠点に拡大
新たに長野・仙台へ。直営エリアは島根・大分に加え沖縄も。
全国拠点（スケールアウト）

２．組織創りのコンセプト
∼拡大し成長する組織を創り、よい風土・文化を
育む上で意識した３つのこと。

人事制度・
評価
マネジメント
リーダーシップ
組織
文化能力仕事
報酬
評価
等級制度評価制度
賃金制度
人事
制度
全体像

仕組みは大切。
しかし、ベースは対話
マネジメントの観点
人事制度とは、人に関するコミュニケーションの取決め。弊害も
1

生き抜く力を、子ども・若者へ生き抜く力を、子ども・若者へ理
念
理
念
生き抜く力とは・・・自律・共生・イノベーション
１．自律：どんな環境にいても、「未来は自分自身で創り出せる」という期待感を持ち続けられる。自ら目標を定めて目の前の「やるべきこと」から、
逃げずに向き合う。このように主体的にチャレンジしていく子ども・若者を、カタリバは育てます。
２．共生：周りを思いやり、「地域」や「社会」などコミュニティのため共に助け合う。他者による環境の改善を期待するのではなく、当事者として参加
する。このように、「共助」のスタンスと「当事者意識」をもった子ども・若者を、カタリバは育てます。
３．イノベーション：時代がどのように変化しても、自ら考え、課題を設定する。その解決に向けて、リーダーシップをとりながら変革を進めていく。
このように、自らの「持ち場」で、新しい価値を産み出していける子ども・若者を、カタリバは育てます。
戦
略
戦
略
教室に社会を届ける教室に社会を届ける
ナナメの関係
による場創り
ーカタリバー
ナナメの関係
による場創り
ーカタリバー
新たなコミュニティを創り出す新たなコミュニティを創り出す
コ
ア
競
争
力
コ
ア
競
争
力
子ども・若者の未来を生き抜く意欲や能力が、
生まれ育った環境によって左右されてしまうこと
子ども・若者の未来を生き抜く意欲や能力が、
生まれ育った環境によって左右されてしまうこと
社
会
課
題
社
会
課
題
周辺環境と連携する周辺環境と連携する
・子ども・若者の意欲や創造性を
ナナメの関係によって引き出す。
・目標に向かい、安心して努力しつ
づけられるため、仲間や機会との
出会いを仕掛ける。
・子ども・若者の意欲や創造性を
ナナメの関係によって引き出す。
・目標に向かい、安心して努力しつ
づけられるため、仲間や機会との
出会いを仕掛ける。
先生でも親（タテ）でもない、友達（ヨコ）でもない、一歩先をゆく先輩との出会いが、子ど
も・若者を動機づけます。カタリバは、多様な大人・若者に教育の担い手として参加しても
らうことで、このナナメの関係を活用した場を、創り続けてきました。
先生でも親（タテ）でもない、友達（ヨコ）でもない、一歩先をゆく先輩との出会いが、子ど
も・若者を動機づけます。カタリバは、多様な大人・若者に教育の担い手として参加しても
らうことで、このナナメの関係を活用した場を、創り続けてきました。
重
点課
題
重
点課
題
カタリ場事業カタリ場事業
カタリ場を、地域・学校の教育課題解決へ
- ナナメの関係による対話の場を全国へ届ける -
カタリ場を、地域・学校の教育課題解決へ
- ナナメの関係による対話の場を全国へ届ける -
東北復興事業（コラボ・スクール事業）東北復興事業（コラボ・スクール事業）
震災の経験を、悲しみから強さへ
ー心のケア・学びのセーフティネット確保と、復興を担うリーダーの輩出ー
震災の経験を、悲しみから強さへ
ー心のケア・学びのセーフティネット確保と、復興を担うリーダーの輩出ー
・子ども・若者の日常を支える、
学校・保護者・地域と連携する。
•行政と連携し、子ども・若者を応援す
るための政策立案に貢献する。
・子ども・若者の日常を支える、
学校・保護者・地域と連携する。
•行政と連携し、子ども・若者を応援す
るための政策立案に貢献する。
• ナナメの関係で子ども若者に関わる
大人や若者自身の成長にもつなが
る。
• 当事者意識が引き出された子ども・若
者・大人が、それぞれ自らの周辺環境
を変えていく。
• ナナメの関係で子ども若者に関わる
大人や若者自身の成長にもつなが
る。
• 当事者意識が引き出された子ども・若
者・大人が、それぞれ自らの周辺環境
を変えていく。
0
１．東京都より「認定NPO法人」の認定を取得。
２．組織の成長・成熟にともなって、理念・行動指針・ロゴを再検討。
３. 代表理事が産育休に入っても耐え得る、しなやかでサステナブルな組織に。
【社会課題-理念-戦略-コア競争力の言語化】
【コーポレートロゴの新設】
【行動指針を６つの約束に整理】
全社的取組み、その成果

1．個人目標設定・四半期PDS
仕組み（制度）対話（運用）
理念・戦略に基づいた目標と上司(業務・精神支援)
2．全社mtg
（拠点別・四半期毎）部門横断の対話、熟議、クレド毎のMVP表彰
3．マネジメント合宿（四半期程度） 1泊2日で合宿、マネジメントメンバー8名で対話
4．決済権限規定の整備 But,
２トップ(代表理事・常務理事)決済は最小限に
5．ボトムアップによる事業計画策定マネジャーそれぞれがPLを持ち、コミット
6．チーム制（事業部内でチーム細分化）インターンに至るまで、ほぼ全員が部下を持つ
7．理事会の四半期開催
さらに、各理事が個別のPJにもコミット
8．採用でFacebook、エージェント活用共感ベースの採用戦略＋元キャストの出戻りも
<育成のためのマネジメント・システム
理事会の活性化
採用戦略

人を機能として見ない。
多様な人材こそが最大の資産
人事制度・評価の観点
一人がJoinすることで、少しずつ組織の在り方も変容する
2

メンバーとのコミュニケーションの形
仕事
（業務）
人材
（能力）
処遇
評価
仕事も、人材も、処遇も成長
させることで、これら３要素の
高位均衡を図るのが本質。
人事/評価とは、これらのバラ
ンスを考えること。
参考：武内崇夫『新しい人事・賃金制度の方向』
仕事に応じた処遇能力に応じた処遇
適材適所

16
認定NPOカタリバ
新人事制度
∼ “生き抜く力”を体現できる人材を目指して
カタリバの新人事制度

17
はじめに ∼ 新人事制度の策定にあたって ∼
■ ■ ■
私たちは、日本中の子どもたちの「生き抜く力」を高め、一人でも多くの
子どもたちの未来の可能性を広げるために仕事をしています。
学校に提案する資料を作成したり、名簿を作成したり、事務所の掃除を
することでさえも、カタリバで働く私たちの仕事は、いつかどこかでカタリバと
出会った子どもたちの成長につながっているのです。
そんな私たちの使命として、一人ひとりが日々変化し続けなければなりません。
私たち自身が学び成長した分だけ、向き合う生徒たちの課題の本質を想像
することができ、かけられる言葉が変わり、相手の成長の幅を広げられます。
私たちが同じ時間にできる仕事の量と質が向上することで、どこかでひとり
孤独に苦しんでいる生徒の悲しみを強さに変えられるチャンスが増えます。
私たちが成長するということは、そういう意味があることなのです。
カタリバで働く人たちが、仕事を通じて自分と仕事の成長を楽しめる、
そんな組織にしたい。
今回の人事制度改革には、そんな想いを込めています。

人事ポリシー
カタリバのメンバー一人一人が、生き抜く力＝「自律」、「共生」、「イノベーション」
を意識し、お互いに高め合える環境を整える
組織の
成長
個人の
成長
カタリバの理念
生き抜く力を子ども・若者へ
理念
日本で最も人から選ばれ、
「生き抜く力」が育まれる組織
目指す組織像
「生き抜く力」
を自ら体現している人材
目指す人物像
新人事制度の全体像

新人事制度の主要制度のアウトライン
【カタリバ主要人事制度の基本方針】
等級制度
（ジョブグレード）
評価制度報酬制度
「生き抜く力」を高める＝成長することを楽しむ！
∼カタリバでは「自立」「共生」「イノベーション」という成長の道標を示します。
また、それらの力を高めるとより大きな役割を担うチャンスに恵まれます。
「生き抜く力」を高め、全体のベースアップを！
∼カタリバは、生き抜く力を仕事を通じて体現した人材に、
昇進に伴う報酬アップで報います。
日々の仕事で「生き抜く力を」意識する！
∼カタリバは「自律」「共生」「イノベーション」という
切り口で日々の仕事ぶりをしっかりと評価します∼
人事ポリシー
カタリバメンバーが、「自律」、「共生」、「イノベーション」
を意識し、お互いに高め合える環境を整える

制度（仕組み）は、
あなたの部下/メンバー育成を助けるツール。
良いリーダーは、
ツールを上手に活用し、時に自らツールを生み出し、
結果として多数の部下/メンバーを育成し、
もって社会に大きな貢献をする。

組織とは、常に中心から。
問われるのは経営の在り方
リーダーシップの観点
組織の末端に現れる課題は、常に中心の課題の表出である
3

経営者/リーダーは、
メンバーの人生の大事な部分を担っている。
メンバーを成長させ、潜在能力を発揮させる。
メンバーが快適に仕事ができる環境を整備する。

組織にとって重要なのは、
愛と信頼
リーダーシップの観点
恐怖や怖れによるマネジメントではなく、愛と信頼による組織創り
4

自律・分散・協調、そして挑戦!
大切にしているスタンス
・平均値のマネジメント
・振り子の原理
・清濁併せ呑んで、清を呑む

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