OKRy - co to jest i jak wdrożyć w organizacji

1. OKRy co to jest i jak to wdrożyd w organizacji Meetup Management 3.0 17.01.2017 Tomasz Bienias

2. Doświadczenia opisane w prezentacji dotyczą wdrożenia i działania OKRów w okresie wrzesieo 2015 – grudzieo 2016 w Segmencie Internet AGORA SA. W grudniu OKRy używane były przez 27 zespołów w Segmencie. Dla poprawy czytelności prezentacja została uzupełniona o komentarze na slajdach. Jeśli coś jest niezrozumiałe, proszę o sygnał.

3. Nie wiemy jakie są priorytety Jaka w zasadzie jest nasza strategia? Mamy sprzeczne cele Ciągle zmieniamy kurs Nie wiemy jak nam idzie Bardzo popularne problemy w organizacjach. Zanim sięgniemy po rozwiązanie jakim mogą byd OKRy, warto ustalid, co naprawiamy.

4. Courbet Gustave, Kamieniarze, 1849 Trzech kamieniarzy zapytano co robią. Pierwszy odpowiedział - "zarabiam na życie". Drugi "to najlepsza robota kamieniarska na świecie". Trzeci, spojrzawszy na pytającego "Buduję katedrę". (Peter Drucker, „Praktyka zarządzania”) Ludzie lepiej pracują, gdy są częścią czegoś dużego. Łatwiej zaangażować się, kiedy w obrabianym kamieniu ujrzymy przyszłą katedrę. Kamieniarz, który jest w pełni zaangażowany w ciosanie kamienia i robi to na mistrzowskim poziomie, jest najszczęśliwszym z całej trójki. http://charaktery.eu/psychowiesci/4207

5. OKR – Cele i Kluczowe Rezultaty Metoda zarządzania celami Wymyślona w Intelu Stosowana przez Google Lepiej opisana niż alternatywne V2Mom Ponad 7 startupów robi Saas dla OKR Prowadzą content marketing, co daje dużo dobrych treści edukacyjnych

6. Cel - Co chcemy osiągnąd Jakościowy i inspirujący KR-y - Kluczowe wyniki „As measured by…” Mówią, czy cel został osiągnięty

7. Z powodzeniem wdrożymy produkt X – 500.000 użytkowników dziennie wersji darmowej – 8% konwersja na płatnych użytkowników – Net Promoter Score wysokości 75% – Mniej niż 5 krytycznych błędów Przykład celu zapisanego w OKR Jeden z problemów ze zrozumieniem podejścia wynika z faktu, że większośd prezentacji skupia się na tym zapisie. Tymczasem OKRy to też….

8. Proces: Wybór tego, co ważne Ekscytujący cel i precyzyjne wyniki (zapis) Komunikacja priorytetów Skupienie + Podejście Podejście ma wpływ na kulturę z powodu dwóch założeo metody OKR: 1. Cele stawiane są na poziomie zespołów (60 proc. bottom-up). 2. Cele mają byd bardzo ambitne.

9. Menedżer odpowiada za wkład kierowanej jednostki Powinien kreowad i ustalad jej cele Musi rozumied cele biznesu Peter Drucker „Praktyka zarządzania” 1954 r W OKR 60 proc. celów powstaje w jednostkach, których cele dotyczą. Metoda skupia się przede wszystkim na komunikowaniu celów biznesu.

10. Królowa: Bogactwo Hiszpanii Kolumb: Nowa droga na Wschód Przykład kaskady celów przytaczany przez A.Grove’a, w jednej z najlepszych książek o zarządzaniu.

11. źródło: prezentacja OBJECTIVES & KEY RESULTS, John Doerr 11/05/2014

12. „Zarząd” określa priorytety Działy określają jak wesprzed cele firmy Swoje OKR-y omawiają z szefami …oceniają miniony kwartał OKRy się publikuje Proces zaczyna się od spotkania Zarządu / Rady Dyrektorów. Potem ogłasza się cele. Działy ustalają swoje. Całośd powinna zająd nie dłużej niż 3 tygodnie

13. Zalecenia na czas realizacji Nie zmieniad przez kwartał Wydrukowad, powiesid Używad na spotkaniach i w raportach Robid checkpointy Oddychad Do OKRów w trakcie realizacji powinno się wracad regularnie na spotkaniach i w rozmowach. To utrwala priorytety i pomaga zachowad skupienie.

14. źródło: OBJECTIVES & KEY RESULTS deck, John Doerr 11/05/2014

15. Mierzymy, by zobaczyd jak nam idzie Rozliczanie mniej ważne niż stawianie Cele powinny byd bardzo ambitne Podejście ma zmusid do ryzyk

16. Stretch goals vs „realizacja i premia” Nie wiązad z bonusami. Nie karad - KPI - do procesów - OKRy - strategia, nowe szczyty Ambicja celów to jedno z ważniejszych założeo OKRów. Dobry wynik realizacji 0,6-0,7 (60-70 proc.) Są z tym problemy zwłaszcza w organizacjach używających KPI. Można to pogodzid, ale trzeba znaleźd własne rozwiązanie.

17. Wdrożenie: kroki Przyznajemy, że mamy problem Uczymy się (czytamy, słuchamy, dwiczymy) Wspólna decyzja organizacji Pilotaż + Szkolenia Q1 Stale: Wnioski + ewaluacja + szkolenia Kluczowy element to zgoda całego kierownictwa. Bez niej nie ma szans na wdrożenie OKR.

18. Wyzwania i zalecenia Niezbędna adaptacja do warunków organizacji 60% celów bottom-up Rzeczy, które trwają dłużej niż kwartał Cele „publiczne” Narzędzia: excel + odpowiedzialny executive Q1 nie będzie idealny… Q2.. również

19. Typowe błędy Za dużo Formalnie źle – KRy nie opisują celu Planowanie zamiast mierzenia efektu Cele zespołów współpracujących Brak post-mortem

20. Proces w Zalando Measuring team’s level of happiness… No central process for OKRs Central support to facilitate drafting sessions Zalando wide OKR alignment week OKR committee to ensure enough bottom-up OKRs All-Hands meetings where grades are shared Więcej: http://blog.perdoo.com/how-zalando-sets-goals/

21. Nasze modyfikacje i wnioski Skupienie: max 5 x 4 dla całego biznesu Do każdego KR exec jako DRI Tydzieo ustalania i uwspólniania Co miesiąc obowiązkowy check Zespół ekspertów do poprawiania Warto wracad do fundamentów Szkolid i poprawiad w kółko

22. Co nam to dało? Nasz „system operacyjny”, pomaga się zgrad Komunikacja – znamy cele Regularna rozmowa o ważnych rzeczach Dyscyplina: rytm i skupienie Określanie odpowiedzialności Pomoc w planowaniu i koordynacji Historia działao i miernik postępu Ludzie to chwalą!

23. Dziękuję Tomasz Bienias tebe.blox.pl twitter:@tutebe