Wdrożenie S&OP - krok po kroku - Krzysztof Frączek, Lafarge

Wdrożenie S&OP - krok po kroku
autor: Krzysztof Frączek
Rzeczpospolita, 6 październik 2017, Warszawa

autor: Krzysztof Frączek |Wdrożenia S&OP krok po kroku. RZECZPOSPOLITA Konferencje | Sales & Operations Planning 2018 | Warszawa | 5-6 października 2017
Agenda
1
• O nas samych i tym jak działamy
2
• Przygotowanie firmy do wdrożenia S&OP
3
• Bariery na drodze wdrożenia i jak skutecznie je pokonać
4
• Monitoring procesu, mierniki efektywności
5
• Narzędzia przetwarzania i analizy danych
6
• Questions & Answers

Zakładam, że:
Step 1
Demand Planning
Step 2
Supply & Capacity
Planning
Step 3
S&OP Meeting
Step 4
Executive S&OP
Weekly- uzgodnienia
Daily - sprawdzenie
model S&OP - jest znany …
doświadczenia z procesem - już są …
literatura - przegląd dostępnych treści …
udział w konferencjach - za i przed nami …

O nas samych i tym jak działamy,
czyli LafargeHolcim w Polsce.

LafargeHolcim w Polsce

Nasze lokalizacje

Transformacja firmy
- dedykowany zespół sprzedaży
obejmuje również trading kruszyw
do 30.06.2015 działamy tak:

Transformacja firmy
- zespół sprzedaży podzielony
na kanały i segmenty
(jeden klient ↔ jeden handlowiec)
- zintegrowane rozwiązania (LH Engineering)
od 01.07.2015 działamy tak:

Przygotowanie firmy
do wdrożenia S&OP
- bariery, monitoring procesu, efektywność

Kilka faktów wprowadzających …
„95% inicjatyw S&OP w firmach umiera po maksymalnie 3 latach”
– dlatego wymaga to ogromnej determinacji i konsekwencji w działaniu,
nierzadko trudnych i bardzo trudnych decyzji,
„Nie ma dwóch podobnych procesów S&OP”
– nigdzie na świecie nie funkcjonuje model, który można 1:1 skopiować
i przenieść na własne podwórko;

Kilka faktów wprowadzających …
„Budżet stanowić powinien wkład do planu S&OP, ale nigdy nie ograniczaj
planu do budżetu”
– przykład, rynek surowców, gdzie dynamika zmian jest obecnie najbardziej
zaawansowana i złożona w porównaniu do kilku wcześniejszych lat.
„Duża bariera kulturowa do pokonania przy wprowadzaniu S&OP leży po
stronie produkcji i sprzedaży”
– cały czas jest to wyzwanie, ale „nie od razu Kraków zbudowano” i należy o tym
pamiętać, dobrze wszystko przygotować jeszcze przed wprowadzaniem zmian.

ostatni z faktów wprowadzających
„Dobór odpowiednich ludzi do działu oraz odpowiednia ich ilość”
- to jedna z grup należących do najodpowiedzialniejszych stanowisk, a dlaczego ?
Gdyż wszystko się zarówno zaczyna jak i kończy w dziale planowania.
Planista - to mieszanka analityka który lubi cyfry i handlowca który sprzeda wszystko, a jeśli
nie to znajdzie min 3 powody dlaczego NIE oraz brygadzisty / inżyniera produkcji lubiącego
jak archeolog „szukać w gruncie rzeczy”.
Wysoko rozwinięta musi być:
 Komunikatywność - rozmawiając z ludźmi potrafi przekazać, wynegocjować i poprosić o więcej,
 Odpowiedzialność - nawet najdrobniejsza „zawalanka” kończy się wysokimi kosztami dla firmy,
 Analityczne myślenie – nie wymaga komentarza,
 Szybkość w podejmowaniu decyzji - bezpośrednio powiązana z łączeniem faktów,
 Chęć rozumienia procesu produkcji - przede wszystkim z punktu widzenia osób pracujących na
liniach produkcyjnych,
 Odwaga – do dyskusji z ludźmi na stanowiskach często „dyrektorskich”.

Główne wyzwania wg praktyków
► Projekt S&OP (Design),
► Efektywność spotkań,
► Zrozumienie S&OP,
Projekt S&OP (Design)
16%
IT Support
5%
Zawartość spotkania
8%
Efektywność spotkań
16%
Zrozumienie S&OP
13%
KPI używanie &
rezultaty
12%
Procesy bazowe
13%
Sponsorship
9%
Udział
8%
source: Nexview survey, 2014

Zarządzanie
zmianą
Narzędzia i
technologia
Dostosowanie
procesu
Ludzie, zachowania, procesy
Zarządzanie zmianą
100%
50%
Dostosowanie procesu do
potrzeb Nowej organizacji
50 %
30%
Wdrożenie technologii
20 %

Standardowe wdrożenie
3 weeks 4 weeks 12 weeks3 weeks
Roles &
Interactions
Diagnose DesignPrepare
▪ Analiza GAP-ów
S&OP,
▪ Przegląd
szczegółowych
wskaźników KPI,
▪ Pierwszy projekt
potencjalnych korzyści.
▪ Ocena dojrzałości
S&OP
▪ Zebranie danych,
▪ Uzgodnienie celu,
terminu i oczekiwań.
Zadanie
▪ Działania w zakresie
S&OP mają się
poprawić inicjatywy dla
oszczędności,
▪ Konieczne jest
wyznaczenie Managera
S&OP,
▪ CEO zatwierdza
i wprowadza do
kalendarza Exec S&OP
meeting.
▪ Etap dojrzałości S&OP,
▪ Identyfikacja np..
wpływu finansowego.
Dostarczane
A
Top management
Implement Sustain
20 weeks
Konsltant
Zespół nadzorujący
S&OP Manager
R
C
▪ RACI Matrix procesu,
▪ Definicja głównych
input/output dla każdego
etapu procesu,
▪ KPIs do wdrożenia.
▪ Pierwszy projekt RACI
Matrix na potrzeby
spotkań – listy
uczestników,
▪ Dashboards dostępny
dla śledzenia
wskaźników KPI
▪ Cele i inicjatywy
zarejestrowane,
(targety, linia bazowa,
szczyty i piki)
▪ Akademia S&OP.
▪ Wprowadzić 4
miesięczne kroki +
tygodniowe, codzienne
aktualizowanie,
▪ Przygotowywać
i analizować
scenariusze what-if.
▪ Formalna weryfikacja
przepływów w procesie,
▪ Realizacja cyklu S&OP,
▪ S&OP dashboards
i śledzenie RCA,
▪ Pierwsze korzyści są
uchwycone
i odzwierciedlane
w akcjach i konkretnych
oszczędnościach.
▪ Prowadzić 4 miesięczne
kroki + tygodniowe,
codzienne
aktualizowanie,
▪ Analizować scenariusze
what-if.
▪ Zespół jest w stanie
sprawnie prowadzić
proces,
▪ Działania i KPI są
monitorowane w sposób
ciągły,
▪ Zebrane doświadczenia
regularnie przeglądane
i weryfikowane.
C
R
C
C R
A
C
C
A
R
A
C
C
RA
C
C
C
R
A
C
I
= Top Mg / Konsultatnt
= S&OP Manager
R – responsible, osoba
odpowiedzialna za wykonanie
zadania.
A – accountable, osoba nadzorująca,
odpowiedzialna za zatwierdzenie
zrealizowanych zadań.
C – consulted, osoba pełniąca rolę
konsultanta.
I – informed, osoba informowana o
prowadzonych działaniach,

Ocena dojrzałość procesów
Oceniaj całkowitą dojrzałość procesu
w oparciu o 4 poziomy:
• reacting - reagowanie,
• balancing - balansowanie,
• planning - planowanie,
• orchestrating – zorgaznizowanie.
Identyfikuj luki w procesie, krok po kroku
i porównaj z opisem dostępnym w materiałach
bazowych (playbook).
Wizualizuj, które dźwignie
powinny być przykładane pomiędzy:
• ludzie i organizacja,
• proces i praktyka,
• systemy i narzędzia.

Lidership & Sponsorship - przywództwo dla zmiany
Zaangażowany:
• Co chcemy przeprowadzić,
• Jak chcemy to przeprowadzić,
• Jest świadomy, że również jego dotychczasowe sposoby pracy będą przedmiotem zmiany
i zgadza się na to.
Rozumie:
• Powołuje zespół nadzorujący przeprowadzenie zmiany.
Najczęściej z grona dyrektorów działów a w tym gronie pojawiają się opiekunowie poszczególnych etapów,
• Zatwierdza zespół integrujący cały kształt procesu,
• Przypisuje niezbędne zasoby (czas, ludzie, pieniądze),
• Pomaga w usuwaniu przeszkód, zarządzaniu zmianą i oczekiwaniami organizacji.
Rola:
Top management (CEO, MD, GM, VPs)

Edukacja
•top-management,
•zespół nadzorujący,
•liderzy etapów,
* nie marnować czasu na edukację wszystkich przed rozpoczęciem fazy wdrażania (wdrożenie ↔ edukacja organizacji).
Rozłożona na etapy:
•odpowiadają na pytania członków swoich zespołów,
•stymulują zmianę,
•zapewniają transfer wiedzy,
•neutralizują frustracje związaną ze zmianą.
Agenci zmian:
•Dobrze jeśli ma doświadczenie w procesie,
•Jeśli nie ma doświadczenia wówczas pożądany udział partnerów zewnętrznych,
•Jeśli nie ma partnera zewnętrznego lider przewodzi procesowi edukacji.
* jeśli organizacja nie miała wcześniej doświadczeń z S&OP rekomendowany zewnętrzny partner / ekspert.
Lider projektu:

Priorytety a harmonogram wdrażania
• nie wszystkie KPIs,
• nie wszystkie etapy równocześnie,
• nie od razu 18 / 24 m-cy,
• nie od razu horyzont rolowany, itp.
Rewolucja vs ewolucja:
• od roku – poste procesy i struktury,
• do kilku lat złożone procesy i struktury.
Czas:
• Jakość pracy systemów i danych,
• Jakich usprawnień wymagają obszary powiązane?
• Jakie dominują zachowania w organizacji ? (kultura organizacji bo przykład płynie z góry - utrudni zadanie…)
• Poziom tzw. mikrozarządzania (demotywuje i obniża odpowiedzialność za obszar - utrudni wyeliminowanie
alternatywnego systemu zarządzania oraz delegowanie odpowiedzialności).
Warto rozważyć:

Meeting agenda
▪ Demand plan
Supply &
capacity plan
▪ Supply
demand
balancing
▪ Decisions
▪ Historical
performance
B
C
D
E
F
Agenda
▪ Executive
summary
A
Czas
(min)
20
20
20
20
15
5
1. Podejmowanie decyzji w kluczowych sprawach.
2. Podsumowanie listy działań, terminy i odpowiedzialność.
1. Przegląd tematów spotkania / agenda.
1. Przegląd otwartych punktów z poprzedniego spotkania i podjęcie decyzji.
2. Ocena historycznych wyników / RCA oraz podejmowanie niezbędnych decyzji
- S&OP dashboard, RCA główne odchylenia.
2. Decyzje o zmianie planów popytu.
1. Sprawdzenie trendów branżowych.
3. Przegląd głównych zmian popytu vs ostatni plan - 5 największych obszarów.
2. Uzgodnienie zmian wskaźników dla surowców i innych mat. na stoku.
1. Uzgodnienie zmiany założeń w produkcji.
3. Decyzje o potrzebnych / niezbędnych zmianach zdolności logistycznych.
3. W przypadku niedoboru zastosuj strategię alokacji klientów.
1. Decyzje dot. projekcji zapasu na zakładach, magazynach itd..
2. Decyzje dotyczące importu / zakupów interwencyjnych itd.
4. Końcowa prognoza (czasem finansowa).

Zrealizuj główne założenia poprzez
• Dlaczego to robimy ?
• Co chcemy osiągnąć i na jakim etapie jesteśmy ?
• Jakich narzędzi używamy i jakie dane posiadamy ?
• Jak te zmiany wpływają na firmę ?
• Czego się spodziewamy ?
zrozumienie
• Szybka aktualizacja danych,
• Weryfikacja prognoz sprzedaży / produkcji,
• Forecast BIAS & Forecast Accuracy,
• Bieżąca wymiana informacji,
• Wyeliminowanie silosów,
zaangażowanie
• Włączam się do całego procesu,
• Dedykuję potrzebne zasoby (czas, ludzie),
• Pomagam usunąć przeszkody, zmienić zarządzanie i oczekiwania organizacji,
• Znam i wspieram metodologię pracy / współpracy, KPI itp.
rola leaderów:

Wyzwania główne, to również:
REGLAMENTACJA1
Wprowadzone czasowo ograniczenie obrotu pewnymi
towarami, spowodowane niedostatkiem towarów
i koniecznością ich racjonowania;
Dotyczy:
→ towarów,
→ dostaw,
→ zakupu surowców (zewn. i wew.).

CROSS-SELLING2
Technika handlowa polegająca na sprzedaży produktu
lub usługi klientowi powiązanej z innym zakupem.
Sprzedajemy rozwiązania i jesteśmy
bardzo elastyczni.
Dotyczy:
→ sprzedaży towarów,
→ sposobu realizacji dostaw,
→ zakupu surowców (zewn. i wew.).

TARGETY3
- czyli konkretny cel w konkretnym czasie.
Dotyczy:
→ sprzedaży (cele roczne, kwartalne,
ad-hocowe akcje sprzedażowe),
→ produkcji (cele roczne, miesięczne,
KPI vs zapasy).

Monitorowanie efektywności
Kluczowe wskaźniki – MAD, MAPE, itd1
Forecast Accuracy - Produkcja2
Forecast Accuracy - Sprzedaż3
BIAS4

Kluczowe wskaźniki1

Forecast Accuracy - Produkcja2
miesiąca - jeden wskaźnik, liczony jako średnia arytmetyczna
FA z poszczególnych asortymentów.
okresu - jeden wskaźnik, liczony jako średnia arytmetyczna
FA z minionych miesięcy.

Forecast Accuracy - Sprzedaż3
miesiąca - jeden wskaźnik, liczony jako średnia arytmetyczna
FA z poszczególnych asortymentów.
kwartału - jeden wskaźnik, liczony jako średnia arytmetyczna
FA z trzech miesięcy.

BIAS4

Narzędzia przetwarzania
i analizy danych

Systemy do S&OP / IBP

Efektywne wdrożenie S&OP w organizacji
Możliwe ale pod warunkiem,:
że nie trzyma się kurczowo „starych dobrych czasów”,
że chce się rozwijać,
że rozumie zmiany i wie jak się w nich poruszać,
że porzuci filozofię na rzecz biznesowego myślenia.

Dziękujemy za uwagę
Krzysztof Frączek
Sales & Operation Planning Director
tel.: +48 502 786 603
mail: krzysztof.fraczek@lafargeholcim.com
www.lafarge.pl

Znajdź nas w mediach społecznościowych jako Lafarge Polska

Wdrożenie S&OP - krok po kroku - Krzysztof Frączek, Lafarge

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Wdrożenie S&OP - krok po kroku - Krzysztof Frączek, Lafarge

Similar to Wdrożenie S&OP - krok po kroku - Krzysztof Frączek, Lafarge (20)

More from Lafarge Polska

More from Lafarge Polska (20)

Wdrożenie S&OP - krok po kroku - Krzysztof Frączek, Lafarge