1. OKRy
co to jest i jak to wdrożyd w organizacji
Meetup Management 3.0 17.01.2017
Tomasz Bienias

2. Doświadczenia opisane w prezentacji dotyczą wdrożenia i działania OKRów
w okresie wrzesieo 2015 – grudzieo 2016 w Segmencie Internet AGORA SA.
W grudniu OKRy używane były przez 27 zespołów w Segmencie.
Dla poprawy czytelności prezentacja została uzupełniona o komentarze na
slajdach.
Jeśli coś jest niezrozumiałe, proszę o sygnał.

3. Nie wiemy jakie są priorytety
Jaka w zasadzie jest nasza strategia?
Mamy sprzeczne cele
Ciągle zmieniamy kurs
Nie wiemy jak nam idzie
Bardzo popularne problemy w organizacjach.
Zanim sięgniemy po rozwiązanie jakim mogą byd OKRy, warto
ustalid, co naprawiamy.

4. Courbet Gustave, Kamieniarze, 1849
Trzech kamieniarzy zapytano co robią. Pierwszy odpowiedział - "zarabiam na życie". Drugi "to najlepsza
robota kamieniarska na świecie". Trzeci, spojrzawszy na pytającego "Buduję katedrę".
(Peter Drucker, „Praktyka zarządzania”)
Ludzie lepiej pracują, gdy są częścią czegoś dużego. Łatwiej zaangażować się, kiedy w obrabianym
kamieniu ujrzymy przyszłą katedrę. Kamieniarz, który jest w pełni zaangażowany w ciosanie kamienia i
robi to na mistrzowskim poziomie, jest najszczęśliwszym z całej trójki.
http://charaktery.eu/psychowiesci/4207

5. OKR – Cele i Kluczowe Rezultaty
Metoda zarządzania celami
Wymyślona w Intelu
Stosowana przez Google
Lepiej opisana niż alternatywne V2Mom
Ponad 7 startupów robi Saas dla OKR
Prowadzą content marketing, co daje dużo dobrych treści edukacyjnych

6. Cel - Co chcemy osiągnąd
Jakościowy i inspirujący
KR-y - Kluczowe wyniki
„As measured by…”
Mówią, czy cel został osiągnięty

7. Z powodzeniem wdrożymy produkt X
– 500.000 użytkowników dziennie wersji darmowej
– 8% konwersja na płatnych użytkowników
– Net Promoter Score wysokości 75%
– Mniej niż 5 krytycznych błędów
Przykład celu zapisanego w OKR
Jeden z problemów ze zrozumieniem podejścia wynika z faktu, że większośd
prezentacji skupia się na tym zapisie.
Tymczasem OKRy to też….

8. Proces:
Wybór tego, co ważne
Ekscytujący cel i precyzyjne wyniki (zapis)
Komunikacja priorytetów
Skupienie
+ Podejście
Podejście ma wpływ na kulturę z powodu dwóch założeo metody OKR:
1. Cele stawiane są na poziomie zespołów (60 proc. bottom-up).
2. Cele mają byd bardzo ambitne.

9. Menedżer odpowiada za wkład kierowanej jednostki
Powinien kreowad i ustalad jej cele
Musi rozumied cele biznesu
Peter Drucker „Praktyka zarządzania” 1954 r
W OKR 60 proc. celów powstaje w jednostkach, których cele dotyczą.
Metoda skupia się przede wszystkim na komunikowaniu celów biznesu.

10. Królowa:
Bogactwo Hiszpanii
Kolumb:
Nowa droga na Wschód
Przykład kaskady celów przytaczany przez A.Grove’a,
w jednej z najlepszych książek o zarządzaniu.

11. źródło: prezentacja OBJECTIVES & KEY RESULTS, John Doerr 11/05/2014

12. „Zarząd” określa priorytety
Działy określają jak wesprzed cele firmy
Swoje OKR-y omawiają z szefami
…oceniają miniony kwartał
OKRy się publikuje
Proces zaczyna się od spotkania Zarządu / Rady Dyrektorów. Potem ogłasza
się cele. Działy ustalają swoje. Całośd powinna zająd nie dłużej niż 3 tygodnie

13. Zalecenia na czas realizacji
Nie zmieniad przez kwartał
Wydrukowad, powiesid
Używad na spotkaniach i w raportach
Robid checkpointy
Oddychad
Do OKRów w trakcie realizacji powinno się wracad regularnie na spotkaniach
i w rozmowach.
To utrwala priorytety i pomaga zachowad skupienie.

14. źródło: OBJECTIVES & KEY RESULTS deck, John Doerr 11/05/2014

15. Mierzymy, by zobaczyd jak nam idzie
Rozliczanie mniej ważne niż stawianie
Cele powinny byd bardzo ambitne
Podejście ma zmusid do ryzyk

16. Stretch goals vs „realizacja i premia”
Nie wiązad z bonusami. Nie karad
- KPI - do procesów
- OKRy - strategia, nowe szczyty
Ambicja celów to jedno z ważniejszych założeo OKRów.
Dobry wynik realizacji 0,6-0,7 (60-70 proc.)
Są z tym problemy zwłaszcza w organizacjach używających KPI.
Można to pogodzid, ale trzeba znaleźd własne rozwiązanie.

17. Wdrożenie: kroki
Przyznajemy, że mamy problem
Uczymy się (czytamy, słuchamy, dwiczymy)
Wspólna decyzja organizacji
Pilotaż + Szkolenia
Q1
Stale: Wnioski + ewaluacja + szkolenia
Kluczowy element to zgoda całego kierownictwa.
Bez niej nie ma szans na wdrożenie OKR.

18. Wyzwania i zalecenia
Niezbędna adaptacja do warunków organizacji
60% celów bottom-up
Rzeczy, które trwają dłużej niż kwartał
Cele „publiczne”
Narzędzia: excel + odpowiedzialny executive
Q1 nie będzie idealny… Q2.. również

19. Typowe błędy
Za dużo
Formalnie źle – KRy nie opisują celu
Planowanie zamiast mierzenia efektu
Cele zespołów współpracujących
Brak post-mortem

20. Proces w Zalando
Measuring team’s level of happiness…
No central process for OKRs
Central support to facilitate drafting sessions
Zalando wide OKR alignment week
OKR committee to ensure enough bottom-up OKRs
All-Hands meetings where grades are shared
Więcej: http://blog.perdoo.com/how-zalando-sets-goals/

21. Nasze modyfikacje i wnioski
Skupienie: max 5 x 4 dla całego biznesu
Do każdego KR exec jako DRI
Tydzieo ustalania i uwspólniania
Co miesiąc obowiązkowy check
Zespół ekspertów do poprawiania
Warto wracad do fundamentów
Szkolid i poprawiad w kółko

22. Co nam to dało?
Nasz „system operacyjny”, pomaga się zgrad
Komunikacja – znamy cele
Regularna rozmowa o ważnych rzeczach
Dyscyplina: rytm i skupienie
Określanie odpowiedzialności
Pomoc w planowaniu i koordynacji
Historia działao i miernik postępu
Ludzie to chwalą!

23. Dziękuję
Tomasz Bienias
tebe.blox.pl
twitter:@tutebe