Konsekwentne i efektywne rozwijanie kompetencji analityka biznesowego realnie przybliża perspektywę przyjęcia roli menedżerskiej. Prezentacja adresowana jest do osób zastanawiających nad tym jak fakt bycia BA menedżerem zmienia postrzeganie analizy biznesowej oraz co jest potrzebne do skutecznego zarządzania analizą biznesową. Podstawowe pytanie, jakie pojawia się w momencie podejmowania decyzji o podjęciu się pełnienia roli menedżera odpowiedzialnego za analizę biznesową, dotyczy tego, czy rzeczywiście obszar zawodowych zainteresowań zostanie zawężony do wskaźników i terminów. Celem prezentacji jest wykazanie, na podstawie wywiedzionych z doświadczenia wniosków, że nie jest to jedyny możliwy scenariusz. W zakresie prezentacji mieszczą się: - rekomendowany sposób definiowania kompetencji i odpowiedzialności BA menedżera w organizacji, - sposób organizacji przebiegu analizy biznesowej, - kluczowe kompetencje i umiejętności.

1. Zarządzanie analizą biznesową
– ujęcie praktyczne
Toruń, dnia 15 listopada 2017 r. 1
Agnieszka Kugler

2. 2
„Is business analysis really dead then? […] is
business analysis a profession that someone
aspires to have and continue through a career or
is it a skill that you can continue to work on and
use in any career.” 1
1 Kupersmith K., Business Analysis Is Dead, Long Live Business Analysis,
https://www.batimes.com/kupe-kupersmith/business-analysis-is-dead-long-live-
business-analysis.html (dostęp: 2017.11.07)

3. 3
„ Software projects with more than six first-line
managers tend to run late and over budget.
Software projects with more than about 12 first-
line managers tend to run very late and are often
cancelled” 2
2 Capers Jones, Software Engineering Best Practices: Lessons from Successful Projects
in the Top Companies, 2017

4. 4
Zaplanowanie podejścia
Określenie potrzeb Zespołu,
Organizacji, Otoczenia i
Własnych
Ocena potencjału
Budowa strategii

5. 5
Potrzeby i cele

6. 6
Obszary odpowiedzialności
Jakość Integracja Zarządzanie
Poziomdojrzałości
Rozwój

7. 7
Zarządzanie Sytuacyjne (SLII) Paula Herseya i Kennetha H. Blancharda
Styl
R1
Niskie kompetencje
Wysokie zaangażowanie
R2
Niskie kompetencje
Niskie zaangażowanie
S1
Dyrektywny, instruktażowy
Uczenie, Monitorowanie
S2
Trenerski
Konsultowanie, Wspieranie
R3
Wysokie kompetencje
Zmienne zaangażowanie
S3
Wspierający
Wzmacnianie, Słuchanie
R4
Wysokie kompetencje
Wysokie zaangażowanie
S4
Delegujący
Przekazywanie, nie przeszkadzanie

8. 8
Analiza potencjału
Mocne
strony
Słabe
strony
Szanse Zagrożenia
Analiza SWOT

9. 9
Strategia
Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound
Start Koniec
Etap 1 Etap 2 Etap 3 Etap 4

10. 10
Proces
3 lata
1 rok
I kwartał

11. Czy to wystarczy?

12. 12
The layered behavioral model of software
development (Curtis)
Indyvidual
Organizational
Behaviour
Group Dynamics
Cognition &
Motivation
Źródło: Curtis B. Krasner H., Iscoe N., A Field Study of The Software Design Process For Large Systems,
Communications of the ACM, Vol. 31, No. 11, Nov. 1988

13. „the only principle that
does not inhibit progress
is: anything goes”
Paul Feyerabend

14. Agnieszka Kugler
agnieszka.kugler@asseco.pl
+48 691 965 297
14