Successfully reported this slideshow.
‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬

‫ניהול שינויים בארגון‬
‫ותפקיד המנכ"ל‬
‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברת...
‫מהו שינוי ארגוני?‬

‫תמורה בדרך ההתנהגות של ארגון,‬
‫הנגרמת כתוצאה מתפיסה חדשה של המצב‬
‫בסביבתו הפנימית/חיצונית‬
‫כוחות המביאים לשינוי‬
‫טכנולוגיה‬
‫גורמים‬
‫כלכליים‬

‫גורמים‬
‫דמוגראפיים‬

‫משבר‬
‫בארגון‬

‫התפתחות‬
‫טבעית‬
‫של הארגו...
‫דוגמאות לשינויים בארגון‬
‫שינוי מנהל‬
‫יחידה‬

‫שינוי בשכר‬

‫שינוי מבנה‬
‫ארגוני‬

‫שינוי בהיקף‬
‫העבודה/‬
‫מכרז‬

‫שינו...
‫השלכות של ניהול שינוי לקוי‬
‫אובדן אמון‬
‫בארגון‬

‫רכילות ועיוותי‬
‫מידע‬

‫עזיבה נפשית או‬
‫פיזית‬

‫( מתנדבים‬
‫אפילו ...
‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬
‫האם השינוי הוא כפוי או בחירה?‬

‫במצב של בחירה – הבוחר מרגיש בדרך כלל מאד נוח עם השינוי וב...
‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬
‫האם השינוי נעשה מסיבות ענייניות / רלוונטיות או אחרות?‬
‫סיבות ענייניות – טובת הארגון או אי...
‫שאלות בדרך לשינוי‬
‫1.‬

‫מהו היתרון של המצב החדש לאחר השינוי?‬

‫2.‬

‫מהן העלויות הנדרשות ליישום מיטבי של השינוי? (מחוי...
‫תהליך שינוי- קורט לוין‬
‫בתהליך של שינוי, הארגון עובר מהמצב הקיים למצב הרצוי בשלושה שלבים:‬

‫1.‬

‫הפשרה – ממצב קפוא מפש...
‫ניתוח שדה כוחות‬
‫תהליך ההפשרה כרוך בשינוי המצב הקיים בארגון בשתי דרכים:‬
‫•‬

‫חיזוק הכוחות המקדמים המרחיקים את הארגון מ...
‫הבנות יסוד בשינויים ארגוניים‬
‫תמיד יהיה פער מובנה בין מוביל השינוי לבין מושא השינוי:‬
‫מי שרצה בשינוי ומוביל אותו בד"כ מ...
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫אין מספיק משאבים וחייבים לפטר‬
‫את המנהל המקצועי – בתהליך‬
‫דיסקרטי ומחושב הוא פוטר וקיבל‬
‫את כ...
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫העובדת מסורה שאוהבת מאד את‬
‫הארגון אבל כבר עייפה הגיעה לגיל‬
‫פנסיה, מורגש שמחכים שהיא תצא‬
‫כב...
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫הוחלט בכל פעם שיוצאת עובדת‬
‫לחופשת לידה – יש עדכון לכל‬
‫הארגון מי יצאה, מה תפקידה, מי‬
‫מחליף ...
‫התנגדות לשינוי‬
‫שינוי‬

‫סיבות להתנגדות לשינוי:‬

‫•‬

‫עמימות‬

‫•‬

‫פחד מן הלא נודע‬

‫•‬

‫חשש מהפסד- השינוי עלול לה...
‫ביטויי ההתנגדות‬

‫התנגדות סבילה‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬

‫חוסר שיתוף פעולה ואדישות מופגנת‬
‫התכחשות לכללים ולנהלים ...
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫"הצלחנו במכרז החדש, כנראה זה אומר שתכנס‬
‫תכנית חדשה לארגון". המנכ"ל לקח לעצמו את‬
‫הובלת השינוי...
‫אבחון מצב ארגוני לניהול שינוי‬
‫רמת השינוי:‬
‫‪ ‬שינוי דורש עבודה אישית של כל עובד/מתנדב עם השינוי, של הקבוצה ושל ה"עם"....
‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬
‫ארגון ארצי קיבל לשורותיו מנהל‬
‫חדש. נאמר במפגש רכזים ארצי‬
‫שהוחלט להכניס מנהל תפעול חדש‬
‫לארג...
‫תהליכי חשיבה בניהול שינוי‬
‫‪ ‬מטרות השינוי? הערך שלו? תמונת ההקפאה החדשה?‬

‫‪ ‬על מי משפיע השינוי ביישירין ובעקיפין? ...
‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי‬
‫עיניים פקוחות - זיהוי השינויים ומשמעותם עבור האנשים בארגון‬
‫החלטה מי מנהל את השינוי – מנכ"ל,...
‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי?‬
‫תכנון מהלכים על פי תזמון מדויק- מה לפני מה, שלבים של דיסקרטיות‬
‫ושלבים של חשיפה. (לקחת בחשב...
‫מנגנוני התמודדות‬
‫נראות של הצורך‬
‫בשינוי‬

‫הצגת הסיכוי והסיכון‬
‫/ הרווח וההפסד‬
‫הארגוני והאישי‬
‫ביישום מוצלח של‬
‫ה...
‫מודל תכנוני בניהול שינוי‬
‫1‬
‫2‬

‫3‬
‫4‬
‫5‬
‫6‬

‫הגדרת השינוי‬

‫מעגלי השפעות של‬
‫השינוי‬

‫7‬

‫העברת מסרים‬

‫8‬

...
‫דגשים אחרונים..‬
‫‪‬אמונה של המובילים בשינוי ובערך שלו.‬

‫‪ ‬תכנון תהליך השינוי – נקודת פתיחה – נקודת סיום מוערכת (זמן...
‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬

‫הובלה וניהול מוצלחים של שינויים בארגון!‬

‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול ...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Doc 280114 64989

952 views

Published on

Published in: Education
  • Be the first to comment

Doc 280114 64989

  1. 1. ‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬ ‫ניהול שינויים בארגון‬ ‫ותפקיד המנכ"ל‬ ‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברתי‬
  2. 2. ‫מהו שינוי ארגוני?‬ ‫תמורה בדרך ההתנהגות של ארגון,‬ ‫הנגרמת כתוצאה מתפיסה חדשה של המצב‬ ‫בסביבתו הפנימית/חיצונית‬
  3. 3. ‫כוחות המביאים לשינוי‬ ‫טכנולוגיה‬ ‫גורמים‬ ‫כלכליים‬ ‫גורמים‬ ‫דמוגראפיים‬ ‫משבר‬ ‫בארגון‬ ‫התפתחות‬ ‫טבעית‬ ‫של הארגון‬ ‫שינוי‬ ‫זיהוי‬ ‫הזדמנות‬ ‫מכרז חדש/‬ ‫בחירות‬ ‫שינויים‬ ‫חברתיים‬ ‫שינויים‬ ‫בסביבה‬ ‫החיצונית‬
  4. 4. ‫דוגמאות לשינויים בארגון‬ ‫שינוי מנהל‬ ‫יחידה‬ ‫שינוי בשכר‬ ‫שינוי מבנה‬ ‫ארגוני‬ ‫שינוי בהיקף‬ ‫העבודה/‬ ‫מכרז‬ ‫שינוי בשיטת‬ ‫העבודה‬ ‫שינוי משרד/‬ ‫בית‬ ‫שינוי מקומות‬ ‫ישיבה‬ ‫שינוי מטרות‬ ‫שינוי במנכ"ל‬ ‫שינוי בחלוקת‬ ‫התפקידים‬ ‫שינוי בקהל‬ ‫היעד‬ ‫שינוי‬ ‫בערכים/‬ ‫הנחות עבודה‬ ‫שינוי במותג‬ ‫כניסה /‬ ‫יציאה של‬ ‫עובד/ מנהל‬ ‫שינוי‬ ‫בשותפים‬ ‫לעבודה‬ ‫שינוי בעשייה‬ ‫כתוצאה ממציאות‬ ‫מלחמה,מחאה..‬
  5. 5. ‫השלכות של ניהול שינוי לקוי‬ ‫אובדן אמון‬ ‫בארגון‬ ‫רכילות ועיוותי‬ ‫מידע‬ ‫עזיבה נפשית או‬ ‫פיזית‬ ‫( מתנדבים‬ ‫אפילו מהר יותר)‬ ‫תסכול עובדים/‬ ‫מתנדבים‬ ‫פגיעה בעבודה‬ ‫פחות עובדים‬ ‫יותר מדברים‬ ‫בזבזן אנרגיות‬ ‫ניהוליות‬ ‫תוצרי לוואי של‬ ‫חוסר שקט‬ ‫התנהגויות לא‬ ‫קאופרטיביות‬ ‫פוליטיזציה‬ ‫ארגונית‬ ‫אוירה לא טובה,‬ ‫שם רע לארגון‬ ‫השינוי עצמו עלול‬ ‫להשתבש‬
  6. 6. ‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫האם השינוי הוא כפוי או בחירה?‬ ‫במצב של בחירה – הבוחר מרגיש בדרך כלל מאד נוח עם השינוי ובעדו‬ ‫במצב של חוסר ברירה - יש חוויה של אי נוחות ומתפתחת לעיתים תחושת אנטגוניזם, (מלבד מצבים‬ ‫שהשינוי כפוי ממצבים חיצוניים לארגון כמו מלחמה אז בד"כ מתפתחת סולידריות).‬ ‫האם השינוי מובן או עמום?‬ ‫כשהשינוי מובן – עוברים למקום אחר כי המקום קטן מדיי. צריך לשנות שיטת עבודה כי השיטה הקיימת‬ ‫לא עובדת יותר. חייבים להכניס טכנולוגיה כי הניירת כבר בלתי נסבלת – יש התגייסות יותר גבוהה‬ ‫להטמעת השינוי גם כשאין הסכמה מלאה.‬ ‫כשהשינוי עמום – לא ברור מה המטרה שלו ולמה הוא מתרחש – "עושים את זה ככה רק בגלל שהם‬ ‫רוצים לרצות את המנכ"ל החדש", " עושים את זה ככה שזה יראה טוב לקרנות לא בגלל שזה באמת‬ ‫חשוב", "מנסים לפטר אותו אז ממציאים סיפור".. – במצבים כאלו יש רכילות , עיוותי מידע והתנגדות‬ ‫גבוהה לשינוי.‬
  7. 7. ‫הנחות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫האם השינוי נעשה מסיבות ענייניות / רלוונטיות או אחרות?‬ ‫סיבות ענייניות – טובת הארגון או אילוצי הארגון והסביבה חייבו את השינוי- הארגון גדל, המציאות‬ ‫השתנתה, הארגון חייב זאת כדי לשרוד וכיו"ב. השינוי מתקבל יותר טוב כשהסיבה ארגונית‬ ‫סיבות לא ענייניות – סיבות פרסונאליות, פוליטיות, חנופה לתורמים, קשרים אישיים, נוח למנהלים.‬ ‫השינוי מתקבל פחות טוב כשהסיבה אינה עניינית.‬ ‫האם ניתן לצפות מהי תמונת העתיד לאחר השינוי או לאו?‬ ‫במצב של תמונת עתיד ברורה – כשהמנהלים יכולים להגיד ולדמיין את מה שהולך להיות , אז יותר קל‬ ‫לצפות את נקודת הסיום והשינוי מתקבל בדרך כלל יותר טוב.‬ ‫במצב של חוסר בהירות לתמונת העתיד – כשהמנהלים לא יכולים להגיד או לדמיין מה הולך להיות אחרי‬ ‫השינוי או בעקבותיו אזי תחושת חוסר הביטחון והחרדה לגבי השינוי מתעצמים.‬
  8. 8. ‫שאלות בדרך לשינוי‬ ‫1.‬ ‫מהו היתרון של המצב החדש לאחר השינוי?‬ ‫2.‬ ‫מהן העלויות הנדרשות ליישום מיטבי של השינוי? (מחויבות וזמן מנהלים,‬ ‫עלויות תכנון, עלויות תקופת המעבר, יחסים בינאישיים)‬ ‫3.‬ ‫מהי מידת יכולת החזרה למצב הקודם?‬ ‫4.‬ ‫עד כמה השינוי מתאים להתנהלות הארגונית שלנו?‬ ‫5.‬ ‫האם יש לאנשים בארגון מוטיבציה ואנרגיה לשינוי?‬
  9. 9. ‫תהליך שינוי- קורט לוין‬ ‫בתהליך של שינוי, הארגון עובר מהמצב הקיים למצב הרצוי בשלושה שלבים:‬ ‫1.‬ ‫הפשרה – ממצב קפוא מפשירים למצב שאפשר לשחרר חלקים וחיבורים.‬ ‫2.‬ ‫שינוי – סידור מחדש של המצב‬ ‫3.‬ ‫הקפאה מחדש – יצירת החיבורים והעוגנים שמבטיחים את שימורו של המצב‬ ‫החדש‬
  10. 10. ‫ניתוח שדה כוחות‬ ‫תהליך ההפשרה כרוך בשינוי המצב הקיים בארגון בשתי דרכים:‬ ‫•‬ ‫חיזוק הכוחות המקדמים המרחיקים את הארגון מהסטאטוס קוו.‬ ‫•‬ ‫החלשת הכוחות הבולמים המנסים לשמר את המצב הקיים.‬ ‫על מנת שתהליך השינוי יהיה יעיל, יש חשיבות רבה לאיתור הכוחות הללו,‬ ‫אשר נובעים מאינטרסים, ניסיון קודם, תפיסות עולם, אישיות, וכיו"ב.‬ ‫כוחות מקדמים‬ ‫כוחות בולמים‬ ‫המצב הרצוי‬ ‫המצב הקיים‬
  11. 11. ‫הבנות יסוד בשינויים ארגוניים‬ ‫תמיד יהיה פער מובנה בין מוביל השינוי לבין מושא השינוי:‬ ‫מי שרצה בשינוי ומוביל אותו בד"כ מאמין בו ונוטה להמעיט ערך בקושי הטמעתו.‬ ‫מי שחל עליו השינוי בדרך כלל יותר קשה לו עם השינוי וחווה את הקושי בעוצמתו.‬ ‫שינוי מערער על מצב קיים:‬ ‫‪‬‬ ‫שינוי יכול להיות איום או הזדמנות.‬ ‫‪‬‬ ‫ערעור על מצב קיים גורם לחלק מהאנשים לשמוח ולחלק אחר לאבד ביטחון‬ ‫‪‬‬ ‫באופן גורף בלבד אנשים צעירים נוטים להסתגל יותר טוב לשינויים בדרך כלל‬ ‫מאשר אנשים מבוגרים.‬ ‫האופן בו הארגון מנהל את השינוי בעיניי העובדים עונה על שתי שאלות:‬ ‫כיצד הארגון מתייחס לאנשיו?,‬ ‫מה חשוב להנהלת הארגון?‬
  12. 12. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫אין מספיק משאבים וחייבים לפטר‬ ‫את המנהל המקצועי – בתהליך‬ ‫דיסקרטי ומחושב הוא פוטר וקיבל‬ ‫את כל התנאים המגיעים לו.‬ ‫מה עוד צריך לכלול השינוי?‬ ‫שאלות של "העם" – הארגון:‬ ‫עובדים ומתנדבים:‬ ‫מדוע הוא פוטר? למה דווקא הוא?‬ ‫האם יהיה לו מחליף? האם‬ ‫המשמעות שמקצועיות לא חשובה‬ ‫בארגון? האם אני הבא בתור? לפי‬ ‫מה מתקבלות פה החלטות? מה‬ ‫אני יעשה מחר בבקר כשאני צריך‬ ‫‪ X‬שקיבלתי ממנו, למי הולכים?‬
  13. 13. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫העובדת מסורה שאוהבת מאד את‬ ‫הארגון אבל כבר עייפה הגיעה לגיל‬ ‫פנסיה, מורגש שמחכים שהיא תצא‬ ‫כבר... עם יציאתה לפנסיה, לא‬ ‫נערך שום תהליך פרידה למרות‬ ‫שעבדה בארגון מעל 51 שנה‬ ‫במסירות גבוהה.‬ ‫שאלות של "העם" – הארגון:‬ ‫עובדים ומתנדבים:‬ ‫האם גם לי יעשו ככה? מה היא‬ ‫הייתה כל כך נוראה? אי אפשר היה‬ ‫לכבד אותה בטקס של ראש השנה?‬ ‫כנראה אני בעל ערך כל עוד אני‬ ‫עובד פה, מעבר לכך אין לי חשיבות‬ ‫אמיתית כאדם..‬
  14. 14. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫הוחלט בכל פעם שיוצאת עובדת‬ ‫לחופשת לידה – יש עדכון לכל‬ ‫הארגון מי יצאה, מה תפקידה, מי‬ ‫מחליף אותה, איך מתנהל התהליך‬ ‫המרכזי שבאחריותה בעקבות‬ ‫עזיבתה בחל"ד ואיחולים כמו כן‬ ‫פניות בבעיות יכולות להגיע למנהל‬ ‫המטה ופתרון כולל יופץ על פי צורך.‬ ‫שגרת ניהול שינוי בשינויים ידועים‬ ‫מראש מאפשרת לארגון להתמודד‬ ‫טוב יותר עם השינוי ולהזין‬ ‫התנהגויות תומכות בעבודת הארגון‬ ‫וקידום תהליכים. חוסר ניהול שינוי‬ ‫ידוע מראש מחליש את חווית‬ ‫העובד שהארגון ב"החזקה"‬
  15. 15. ‫התנגדות לשינוי‬ ‫שינוי‬ ‫סיבות להתנגדות לשינוי:‬ ‫•‬ ‫עמימות‬ ‫•‬ ‫פחד מן הלא נודע‬ ‫•‬ ‫חשש מהפסד- השינוי עלול להיתפס‬ ‫כמזיק/פוגע‬ ‫•‬ ‫אינרציה קבוצתית – לחץ נגד שינוי‬ ‫•‬ ‫פגיעה בביטחון‬ ‫•‬ ‫איום על יחסי כוח‬ ‫•‬ ‫איום על חלוקת משאבים‬ ‫•‬ ‫ערעור עמדות/ערכים קיימים‬ ‫חרדה‬ ‫מציאות‬ ‫משתנה‬ ‫עוצמת החרדה‬ ‫ניהול‬ ‫החרדה‬ ‫פתרונות‬ ‫ו"הקפאה"‬
  16. 16. ‫ביטויי ההתנגדות‬ ‫התנגדות סבילה‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫חוסר שיתוף פעולה ואדישות מופגנת‬ ‫התכחשות לכללים ולנהלים חדשים‬ ‫הימנעות מנקיטת יוזמות‬ ‫הסתרת מידע‬ ‫סירוב ללמוד מיומנויות חדשות‬ ‫התנתקות רגשית‬ ‫שיח במסדרונות שלא מגיע לפורמאלי‬ ‫התנגדות פעילה‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫עצומות‬ ‫מחאות‬ ‫הקמת ועד עובדים‬ ‫אספות ומצעדים‬ ‫עזיבת הארגון‬ ‫פגיעה בארגון‬
  17. 17. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫"הצלחנו במכרז החדש, כנראה זה אומר שתכנס‬ ‫תכנית חדשה לארגון". המנכ"ל לקח לעצמו את‬ ‫הובלת השינוי. נשלח מייל שהודיע על השגת‬ ‫המכרז וחשיבותו לארגון כולל משמעויות‬ ‫ראשוניות ולו"ז לתהליך החשיבה הניהולי בנושא.‬ ‫נקבע דיון בצוות המוביל על משמעות כניסתה של‬ ‫התכנית. הוחלט מי עוד צריך להיות שותף לדיון‬ ‫לתכנון מהלכי המשך לחסכון בכוח אדם עם‬ ‫שילוב התכנית ובטקס חנוכה הוצג עיקר התהליך‬ ‫של כניסת התכנית לפעילות הארגון.‬ ‫תקשורת פנים ארגונית ושיתוף‬ ‫מושכל בתהליך קבלת החלטות‬ ‫מאפשר לגייס יותר אנשים לטובת‬ ‫השינוי מאשר נגדו ומקדם שיח‬ ‫חיובי כלפי פעילות הנהלת הארגון‬
  18. 18. ‫אבחון מצב ארגוני לניהול שינוי‬ ‫רמת השינוי:‬ ‫‪ ‬שינוי דורש עבודה אישית של כל עובד/מתנדב עם השינוי, של הקבוצה ושל ה"עם".‬ ‫‪ ‬הובלת שינוי התנהגותי דורש קריאת מפה טובה של "איפה תודעתית פוגש השינוי את האנשים?"‬ ‫שינוי‬ ‫מודעות‬ ‫תפיסה‬ ‫יישום‬
  19. 19. ‫דוגמא – איך אפשר אחרת?‬ ‫ארגון ארצי קיבל לשורותיו מנהל‬ ‫חדש. נאמר במפגש רכזים ארצי‬ ‫שהוחלט להכניס מנהל תפעול חדש‬ ‫לארגון, אדם שהיה בכיר במשק‬ ‫ישתלב בארגון בקרוב.‬ ‫במה הארגון עוסק?‬ ‫מה זה תפעול? מי זה? איך זה‬ ‫ישפיע על מנהלים אחרים לצידו?‬ ‫עד כמה זה לטובתנו או לרעתנו?‬ ‫למה לא מספרים מה הגדרת‬ ‫תפקיד ומדוע מביאים אותו? מתי?‬ ‫איך זה ישפיע עליי אם בכלל?‬
  20. 20. ‫תהליכי חשיבה בניהול שינוי‬ ‫‪ ‬מטרות השינוי? הערך שלו? תמונת ההקפאה החדשה?‬ ‫‪ ‬על מי משפיע השינוי ביישירין ובעקיפין? מה תהיה רוח ה"עם"?‬ ‫‪ ‬מה עלול לעורר התנגדות? בקרב מי ולמה?‬ ‫‪ ‬כיצד אפשר להפחית עמימות?‬ ‫‪ ‬אילו תהליכי תקשורת כדאי לקדם?‬ ‫‪ ‬מה אני מרגיש ואיך אני לא נותן לרגש להוביל את המהלך?‬
  21. 21. ‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי‬ ‫עיניים פקוחות - זיהוי השינויים ומשמעותם עבור האנשים בארגון‬ ‫החלטה מי מנהל את השינוי – מנכ"ל, מנהל תכנית, מנהל משא"א‬ ‫הובלה: וידוא שמנהל השינוי אכן דורש ממך/מאתגר אותך במה שצריך על‬ ‫מנת להבטיח שהשינוי ינוהל היטב‬ ‫מסמך שינוי במידה ומדובר בשינוי משמעותי – הגדרה: מה משתנה? למה?‬ ‫מה התהליך של השינוי? מה מוחלט ומה עוד צריך להחליט?‬ ‫מה בשיתוף ? מי צריך להיות שותף לקבלת החלטות? באיזה שלב ?‬ ‫לדבר את הלא מדובר- גם כשיש אי ודאות וטרם התקבלו החלטות ניהוליות‬ ‫להיות במקום של העברת מסרים ודיאלוג עם החששות והציפיות והחלופות‬ ‫שיכולות להיות (כולל חיבור הועד המנהל למתרחש בארגון ..)‬
  22. 22. ‫תפקיד המנכ"ל בניהול שינוי?‬ ‫תכנון מהלכים על פי תזמון מדויק- מה לפני מה, שלבים של דיסקרטיות‬ ‫ושלבים של חשיפה. (לקחת בחשבון נטייה לזליגה, צמצום סיכונים)‬ ‫תקופת אי ודאות – צמצום תקופות של אי ודאות, שיבוצים מהירים יחסית, לא‬ ‫להתמהמה הרבה זמן , להחליט על החלפות או שינויים כולל מועד.‬ ‫ניהול בגובה העיניים- מה שאפשר לבסס פגישות אישיות/ צוותיות במקומות‬ ‫מורכבים/ של התנגדות צפויה- לנהל את המהלך – "להקדים תרופה למכה"‬ ‫פרואקטיביות – ליזום מהלכים עם הארגון- לא להסתמך רק על דרג ניהול‬ ‫בכיר, לבנות מנגנונים שפוגשים את השטח מעבירים מסרים.‬ ‫ללמוד – לבוא ממקום של דיאלוג, להכיר בעובדה שאין בידכם את כל המידע‬ ‫מה הכי נכון לארגון, לנסות להבין את המסרים הגלויים והסמויים המועברים‬ ‫לכם ( אבל להזהר - לא לעודד רכילות)‬
  23. 23. ‫מנגנוני התמודדות‬ ‫נראות של הצורך‬ ‫בשינוי‬ ‫הצגת הסיכוי והסיכון‬ ‫/ הרווח וההפסד‬ ‫הארגוני והאישי‬ ‫ביישום מוצלח של‬ ‫השינוי‬ ‫זיהוי קבוצות‬ ‫היעד לשיווק‬ ‫השינוי‬ ‫פרקטיקות בניהול שינויים‬ ‫פשטות‬ ‫ובהירות‬ ‫המצב‬ ‫העתידי‬ ‫מוכנות לדיאלוג‬ ‫ומעורבות בתכנון‬ ‫השינוי‬ ‫מידע שוטף‬ ‫על תהליך‬ ‫השינוי‬
  24. 24. ‫מודל תכנוני בניהול שינוי‬ ‫1‬ ‫2‬ ‫3‬ ‫4‬ ‫5‬ ‫6‬ ‫הגדרת השינוי‬ ‫מעגלי השפעות של‬ ‫השינוי‬ ‫7‬ ‫העברת מסרים‬ ‫8‬ ‫דיסקרטיות והפצה‬ ‫9‬ ‫דיאלוג עם השטח‬ ‫ידע‬ ‫01‬ ‫אבני דרך, טקסים,‬ ‫שגרות‬ ‫11‬ ‫סיום הטמעה וחזרה‬ ‫לשגרה‬ ‫שותפים לקבלת החלטות‬ ‫התהליך, חרדה‬ ‫,התנגדות‬ ‫תזמון‬
  25. 25. ‫דגשים אחרונים..‬ ‫‪‬אמונה של המובילים בשינוי ובערך שלו.‬ ‫‪ ‬תכנון תהליך השינוי – נקודת פתיחה – נקודת סיום מוערכת (זמן ריאלי).‬ ‫‪ ‬הבנת מטרת השינוי – מדוע יש שינוי? מה מטרתו? מחירים ורווחים.‬ ‫‪ ‬הכרות טובה עם השטח – יצירת פתרונות מותאמים מתוך כבוד לשטח.‬ ‫‪ ‬תכנון התמודדות עם התנגדויות- לגיטימציה והכרה (שילוב רגש).‬ ‫‪ ‬הגדרת גבולות ברורים של שיתוף ושותפות בהובלת השינויים ובהכרעות.‬ ‫‪ ‬תקשורת ושיח פורמאלי – לא להשאיר למסדרונות את העבודה ..לא‬ ‫מונולוגים אלא דיאלוגים/ רב שיח על הנושא- מענה לשאלות.‬
  26. 26. ‫תכנית בוגרים למנכ"לים חברתיים - ינואר 4102‬ ‫הובלה וניהול מוצלחים של שינויים בארגון!‬ ‫לילך דורה, יועצת ארגונית לניהול חברתי‬ ‫‪lilach@sheatufim.org.il‬‬

×