Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Công thương VIệt Nam tại Chi nhánh Bến Tre

1. 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI
NHÁNH BẾN TRE
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh - 2012

2. 2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI
NHÁNH BẾN TRE
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI
Thành phố Hồ Chí Minh – 2012

3. 3
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy – Cô Trường Đại học
Kinh tế TP. Hồ Chí Minh – Khoa Sau Đại Học đã trang bị cho tôi kiến thức quý báo,
giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc
sống.
Xin chân thành cảm ơn Thầy hướng dẫn thực hiện luận văn
Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội đã hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam – Chi nhánh Bến Tre cùng các phòng ban, đặc biệt là phòng kế hoạch đã hỗ trợ
và tạo điều kiện cho tôi tiếp cận hoạt động kinh doanh và số liệu của chi nhánh để Tôi
thực hiện luận văn nghiên cứu của mình.
Xin nhận nơi tôi lòng thành kính và biến ơn sâu sắc nhất.
ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN

4. 4
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế này là công trình tự nghiên cứu của
tôi theo sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hội.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực.
Một lần nữa, tôi xin cam đoan Luận văn này được nghiên cứu độc lập, khách
quan, đúng tin thần khoa học và quy định của Nhà trường, Bộ Giáo dục và Đào tạo.
Tác giả
ĐOÀN THỊ LÊ NHÂN

5. 5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI
1 VIETINBANK Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
2 TMCP Thương mại cổ phần
3 CN Chi nhánh
4 EFE External Factor Evaluation – Các yếu tố môi
trường bên ngoài.
5 GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm
quốc nội.
6 IFE Internal Factor Evaluation - Các yếu tố môi
trường nội bộ.
7 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma trận hoạch định chiến lược.
8 SWOT Strengths – Weakness – Opportunities –
Threats.
Điểm mạnh - Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ
9 GD Giao dịch

6. 6
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
STT CÁC BIỂU BẢNG Trang
1 Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của
Vietinbank CN Bến Tre .
26
2 Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 31
3 Bảng 2.3 Ma trận QSPM (nhóm S/O) 35
4 Bảng 2.4. Ma trận QSPM ( nhóm W/O) 37
5 Bảng 2.5 Ma trận QSPM ( nhóm W/T) 38
6 Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc của chuyên viên quan
hệ khách hàng
49
7 Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn công việc của chuyên viên
quan hệ khách hàng
51
8 Bảng 3.3 Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số
kết quả thực hiện chủ yếu
67
9 Bảng 3.4 Tỉ lệ chiếc khấu cho khách hàng mới 75
10 Bảng 3.4 Tỉ lệ giảm giá cho khách hàng giao dịch
nhiều
75

7. 7
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT CÁC HÌNH Trang
1 Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6
2 Hình 1.2 Ma trận SWOT 15

8. 8
MỤC LỤC
Mở đầu………………………………………………………………………………….....1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH …..……………...4
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược………………………………………....4
1.1.1 Khái niệm chiến lược……………………………………………………………...4
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược …………………………………………………….5
1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược…………………………………………...6
1.2.1 Các cấp chiến lược ………………………………………………………………..7
1.2.2 Các loại chiến lược ………………………………………………………………..7
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược……………………………………………………….9
1.3.1 Xác định tầm nhìn , sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức………………..9
1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường………………………………………………….10
1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài………………………………………….10
1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong………………………………………….12
1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược………………………………………………...13
1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh…………………………………………………….13
1.3.3.2 Ma trận SWOT ………………………………………………………………....14
1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM………………………………………...17
1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược ……………………………………………………………17
Kết luận chương 1………………………………………………………………..17
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BẾN TRE
…………………………………………………….……………………………….18
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre………………….18
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển………………………………………..18
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh………………………………………………………........19

9. 9
2.2 Chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre ………………….....20
2.2.1 Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam……….....20
2.2.1.1 Tầm nhìn ………………….……………………………………………………..20
2.2.1.2 Sứ mệnh ………………….……………………………………………………...20
2.2.1.3 Slogan ………………….……………………………………………………......20
2.2.1.4Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam……… ...20
2.2.2 Các yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công
Thương Bến Tre…………………………………………………………………..22
2.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài……………………………………………………………22
2.2.2.2 Các nhân tố bên trong……………………………………………………………27
2.2.2.2 Các nhân tố bên trong……………………………………………………………27
2.2.2.3 Ma trận SWOT ( Strengths – Weakness – Opportunities – Threats )……………33
2.2.1.4 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)………………………35
2.2.1.5 Lựu chọn chiến lược……………………………………………………………..38
2.3 Đánh giá chung…………………………………………………..…………………..39
2.3.1. Ưu điểm…………………………………………………………………………...39
2.3.2 Hạn chế……………………………………………………………………….........39
Kết luận chương 2…………………………………………………………………....41
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE
………………..……………………………………………………………………42
3.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược ………………………..........42
3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Vietinbank CN Bến Tre………..45

10. 10
3.2.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực………………………………...45
3.2.1.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Bến
Tre……………………………………………………………………………………….46
3.2.1.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank chi nhánh
Bến Tre……………………………………………………………………………48
3.2.1.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực……………………73
3.2. Giải pháp về hoàn thiện chính sách Marketing …………………………………….74
3.2.1 Giảm giá do khách hàng mua và sử dụng dịch vụ với số lượng nhiều…………….74
3.2.2 Mở rộng và nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking…….......75
3.2.2.1 Mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ e-Banking……………………….…........75
3.2.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng……….……………………….…........75
3.2.2.3 Đẩy mạnh quan hệ công chúng………………….……………………….….......78
3.2.2.4 Đẩy mạnh Marketing chứng cứ hữu hình và xây dựng thương hiệu Vietinbank chi
nhánh Bến Tre………………….……………………………………………….….........78
3.3 Nhóm giải pháp hỗ trợ………………………………………………………………79
3.3.1 Đẩy mạnh sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ………………………...79
3.3.2 Giải pháp về phát triển công nghệ…………………………………………………83
3.3.2 Giải pháp về hoàn chỉnh mô hình tổ chức hoạt động……………………………...83
3.4 Những kiến nghị……………………………………………………………………..84
3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ……………………………………………………....84
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………………………...84
3.4.3. Đối với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- chi nhánh Bến Tre…………84
Kết luận chương 3……………………………………………………………...85
3.4 KẾT LUẬN CHUNG……………………………………………………………….86

11. 11
Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần là nền tảng cho việc lưu chuyển tiền
tệ của nền kinh tế. Do đó, nó đã đóng góp một phần quan trọng không thể thiếu cho sự
phát triển của một quốc gia, sự phát triển mạnh mẽ của khối kinh tế tư nhân, những cải
cách mạnh mẽ của khối kinh tế nhà nước, những cơ hội rất lớn từ quá trình hội nhập
kinh tế toàn cầu. sự phát triển kinh tế, tạo điều kiện cho phát triển thị trường dịch vụ
Ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Công thương Bến Tre nói
riêng.
Đất nước đã đạt được những thành quả về kinh tế cũng như môi trường chính trị
pháp luật ổn định, đã giúp cho môi trường kinh doanh tiền tệ ngày càng thông thoáng
hơn, đã tạo động lực phát triển và nâng cao năng lực tự chủ của các doanh nghiệp, tạo
điều kiện cho các cho các Ngân hàng thương mại đáp ứng được những thách thức
trong hội nhập kinh tế quốc tế, bằng việc khuyến kích các doanh nghiệp tăng cường
nội lực, phát huy tính cạnh tranh lành mạnh trong họat động kinh doanh, bảo đảm cho
hoạt động thương mại, dịch vụ theo các nguyên tắc của thị trường năng động và hiệu
quả.
Hiện nay riêng ngành Ngân hàng, môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh
gay gắt, các yếu tố thị trường biến chuyển nhanh và tác động trực tiếp đến kinh doanh
Ngân hàng. Các đối thủ cạnh tranh chính của Ngân hàng TMCP Công thương Bến Tre
là các Ngân hàng TMCP đều hoạt động và phục vụ cho những khách hàng là những
doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân tiểu thương, hộ gia đình. Các Ngân hàng thương
mại cổ phần đang họat động rất hiệu quả và tích cực tăng cường nâng cao năng lực
cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau để đạt được lợi nhuận tối đa .
Từ những tất yếu của thị trường diễn ra như một quy luật của sự tồn tại và phát
triển chung. Do đó muốn tồn tại và phát triển thì phải chọn cho mình một lối đi riêng
nhằm nâng cao nội lực bên trong sử dụng ngoại lực bên ngoài nâng cao khả năng cạnh
tranh cũng như những áp lực của thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng để hội
nhập quốc tế.

12. 12
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu:” Giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam tại chi
nhánh Bến Tre”.
2. Mục đích nghiên cứu.
Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị chiến
lược, xây dựng chiến lược và giải pháp để thực hiện chiến lược.
• Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của Vietinbank CN Bến Tre.
• Đưa ra các giải pháp thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh của
Vietinbank tại chi nhánh Bến Tre.
• Đề xuất các kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chủ quản nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho Vietinbank CN Bến Tre trong việc triển khai các chiến lược
kinh doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của Vietinbank tại CN Bến Tre
trên cơ sở đó xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của
Vietinbank tại CN Bến Tre.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp hệ thống: Thu thập hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thông tin của các dữ liệu khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động
đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.
Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, suy luận logic: để tổng hợp những số
liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án, giải
pháp chiến lược.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác động
và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
Phương pháp định lượng: dùng dữ liệu quá khứ để tiên đoán xu hướng tương lai
đối với doanh nghiệp.

13. 13
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương
mại cổ phần Công thương Bến Tre trong những năm qua.
Chương 3: Những giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre.

14. 14
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
1.1.1 Khái niệm chiến lược :
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả .
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn.( Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược , NXB Thống kê).
Theo Michael Porter, chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm
sự khác biệt hóa ( differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất
các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. ( M.E Porter, Nov-Dec
1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).
Theo Johnson G và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhắm giành thắng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson G và Scholes K, Exploring
Corporate Stratergy, 1995, 5th
Ed Prentice Hall Europe).
Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức, lộ
trình thống nhất trong các kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực
của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối thủ
cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra .
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược.
Theo Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, quản trị chiến lược
là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của
công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

15. 15
(Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell (2007) Chiến lược và sách lược
kinh doanh, NXB Lao động xã hội .)
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức;
đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. (
Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam , 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh ,
NXB Thống kê ). Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định
nghĩa được trình bày trên .
Theo quan điểm của Fred David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1
như sau :

16. 16
Hình1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David, 27 [8]
)
Với mô hình trên, Fred David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng giai đoạn
trong quá trình quản trị chiến lược.
1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược.
1.2.1 Các cấp chiến lược.
Chiến lược cấp công ty.
Thiết
lập
mục
tiêu
Nghiên cứu
môi trường
bên ngoài để
xác định cơ
Thiết
lập
mục
tiêu
Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến
Xác
định
lại mục
tiêu
kinh
Phân
phối
các
nguồ
n lực
Đo lường
và đánh
giá lại
việc thực
hiện
Kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh, điểm
Xây
dựng,
lựa chọn
chiến
lược
Đề ra
các
chính
sách
Hoạch
định
Đánh
giá
chiến
lược
Thông tin phản
ồ
Thông tin phản hồi
Thực
hiện
chiến
lược

17. 17
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí
của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến
lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết
định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh
vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào
để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng thời
gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng
nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ
hội mới.
Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc cụ
thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các
chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với
những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2 Các loại chiến lược.
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một doanh nghiệp có được sự kiểm
soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
- Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đến các nhà cung cấp.

18. 18
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát
của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặt sát nhập, liên kết để khống chế
thị trường.
1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu.
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc hoặc dịch vụ hiện tại .
1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược :
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có
để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ không có liên quan với sản phẩm và dịch
vụ để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hoạt động kiểu kết nối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm
vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện
có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác:
- Liên doanh: Là chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều
công ty thành lập nên công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích
khai thác một cơ hội nào đó.

19. 19
- Thu hẹp bớt hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty
hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Thanh lý: Là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động
vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
- Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp
dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản .
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược.
1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức:
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai.
Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn đó rất là quan trọng. Tầm nhìn không
chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến
những hướng đi mới.
Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở
quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn
đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu
kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.

20. 20
1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường.
Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô,
môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ.
1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài –Ma trận các yếu tố môi
trường bên ngoài ( EFE –External Pactor Evaluation Maxtrix )
Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô.
Môi trường vĩ mô bao gồm:
- Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường
vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán,
thu nhập bình quân đầu người…
- Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: Sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống thói
quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số,
truyền thống, phong tục tập quán… nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, quy
mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp
đang kinh doanh.
- Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
- Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đồi hiến
pháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo
đuổi. Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động
kinh doanh của mình.
- Yếu tố tự nhiên: Sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng,
tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa.

21. 21
- Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại
toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,
chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên
quan là những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên
quan tới yếu tố nước ngoài đều phải quan tâm.
Môi trường vi mô:
- Môi trường ngành: Các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh
nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp.
- Nhà cung cấp: Giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm
lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.
- Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng: Tại thị trường mà tổ chức đang hoạt
động nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh
doanh.
- Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: Hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.
- Các đối thủ cạnh tranh: Chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh tranh;
hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài
chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
Ma trận các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường
bên ngoài của doanh nghiệp, nói cách khác là khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài ( The External Pactor
Evaluation Maxtrix –EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới
doanh nghiệp:
- Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
- Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.
Đây là một doanh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể tác
động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà

22. 22
chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán
đoán tốt bằng trực giác.
1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên trong - Ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE –
Internal Pactor Evaluation Maxtrix)
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp, bao
gồm:
- Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: Xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
- Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: Hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh và kiểm soát nội bộ.
- Hệ thống thông tin quản lý (MIS) hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.
- Nguồn lực về công nghệ: Khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
- Nguồn lực con người: Trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
- Nguồn lực tài chính: Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Ma trận các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE – The Internal Pactor Evaluation Maxtrix)
là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức
năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng
lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.
Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích môi
trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên trong xác
lập các điểm mạnh, điễm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề cơ bản cần
quan tâm khi thiết lập chiến lược.
1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

23. 23
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối
thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
- Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành ( quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp ) tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
- Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp.
Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình,
điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
- Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
- Bước 4: Đánh giá kết quả, doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có
năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của
các yếu tố còn mạng tính chủ quan.
1.3.3.2 Ma trận SWOT:
Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên
trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác định
ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc phục
điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô như sau:
Theo The R.David, để xây dựng ma trận SWOT ta trải qua 8 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Cty;
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;
- Bươc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược SO vào ô thích hợp;

24. 24
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO;
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST;
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT;
Hình 1.2 Ma trận SWOT
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16]
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
chứ không quyết định được chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực
hiện.
1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược-QSPM:
SWOT
S1 S2 S3
S
W1 W2 W3
W
Môi
trường
bên
ngoài
01 02 03
O
S + O
O + S
W + O
O + W
T1 T2 T3
T
S + T
T + S
W + T
T + W
Môi trường bên ngoài

25. 25
Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một
cách khách quan.
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin lấy trực
tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
- Bước 2: Phân loại cho mọi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà
doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên đầu các cột
dọc của ma trận QSPM.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn ( AS) đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số
điểm hấp dẫn phân thành: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương án
chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong
mỗi hàng ở bước 4.
- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên
ngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn
càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

26. 26
Bảng 1.1 Ma trận QSPM
Các yếu tố ảnh
hưởng quan trọng
tới các chiến lược
Mức ảnh
hưởng
CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
1.Các yếu tố bên
trong
……………..
2.Các yếu tố bên
ngoài
…………….
Tổng số điểm
hấp dẫn
1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược:
Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc :
- Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.
- Phải có tính khả thi .
- Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến
lược đáp ứng được những yêu cầu.
Kết luận chương 1:
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

27. 27
- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài.
- Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn .Việc
xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM.
- Giải pháp là việc điều chỉnh, bố trí, sắp xếp lại nguồn lực, những cách giải
quyết thực tế để thực hiện được mục tiêu, chiến lược trong dài dạn.
Tóm lại, toàn bộ chương 1 hệ thống và hình thành các bước để xây dựng chiến lược
phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu, đánh giá thực
trạng phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre và đưa ra những giải
pháp kịp thời trong quá trình thực hiện mục tiêu đề ra.

28. 28
CHƯƠNG 2:
ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG CHI NHÁNH BẾN
TRE.
2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre.
2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển.
Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương
Bến Tre:
Ngân hàng Công Thương Việt Nam Bến Tre ( Incombank) là chi nhánh Ngân
hàng Công thương Việt Nam, hoạt động theo giấy phép kinh doanh đăng ký kinh
doanh số 0100111948-038 do Trọng tài kinh tế cấp ngày 18/12/1990 và Quyết định
thành lập số 605/NHQĐ do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày
22/12/1990. Incombank khởi đầu hoạt động của những ngày đầu tiên nằm trong bối
cảnh kinh tế đất nước đang chuyển từ một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ
chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, mạng lưới hoạt động chỉ có một trụ sở
chính tọa lạc tại số 142 đường Nguyễn Đình Chiểu, phường 2, thị xã Bến Tre, tỉnh Bến
Tre, với tổng số cán bộ nhân viên là 10, đối tượng khách hàng chủ yếu của Incombank
là các hộ nông dân trồng lúa và vườn tạp, mục đích cho vay là phục vụ sản xuất nông
nghiệp cũng như chăn nuôi, trồng trọt …
Nguyên vào ngày 05/08/2009 Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam đã ký quyết định số 460/QĐ-HĐQT-NHCT1 chấp nhận
chuyển đổi từ Ngân hàng Công thương chi nhánh Bến Tre lên Ngân hàng TMCP
Công thương Bến Tre (Vietinbank CN Bến Tre), đó là một mốc dấu ấn ghi một giai
đoạn phát triển vượt bậc của Vietinbank và ngay lập tức để phù hợp cho tên tuổi, cũng
như thương hiệu xứng tầm hoạt động ra địa bàn rộng khắp đất nước, đồng thời mạng
lưới đã được mở rộng khắp thành phố Bến Tre và các huyện, để nâng cao năng lực tài
chính cũng như phát triển các điểm giao dịch tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng
đáp ứng các yêu cầu cần và đủ về hội nhập kinh tế quốc tế.

29. 29
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh:
- Huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức cá
nhân.
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với cá nhân và tổ chức kinh tế trên
cơ sở tính chất và khả năng nguồn vốn của ngân hàng.
- Thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài chính thương mại quốc tế,
chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá khác.
- Cung cấp dịch vụ môi giới, và các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng
Nhà nước cho phép.
Hiện tại chi nhánh có 8 phòng giao dịch:
1. Phòng GD số 1 đặt tại Đại Lộ Đồng Khởi, phường 3, thành phố Bến Tre.
2. Phòng GD Tân Thành- 63A Quốc lộ 60, phường Phú Tân, thành phố Bến Tre.
3. Phòng GD số 2 đặt tại xã Tiên Thủy huyện Châu Thành.
4. Phòng GD Châu Thành – 227 ấp Tiên Hưng, xã Tiên Long, huyện Châu
Thành.
5. Phòng GD Ba Tri đặt tại Thị Trấn Ba Tri.
6. Phòng GD Bình Đại đặt tại thị trấn Bình Đại.
7. Phòng GD Mỏ Cày đặt tại thị trấn Mỏ Cày.
8. Phòng GD Mỏ Cày Bắc - ấp Phước Hậu, xã Phước Mỹ Trung, huyện Mỏ Cày
Bắc.

30. 30
Sơ đồ cơ cấu điều hành:
2.2 Chiến lược kinh doanh của Ngân hành TMCP Công Thương Việt Nam tại chi
nhánh Bến Tre.
2.2.1. Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam .
2.2.1.1Tầm nhìn.
Trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung
cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng giá trị cuộc sống
2.2.1.2 Sứ mệnh.
Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước
và quốc tế.
2.2.1.3 Slogan: “ Tin cậy - Hiệu quả - Hiện đại”
2.2.1.4 Chiến lược của Vietinbank.
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
Phòng Kế
toán
P.chuyên
môn
nghiệp vụ
Phòng
Giao dịch
Phòng
Ngân quỹ
Phòng
Khách
hàng

31. 31
Trong năm 2012 Vietinbank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh công tác sau cổ phần
hóa, tăng vốn nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, đầu tư công nghê hiện đại
hóa Ngân hàng, chuẩn hóa toàn diện hoạt động quản trị điều hành, sản phẩm dịch vụ,
cơ chế, quy chế, từng bước hội nhập quốc tế, nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn đến
năm 2020 là trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và chủ lực của
nển kinh tế.
Chiến lược tài sản và vốn:
- Tăng qui mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%.
- Tiếp tục đẩy nhanh cổ phần hóa để tăng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng nhu
cầu tăng trưởng và phát triển trong thời gian tới, đặc biệt là để đảm bảo tỷ lệ an
toàn vốn.
- Đa dạng hoá cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu 51% trở lên.
Chiến lược Tín dụng và Đầu Tư:
- Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị
trường.
- Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank.
- Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 3%.
- Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò
định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh
khoản của ngân hàng.
Chiến lược dịch vụ:
- Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi
nhọn để tập trung phát triển.
- Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa
mãn nhu cầu khách hàng làm định hướng phát triển.
Chiến lược nguồn nhân lực:
- Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ
của cán bộ.

32. 32
- Đổi mới và hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp.
- Quán triệt thực hiện Quy chế Nội quy lao động và Văn hoá doanh nghiệp.
Chiến lược công nghệ:
- Coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động
phát triển kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính
thống nhất - tích hợp - ổn định cao.
Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành:
- Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý.
- Mở rộng mạng lưới kinh doanh.
- Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ
2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietinbank
CN Bến Tre.
2.2.2.1 Các nhân tố bên ngoài.
Môi trường vĩ mô:
- Ảnh hưởng của pháp luật, chính trị:
Chủ trương đổi mới trong kỳ họp Quốc hội khóa XIII vả nghị quyết số 01 /NQ-
CP của chính phủ ngày 03/01/2012 về những giải pháp chủ yếu chỉ đạo điều hành thực
hiện kế hoạch phát triển kinh tế xã hội và dự tóan Ngân sách Nhà nước năm 2012. Có
ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Tre trong
thời gian tới đặc biệt là trong việc thực hiện tốt các mục tiêu, nhiệm vụ chính sách tiền
tệ và biện pháp đảm bảo hoạt động Ngân hang an toàn hiệu quả.
Bên cạnh đó trong hội nghị triển khai nhiệm vụ ngành Ngân hàng Bến Tre năm
2012 có ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng pháp triển của Vietinbank CN Bến Tre
trong địa bàn tỉnh là năm khởi đầu thực hiện chủ trương đẩy mạnh tái cơ cấu nền kinh

33. 33
tế theo hướng nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh hướng đến
mục tiêu phát triển bền vững.
Các văn bản, chính sách của Nhà nước tạo hành lang pháp lý cho các Ngân
hàng và cũng tạo điều kiện thuận lợi để Vietinbank CN Bến Tre, có hướng xây dựng
kế hoạch phát triển. Từ một Ngân hàng hoạt động 100 % vốn sở hữu của Nhà nước
chuyển sang Ngân hàng cổ phần. Đây là một bước đột phá giúp Ngân hảng tăng dần
sức cạnh tranh và có khả năng tự thích ứng với nền kinh tế thị trường khi không còn
chế độ bao cấp của Nhà nước, và là một doanh nghiệp kinh doanh đặc biệt. Cơ cấu tổ
chức cũng dần được thay đổi để phù hợp với tình hình đổi mới trong nền kinh tế thị
trường.
Bên cạnh thuận lợi, những thay đổi về chủ trương chính sách của Nhà nước và
của ngành cũng đặt ra cho Vietinbank CN Bến Tre. Thách thức lớn nhất là sự cạnh
tranh gay gắy trên thị trường tỉnh giữa các Ngân hàng nhưng bên cạnh đó phải đảm
bảo hoạt động Ngân hàng an toàn, hiệu quả.
- Ảnh hưởng của kinh tế:
Ảnh hưởng của lạm phát đến hoạt động Ngân hàng.
Đối với hoạt động huy động vốn do lạm phát tăng cao việc huy động vốn của
Ngân hàng gặp nhiều khó khăn, để huy động được vốn hoặc không muốn vốn từ Ngân
hàng mình chạy sang Ngân hàng khác thì phải nâng lãi suất huy động sát với diễn biến
của thị trường vốn, nhưng nâng lên bao nhiêu là hợp lý luôn là bài toán khó đối với
mỗi Ngân hàng, lạm phát cao Ngân hàng Nhà nước phải thực hiện thắt chặt tiền tệ để
giảm khối lượng tiền trong lưu thông, nhưng nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp và các
cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn, các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng một số ít khách hàng
với những hợp đồng đã ký hoặc với những dự án thật sự có hiệu quả với mức độ rủi ro
cho phép. Mặc khác do lãi suất huy động tăng cao, thì lãi suất cho vay cũng cao, điều
này đã làm xấu đi môi trường đầu tư của Ngân hàng, do sức mua của đồng Việt Nam
giảm, giá vàng và ngoại tệ tăng cao việc huy động vốn có kỳ hạn thì 6 tháng trở lên
thật sự khó khăn đối với mỗi Ngân hang là không nhỏ. Điều này đã ảnh hường đến
tính thanh khoản của các Ngân hàng, trong khi nhu cầu vay vốn trung dài hạn đối với

34. 34
khách hang rất lớn. Vì vậy, việc dùng vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn trong
thời gia qua tại mỗi Ngân hàng là không nhỏ, ảnh hưởng đến tính thanh khoản của các
Ngân hàng nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là đều khó tránh khỏi.
Do lạm phát cao không ít doanh nghiệp cũng như người dân giao dịch hàng
hóa, thanh toán trực tiếp cho nhau bằng tiền mặt, đặt biệt trong điều kiện lạm phát,
nhưng lại khan hiếm tiền mặt, khối lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng lớn. Ngân
hàng Nhà nước thật sự khó khăn trong việc phát triển các dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt
là dịch vụ thanh toán qua Ngân hàng, vốn tiền thiếu nhiều doanh nghiệp thực hiện mua
chịu, bán chịu, công nợ thanh toán tăng, thoát ly ngoài hoạt động.
Như vậy lạm phát tăng cao đã làm suy yếu, thậm chí phá vỡ thị trường vốn, ảnh
hưởng lớn đến hoạt động của các ngân hàng thương mại, sự không ổn định của giá cả,
bao gồm cả giá vốn, đã làm suy giảm lòng tin của các nhà đầu tư và dân chúng gây
khó khăn cho sự lựa chọn các quyết định của khách hàng cũng như các thể chế tài
chính tín dụng.
- Ảnh hưởng của công nghệ, kỹ thuật.
Đối với một ngành đòi hỏi kỹ thuật cao như ngành Ngân hàng, việc ứng dụng
những công nghệ mới là vô cùng cấp thiết. Trong 10 năm gần đây, ngành Ngân hàng
có tốc độ phát triển công nghệ mới rất nhanh, các phần mềm ngày được nâng cấp lên,
nối mạng trên cả nước, các dịch vụ Ngân hàng ngày hiện đại hơn, nhanh chóng hơn.
Sự phát triển cũa khoa học và công nghệ bắt buộc ngành Ngân hàng phải có sự phát
triển tương ứng. Đây là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng
hiệu quả của ngành Ngân hàng.
Môi trường vi mô:
- Khách hàng.
Khách hàng bao gồm khách hàng tiền vay, khách hàng tiền gởi và những khách
hang sử dụng dịch vụ khách….chính là nhân tố quan trọng trong hoạt động Ngân
hàng, nó quyết định sự sống còn trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đó.

35. 35
Khách hàng truyền thống của Ngân hàng cần phải được chăm sóc chu đáo vì
những khách hàng này đã đồng hành cùng Vietinbank CN Bến Tre. Bên cạnh đó
Vietinbank CN Bến Tre cũng luôn luôn mở rộng thị phần tìm kiếm những khách hàng
chiến lược. Vì vậy, Vietinbank CN Bến Tre cũng nên có những chương trình chăm sóc
khách hàng quảng bá hình ảnh của mình đến với tất cả các khách hàng đã, đang và sẽ
sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng .
- Ảnh hưởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành.
Trong thời gian gần đây xuất hiện nhiều Ngân hàng TMCP trên địa bàn thành
phố Bến Tre nên sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt với mục
tiêu là giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các
sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cho nền kinh tế. Từ đó tạo sức ép từ phía Vietinbank CN
Bến Tre tất cả khách hàng của Ngân hàng có thể vửa là người mua các sản phẩm ,
dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng, những người
bán sản phẩm thông qua các hình thức gởi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay
đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn. Trong khi đó những người mua
sản phẩm lại muốm mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy,
Ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả
và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể, điều
này đặt ra cho Ngân hàng nhiều khó khăn trong việc điều hành. Nhưng bên cạnh đó do
Vietinbank CN Bến Tre hoạt động có rất nhiều uy tín trên toàn tỉnh nên thương hiệu
của Ngân hang ngày càng vươn xa trong lòng của mỗi người dân họ đặt niền tin vào
thương hiệu Vietinbank trong việc bán sản phẩm, cũng như mua được sản phẩm từ
khách hàng, giữ chân được những khách hàng truyền thống mang về cho Ngân hàng
nguồn lợi thuận đáng kể.
Kết luận về phân tích môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội và mối đe dọa
Vietinbank CN Bến Tre.
Qua khảo sát và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài kết hợp với ma trận EFE,
các cơ hội và nguy cơ đối với Vietinbank CN Bến Tre được xác định.
Các cơ hội:

36. 36
Với vị trí địa lý thuận lợi nằm ở trung tâm thành phố Bến Tre và các Phòng
giao dịch trải đều tất cả các huyện, nền kinh tế tỉnh Bến Tre đang từng bước phát triển
cùng với xu hướng đó tạo điều kiện thuận lợi cho Vietinbank CN Bến Tre phát triển.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Vietinbank CN Bến
Tre.
TT Yếu tố môi trường Mức độ
quan trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
01 Chính trị ổn định 0,09 4 0,33
02 Chính sách pháp luật 0,10 4 0,43
03 Dân số 0,08 3 0,24
04 Thói quen sử dụng tiền
mặt
0,07 2 0,17
05 Tốc độ tăng GDP 0,09 4 0,33
06 Mở rộng quan hệ kinh tế 0,09 4 0,40
07 Gia tăng đầu tư 0,09 4 0,35
08 Cạng tranh ngành 0,08 3 0,24
09 Khoa học công nghệ 0,09 3 0,28
10 Sản phẩm thay thế 0,08 3 0,25
11 Đối thủ tìm ẩn 0,07 2 0,15
12 Môi trường (thiên tai,
dịch bệnh…)
0,08 2 0,19
1 3,35
Nguồn: tác giả tính toán dựa trên kết quả khảo sát các chuyên gia
Nhận xét: Theo kết quả của ma trận EFE ở trên, tổng số điểm là 3,35 cho thấy
Vietinbank CN Bến Tre chỉ ở mức trung bình về các vấn đề chiến lược của họ ứng phó

37. 37
có hiệu quả với các yếu tố bên ngoài. Việc tận dụng các cơ hội từ bên ngoài cũng như
tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm ẩn của Vietinbank CN Bến Tre còn chưa cao. Trong ma
trận này “ Yếu tố chính sách pháp luật” nhận được mức độ quan trọng nhất là 0,1 cho
thấy đây là yếu tố bên ngoài quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến sự thành công của
Vietinbank CN Bến Tre. Bên cạnh đó các yếu tố như “ chính trị ổn định”, “Tốc độ
tăng GDP”, “Gia tăng đầu tư”, “Khoa học công nghệ” đều có mức độ quan trọng khá
cao là 0,9 cho thấy đây là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến Vietinbank CN
Bến Tre. Vì vậy lãnh đạo của Vietinbank CN Bến Tre cần có chiến lược thích hợp để
ứng phó với những tác động đó.
2.2.2.2 Các nhân tố bên trong
- Quản lý và lãnh đạo.
Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của Vietinbank CN Bến Tre gồm: Ban giám đốc, Trưởng, phó
các phòng ban ở chi nhánh và các phòng giao dịch trực thuộc. Mối liên hệ giữa
Vietinbank CN Bến Tre với chủ sở hữu nhà nước được thực hiện theo qui định của
pháp luật, điều lệ tổ chức và hoạt động theo qui định của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam có trụ sở chính đặt tại số 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm,
Hà Nội.
Lãnh đạo:
Chức năng lãnh đạo thực hiện tương đối tốt. Đội ngũ lãnh đạo là nhưng người
có năng lực, trình độ, dày dạn kinh nghiệm, gắn bó nhiều năm với Vietinbank CN Bến
Tre, quyết đoán nhưng cũng biết tranh thủ ý kiến nhân viên.
Hội đồng quản trị tại trụ sở chính ủy quyền cho Ban giám đốc trong các hoạt
động hoạch định, điều hành… đã tạo điều kiện cho Ban giám đốc phát huy tính tự chủ,
độc lập, sáng tạo. Tuy nhiên, cho đến nay Ban lãnh đạo chưa thiết lập được chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh phù hợp với mô hình và điều kiện hoạt động của Ngân hàng
TMCP Công Thương Bến Tre hiện nay.
- Marketing.

38. 38
Marketing chưa thực sự được chú trọng trong hoạt động của Vietinbank CN
Bến Tre, một phần do những người lãnh đạo xem nhẹ vấn đề này. Điều này khiến cho
Vietinbank CN Bến Tre có một sức ỳ lớn trong việc tự hoàn thiện mình và thiếu đi tính
chuyên nghiệp trong một lĩnh vực đòi hỏi tính chuyên nghiệp rất cao. Vì vậy danh
tiếng của Vietinbank CN Bến Tre ngày càng bị bó hẹp lại trong khi đó các ngân hàng
TMCP khác ngày càng vươn xa và đi vào lòng người rất tự nhiên, nhẹ dàng và quen
thuộc. Vì vậy hoạt động Marketing có ý nghĩa quan trọng đối với lĩnh vựa hoạt động
Ngân hàng.
- Sản xuất kinh doanh.
Hoạt động cho vay, dịch vụ tạo ra nguồn thu cho Vietinbank CN Bến Tre bao gồm:
Thu lãi cho vay: 234.099.175.709 VND
Thu lãi tiền gửi: 528.249
Thu lãi điều chuyển vốn nội bộ: 3.159.249.534
Thu các khoản điều tiết nội bộ: 11.209.928.951
Thu dịch vụ thanh toán: 2.037.118.162
Thu phí dịch vụ thẻ: 120.495.395
Thu phí phát hành thẻ tín dụng: 122.727
Thu phí thanh toán thẻ tín dụng: 24.844.183
Thu các dịch vụ thanh toán khác: 3.126.778
Thu từ dịch vụ bảo lãnh: 65.012.634
Thu từ dịch vụ Ngân quỹ: 1.825.147.811
Thu từ nghiệp vụ ủy thác: 79.091.896
Thu từ dịch vụ tư vấn: 1.701.965.226
Thu phí từ hoạt động huy động: 1.919.249
Thu khác: 1.334.540.923
Thu về kinh doanh ngoại tệ: 1.225.749.082
Thu từ chứng từ tu chỉnh phái sinh: 648.267.357
Thu về kinh doanh chứng khoán: 95.494.442
Thu nhập khác: 165.921.200
Thu hoàn dư trả lãi: 2.126.519.000

39. 39
Thu hoàn nhập dự phòng rủi ro tín dụng: 1.881.369.283
Thu hồi từ các khoản nợ đã xử lý: 2.309.899.344
Tổng thu: 264.115.587.135
(Nguồn từ: Vietinbank CN Bến Tre )
Nhận xét: Theo mức doanh thu của Vietinbank, ta thấy doanh thu từ thu lãi cho
vay chiếm tỷ lệ cao nhất trong các loại doanh thu chiếm khoảng 87% tổng doanh thu,
Vietinbank CN Bến Tre cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động về dịch vụ ngân hàng vì
đây là lĩnh vực còn nhiều tiềm năng.
Quản lý chất lượng:
Vietinbank CN Bến Tre đã được trao chứng chỉ ISO:2010. Tuy nhiên, để thực
hiện tốt công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ, Vietinbank CN Bến Tre cần
phải thực hiện những vấn đề sau:
- Ban lãnh đạo phải thật sự quan tâm nhiều đến hệ thống quản lý chất
lượng và cam kết thực hiện. Bản thân họ phải có đủ kinh nghiệm và kiến
thức về quản lý chất lượng.
- Phải có những chuyên gia về quản lý chất lượng ở từng bộ phận.
- Sau khi đã nhận chứng chỉ, doanh nghiệp phải thường xuyên duy trì và
cải tiến liên tục trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.
Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị.
Hoạt động đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng đóng một vai trò quan trọng trong
toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Thực hiện các mục tiêu về tăng trưởng ngân hàng
phải có các điều kiện về cơ sở hạ tầng và thiết bị đồng bộ như , cơ sở giao dịch, máy vi
tính, máy in, máy photo….Mỗi dự án khi đưa vào khai thác đã thực hiện tốt những chỉ
tiêu về hiệu quả kinh tế và góp phần thực hiện các mục tiêu hiện đại hóa trang thiết bị
và hoà thiện hệ thống cơ sở hạ tầng tại các phòng giao dịch. Tuy nhiên so với các
Ngân hàng khác như Ngân hàng phát triển Nông nghiệp nông thôn thì mạng lưới của
Ngân hàng phát triển Nông nghiệp nông thôn trải rộng hơn rất nhiều, dịch vụ máy
ATM cũng chiếm phần lớn nhiều hơn so với Vietinbank CN Bến Tre.

40. 40
Ứng dụng khoa học công nghệ.
Do chịu sự ảnh hưởng công nghệ phần mềm từ trụ sở chính Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam là một trong những ngân hàng ứng dụng phần mềm tiên tiến
nhất trong nước nối mạng trên khắp cả nước nên Vietinbank CN Bến Tre luôn là Ngân
hàng đi đầu trong việc cải tiến khoa học công nghệ Vietinbank CN Bến Tre luôn xác
định khoa học công nghệ là khâu then chốt bằng những việc làm cụ thể : Kiện toàn lực
lượng làm công tác kỹ thuật, xác định rõ phương hướng nhiệm vụ trong từng giao
đoạn, ưu tiên phát triển công nghệ thông tin, ứng dụng tin học vào quản lý, chủ động
tiếp cận, chuyển giao, làm chủ công nghệ vả vận hành hệ thống trang thiết bị và công
nghệ hiện hại, hệ thống máy tự động ATM, hệ thống chuyển tiền hiện đại.
Hiện nay, hệ thống trang thiết bị phục vụ hoạt động được đầu tư mới, đáp ứng
được các tiêu chuẩn quốc tế chuyên ngành. Vì vậy, chất lượng phục vụ hoạt động kinh
doanh của ngân hàng phục vụ khách hàng ngày càng được nâng cao, đạt được các yêu
cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của ngân hàng quốc tế.
- Nguồn nhân lực.
Tính đến 31/12/2011, tổng số lao động của Vietinbank CN Bến Tre là 134
người, tuồi đời bình quân là 38 tuổi. Lao động có trình độ trên đại học là 4 người
chiếm 3% tổng số lao động, lao động có trình độ đại học và cao đẳng là 120 người
chiếm tỉ lệ 90%, lao động tạp vụ, lái xe, bảo vệ 10 người chiếm tỉ lệ 7%. Lao động có
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ chiến tỉ lệ cao và liên tục được đào tạo bồi dưỡng,
hoàn thiện kiến thức để quản lý điều hành và tác nghiệp đáp ứng với công việc hiện
tại.
Hàng năm Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đều tồ chức kỳ thi
nghiệp vụ để chuẩn hoá lại kiến thức, quyết định, công văn chỉ đạo của ngành.
Gần đây lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính …đã
được bổ sung kịp thời đáp ứng yêu cầu trong giao đoạn phát triển hiện nay. Người lao
động có ý thức kỷ luật, chấp hành tốt nội quy lao động, văn hóa doanh nghiệp, quy chế
của cơ quan.

41. 41
Tuy nhiên so với mặt bằng chung, trình độ ngoại ngữ của người lao động còn
yếu chủ yếu là tiếng Anh. Lực lượng lao động có thâm niên trong ngành có nhiều kinh
nghiệm nhưng gặp khó khăn trong việc tiếp tận với kiến thức chuyên ngành mới.
- Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Vietinbank CN Bến Tre và ma trận yếu tố
bên trong
Điểm mạnh.
- Đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính kỷ luật cao, cần cù, được bồi dưỡng,
cập nhật các kiến thức chuyên ngành một cách thường xuyên.
- Tiền lương tương đối cao nên nhân viên an tâm trong công tác, phát huy hết
năng lực của mình.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị cơ bản được trang bị đồng bộ,
đạt tiêu chuẩn quốc tế.
- Là chi nhánh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam có lịch sử phát
triển tốt, cổ phiếu luôn cao hơn các Ngân hàng khác. Vì thế, tạo thế đứng
trong thị trường vững chắc, bền vững.
- Huy động vốn cao, nguồn vốn dồi dào, đáp ứng tốt khả năng thanh khoản.
- Sản phẩm cho vay, huy động đa dạng phong phú, dịch vụ tốt.
Điểm yếu.
- Chất lượng phục vụ khách hàng ngày càng hạn chế, thị phần ngày bị thu
hẹp dần.
- Trình độ cán bộ còn hạn chế đội ngũ lao động lớn tuổi chiếm tỉ lệ cao, nên
khó tiếp thu được những kiến thức mới, chỉ làm việc theo lối mòn. Năng lực
của người quản lý chưa được phát huy không chủ động trong mọi tình
huống chưa nhận định được xu thế phát triển của ngành hàng trong tương lai
nên có những chỉ đạo chưa kịp thời trước những thay đổi của kinh tế thị
trường.
- Chưa tận dụng tối đa ưu thế sẵn có, hoạt động Marketing kém chưa tạo ra
được hình ảnh tốt trong lòng người dân, quá khập khuôn, cứng nhắc.
Ma trận các yếu tố bên trong
Bảng 2.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

42. 42
TT Yếu tố môi trường Mức độ quan
trọng
Phân loại
PƯ
Số điểm
quan trọng
1 Chất lượng sản phẩm, dịch
vụ
0.07
3
0.20
2 Sản phẩm dịch vụ phong
phú
0.06
3
0.18
3
Giá cả
0.08 4 0.29
4
Khuyến mại
0.05 2 0.11
5
Quảng cáo
0.06 2 0.14
6
Quản lý điều hành
0.05 2 0.13
7
Công nghệ
0.05 3 0.13
8
Mạng lưới
0.07 3 0.23
9
Năng lực tài chính
0.08 4 0.29
10
Trình độ nhân viên
0.07 3 0.23
11
Đào tạo huấn luyện
0.07 3 0.23
12
Phong cách phục vụ
0.07 3 0.19
13
Thị phần
0.07 3 0.20
14
Uy tín
0.07 3 0.22
15
Khách hàng trung thành
0.07 3 0.22
Tồng Cộng 1.00 2.99
Nguồn: Tác giả tự tính toán trên cơ sở tham khảo các chuyên gia
Nhận xét: Qua ma trận đánh giá môi trường bên trong của Vietinbank CN Bến
Tre ta thấy tổng số điểm quan trọng là 2,99. Như vậy môi trường nội bộ của
Vietinbank CN Bến Tre cao, khả năng nội tại của doanh nghiệp mạnh. Trong đó, khâu

43. 43
yếu nhất của Vietinbank CN Bến Tre là “ Khuyến mại”, , “ Quản lý điều hành”, “
Quảng cáo”, “ Công nghệ”. . Ngoài ra, với mức độ quan trọng là 0,08 cho thấy khả
năng tài chính, giá cả có vai trò quyết định đối với sự phát triển của Vietinbank CN
Bến Tre.
2.2.2.3 Ma trận SWOT ( Strengths – Weakness – Opportunities – Threats )
SWOT
Cơ hội (O)
1.An ninh chính trị ổn định
2. Chính sách pháp luật
3. Tăng trưởng GDP
4. Mở rộng quan hệ kinh tế
5. Gia tăng đầu tư
6. Gia tăng dân số
7.Cạnh tranh ngành
8.Phát triển khoa học công
nghệ
9. Sản phẩm thay thế
Thách thức (T)
1.Thói quen sử dụng tiền
mặt trong thanh toán
2.Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
3. Môi trường ( biến
động giá vàng, thiên tai,
dịch bệnh…)

44. 44
Điểm mạnh (S)
1.Năng lực tài chính
2.Giá cả sản phẩm
3.Chất lượng sản phẩm
dịch vụ
4.SPDV phong phú
5. Trình độ nhân viên
6. Đào tạo huấn luyện
7. Uy tín ngân hàng
8. Khách hàng trung
thành
9. Mạng lưới
10.Thị phần
11. Phong cách phục vụ
Phối hợp S/O
1.S1, S2, S3,S4, S7, S10 + O1,
O2, O3,O5, O6, O8 tận dụng
cơ hội kinh tế ổn định, tài
chính mạnh, nguồn nhân lực
mạnh
chiến lược thâm nhập thị
trường
2. S1, S2, S3, S4, S11 +
O3,O4,O5,O6 chiến lược phát
triển sản phẩm, dịch vụ.
3. S1, S8, S9, S11 + O7, O8,
O9
chiến lược duy trỳ, và phát
triển thị trường
Phối hợp S/T
1.S1, S2, S3, S4, S5, S7,
S9 +T1, T2, T3 phát huy
nội lực sẵn có để hạn
chế những rủi ro xảy ra
chiến lược phát triển sản
phẩm, dịch vụ
Điểm yếu ( W)
1. Quản lý điều hành
2. Khuyến mại
3.Quảng cáo
4. Công nghệ
Phối hợp W/O
1.W3,W4,W5+O1,O3,
O4,O5,O6,O8 tận dụng cơ hội
để khắc phục những điểm yếu
trong hoạt động
chiến lược chỉnh đốn đơn giản.
2.W1,W2,W3+O1,O2,O3,O5
chiến lược hội nhập về phía
trước
Phối hợp W/T
1.W1,W2,W3 +T1,T2,
T3 chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm.
1.W1,W2,W3, W4 +T1,
T2, T3 chiến lược liên
doanh

45. 45
2.2.2.4 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix).
Bảng 2.3 Ma trận QSPM (nhóm S/O)
Các yếu tố chính Phân
loại
PƯ
Các chiến lược có thể lựa
chọn
Chiến lược
phát triển thị
trường
Chiến lược
thâm nhập thị
trường
Phát triển sản
phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Chất lượng sản
phẩm, dịch vụ
3 2 6 2 6 2 6
2. Sản phẩm dịch vụ
phong phú
3 3 9 2 6 3 9
3. Giá cả 4 3 12 3 12 3 12
4. Mạng lưới 3 3 9 3 9 3 9
5. Năng lực tài chính 4 3 12 3 12 2 8
6.Trình độ nhân viên 3 2 6 2 6 2 6
7. Đào tạo huấn luyện 3 2 6 2 6 2 6
8. Phong cách phục vụ 3 3 9 2 6 3 9
9. Thị phần 3 2 6 3 6 2 6
10. Uy tín 3 3 9 3 9 3 9
11. Khách hàng trung
thành
3 3 9 2 6 3 9
Các yếu tố bên ngoài
1.Chính trị ổn định 4 4 16 2 8 3 12
2. Chính sách pháp
luật
4 3 12 2 8 2 8
3. Dân số 3 3 9 3 9 3 9
4. Tốc độ tăng GDP 4 3 12 2 8 3 12
5. Mở rộng quan hệ 4 3 12 2 8 3 12

46. 46
kinh tế
6. Gia tăng đầu tư 4 3 12 2 8 3 12
7. Cạnh tranh ngành 3 2 6 3 6 2 6
8. Khoa học công
nghệ
3 2 6 2 6 2 6
9. Sản phẩm thay thế 3 2 6 2 6 2 6
Tổng cộng số điểm
hấp dẫn
184 151 172
Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển thị trường trong nhóm chiến lược S/O vì có
tổng số điểm hấp dẫn TAS = 184 lớn nhất . Trong khi đó chiến lược phát triển sản
phẩm là 172. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược
phát triển thị trường trong dài hạn và chiến lược phát triển sản phẩm trong ngắn hạn.

47. 47
Bảng 2.4. Ma trận QSPM ( nhóm W/O)
Các yếu tố chính Phân
loại
PƯ
Các chiến lược có thể lựa chọn
Chỉnh đốn đơn giản Hội nhập về phía trước
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên
trong
1. Khuyến mại 2 2 4 2 4
2. Quảng cáo 2 2 4 2 4
3. Quản lý điều
hành
2 2 4 2 4
4. Công nghệ 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên
ngoài
1.Chính trị ổn định 4 2 8 2 8
2. Chính sách pháp
luật
4 2 8 2 8
3. Dân số 3 3 9 2 6
4. Tốc độ tăng GDP 4 3 12 2 8
5. Mở rộng quan hệ
kinh tế
4 2 8 2 8
6. Gia tăng đầu tư 4 2 8 2 8
7. Cạnh tranh ngành 3 2 6 2 6
8. Khoa học công
nghệ
3 2 6 2 6
9. Sản phẩm thay
thế
3 2 6 2 6
Tổng cộng số điểm
hấp dẫn
87 74

48. 48
Nhận xét: Ta chọn chiến lược chỉnh đốn đơn giản trong nhóm chiến lược W/O vì có
tổng số điểm hấp dẫn TAS = 87 lớn nhất.
Bảng 2.5. Ma trận QSPM ( nhóm W/T)
Các yếu tố chính Phân
loại
PƯ
Các chiến lược có thể lựa chọn
Đa dạng hoá đồng tâm Liên doanh
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên
trong
1. Khuyến mại 2 2 4 2 4
2. Quảng cáo 2 2 4 2 4
3. Quản lý điều
hành
2 2 4 2 4
4. Công nghệ 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên
ngoài
1.Thói quen sử dụng
tiền mặt
2 2 4 2 4
2. Đối thủ tiềm ẩn 2 2 4 2 4
3. Môi trường (
thiên tai, dịch
bệnh…)
2 2 4 2 4
Tổng cộng số điểm
hấp dẫn
28 28
Nhận xét: Ta chọn chiến lược cả hai chiến lược vì có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 28
bằng nhau.
2.2.2.5 Lựa chọn chiến lược.
Thông qua ma trận SWOT và ma trận QSPM, những chiến lược được chọn đó là:

49. 49
1/ Chiến lược phát triển thị trường: bằng cách tăng thị phần chiếm lĩnh , tìm kiếm
khách hàng mới có uy tín, chất lượng với mục tiêu tăng doanh thu và cải thiện lợi
nhuận hiện tại.
2/Chiến lược chỉnh đốn đơn giản : giảm bới chi phí điều hành và cải thiện năng suất
cần được chú ý, cũng cố đội ngũ nhân viên, tiến hành bố trí sắp xếp lại nhân sự phù
hợp với trình độ và nâng lực, để mang lại năng suất lao động cao nhất.
3/ Chiến lược hội nhập về phía trước:cần chú trọng khâu chăm sóc khách hàng, đặc
biệt là những khách hàng truyền thống, tổ chức tốt khâu bán hàng.
4/ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới trên nền tảng các
dịch vụ sản phẩm hiện có.
.2.3 Đánh giá chung.
2.3.1 Ưu điểm
Qua 22 năm hình thành và phát triển,Vietinbank chi nhánh Bến Tre đã xây
dựng được một mạng lưới chi nhánh rộng khắp trong tỉnh với quy mô nhân sự 75 nhân
viên, số người có trình độ đại học chiếm 80%. Ngân hàng cũng đã xây dựng được cho
mình một hệ thống lương và phúc lợi đạt chuẩn theo quy định của pháp luật, với đầy
đủ các chế độ theo luật định cho người lao động.
2.3.2 Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Vietinbank chi nhánh Bến Tre còn những hạn chế. Chính vì những tồn tại vực này đã
làm cho kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng chưa đạt như mong muốn và
trong tương lai khi quy mô ngày càng mở rộng đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân
lực phải được tổ chức tốt hơn.
Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng có thể kể là:
- Một là, về thu hút nguồn nhân lực:
+ Ngân hàng chưa hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, nhằm đáp ứng
nguồn nhân lực cho công việc phát triển mạng lưới và tăng khả năng cạnh tranh

50. 50
cũng như ứng phó với môi trường kinh doanh thay đổi trong dài hạn.
+ Phân tích công việc tại ngân hàng phải rõ hơn, cần có bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh cụ thể.
+ Về công tác tuyển dụng, ngân hàng chưa chú trọng tuyển dụng nội bộ
(hoạch định người kế nhiệm) nhằm đề bạt khi cần thiết, nhằm khuyến khích nhân viên
phấn đấu hơn nữa trong công việc.Về công tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình,
nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan. Sau khi tuyển
dụng, ngân hàng chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng
lực, tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên
công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng không được ngân hàng thực hiện.
+ Đối với công tác bố trí, sử dụng nhân viên của ngân hàng yếu còn chủ
quan, xuất phát từ nhu cầu thiếu hụt tạm thời, mang tính đối phó.
- Hai là, về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Chưa có nhiều lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ nâng cao cho nhân
viên. Chưa đào tạo nguồn cán bộ nhằm chuẩn bị cho lực lượng quản lý kế cận. +
Chưa có trung tâm đào tạo chuyên trách nhằm đào tạo nhân viên mới cho đến khi họ
thuần thục về nghiệp vụ sau đó mới tiến hành phân bổ về các phòng ban chi nhánh có
nhu cầu, như vậy sẽ tạo sự thống nhất trong đào tạo, nhân viên sẽ nắm được kiến thức
đồng bộ hơn. Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm
đầu tư đúng mức. Không tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lòng với
chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất
lượng nhân sự.
- Ba là công tác duy trì nguồn nhân lực:
+ Ngân hàng đã làm tốt công tác đánh giá nhân viên hai kỳ trong một
năm, song các tiêu chí đánh giá nhân viên chưa được đánh giá dựa trên các tiêu chí có
thể định lượng được, chỉ tiêu kinh doanh chưa rõ ràng. Việc đánh giá nhân viên hiện
nay chủ yếu dựa trên sự trao đổi gữa người đánh giá và người được đánh giá, do đó
kết quả chưa khách quan, có phần nghiêng về nhận xét chủ quan của người đánh giá.
Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả

51. 51
và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực
hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính
xác và thiếu thuyết phục.
+ Chế độ lương, thưởng, phúc lợi chưa thực sự nổi trội so với đối thủ
cạnh tranh, một vài điểm một số ngân hàng bạn đã đi trước một bước và đã làm khá
tốt ví dụ tăng lương cao cho những nhân viên có năng lực vượt trội, xây dựng căn hộ
bán cho nhân viên giá ưu đãi,... do Vietinbank chi nhánh Bến Tre cần có thêm những
chính sách mới nhằm thu hút nhân tài.
+ Đối với công tác thăng tiến, ngân hàng chưa xây dựng được quy trình
thăng tiến cho nhân viên, từ đó có các tiêu chí rõ ràng, giúp nhân viên nổ lực phấn
đấu để có thể thăng tiến trong nghề nghiệp của họ.
Qua đánh giá các chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre, kết hợp với phân tích các yếu tố môi trường
tác động đến hoạt động kinh doanh của Vietinbank chi nhánh Bến Tre tác giả kết hợp
lại nhóm chiến lược chủ yếu cần quan tâm trong thời gia tới.
1/ Chiến lược năng cao chất lượng nguồn nhân lực: Hoàn thiện công tác
hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp ngân hàng chủ động hơn trong việc đáp ứng
nhu cầu nhân lực ngày một tăng do mở rộng mạng lưới hoạt động.
2/Chiến lược tăng cườngcông tác Marketing: Thỏa mãn nhu cầu khách
hàng, chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ
Chương 2 là bức tranh toàn cảnh của Vietinbank CN Bến Tre trong thời gian
qua. Đó là những ưu điểm và nhược điểm, những thành công và thất bại mà
Vietinbank CN Bến Tre phải rút ra cho mình bài học kinh nghiệm quý báo trong quá
trình xây dựng và phát triển sắp tới. Bên cạnh đó, những thuận lợi và thách thức trong
giai đoạn nền kinh tế nước ta từng bước hội nhập với kinh tế thới giới cũng tác động
không nhỏ tới từng bước đi của doanh nghiệp. Việc xây dựng nhóm giải pháp thực
hiện thành công các chiến lược đó thực sự là nhu cầu cấp bách hiện nay của đơn vị.
Vấn đề đặt ra sẽ được giải quyết ở chương 3.

52. 52
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN
TRE.
3.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược.
Các mục tiêu phấn đấu cụ thể được xây dựng phù hợp với chương trình hành
động, lộ trình hội nhập của ngành ngân hàng Việt Nam. Để thực hiện thành công cạnh
tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, trở thành một trong 10 ngân hàng thương mại cổ
phần hàng đầu việt nam, Vietinbank sẽ phát huy sức mạnh, nâng cao năng lực cạnh
tranh, phát triển bền vững, nắm bắt cơ hội phát triển ở khu vực thành thị bằng việc tập
trung vào thực hiện thành công 9 mục tiêu phấn đấu cụ thể sau đây:
Thị trường mục tiêu sẽ là các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế có tốc độ
tăng trưởng cao như: sản xuất than, khoáng sản, xây dựng giao thông đô thị, thị thủy
điện, thiết bị y tế, cao su, đóng tàu biển và một số phòng dịch vụ…Đặc biệt là tập
trung vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong các lĩnh vực:
Doanh nghiệp xuất nhập khẩu.
Doanh nghiệp sản xuất, xây dựng, vận tải, viễn thông.
Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản.
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất may mặc, giấy da.
Khách hàng tiêu dùng và hộ gia đình.
Khách hàng tiêu dùng ở mức trung lưu tại các thành phố.
Khách hàng trẻ tuổi ở thế hệ mới ( từ 22-35 tuổi).
Các doanh nghiệp tư nhân, tiểu thương tại các chợ và khu thương mại…
Hộ gia đình tại thành thị nông thôn.

53. 53
Một số khách hàng lớn có chọn lọc( kể cả các doanh nnghiệp Nhà nước, doanh
nghiệp liên doanh hay các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ). Tất cả đều lựa chọn
và phát triển có tính chiến lược lâu dài. Tùy theo từng giai đoạn phát triển phát triển,
Vietinbank sẽ đưa ra các chỉ tiêu cụ thể trong cơ cấu nhóm khách hàng của
Vietinbank .
Vietinbank sẽ chú trọng mở rộng mạng lưới tại các khu công nghiệp lớn.
Mục tiêu phát triển các sản phẩm, dịch vụ truyền thống và dịch vụ mới:
Từng bước phát triển sản phẩm dịch vụ mới trên nền tảng đầu tư công nghệ
hiện đại, tiên tiến sao cho phù hợp với từng nhu cầu khách hàng và yêu cầu hội nhập.
Mục tiêu phát triển thương hiệu, đổi mới công nghệ thông tin ngân hàng :
Phát triển thương hiệu và thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp của
Vietinbank, từng bước phát đưa Vietinbank trở thành ngân hàng thân thiện với khách
hàng đi theo đúng hướng châm “Tin cậy, Hiệu quả, Hiện đại” đến với toàn thể khách
hàng tại các địa bàn trên tòan quốc.
Đẩy mạnh tiến độ triển khai và áp dụng công nghệ thông tin. Xây dựng và phát triển
hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống ngân hàng cốt lõi phù hợp, thực
hiện công tác quản lý tập trung theo mô hình ngân hàng hiện đại, lấy công nghệ thông
tin làm cơ sở.
Mục tiêu nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý vốn:
Quản trị nguồn vốn tập trung nhằm giảm chi phí vốn đầu vào, chi phí thanh
khoản và nâng cao hiệu quả công tác nguồn vốn, luôn luôn đảm bảo tính thanh khoản
cao:
Mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh: nâng cao năng suất lao động, đầu tư
vào đào tạo con người phát triển năng lực của từng nhân viên, đào tạo chuyên sâu theo
nhu cầu công việc. Tăng cường huấn luyện, đào tạo và đào tạo lại tại chỗ, khuyến
khích tự học để nâng cao trình độ chuyên nghiệp chuyên môn của nhân viên .

54. 54
Mục tiêu cải tiến công tác quản trị rủi ro: Đầu tư xây dựng hệ thống quản trị rủi
ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững trên
cơ sở nâng cao chất lượng tín dụng và hiệu quả hoạt động.
Mục tiêu cải tiến công tác kiểm tra kiểm toán nội bộ: Nâng cao năng lực điều
hành và phát triển kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lượng và hiệu
quản công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ trong hệ thống của Vietinbank.
Mục tiêu cụ thể:

55. 55
Bảng: 3.1Chỉ tiêu tài chính của Vietinbank Bến Tre
giai đoạn 2012-2020
Năm
Chỉ tiêu
Tổng doanh thu
( triệu đồng)
Tổng chi phí
( triệu đồng)
Tổng lợi nhuận
( triệu đồng)
2012 347.567 290.565 57.002
2013 457.388 369.493 87.895
2014 601.909 469.861 132.048
2015 792.094 597.493 194.601
2016 1.042.372 759.794 282.578
2017 1.371.730 966.182 405.549
2018 1.805.156 1.228.632 576.524
2019 2.375.530 1.562.374 813.157
2020 3.126.126 2.056.037 1.070.090
Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên số liệu gốc của Vietinbank Bến Tre.
3.2 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam tại chi nhánh Bến Tre.
3.2.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Qua khảo sát thực tế, tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực tại ngân hàng TMCP Công Thương chi nhánh Bến Tre, tại chương 2. Tác giả
đã tiến hành phân tích chi tiết những công việc cụ thể của quản trị nguồn nhân lực tại

56. 56
ngân hàng, bên cạnh những công việc đã làm được, vẫn còn một số tồn tại cần hoàn
thiện. Từ những điểm hạn chế này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng, để khuyến khích động viên
nhân viên hăng say làm việc, ngân hàng cần có công cụ hữu hiệu hơn trong việc giám
sát, theo dõi người lao động trong công việc, từ đó có những định hướng phát triển
nghề nghiệp cho nhân viên, định hướng phát triển nguồn nhân lực sắp tới để có thể đáp
ứng kịp thời nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng trong tương lai.
3.2.1.1Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Công Thương chi nhánh Bến Tre
- Quan điểm
Các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank
chi nhánh Bến Tre được xây dựng dựa trên các quan điểm sau:
- Đầu tư cho con người là đầu tư cơ bản nhất cần được ưu tiên hàng đầu.
- Cần thực hiện tuyển chọn nhân viên đúng với chức năng thu hút nhân tài, thu
hút nguồn nhân lực cho ngân hàng.
- Cần coi đào tạo là bản lề của việc nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên
nên phải đầu tư thích đáng.
- Cần có chính sách lương, thưởng thích hợp để duy trì đội ngũ nhân viên
hiện tại và thu hút nhân tài cho ngân hàng.
- Tiếp tục duy trì các chương trình phúc lợi, các hoạt động nhằm làm phong
phú thêm những giá trị truyền thống văn hóa của ngành và của riêng Vietinbank chi
nhánh Bến Tre.
- Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
- Mục tiêu tổng quát:
Với mục tiêu xây dựng, phát triển Vietinbank chi nhánh Bến Tre trở thành
một trong ba ngân hàng TMCP hàng đầu tại Bến Tre, trở thành ngân hàng sáng tạo và
hướng tới khách hàng nhất tại tỉnh Bến Tre, có nhiều sản phẩm dịch vụ về ngân hàng

57. 57
có thể đáp ứng cao nhu cầu của khách hàng, với công nghệ hiện đại. Mang lại giá trị
hấp dẫn và bền vững cho cổ đông. Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng.
Hội nhập sâu rộng ở khu vực và trên thế giới, Vietinbank chi nhánh Bến Tre xác định
phát triển nguồn nhân lực là một trong các chiến lược quan trọng, nhiệm vụ trọng
tâm, hết sức cấp bách để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo giỏi, nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn
cao, chuyên nghiệp.
+ Thu hút và tuyển dụng nhân viên theo đúng tiêu chuẩn, đáp ứng được tốc độ
phát triển của ngân hàng trong tương lai.
+ Xây dựng tiêu chuẩn đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ,
theo tiêu chuẩn cao.
+ Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng nhân viên hiện có
của Vietinbank chi nhánh Bến Tre. Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để
nhân viên được phát huy, phát triển tối đa các năng lực cá nhân của họ.
+ Xây dựng chính sách lương, thưởng, chăm lo vật chất tinh thần để CBCNV
cống hiến lâu dài cho ngân hàng. Rà soát, điều chỉnh chính sách lương, thưởng, phúc
lợi để làm sao đáp ứng được mong đợi của người lao động, giữ chân người có năng
lực và thu hút người tài bên ngoài tổ chức.
+ Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp ngân hàng
chủ động hơn trong việc đáp ứng nhu cầu nhân lực ngày một tăng do mở
rộng mạng lưới hoạt động.
+ Giúp hướng đến xây dựng các tài liệu liên quan đến bảng mô tả công việc,
bảng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác trong ngân hàng, từ đó có thể tuyển
dụng nhân viên theo yêu cầu cho từng vị trí công việc và giúp ngân hàng tinh giản
biên chế, thuyên chuyển cho những vị trí không đáp ứng được yêu cầu.
+Hoàn thiện công tác đào tạo, nhằm cung ứng cho các phòng ban, chi nhánh

58. 58
những nhân viên đủ năng lực nghiệp vụ, có thể đáp ứng được yêu cầu công việc và
nhu cầu về số lượng trong tương lai
+ Đề xuất giải pháp đánh giá nhân viên định kỳ chuẩn xác hơn và có căn cứ
theo phương pháp lượng hóa công việc bằng các chỉ tiêu công việc cụ thể cho từng vị
trí công việc trong ngân hàng, từ đó có chính sách đãi ngộ, khen thưởng, thăng tiến
kịp thời cho những nhân viên giỏi có thành tích tốt trong công việc, đồng thời có căn
cứ xác đáng để có thể quyết định sa thải những nhân viên không hòan thành nhiệm
vụ.
+Hướng Vietinbank chi nhánh Bến Tre đến một tổ chức có bản sắc văn
hóa riêng, có đội ngũ lãnh đạo tận tụy với nhân viên, nhân viên gắn bó với ngân hàng.
3.2.1.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietinbank
chi nhánh Bến Tre.
Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại
sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, khi nguồn nhân lực
được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng,
yên tâm, gắn bó với doanh nghiệp, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, thực tế đã
chứng minh rằng việc đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so
với việc đầu tư vào các yếu tố khác của quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Do
vậy, Vietinbank chi nhánh Bến Tre cần thực hiện những nhóm giải pháp sau:
- Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại ngân hàng
Vietinbank chi nhánh Bến Tre
* Hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định nguồn nhân lực tại ngân hàng Vietinbank chi nhánh Bến Tre
hiện nay đã có nhưng chỉ mang tính đáp ứng tình huống, dẫn đến phải tuyển dụng
nhiều lần trong năm, làm phát sinh chi phí tuyển dụng cao, đặc biệt ngân hàng sẽ bị
động khi cần nhân lực số lượng lớn để đáp ứng nhu cầu mở rộng mạng lưới như hiện
nay (trung bình hàng năm riêng tại Vietinbank chi nhánh Bến Tre số lượng chi nhánh
và phòng giao dịch mở mới khoảng 9 điểm). Để có thể đáp ứng được nhu cầu nhân sự
đạt chất lượng cho các chi nhánh và phòng giao dịch mới này ngân hàng cần phải có
công tác hoạch định theo đúng các bước của quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
Tải bản FULL (117 trang): https://bit.ly/3cMUKMW
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net