03 Kepemimpinan Sinergistik RLA XIII. (DR. Haryanto, M.Pd)

KEPEMIMPINAN
SINERGISTIK
Merupakan tipe kepemimpinan
yang fokus perhatiannya
diarahkan pada upaya
membangun sinergi dari
keanekaragaman potensi insani
yang muncul atau dimunculkan
dari anggota

Mengenalkan Kepemimpinan Sinergistik
dgn Simulasi/Game
• Bentuk Kelompok dgn game “Body
Contact”
• Peserta scr Kelompok: “ Pengiriman
Barang” dgn dua tahap:
a. Tahap konservatif
b. Tahap yg Inovatif
02-08-8018 Kepemimpinan Sinergistik/RLA
XIII-Jakarta/Haryanto-Dewi / 2018
3

Pola Pikir Sinergistik [1]
• Mentalitas berlebih (abundance mentality),
bukan mentalitas keterbatasan (scarcity
mentality)
• Menganggap kegagalan adalah
konsekuensi dari kekurangan diri sendiri,
bukan konsekuensi dari niat jahat pihak lain
• Berpikir positif tentang orang lain, bukan
negatif
• Menganggap kepentingan sendiri setara,
bukan kalah dari kepentingan bersama
4

• Menganggap orang lain adalah orang yang
juga cerdas, bukan orang yang tidak berdaya
• Mengggap orang lain adalah orang yang
terhormat dan dapat dipercaya, bukan orang
yang patut dicurigai
• Optimistik menghadapi tantangan, bukan
pesimistik
• Menerawang ke masa depan, bukan terpaku
pada masa kini
5

• Melihat keberhasilan masa lalu sebagai
pelajaran untuk berubah menghadapi masa
depan, bukan sebagai alasan untuk tidak
berubah
• Berpikiran terbuka, bukan terjebak oleh
ortodoksi, konvensi, dan kebiasaan
• Berpikiran maju (progresif), bukan regresif
• Berwawasan luas, tidak sekedar terfokus pada
substansi bidang spesialisasi sendiri
6

• Memandang kebhinekaan pengetahuan dan
kepentingan di tempat kerja sebagai
sumber inovasi dan kreativitas, bukan
sebagai sumber konflik, permasalahan, atau
kekacauan
• Melihat konflik sebagai tanda kepedulian
orang untuk maju, bukan sebagai awal
disintegrasi
• Menganggap hambatan kerjasama adalah
wajar, bukan tanda dari perpecahan
7

Mengenalkan Peran, Ciri, Perilaku
Kepemimpinan Sinergistik
dgn Simulasi/Game
• Bentuk Kelompok dgn game “Simulasi
Hitung”
• Peserta scr Kelompok: “ Membuat sebuah
Bangunan …” dgn dua tahap:
a. Bangunan tak jelas
b. Bangunan yg Inovatif
8

Peran Pemimpin di dalam
Upaya Membangun Sinergi [1]
• Fasilitator dan peserta aktif di dalam proses
berbagi informasi, dialog, dan olah intelektual
• Fasilitator proses integrasi aneka ragam potensi
insani menjadi modal maya organisasi
• Pengembang budaya kerja yang kondusif bagi
kerjasama yang dilandasi rasa saling percaya dan
saling menghargai yang tulus
• Penjaga tata nilai, norma, dan etika di dalam
kegiatan kerjasama
9

Peran Pemimpin di dalam
Upaya Membangun Sinergi [2]
• Pelopor kegiatan eksplorasi dan eksperimentasi
yang dijalankan di lingkungan kelompok kerja
• Pengelola konflik yang arif
• Pembangun konsensus yang dihargai dan
dipercaya oleh semua pihak yang bekerjasama
• Mediator olah intelektual dan dialog yang arif
• Penerobos kebuntuan intelektual yang kreatif dan
bijaksana
• Pembangkit semangat kerjasama yang efektif
10

• Dengan mengandalkan pada kemampuannya
berkomunikasi, berusaha dengan sungguh-sungguh
mempertemukan kepentingan anggota kelompok
yang berbeda-beda
• Tidak menjadikan dirinya “pusat” dari proses
sinergi, tetapi mengembangkan iklim kerja di mana
semua anggota kelompok mau saling berinteraksi
dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan
sinergi
• Mengembangkan budaya kerja egaliter dan
apresiatif yang kondusif bagi kerjasama cerdas
Cara Pemimpin Sinergistik
Menjalankan Perannya [1]
11

• Tidak memaksa orang lain untuk memanfaatkan
kompetensinya, tetapi memberi mereka pilihan
bebas untuk memanfaatkan kompetensi siapa
saja dalam menciptakan sinergi
• Tidak berkompromi dalam mencegah dominasi
orang-orang tertentu di dalam bekerjasama
• Tidak membiarkan nalar tertentu berkembang
menjadi nalar yang dominan dengan cara
memberi peluang maksimal bagi berkembangnya
nalar-nalar alternatif
12

• Membina lingkungan kerja yang terbebas dari rasa
kuatir dan rasa takut
• Menunjukkan kesediaan untuk memperjoangkan
pemenuhan kebutuhan kerja dan kepentingan para
anggota kelompok kerja secara konsisten
• Bersedia berkorban dan “go the extra mile” bagi
anggota kelompok kerja yang dipimpinnya
• Berusaha agar semua sarana dan fasilitas yang
dibutuhkan bagi kerjasama sinergistik, cukup
tersedia pada waktu dibutuhkan
13

Ciri-ciri Pemimpin Sinergistik
• Pemimpin sinergistik adalah orang yang
berkemampuan mempengaruhi orang lain untuk
bekerjasama di antara mereka dan memadukan
gagasan mereka yang berbeda-beda menjadi
suatu pengetahuan hibrida yang memiliki nilai
utilitas tinggi bagi perusahaan dan petaruhnya
• Pemimpin sinergistik adalah orang yang mampu
mendorong orang lain untuk menggunakan otak
kanan maupun otak kirinya secara serentak dan
serasi
14

• Orang yang mampu melihat komplementaritas
yang terdapat di antara kepentingan, gagasan,
pengetahuan, dan wawasan yang berbeda-beda
• Orang yang mampu mengembangkan tatar
bersama (common platform) bagi kiprah bersama
dari orang-orang yang memiliki kepentingan yang
berbeda-beda
• Orang yang mampu menimbulkan kesadaran pada
diri orang-orang lain tentang nilai sinergistik dari
suatu kerjasama yang cerdas di suatu lingkungan
kerja yang pluralistik
Ciri-ciri Pemimpin Sinergistik
Lanjutan
15

Perilaku Pemimpin Sinergistik
• Membangun Solidaritas - Menyadarkan orang
akan makna dan utilitas dari kerjasama serta
menumbuhkan rasa kebersamaan dan kebutuhan
untuk bekerjasama
• Berkolaborasi Cerdas - Melakukan interaksi dan
komunikasi yang intensif untuk menciptakan
sinergi yang bernilai tinggi dari kebhinekaan intelek
yang terdapat di antara para anggota kelompok
kerja
16

• Belajar Inovatif - Mempertanyakan pengetahuan
yang mapan serta melakukan eksplorasi dan
eksperimentasi dalam rangka mengembangkan
pengetahuan hibrida yang bernilai tinggi
• Konsensus Kreatif - Menciptakan kesepakatan
bersama yang mampu mengakomodasikan
perbedaan kepentingan dengan arif – Konsensus
ini dapat dijadikan modal untuk membangun
keunggulan kreatif
Perilaku Pemimpin Sinergistik
Lanjutan
17

1. Membangun Solidaritas
• Menumbuhkan kesadaran di antara para
anggota kelompok kerja tentang makna dan
faedah dari suatu kerjasama cerdas melalui
dialog yang dilakukan dengan tulus dan terbuka
• Menumbuhkan kebutuhan untuk bekerjasama
dengan menunjukkan manfaat yang dapat
diperoleh dari suatu kerjasama yang tulus
• Membangun iklim kerja yang akrab dan egaliter
yang dilandasi rasa saling percaya, saling
menghargai, dan saling peduli yang tulus
Penjelasan
18

Membangun Solidaritas
• Menumbuhkan kesadaran di antara para
anggota kelompok kerja tentang makna dan
faedah dari suatu kerjasama cerdas melalui
dialog yang dilakukan dengan tulus dan terbuka
• Menumbuhkan kebutuhan untuk bekerjasama
dengan menunjukkan manfaat yang dapat
diperoleh dari suatu kerjasama yang tulus
• Membangun iklim kerja yang akrab dan egaliter
yang dilandasi rasa saling percaya, saling
menghargai, dan saling peduli yang tulus
Penjelasan
19

• Menunjukkan bahwa masing-masing anggota
kelompok kerja dapat memberikan kontribusi
yang nyata dan berharga di dalam proses
penciptaan kinerja melebihi ekspektasi
• Menumbuhkan rasa saling membutuhkan
(interdependensi) di antara anggota kelompok
kerja dengan menunjukkan komplementaritas
dari intelek yang dimiliki masing-masing anggota
• Menumbuhkan rasa emfati di antara para
anggota kelompok
Penjelasan
20

• Mengembangkan rasa memiliki visi, misi, dan tata
nilai bersama melalui dialog tanpa meninggalkan
idealisme yang telah disepakati bersama
• Menumbuhkan mentalitas berlebih (abundance
mentality) dan kebiasaan berbagi di antara
anggota kelompok kerja
• Memahami kebutuhan dan kepentingan anggota
kelompok kerjanya dan bertanggung jawab untuk
memenuhinya secara layak
Penjelasan
21

• Menumbuhkan kesadaran di antara para anggota
kelompok kerja bahwasanya mereka dapat banyak
berkontribusi pada usaha penciptaan sinergi
• Mengembangkan tatar bekerjasama yang rata di
mana setiap anggota kelompok kerja memperoleh
peluang yang sama untuk memberikan kontribusi
terbaik mereka pada usaha penciptaan sinergi
• Mengembangkan iklim kerja egaliter dan akrab
PenjelasanBerkolaborasi Cerdas
22

Berkolaborasi Cerdas
• Menumbuhkan rasa kompeten (self efficacy -
personal mastery) pada diri anggota kelompok
kerja, sehingga mereka berani memunculkan dan
menggunakan potensi terbaik mereka
• Mencari komplementaritas yang terdapat di antara
potensi intelektual para anggota kelompok kerja
• Mengembangkan pola pikir sistemik dan
pendekatan holistik dalam penanganan isyu
• Mengembangkan interaksi, dialog, dan olah
intelektual yang cerdas di dalam kelompok kerja
Penjelasan
23

• Menghargai kebhinnekaan intelek dan perbedaan
kepentingan
• Memfasilitasi proses berbagi pengetahuan dan
penciptaan pengetahuan hibrida yang unik,
inovatif, dan memiliki potensi utilisasi yang tinggi
• Mencegah berkembangnya logika dominan, tetapi
sebaliknya menumbuhkan logika alternatif yang
relevan untuk memperkaya khasanah
pengetahuan
PenjelasanBerkolaborasi Cerdas
24

Belajar Inovatif
• Mempertanyakan kembali berbagai asumsi
dasar, dan bila perlu, memelopori pembaharuan
pradigma manajemen yang melandasi sistem
dan praktek manajemen yang berlaku sekarang
• Mempelopori upaya mempertanyakan kembali
pengetahuan yang sudah dikuasai kelompok
• Mengembangkan pemaknaan baru dari berbagai
fakta dan data yang tersedia
• Berani meninggalkan kebiasaan lama yang tidak
cocok lagi dengan kebutuhan kerja mutakhir
Penjelasan
25

• Mengembangkan artikulasi baru dari tata nilai, visi,
dan misi perusahaan serta keyakinan dan asumsi
yang dijadikan sebagai acuan bersama
• Memelopori proses adaptasi terhadap
perkembangan kontekstual yang dihadapi
organisasi dengan mengkaji ulang dan
menyelaraskan berbagai sistem dan praktek
manajemen yang selama ini digunakan
• Memelopori pengembangan proses, produk, dan
jasa baru melalui kegiatan eksplorasi dan
eksperimentasi yang berkesinambungan
PenjelasanBelajar Inovatif
26

• Memfasilitasi proses belajar organisasional
• Mengajak anggota kelompok kerja untuk
mempelajari dan memahami lingkungan eksternal
(konteks) dengan lebih baik dan seksama
• Mengembangkan jejaring kerjasama dengan
pihak lain di lingkungan eksternal berdasarkan
prinsip kesetaraan, rasa saling percaya, dan rasa
saling menghargai yang tulus
• Memelopori interaksi dan kegiatan berbagi
pengetahuan dengan jejaring kerjasama eksternal
PenjelasanBelajar Inovatif
27

• Mengembangkan model mental yang dapat
diterima anggota kelompok kerja dengan penuh
kesadaran dan ketulusan
• Mengembangkan dan menerapkan wacana
menang-menang (“Win-win” atau “Menang
Tanpo Ngasorake”) di dalam usaha memadukan
aneka kepentingan anggota kelompok kerja
• Mengelola konflik secara arif dengan tetap
berfokus pada penanggulangan isyunya dan
menghindari personalisasi isyu tersebut
Penjelasan
Membangun
Konsensus Kreatif
28

• Membangun dan menguji rasa saling percaya
yang terdapat di antara angota kelompok kerja
secara berkesinambungan
• Mengembangkan kesepakatan yang akomodatif
yang dibangun di atas tatar bersama yang
ditumpu oleh tata nilai, visi, dan misi bersama
• Membiasakan para anggota kelompok untuk
bekerjasama di dalam lingkungan kerja
transparan yang bebas dari kemunafikan dan
egosentrisme yang kontra-produktif
Penjelasan
Membangun
Konsensus Kreatif
29

Membangun
Konsensus Kreatif
• Memberi peluang maksimal kepada para anggota
kelompok kerja untuk berpartisipasi nyata di dalam
proses pengambilan keputusan untuk mewujudkan
keadilan prosedural yang tinggi
• Mengusahakan agar konsensus yang dicapai
selalu terbuka untuk diperbaharui
• Memperhatikan tata krama selama bekerjasama
• Membiasakan diri untuk bertutur kata dengan
ramah dan benar untuk menghindari salah tafsir
Penjelasan
30

Misi Pemimpin Sinergistik
sebagai Agen Perubahan
• Pemimpin sinergistik biasanya adalah orang yang
mengkaitkan aspirasi manajemen puncak dan niat
strategik dengan perkembangan lingkungan
kontekstual (eksternal) dan lingkungan internal
• Pemimpin sinergistik adalah orang yang
menimbulkan gelombang perubahan ke segala
arah dan jajaran organisasi melalui orang-orang
yang berinteraksi dengan mereka
31

• Pemimpin sinergistik merupakan sumber gagasan
baru yang dapat digunakan untuk memulai
berbagai perubahan di segala bidang
• Pemimpin sinergistik dapat menyesuaikan pola
kepemimpinannya dengan situasi yang
dihadapinya
• Pemimpin sinergistik membuka horison baru yang
penuh peluang inovasi bagi semua pihak yang
dilibatkannya di dalam proses kerjasama
Lanjutan
Pemimpin Sinergistik
sebagai Agen Perubahan
32

Manajer Tradisional vs Pemimpin
Sinergistik: Di mana Bedanya? [1]
Manajer Tradisional Pemimpin Sinergistik
Merasa diri sendiri sebagai
orang yang paling tahu
Merasa tidak ada orang yang
paling tahu
Berusaha keras memuaskan
pemilik saham
(shareholders)
Berusaha keras menciptakan
nilai bagi para petaruh
(stakeholders)
Berusaha memperluas
pangsa pasar
Berusaha membangun
kesetiaan pelanggan
Membangun keunggulan
berbasis sumber daya fisik
Membangun keunggulan
berbasis modal maya
33

Bekerja untuk mendapatkan
imbalan dan jabatan
Bekerja untuk bertumbuh
kembang bersama
Berusaha mencapai sasaran
kuantitatif
Berusaha memuaskan para
petaruh
Kiprahnya digerakkan oleh
pertimbangan ekonomi dan
diarahkan oleh strategi
Kiprahnya digerakkan dan
diarahkan oleh aspirasi
Mendelegasikan tugas dan
pekerjaan
Melibatkan diri di dalam
kerja kolaboratif
34

Menyediakan waktu untuk
menangani isyu yang
dianggapnya penting
Menyediakan waktu untuk
menangani isyu-isyu yang
dianggap penting orang lain
Beberapa orang baik akan
dapat menyelesaikan tugas ini
bagi saya
Merasa perlu untuk
memunculkan potensi terbaik
anggota kelompok
Produktivitas dan inovasi
ditentukan oleh teknologi
yang superior
Produktivitas dan inovasi
ditentukan oleh orang terbaik
35

Perhatian terpusat pada laba
rugi
Perhatian terpusat pada
produktivitas
Pekerja adalah sumber daya
yang dapat dimanfaatkan
manajemen
Pekerja adalah anggota
organisasi yang terhormat
Akuntabilitas diwujudkan
melalui verifikasi
komprehensif di segala
bidang
Akuntabilitas diwujudkan
melalui verifikasi selektif di
bidang-bidang yang kritikal
36

Ada akuntabilitas pribadi
yang jelas
Ada akuntabilitas pribadi
maupun akuntabilitas
bersama yang jelas
Mengendalikan proses Memperbaharui proses
“Saya minta anda
bertanggung jawab”
“Kita semua bertanggung
jawab”
Menghindari kesalahan
sekuat tenaga – “Orang yang
bersalah harus dihukum”
Kesalahan adalah hal yang
wajar dan manusiawi – “Kita
dapat belajar dari kesalahan”
37

Memanfaatkan orang lain
secara maksimal
Mengembangkan orang lain,
agar mereka dapat
berprestasi maksimal
Menggunakan pendekatan
dan cara yang sudah teruji
kesahihannya
Menggunakan pendekatan
dan cara apa saja yang
diperkirakan memiliki peluang
berhasil yang besar
Membatasi risiko karir Berani menghadapi risiko
karir
38

Melakukan analisis sampai
diperoleh hasil atau
kesimpulan yang pasti
Berani bereksperimentasi,
meskipun belum tentu dapat
diperoleh kepastian
“Saya tidak boleh gagal,
karena hal itu menyangkut
nama baik saya”
“Saya bisa gagal, tetapi saya
akan tetap mencari cara-cara
yang lebih baik”
“Orang yang pindah karir
menandakan bahwa ia tidak
setia pada organisasi”
“Orang bebas untuk pindah
karir, karena itulah haknya”
39

Mengenalkan Kepemimpinan Sinergistik
dalam mengoptimalkan Modal sosial Organisasi
dgn Simulasi/Game
• Simulasi “ Seven Up”
• Peserta scr Kelompok: “ Membangun
Menara” dgn dua tahap:
a. Menara sederhana
b. Menara yg Inovatif
40

• Di dalam dunia bisnis kontemporer tidak ada
produk atau jasa yang merupakan hasil kerja
satu orang saja - Setiap produk dan jasa yang
dihasilkan organisasi adalah keluaran dari suatu
proses kerjasama yang melibatkan banyak
orang
• Pelanggan membutuhkan produk dan jasa
yang makin canggih yang hanya dapat
dihasilkan dari integrasi sinergistik dari kerja
cerdas banyak orang
Modal Sosial dalam Organisasi [1]
41

• Kerjasama cerdas di antara orang-orang yang
memiliki potensi berbeda, tetapi komplementer,
dapat menghasilkan keunggulan kreatif yang
sinergistik - Keunggulan kreatif biasanya bukan
merupakan hasil kerja satu orang saja
• Dengan bekerjasama dapat dimunculkan
potensi terbaik dari para anggota melalui olah
intelektual, eksplorasi, dan eksperimentasi yang
dilandasi oleh rasa saling percaya dan
kebersamaan yang tulus
42

• Kerjasama bukan saja dapat menghasilkan nilai
ekonomik yang tinggi, tetapi juga dapat
membangun ikatan emosional dan rasa solider
di antara para anggota, yang menyebabkan
mereka menjadi lebih tangguh dalam menghadapi
tantangan eksternal
• Kerjasama dapat mengurangi rasa kuatir orang
pada waktu menghadapi ke-tidak-pasti-an dan
risiko, sehingga dengan begitu dapat muncul
keberanian bertindak yang lebih besar
43

Memotret Pemimpin dalam Pengambilan
Keputusan dgn analisis Kasus
• Contoh Kasus:
“SIAPA YANG HARUS DITOLONG”
44

• Pemimpin sinergistik bukanlah harus orang yang luar biasa,
tetapi adalah orang yang mau memahami kebutuhan dan
kepentingan anggota kelompok kerja yang dipimpinnya dan
memperjoangkan pemenuhan hal-hal itu secara konsisten
dan sepenuh hati
• Pemimpin sinergistik adalah orang yang rasional, cerdas,
dan pekerja keras, tetapi ia juga adalah orang yang penuh
kepedulian
• Pemimpin sinergistik berwawasan luas dan konseptual,
tetapi tidak enggan untuk juga mengerjakan hal-hal teknikal
dan operasional
• Pemimpin sinergistik adalah juga pemimpin yang
transformasional
Penutup
45

Burung Irian Burung Cendrawasih,
Cukup Sekian Terima Kasih
Salam REFORMASI BIROKRASI Untuk
Indonesia Yang Lebih Baik
Sumber: Bahan: PROF. DJAMALUDIN
ANCOK, Guru Besar UGM

03 Kepemimpinan Sinergistik RLA XIII. (DR. Haryanto, M.Pd)

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to 03 Kepemimpinan Sinergistik RLA XIII. (DR. Haryanto, M.Pd)

Similar to 03 Kepemimpinan Sinergistik RLA XIII. (DR. Haryanto, M.Pd) (20)

More from Massaputro Delly TP

More from Massaputro Delly TP (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (16)

03 Kepemimpinan Sinergistik RLA XIII. (DR. Haryanto, M.Pd)