Báo cáo thực tập Chiến lược kinh doanh của công ty hoá chất Điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701 Báo cáo thực tập Quản trị kinh doanh Website: vietthuewriter.com/category/bao-cao-thuc-tap-quan-tri-kinh-doanh

1. i
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của em về chiến lược kinh
doanh Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex. Các số liệu và kết quả nghiên cứu
trong luận văn mang tính trung thực, các thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn
gốc, nội dung của luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu
nào.
Tác giả
Giang Tuấn Anh

2. ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo và các cán bộ, chuyên
viên Viện đào tạo sau đại học - Trường Đại học Hàng hải Việt Nam đã giảng dạy
và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian theo học lớp cao học chuyên
ngành Quản lý kinh tế, khóa 2014 -2016.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo đã có những chỉ dẫn, góp ý tận tình
suốt quá trình làm luận văn, đặc biệt là thầy giáo TS. Nguyễn Hữu Hùng đã tận tâm
hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex và
các đồng nghiệp đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số
liệu để thực hiện luận văn này.

3. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG.........................................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................viii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................................................... 4
1.1 Chiến lược kinh doanh.................................................................................. 4
1.1.1 Nguồn gốc quản trị chiến lược.................................................................... 4
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh ............................................................... 4
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh .............................................................. 5
1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh................................................................. 6
1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ..................................................................... 8
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược .................................................................... 8
1.2.2 Yêu cầu đối với quản trị chiến lược ............................................................ 8
1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược...................................................................... 9
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh..................................................................11
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô.......................................................................11
1.3.2 Phân tích môi trường vi mô.......................................................................12
1.3.3 Các phương pháp phân tích chiến lược ......................................................17
1.3.4 Phương pháp lựa chọn chiến lược..............................................................20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
HÓA CHẤT PETROLIMEX.............................................................................26
2.1 Tổng quan về PLC.HC.................................................................................26
2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển PLC.HC.......................................................26
2.1.2 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh của PLC.HC...............................26
2.1.3 Thị trường kinh doanh và hệ thống phân phối............................................27
2.1.4 Đặc điểm sản phẩm hàng hóa kinh doanh ..................................................27

4. iv
2.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của PLC.HC..............................................30
2.1.6 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của PLC.HC...........................................34
2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh PLC.HC từ năm 2011-2015......................35
2.2.1 Đánh giá hoạt động kinh doanh của PLC.HC từ năm 2011-2015.................35
2.2.2 Đánh giá chiến lược kinh doanh của PLC.HC............................................38
2.2.3 Thành tích và hạn chế của PLC.HC...........................................................39
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của PLC.HC..............................................43
2.3.1 Phân tích nội bộ PLC.HC..........................................................................43
2.3.2 Phân tích tác động của môi trường vĩ mô...................................................51
2.3.3 Phân tích tác động của môi trường vi mô ...................................................56
2.4 Thực hiện kiểm soát và đánh giá chiến lược kinh doanh của PLC.HC............62
2.4.1 Hệ thống báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của PLC.HC...................62
2.4.2 Kiểm soát, đánh giá chiến lược kinh doanh................................................64
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI PLC.HC GIAI ĐOẠN 2016 – 2020..............................................66
3.1 Triển vọng phát triển ngành hóa chất và định hướng mục tiêu phát triển
PLC.HC đến năm 2020......................................................................................66
3.1.1 Triển vọng phát triển ngành hóa chất.........................................................66
3.1.2 Định hướng mục tiêu phát triển PLC.HC đến năm 2020 .............................68
3.2. Xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh theo mô hình SWOT...................70
3.2.1 Cơ hội......................................................................................................70
3.2.2 Đe dọa......................................................................................................70
3.2.3 Điểm mạnh của PLC.HC...........................................................................71
3.2.4 Điểm yếu của PLC.HC..............................................................................71
3.2.5 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận SWOT .................................................71
3.3 Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh PLC.HC........................73
3.3.1 Biện pháp về marketing ............................................................................74
3.3.2 Biện pháp về tài chính...............................................................................76
3.3.3 Biện pháp về nhân lực...............................................................................77

5. v
3.3.4 Biện pháp về đầu tư cơ sở vật chất.............................................................78
3.3.5 Biện pháp về kiểm soát đánh giá chiến lược kinh doanh.............................78
3.3.6 Năng lực quản lý và kiểm soát chi phí .......................................................79
3.3.7 Xây dựng văn hóa và hình ảnh công ty ......................................................79
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................81
1.Kết luận.........................................................................................................81
2. Kiến nghị......................................................................................................82

6. vi
DANH CÁC CHỮ VIẾT TẤT, KÝ HIỆU
Chữ viết tắt Giải thích
WTO Tổ chức thương mại thế giới
AFTA Khu vực thương mại tự do ASEAN
TPP Hiệp định thương mại xuyên Thái Bình Dương
ACE Cộng đồng ASEAN
GDP Tổng sản phẩm quốc nội
Petrolimex Tập đoàn xăng dầu Petrolimex
HĐQT.PLC Hội đồng quản trị Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex
PLC Tổng công ty hóa dầu Petrolimex - CTCP
PLC.HC Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex
TCHC Tố chức hành chính
KTTC Kế toán tài chính

7. vii
DANH MỤC BẢNG
Số bảng Tên bảng Trang
2.1 Một số sản phẩm và công dụng hàng hóa chất kinh doanh chính 28
2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh PLC.HC từ năm 2011-2015 36
2.3 Tình hình cơ cấu lao động PLC.HC 43
2.4 Tốc độ tăng trưởng GDP và chỉ số CPI từ năm 2011 - 2015 52
3.1 Ma trận SWOT 71

8. viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình Tên hình Trang
1.1 Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược 9
1.2 Sơ đồ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 12
1.3 Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group 22
1.4 Mô hình Mc Kinsey - General Electric 23
1.5 Mô hình phân tích ma trận SWOT 25
2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức PLC.HC 30
2.2 Khả năng thanh toán của PLC.HC 47

9. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấpthiết của đề tài
Nền kinh tế nước ta đang trong thời kỳ đổi mới mạnh mẽ và hội nhập sâu rộng
vào nền kinh tế thế giới, đã mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh
nghiệp. Thực tế đã chứng minh các doanh nghiệp thành công họ đều có một chiến
lược kinh doanh phù hợp và biết tận dụng những cơ hội và phân bổ các nguồn lực
hợp lý để thực hiện đạt được mục tiêu của họ.
Quản trị chiến lược kinh doanh ra đời đã từ lâu trên thế giới nhưng thực tế
lĩnh vực này gần đây mới được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm. Trước đây
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chủ yếu là triển khai các kế hoạch kinh
doanh ngắn hạn và được xây dựng trên nhu cầu của thị trường và sử dụng các nội
lực để thực hiện. Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, nền kinh tế thị trường luôn vận
động mạnh mẽ, các yếu tố môi trường kinh doanh luôn biến đổi vậy các doanh
nghiệp cần phải có kế hoạch dài hạn và chuẩn bị các nguồn lực để thích ứng với sự
biến đối. Đó chính là phải hoạch định một chiến lược, triển khai, kiểm soát và điều
chỉnh chiến lược đó cho phù hợp hay nói cách khác công tác quản trị chiến lược
kinh doanh phải được thực hiện tốt thì mới đạt được mục tiêu đề ra. Việc phân tích
chiến lược để từ đó làm cơ sở thực hiện chiến lược kinh doanh đây là một yêu cầu
quan trọng hàng đầu đối với các doanh nghiệp nói chung và với Công ty TNHH
Hóa chất Petrolimex nói riêng mục đích để nắm bắt các cơ hội, tranh thủ những lợi
thế thực hiện thành công mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình. Phân tích môi
trường chiến lược đem lại cho công ty một cái nhìn toàn diện hơn, khách quan hơn
về mọi mặt. Từ những kết quả của quá trình phân tích sẽ giúp cho công ty có
những định hướng kinh doanh tốt hơn. Công ty có thể xây dựng được chiến lược
kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của công ty, giúp công ty phát triển bền
vững.
Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex kinh doanh các mặt hàng hóa chất. Đây
là một trong những ngành hàng đặc thù và chịu ảnh hưởng nhiều từ tác động của
môi trường kinh doanh. Thực tế đã cho thấy khi có sự biến động từ môi trường

10. 2
kinh doanh đã tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Công ty làm hiệu
quả kinh doanh những năm gần đây đã giảm đáng kể. Một trong những vấn đề cần
đặt ra là sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đã ảnh hưởng đến hiệu
quả kinh doanh của PLC.HC như thế nào? Chiến lược kinh doanh của PLC.HC còn
phù hợp hay không? Cần phải thực hiện điều chỉnh chiến lược kinh doanh như thế
nào cho phù hợp? Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này cùng với mong
muốn góp phần vào sự phát triển của PLC.HC tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Công ty Hóa chất Petrolimex” làm đề tài nghiên cứu
luận văn thạc sĩ kinh tế cho mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu thực trạng sự tác động của môi trường kinh doanh đến chiến lược
kinh doanh của Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex.
Đề xuất một số biện pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Hóa chất Petrolimex.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh Công ty
TNHH Hóa chất Petrolimex.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề về lý
luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hóa chất
Petrolimex.
Phạm vi về thời gian: Luận văn tập trung vào chiến lược kinh doanh giai đoạn
từ năm 2011 – 2015.
Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi thị trường kinh
doanh chủ yếu của Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex.
4. Phương pháp nghiên cứu

11. 3
Luận văn sử dụng trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện
chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng
trong quá trình thực hiện đề tài như phân tích hệ thống và sử dụng một số phương
pháp khác nhằm rút ra những kết luận có tính quy luật đối với các vấn đề nghiên
cứu.
Quá trình nghiên cứu, phân tích được kết hợp giữa lý luận và thực tiễn nhằm
luận giải, đánh giá những vấn đề quan trọng phục vụ mục đích nghiên cứu.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, Luận văn đựơc chia làm 03 chương
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quản trị
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hóa chất
Petrolimex.
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty Hóa
chất Petrolimex giai đoạn 2016 – 2020.

12. 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Nguồngốc quản trị chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” có nguồn gốc từ thời Hy Lạp cổ đại và bắt nguồn từ
lĩnh vực quân sự, về sau này “Chiến lược” được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác
của đời sống kinh tế, chính trị, xã hội,.v.v.
Một số nhà chiến lược gia hàng đầu thế giới đã đưa ra khái niệm về "Chiến
lược" như là:
Một số nhà chiến lược gia hàng đầu thế giới đã đưa ra khái niệm về "Chiến
lược" như sau:
Theo Theo Michael Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh.
Theo Herry Minztbeg's: Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hoạt
động một cách liên tục.
Theo Alfred Chandker: Chiến lược là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn,
lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để
đạt được mục tiêu đó.
Theo phương diện khai thác tiềm năng, điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và khả
năng thích ứng với biến đổi môi trường của một tổ chức, có thể định nghĩa: Chiến
lược là cách thức xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn và là nghệ thuật xây dựng
lợi thế cạnh tranh nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu đó.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các bộ phận
với thời gian không gian theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng
nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu lâu dài phù hợp với xu
hướng của doanh nghiệp. [4]
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và phương châm hành động
để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và

13. 5
khắc phục điểm yếu đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài
một cách tốt nhất. [4]
Tóm lại, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu
phải đạt được trong dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu, đồng thời
phải có cách thức tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu. Như vậy chiến lược
như là một sơ đồ mang tính tổng quát định hướng sự phát triển vào tạo lập các lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đang chịu tác động của nhiều yếu tố
của trường kinh doanh các yếu tố này luôn biến động không ngừng, nó vừa là cơ
hội vừa là thách thức đối với doanh nghiệp. Vì vậy chiến lược kinh doanh ngày
càng đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiêp nó được thể hiện như sau:
Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội, nguy cơ trong tương lai ảnh hưởng tới sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp từ đó doanh nghiệp chủ động đưa ra những chính
sách, chương trình để tận dụng những cơ hội khi chúng xuất hiện. Vai trò chiến
lược kinh doanh còn hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu từ mối đe dọa của môi
trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nâng cao ưu thế
cạnh tranh.
Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích hướng đi và làm cơ sở cho
mọi chương trình hành động. Nó giúp cho nhà quản trị phải xác định các phương
án kinh doanh có hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định
để tận dụng cơ hội, né tránh thách thức, phát huy khai thác điểm mạnh và khắc
phục điểm yếu trước sự biến đổi của môi trường có thể tác động làm biến đổi môi
trường cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ngại
thay đổi, kích thích việc nghĩ đến tương lai, phát huy tính sáng tạo đề cao trách
nhiệm cá nhân và tinh thần tập thể.

14. 6
Tóm lại, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu
phải đạt được trong dài hạn, phái có các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đồng thời
phải có các cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu. Như vậy chiến
lược như một sơ đồ mang tính tổng quát định hướng sự phát triển và tạo lập các lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp phân bổ và sử dụng các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được các mục
tiêu.
1.1.4 Phânloại chiến lược kinh doanh
1.1.4.1Chiếnlược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp với nội dung chủ yếu là rà soát các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp,
từ đó đưa ra các chính sách ưu tiên để phân bổ, đầu tư nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty là chiến lược hướng tới việc phối hợp các chiến lược
kinh doanh theo mục tiêu chung của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần xây
dựng một chiến lược tổng thể để làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động riêng lẻ trong
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo sự cân bằng giữa các nhóm sản phẩm, các thị
trường kinh doanh, các chiến lược trong thực tế có thể doanh nghiệp theo đuổi
nhóm sản phẩm, hay thị trường, hoặc mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực khác,
thậm chí co hẹp hoạt động kinh doanh khi gặp khó khăn. Chiến lược cấp công ty
do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ các mục tiêu của công ty, xác định
ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và các
kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu mà công ty đã đề ra như chiến lược tăng
trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
mới), chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập (hội nhập về phía trước, hội nhập
về phía sau, hội nhập theo chiều ngang), chiến lược đa dạng hóa (thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược tăng trưởng bằng con
đường hướng ngoại (sát nhập, mua lại, liên doanh). Chiến lược suy giảm (thu hồi
vốn đầu tư, cắt giảm chi phí, thanh lý giải thể).

15. 7
1.1.4.2Chiếnlược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh là những chiến lược nhằm gia tăng tối đa lợi thế
cạnh tranh và lợi nhuận để doanh nghiệp có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong
một ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Nó bao gồm các chiến lược
cạnh tranh ở cấp đơn vị doanh nghiệp và các chiến lược đầu tư hỗ trợ khác.
Chiến lược này nhằm xác định lựa chọn các sản phẩm hoặc dạng thị trường cụ
thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ doanh nghiệp xác định một doanh
nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh cùng vị trí đã biết của
bản thân doanh nghiệp giữa với đối thủ cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ hoàn
thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu
doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược này có thể coi là cấp công ty.
1.1.4.3Chiếnlược cấp bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này liên quan đến các qui trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược bộ phận bao gồm chiến lược đầu tư,
chiến lược sản xuất và nghiên cứu phát triển, chiến lược marketing, chiến lược tài
chính, chiến lược nhân lực, nguồn đầu vào và chúng có quan hệ gắn bó với nhau.
Chiến lược cấp chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn và nó đóng
vai trò như là yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công
ty. Khi chiến lược ở cấp cao được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai
đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành
công của chiến lược công ty.
Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp
bộ phận chức năng. Các cấp chiến lược có mối liên hệ mật thiết với nhau, tác động
qua lại nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời
chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện
chiến lược mới đi đến thành công.

16. 8
1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiên, và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó. [4]
Quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. [4]
1.2.2 Yêucầu đối với quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược kinh doanh phải nhằm tạo ra và duy trì phát triển lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vậy chiến lược kinh doanh phải chỉ ra những cơ hội
để gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp phải khai thác
triệt để lợi thế so sánh của mính chứ không nên tập trung vào khắc phục các điểm
yếu.
Quản trị kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp tuy nhiên
không có nghĩa là sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho doanh nghiệp vì nó còn
chịu tác động bởi các rủi ro không lường trước được do còn chịu tác động của các
yếu tố khách quan.
Quản trị chiến lược kinh doanh phải xác định mục tiêu, phạm vi kinh doanh
và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh
doanh để phân bổ nguồn lực hợp lý. Khi doanh nghiệp chỉ ra được mục tiêu phù
hợp thì sẽ phải chỉ ra mục tiêu nào là cơ bản nhất, quan trọng nhất đi liền với các
mục tiêu đó phải có các nguồn lực, các giải pháp như các chính sách, biện pháp, kỹ
thuật, vật chất, lao động nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược kinh doanh phải dự đoán được môi trường kinh doanh
trong tương lai và có chiến lược dự phòng. Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp
phải chuẩn bị chiến lược dự phòng trường hợp tương lai thay đổi dẫn đến các
trường hợp xấu nhất xẩy ra doanh nghiệp vẫn có thể chủ động điều chỉnh chiến
lược cho phù hợp được.

17. 9
Quản trị chiến lược phải kết hợp đươc sự chín muồi với thời cơ. Chiến lược
kinh doanh là sự kết hợp hài hòa giữa 3 yếu tố: sự chín muồi, tính khả thi và khai
thác tối đa tiếm năng, nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó là sản phẩm kết hợp của
khoa học và nghệ thuật nói cách khác nó đòi hỏi sự chính xác và sáng tạo.
1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược
Hoạch định Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức
Xây
dựng
chính
sách
Thực hiện
Kiểm soát
Cấu
trúc tổ
chức
Văn
hóa
công
ty
Kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hình thành chiến lược
- Chiến lược cấp công ty
- Chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược cấp chức năng
Hoạch
định
ngân
sách
Phân
bổ
nguồn
lực
Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích môi trường bên ngoài

18. 10
Quá trình quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai đoạn bao gồm giai đoạn
hoạch định chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược giai đoạn kiểm soát chiến lược
các gai đoạn này gồm những nội dung như sau:
1.2.3.1Hoạchđịnh chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên
cứu môi trường kinh doanh xác định những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và
những điểm mạnh, điểm yếu bên trong đề ra mục tiêu chiến lược lựa chọn giải
pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược. [4]
Xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm định hướng chung cho doanh
nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài
chính và các nguồn lực khác giữa các đơn vị đó xác định các cơ cấu hợp lý các ản
phẩm dịch vụ hoặc lĩnh vực doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Xây dựng chiến lược cấp chức năng tập trung vào việc quản lý và sử dụng
hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên. Chiến lược này
phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lược trên. Trên thực tế doanh
nghiệp hạn chế các nguồn lực nên các nhà quản trị phải chọn một chiến lược tốt
nhất, chiến lược được lựa chọn phải tạo được vị trí cạnh tranh có lợi cho doanh
nghiệp trên thị trường nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nó sẽ định rõ và
phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong dài hạn. Đây là giai đoạn rất
quan trọng nó quyết định đến thành công của chiến lược, giai đoạn này làm không
tốt thì các giai đoạn sau cũng vô ích. [4]
1.2.3.2Giaiđoạn thực hiện chiến lược.
Đây là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược. Để thực hiện chiến lược
đã vạch ra doanh nghiệp cần phải có một cơ cấu tổ chức tương ứng để đảm đương
nhiệm vụ mới và huy động nhà quản trị và nhân viên tham gia vào thực hiện chiến
lược. Trong giai đoạn này ba hoạt động cơ bản chính là thiết lập mục tiêu ngắn hạn,

19. 11
đặt ra các chính sách để theo đuổi mục tiêu đó và phân phối sử dụng các nguồn lực
hợp lý để thực hiện mục tiêu.
Để thực thi chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều và khả năng thúc đẩy
nhân viên của nhà quản trị và nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học.
1.2.3.3Giaiđoạn kiểm soátchiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược, trong giai đoạn này có ba
hoạt động chính là: xem xét lại các tiền đề của chiến lược; đo lường và đánh giá kết
quả; tiến hành hoạt động điều chỉnh mặc dù đây là giai đoạn cuối cùng nhưng cần
được tiến hành thường xuyên liên tục để nhận được những thông tin phản hồi cho
các giai đoạn trước để kịp thời điều chỉnh chiến lược.
1.3 Phân tích môi trường kinh doanh
1.3.1 Phântích môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế: Phân tích sự thay đổi, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế,
chính sách tài khóa của Chính phủ như chính sách tiền tệ, thu nhập thực tế, cán cân
thanh toán ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
- Môi trường thiên nhiên: Phân tích sự tác động của các yếu tố tự nhiên như
sự khan hiếm về một số nguyên liệu nào đó, sự can thiệp của chính quyền trong
việc quản trị tài nguyên thiên nhiên, bao gồm các yếu tố tác động đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường kỹ thuậtcông nghệ: Phân tích môi trường công nghệ cho thấy sự
biến chuyển theo nhịp gia tốc kỹ thuật học, kinh phí giành cho nghiên cứu và phát
triển, thay đổi về công nghệ tạo ra giá trị mới làm gia tăng sự ảnh hưởng về biến
đổi kỹ thuật công nghệ tói hoạt động doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị và pháp luật: Phân tích môi trường chính trị pháp luật
thấy được sự điều tiết quan trọng của môi trường chính trị và pháp luật đến các
doanh nghiệp, sự cưỡng bức thực hiện có tính chất mạnh mẽ của cơ quan công
quyền. Sự ổn định chính trị, nhất quán về đường lối chính sách tạo thuận lợi cho
doanh nghiệp hoạch định chiến lược.
- Môi trường dân số và văn hóa: Phân tích yếu tố này cho thấy sự thay đổi về

20. 12
dân số tạo ra sự thay đổi về thị trường, dân số đông tạo thị trường lớn hơn và nhu
cầu tiêu dùng tăng, nguồn nhân lực dồi dào hơn, kết cấu độ và tỷ lệ dân số được
giáo dục, sự thoả mãn đời sống và phong tục tập quán.v.v.
1.3.2 Phântích môi trường vi mô
Việc phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành sẽ giúp cho
các đơn vị kinh doanh xác định được vị trí của mình so với các đối thủ khác trong
cùng môi trường kinh doanh.
Trong mỗi ngành kinh doanh đều có nhiều yếu tố thuộc môi trường vi mô
chúng có ý nghĩa quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
Phân tích các nhân tố trong môi trường kinh doanh vi mô là phân tích về đối
thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế và
đối thủ tiềm ẩn.
Hình 1.2: Sơ đồ mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Mỗi một lực lượng trong số 5 lực lượng tác động mạnh thì coi đó là một sự đe
dọa về lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể coi là cơ hội cho việc tìm
Các đối thủ tiềm ẩn
Người mua
Các nhà cung cấp
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cường độ cạnh tranh
Ép giá
của nhà
cung
cấp
Nguy cơ xuất hiện đối thủ
cạnh tranh mới
Ép giá
của
người
mua
Đe dọa của sản
phẩm thay thế

21. 13
kiếm lợi nhuận đối với doanh nghiệp. Cường độ của 5 lực lượng này thường thay
đổi theo thời gian, do đó các nhà quản trị chiến lược phải biết tận dụng cơ hội và
tránh mối đe dọa mỗi khi chúng xuất hiện và đưa ra đối sách phù hợp.
Lực lượng thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong
ngành. Trong một ngành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau trên các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ kèm theo và thời gian
đáp ứng yêu cầu. Sự cạnh tranh gay gắt dẫn tới cạnh tranh quyết liệt về giá làm
tăng nguy cơ giảm lợi nhuận đối với mỗi doanh nghiệp, ngược lại, cạnh tranh yếu
đồng nghĩa với cơ hội tăng giá bán và tổng lợi nhuận tăng lên nếu so sánh cùng
một khối lượng sản phẩm bán ra. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
chỉ sự tác động tổng hợp 3 yếu tố, đó là cơ cấu ngành, mức độ cầu và trở ngại thoát
ly ngành.
Yếu tố cơ cấu ngành cho biết sự phân bố về số lượng và qui mô các doanh
nghiệp trong ngành. Ngành phân tán bao gồm số lượng lớn các doanh nghiệp có
qui mô vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào có vai trò chi phối toàn ngành. Đặc
trưng của ngành phân tán là các doanh nghiệp không có sức mạnh chi phối thị
trường và thường chấp nhận mức giá thị trường qui định. Số lượng các doanh
nghiệp càng nhiều, khả năng sản xuất đồng đều thì mức độ cạnh tranh càng lớn.
Ngành hợp nhất bao gồm số lượng ít các doanh nghiệp có qui mô lớn hoặc trường
hợp đặc biệt chỉ có một doanh nghiệp độc quyền. Đặc trưng của ngành hợp nhất là
các doanh nghiệp hoạt động phụ thuộc vào nhau, hoạt động cạnh tranh của doanh
nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp khác trong ngành,
do vậy, việc đối phó về khả năng cạnh tranh giá là mối đe dọa chủ yếu. Doanh
nghiệp cố gắng làm giảm mối đe dọa này bằng việc theo sau các mức giá được
định bởi doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành và xu hướng cạnh tranh về chất lượng,
mẫu mã sản phẩm và chất lượng dịch vụ xuất hiện. Sự né tránh cạnh tranh về giá cả
là đặc trưng của ngành hợp nhất.
Yếu tố mức độ cầu cho phép các doanh nghiệp tăng doanh thu khi cầu tăng
mà không ảnh hưởng đến thị phần các doanh nghiệp khác, nó mang đến cơ hội mở

22. 14
rộng hoạt động cho các doanh nghiệp. Ngược lại khi cầu giảm, sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn, một doanh nghiệp chỉ có thể tăng trưởng
bằng việc lấy thị phần của doanh nghiệp khác.
Yếu tố trở ngại doanh nghiệp ra khỏi ngành là khi doanh nghiệp có đầu tư lớn
nhưng khó có thể sử dụng vào ngành khác, muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi
toàn bộ tài sản này, gây thiệt hại lớn; do những chi phí cố định rất lớn, phải bồi
thường vi phạm hợp đồng hoặc các yếu tố tâm lý, sự gắn bó tình cảm đối với ngành
cản trở việc thoát ly khỏi ngành. Những trở ngại ra khỏi ngành đe dọa khi cầu đang
có xu hướng giảm, nếu trở ngại đó khó vượt qua thì các doanh nghiệp vẫn phải duy
trì hoạt động mặc dù hoạt động đó không mang lại nhiều hứa hẹn tốt đẹp và điều
này làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt trên thương trường.
Lực lượng thứ hai, sự đe dọa của người nhập ngành tiềm năng. Người nhập
ngành tiềm năng là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng
tham gia vào lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Thông thường doanh
nghiệp nhập ngành mang đến cho ngành một năng lực mới về kỹ thuật công nghệ
và họ đe dọa về lợi ích của các doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong ngành
bằng việc giành thị phần. Để đánh giá mức độ đe dọa của những doanh nghiệp
nhập ngành tiềm năng cần xem xét trở ngại đối với việc tham gia vào một ngành
kinh doanh đó là rào chắn và sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành.
Mỗi một ngành công nghiệp hay một lĩnh vực kinh doanh đều tồn tại một rào
chắn ngăn cản không cho người khác nhập vào ngành, rào chắn đó có thể là vốn
đầu tư tối thiểu ban đầu lớn; uy tín các doanh nghiệp hiện tại với nhãn mác nỗi
tiếng, sản phẩm được ưa chuộng, mạng lưới phân phối của các doanh nghiệp hiện
tại đã chiếm giữ, khó khăn thâm nhập, các rào cản pháp lý với các điều kiện khắt
khe, về bản quyền công nghệ, kinh nghiệm của các doanh nghiệp hiện tại và các ưu
thế về chi phí thấp làm giảm bớt sự đe dọa thâm nhập vào ngành của các đối thủ
tiềm năng.
Sự phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào lịch sử tinh
thần đấu tranh chống những người mới nhập cuộc của các doanh nghiệp hiện tại;

23. 15
sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành, đặc biệt là đối với các sản phẩm mức tăng
trưởng thấp hoặc không tăng; vốn sử dụng của các doanh nghiệp hiện tại lớn và có
nguồn lực để đấu tranh.
Lực lượng thứ ba, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế
là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhưng thoả mãn
nhu cầu người tiêu dùng giống như các doanh nghiệp trong ngành đã gián tiếp cạnh
tranh. Đe dọa của sản phẩm thay thế là rất cao khi đặc tính sản phẩm và dịch vụ
thay thế tốt hơn sản phẩm, dịch vụ ngành và chi phí của sản phẩm, dịch vụ thay thế
thấp hơn. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh
tranh rất lớn, giới hạn mức giá một doanh nghiệp định ra, nên giới hạn mức lợi
nhuận của doanh nghiệp, ngược lai, nếu có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có
cơ hội để tăng giá và tìm kiếm lợi nhuận nhiều hơn. Phần lớn các sản phẩm thay
thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp
cần vận dụng công nghệ mới, đầu tư nguồn lực áp dụng trong phát triển chiến lược.
Lực lượng thứ tư, sức ép giá của người mua. Các doanh nghiệp bán sản phẩm,
dịch vụ cho khách hàng là mối quan hệ thị trường, người mua thường sử dụng
quyền lực trong thương thuyết để đặt ra những điều kiện có lợi cho họ và bất lợi
cho doanh nghiệp như ép giá, đòi hỏi chất lượng sản phẩm, dịch vụ và những điều
kiện khác như thanh toán, giao hàng,... Nếu người mua có ưu thế sẽ làm cho lợi
nhuận ngành giảm, ngược lại, thì tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng giá thu lợi
nhuận cao hơn. Thường người mua có nhiều thế mạnh hơn với các điều kiện lượng
hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng khối lượng của người bán ra, họ có
thể sử dụng sức mua như một đòn bẩy để yêu cầu giảm giá; sản phẩm của ngành là
sản phẩm tiêu chuẩn hoá, không khác biệt và việc chuyển sang mua hàng của
doanh nghiệp khác không gây tốn kém, người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin
cậy là sẽ hội nhập hoặc đã hội nhập một phần với các bạn hàng cung cấp (tự sản
xuất); sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người
mua; người mua có đầy đủ thông tin và phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép
trong thương thuyết, người mua là những nhà bán lẻ có khả năng tác động lớn đến

24. 16
hành vi mua sắm của người tiêu dùng.
Nếu các điều kiện nói trên làm cho khách hàng không đạt được mục tiêu của
mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế trong việc thương lượng giá
bằng việc thay đổi một hoặc nhiều điều kiện trên hoặc phải tìm khách hàng ít có ưu
thế hơn.
Lực lượng thứ năm, sức ép về giá của người cung cấp. Để có đầu vào các
doanh nghiệp phải quan hệ với các nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp đầu vào có vị
thế, quyền lực sẽ áp đặt các điều kiện giá cả, chất lượng, giao hàng, thanh toán,.v.v.
đe dọa đến lợi ích doanh nghiệp trong ngành và đó coi như là một lực lượng cạnh
tranh. Yếu tố làm tăng thế mạnh của một nhà cung cấp cũng tương tự như các yếu
tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, cụ thể là số lượng nhà cung cấp ít,
các nhà cung cấp tập trung hoá cao; các nhà cung cấp không có sức ép sản phẩm
thay thế; nhà cung cấp bán nhiều loại hàng hoá, trong đó hàng hoá doanh nghiệp
mua chỉ là một phần nhỏ; sản phẩm của các nhà cung cấp là phương tiện sản xuất
quan trọng đối với doanh nghiệp; nhóm nhà cung cấp đã cá biệt hoá sản phẩm, tạo
ra độc quyền; nhóm nhà cung cấp tạo mối đe dọa hội nhập phía dưới hoặc các nhà
cung cấp có bản quyền và để có thể cải thiện vị thế, các doanh nghiệp có thể đe dọa
hội nhập dọc bằng việc mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ hoặc mua
bản quyền.
Phân tích hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác định các
điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ, từ đó có các chính sách và các mục tiêu
phù hợp. Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố liên quan
chính sách kinh doanh, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, nguồn cung cấp đầu
vào và tổ chức quản lý chung của doanh nghiệp,.. Các nhà quản trị phải thường
xuyên thu thập thông tin và phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ưu,
nhược điểm của doanh nghiệp dựa trên cơ sở so sánh với các doanh nghiệp khác
trong ngành và qua kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, đưa
ra các biện pháp hạn chế các nhược điểm, phát huy những ưu điểm để đạt hiệu quả
tối đa.

25. 17
Tóm lại, phân tích chiến lược thường dựa vào dự báo biến động của môi
trường, với mục đích xác định những cơ hội, các mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài và xác định vị trí của doanh nghiệp và thấy được điểm mạnh, điểm yếu từ
môi trường ngành và hoàn cảnh nội tại. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là cơ sở để doanh nghiệp triển
khai chiến lược và những điểm yếu là các điểm cần được điều chỉnh khi xây dựng
chiến lược.
Để có cơ sở cho việc dự báo sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nhận
diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp từ đó có những thông tin cụ thể để đưa vào phục vụ công tác hoạch
định chiến lược, ta phải tiến hành lập các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp. Nội dung của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh thể hiện các
yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng nhân tố và đánh giá ảnh hưởng
tốt hay xấu, ý nghĩa của những nhân tố đó đối với doanh nghiệp.
1.3.3 Các phương pháp phân tích chiến lược
1.3.3.1Nhậndạng các yếu tố thành công
Yếu tố thành công chiến lược là một biến có ảnh hưởng quan trọng đến thành
công trong dài hạn. Các yếu tố thành công rất quan trọng vì chúng cho thấy những
thành tố của cạnh tranh. Các thành tố cạnh tranh quan trọng này là nền tảng để xây
dựng các lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, việc nhận dạng các yếu tố thành công của một
ngành là rất quan trọng trong quá trình phân tích chiến lược. Có hai loại yếu tố
thành công:
- Yếu tố thành công chung là các yếu tố có hiệu lực cho tất cả các ngành. Tác
động của các yếu tố này đến thành công là không đổi và giữ nguyên hiệu lực theo
thời gian.
- Các yếu tố thành công đặc thù ngành chỉ áp dụng cho những ngành tương
đương nhau. Tác động của những yếu tố này đến sự thành công có thể thay đổi
theo thời gian.
Các yếu tố thành công đặc thù của ngành được chia thành hai nhóm: Các yếu
tố thành công chuẩn cho biết các thành tố phải đạt mức độ nào đó, còn yếu tố thành

26. 18
công trội là những yếu tố cho phép có sự khác biệt giữa công ty so với đối thủ cạnh
tranh.
Các yếu tố thành công có được sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc phân tích
điểm mạnh và điểm yếu và các yếu tố này cũng rất quan trọng cho việc thiết lập
chiến lược kinh doanh.
1.3.3.2Phântích các điểm mạnh yếu
Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu cho phép chúng ta đánh giá công ty
bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh về: vị thế thị trường, các phối thức thị
trường và các nguồn lực. Bằng cách này chúng ta có thể nhận ra được các thành tố
cơ bản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì và những
điểm mạnh nào cần củng cố hoặc khắc phục.
Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu gồm 5 bước:
Bước 1: Xác định các lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểm
mạnh và điểm yếu tuỳ thuộc vào phạm vi đa dạng hoá hoạt động của công ty và các
thị trường địa lý mà công ty tham gia.
Bước 2: Xác định các tiêu chí để đánh giá dựa trên các thành tố thành công
đặc thù của ngành.
Bước 3: Xác định các đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích. Nên
chọn những đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất để phân tích.
Bước 4: Thu thập dữ liệu
Bước 5: Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất được thiết lập và so sánh
1.3.3.3Các tiềm lực thành công của doanh nghiệp
Vị thế cạnh tranh phản ánh vị trí của doanh nghiệp trong thị trường mà nó
phục vụ, thị phần càng nhiều thì vị thế cạnh tranh càng mạnh.
Sự hấp dẫn của các thị trường phụ thuộc vào quy mô, mức tăng trưởng và
cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường là một nhóm các biện pháp gồm
sản phẩm và dịch vụ, giá, kênh phân phối và truyền thông. Trong tiếp thị cụm từ
này ngầm chỉ đến phối thức tiếp thị.

27. 19
Vị thế thị trường mạnh có thể đạt được theo nhiều cách, như chất lượng sản
phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và hiệu
quả hơn, có lợi thế dài hạn về giá, khuyến mãi.
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực bao gồm các yếu tố hữu hình và yếu tố vô
hình, yếu tố hữu hình như là: nhà máy, dây truyền công nghệ, hệ thống thông tin và
các nguồn tài chính. Yếu tố vô hình như văn hoá và hình ảnh công ty, thương hiệu,
bản quyền, khả năng thay đổi, năng lực đổi mới, năng lực hợp tác.v.v
Các nhà kinh tế cho rằng, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp sở
hữu những nguồn lực vượt trội bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
các nguồn lực này mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời
doanh nghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó.
Doanh nghiệp có thể chỉ có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng
đặc biệt mà các đối thủ không thể kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo một
cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao. Vậy doanh nghiệp có thể có
những nguồn lực độc đáo thì khả năng cạnh tranh mạnh hơn bền vững hơn còn
doanh nghiệp chỉ có khả năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh cũng mờ nhạt và
kém bền vững. Tất nhiên, lợi thế cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có
các nguồn lực độc đáo, khó sao chép và có giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai
thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Nếu
lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao
chép thì lợi thế chỉ tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu
nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây
dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu,
nghệ thuật marketing... đó là những mặt mạnh của một công ty mà các đối thủ khác
không thể dễ dàng thích hợp hay sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt,
xây dựng các lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng những khả năng này.
Lợi thế cạnh tranh được xác định bởi các đặc trưng của công ty về phối thức
hay nguồn lực được xem là tích cực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Giá trị
chiến lược của lợi thế cạnh tranh trong phối thức được xác định bởi tầm quan trọng
của các yếu tố thành công tương ứng. Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn

28. 20
lực phụ thuộc vào sự khan hiếm, khả năng tạo ra giá trị khách hàng và tính bền
vững của chúng.
1.3.4 Phương pháp lựa chọn chiến lược
Để thành công, doanh nghiệp phải thực hiện tốt việc làm hài lòng khách hàng
so với đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược marketing phải thích nghi, đáp ứng và
mang đến các sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng,
điều này thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh. Một doanh nghiệp nếu khống chế được thị trường có thể áp dụng một hoặc
nhiều hiến lược dẫn đạo thị trường và thường có thị phần lớn nhất, họ có thể mở
rộng toàn bộ thị trường bằng cách truy tìm người tiêu dùng mới, cải tiến tính năng
đa dạng và công dụng mới của sản phẩm.
Thị trường được mở rộng hoặc tăng thị phần bằng việc đầu tư nhiều hơn nhằm
thu hút khách hàng bên phía các đối thủ cạnh tranh cũng mang lại cho họ nguồn lợi
lớn. Để dẫn đạo thị trường, doanh nghiệp cũng có thể cải tiến kỹ thuật, hiệu năng
cạnh tranh, phân chia giá trị cho người tiêu dùng nhằm làm bức chắn đối với các
mối đe dọa tiềm tàng và phản công khi cần thiết.
Các doanh nghiệp đang đứng hàng thứ hai có nhiều cách tiếp cận thị trường,
một trong các cách đó là năng nổ tấn công vào thị trường đối thủ cạnh tranh để đạt
được thị phần nhiều hơn. Họ tấn công vào các doanh nghiệp hàng đầu và các doanh
nghiệp khác cùng tầm, nếu doanh nghiệp đủ mạnh, họ có thể đưa ra một cuộc tấn
công chính diện, qua việc đổ dồn tiềm lực trực tiếp đối chọi với các đối thủ cạnh
tranh. Một doanh nghiệp thuộc loại hàng hai nhưng hơi yếu có thể đưa ra những
cuộc tấn công theo phương diện bằng cách tập trung sức mạnh đánh vào chỗ yếu
của đối thủ cạnh tranh, hoặc gián tiếp bằng cách tách khỏi đối thủ và triển khai các
sản phẩm mới, thị trường mới hay kỹ thuật mới. Một cách khác dễ thấy đối với
doanh nghiệp hạng hai khi tiếp cận thị trường là lựa chọn chiến lược bám theo để
tìm kiếm thị phần và lợi nhuận ổn định bằng cách đi theo các chương trình
marketing về sản phẩm, giá cả, xúc tiến bán hàng của đối thủ cạnh tranh, họ có thể
theo sát hoặc giữ một khoảng cách hoặc theo sát một mặt nào đó và thỉnh thoảng đi
theo cách riêng của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp bám theo là gìn giữ khách

29. 21
hàng hiện có và thu hút một phần khá tốt đẹp ở những cái mới mà không gây nên
sự trả đũa từ phía doanh nghiệp hàng đầu hoặc các đối thủ cạnh tranh khác. Nhiều
doanh nghiệp đi theo chiến lược này thu được lợi nhuận lớn hơn các doanh nghiệp
dẫn đầu.
Những doanh nghiệp nhỏ hoặc thậm chí doanh nghiệp loại lớn nhưng chưa có
được sự định vị chắc chắn trong một thị trường thường áp dụng các chiến lược
trám vào thị trường. Họ chuyên vào việc phục vụ những khoảng khuyết trên thị
trường mà đối thủ cạnh tranh xem nhẹ hoặc bỏ sót. Các doanh nghiệp thuộc dạng
này né tránh việc đối đầu với doanh nghiệp mạnh bằng việc chuyên môn hoá theo
thị trường, khách hàng, sản phẩm hoặc phối thức marketing. Thông qua việc lấp,
trám khôn ngoan, và với thị phần bé trong ngành họ vẫn có thể đạt được lợi nhuận
như các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn. Có thể lựa chọn phương án chiến lược thông
qua các mô hình phân tích sau:
Hình 1.3: Sơ đồ mô hình ma trận Boston consulting Group
Ngôi sao Lưỡng lự
Con bò sữa Điểm chết
Tỷ lệ tăng
trưởng của
phân đoạn
Thị phần tương đối

30. 22
Mô hình Boston Consulting Group (BCG) đây là một ma trận khá cổ điển và
đơn giản trong vận dụng, nó thích hợp với các vấn đề về chi phí và được thiết lập
bởi hai biến số. Trục ngang thể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn được
đo từ 0 đến 10. Trục dọc là tỷ lệ phát triển của phân đoạn, thường được đo từ 10%
đến 25%.
Dựa vào các dự liệu doanh thu của từng phân đoạn, thị phần, tỷ lệ phát triển để
định vị doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động vào 4 ô trong ma trận.Với mỗi ô,
sẽ thể hiện một đặc điểm và những hướng chiến lược cho doanh nghiệp. Ưu điểm
của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực hành cao, nhưng hạn chế ở cơ chế
máy móc, thụ động và phạm vi chỉ áp dụng hẹp với mô hình chiến lược chi phí.
- Mô hình Mc Kinsey - General Electric.
Căn cứ vào 2 tiêu thức để xây dựng mô hình:
Thứ nhất là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh được
đánh giá căn cứ vào nhiều yếu tố như thị phần, công nghệ, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ hậu mãi, giá cả, chi phí, năng lực sản xuất.v.v. sau khi đánh giá được năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp để chia 3 mức cạnh tranh mạnh, trung bình, yếu.
Thứ hai là tình hình môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh phân chia
thành 3 trạng thái: môi trường có nhiều cơ hội; môi trường có một số cơ hội và một
số nguy cơ; và môi trường có nhiều bất lợi.
Căn cứ vào hai tiêu thức trên, doanh nghiệp hình thành ma trận để lựa chọn và
xác định chiến lược phát triển thích hợp, cụ thể, ở ô A doanh nghiệp có nhiều lợi
thế và môi trường có nhiều cơ hội. Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh về
hiệu quả, chất lượng nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ. Thông thường các
doanh nghiệp đầu đàn trong ngành sản xuất hay sử dụng chiến lược này. Nếu
doanh nghiệp muốn cũng cố thế mạnh về cung cấp vật tư và mạnh lưới tiêu thụ sản
phẩm thì sử dụng chiến lược thôn tính theo chiều dọc. Những doanh nghiệp nào
chưa thực sự mạnh nhưng muốn mở rộng tỷ trọng trên thị trường và khả năng cạnh
tranh của mình thì dùng chiến lược hợp nhất hoặc thôn tính theo chiều ngang.

31. 23
Hình 1.4: Mô hình Mc Kinsey- General Electric
Tình
hình
môi
trường
kinh
doanh
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường
có nhiều cơ
hội
Mạnh Trung bình Yếu
A
- Tăng trưởng nội
bộ.
- Thôn tính theo
chiều dọc.
- Hợp nhất thôn tính
theo chiều ngang.
D
- Hợp nhất
-Thôn tính theo
chiều ngang
- Chiến lược liên
doanh
G
- Chuyển
hướng sản
xuẩt
- Bán bớt
Môi trường
có một số
cơ hội và
bất lợi
B
-Thôn tính theo
chiều dọc.
- Thôn tính theo
chiều ngang.
E
Chiến lược ổn định
- Hợp nhất
-Thôn tính theo
chiều ngang
- Liên doanh
- Bán bớt
H
- Chuyển
hướng sản
xuất
- Bán bớt
Môi trường
nhiều bất
lợi
C
- Thôn tính theo
chiều dọc.
-Thôn tính theo
chiều ngang.
- Bán bớt
F
- Bán bớt
- Thôn tính theo
chiều dọc
- Thôn tính theo
chiều ngang
- Ổn định
I
- Giải thể
- Mô hình ma trận SWOT
Thực chất của phương pháp này là phân tích các mặt mạnh (Strengths), mặt
yếu (Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (Threats) để lựa chọn
chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp.

32. 24
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải thống kê điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và mối đe dọa. Nhà quản trị chiến lược tiến hành so sánh một cách hệ thống
các cặp yếu tố phối hợp lôgíc để hình thành chiến lược. Quá trình này tạo ra 4
nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược
cần xem xét.
Sự kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài để đề xuất phương
án S/O thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội.
Sự kêt hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược S/T. Chiến lược này cần lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ
đe dọa từ bên ngoài.
Sự kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án
chiến lược W/O. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
cơ hội bên ngoài.
Sự kết hợp điểm yếu bên trong cùng với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất
phương án chiến lược W/T. Chiến lược này nhằm giảm thiểu điểm yếu bên trong
và phòng thủ các mối đe dọa từ bên ngoài.
Hình 1.5: Mô hình phân tích ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT CÁC CƠ HỘI CÁC MỐI ĐE DỌA
CÁC ĐIỂM MẠNH
(S)
Các chiến lược SO
- Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược S/T
- Sử dụng điểm mạnh để
tránh các mối đe dọa
CÁC ĐIỂM YẾU
(W)
Các chiến lược WO
- Vượt qua điểm yếu để
tận dụng cơ hội.
Các chiến lược W/T
- Tối thiểu hóa những
điểm yếu để tận dụng cơ
hội
Tóm lại, việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh là cần thiết giúp
cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh phát triển trong điều kiện môi
trường kinh doanh biến động phức tạp. Xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh

33. 25
nghiệp cần lựa chọn, sử dụng các mô hình phân tích để xác định cơ hội, thách thức,
điểm mạnh và điểm yếu nhằm đưa ra các mục tiêu và lựa chọn phương án chiến
lược phù hợp.
Trên cơ sở phân tích ở phần trên, PLC.HC có nhiều phương án để lựa chọn
chiến lược. Với khuôn khổ Luận văn tác giả chỉ sử dụng mô hình ma trận SWOT
phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh
doanh qua đó đề xuất các biện pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho
PLC.HC như yêu cầu của Luận văn đặt ra.

34. 26
CHƯƠNG2: THỰC TRẠNGCHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNGTY
HÓA CHẤT PETROLIMEX.
2.1 Tổng quan về PLC.HC
2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển PLC.HC
Sau khi thực hiện cổ phần hóa năm 2004. Để phù hợp với tình hình hoạt động
kinh doanh ba ngành hàng: dầu nhờn, nhựa đường, hóa chất. Năm 2005, PLC thực
hiện tái cấu trúc mô hình tổ chức quản lý theo mô hình công ty Mẹ công ty Con.
Ngày 27/12/2005 HĐQT.PLC ra quyết định số 033/QĐ.PLC.HĐQT về việc thành
lập Công ty TNHH hóa chất Petrolimex do Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex -
CTCP làm chủ đầu tư và là chủ sở hữu 100% vốn điều lệ.
- Tên công ty viết bằng tiếng Việt nam: Công ty TNHH Hóa chất Petrolimex
- Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: PETROLIMEX CHEMICALS
COMPANY LIMITED.
- Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng (Một trăm năm mươi tỷ đồng).
- Địa chỉ trụ sở: Tầng 19, Số 229,Tây Sơn Ngã Tư Sở, Quận Đống Đa, HN
- Điện thoại 0438513210; Fax: 0438513214.
- Biểu trưng Logo của PLC.HC sử dụng biểu trưng của Tập đoàn xăng dầu
Việt Nam.
2.1.2 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động kinh doanh của PLC.HC
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ngành hàng hóa chất được PLC triển khai
kinh doanh từ năm 1998. PLC.HC được thành lập phụ trách hoạt động kinh doanh
ngành hàng dung môi, hóa chất, cao su tự nhiên, cao su tổng hợp và các sản phẩm
khác thuộc lĩnh vực dung môi, hóa chất, cao su tự nhiên, cao su tổng hợp, phục vụ
ngành in, ngành sơn, ngành gỗ, giày da,… kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô
chuyên dùng.

35. 27
Công ty nhập khẩu, nhập mua nội địa dung môi hóa chất lỏng dạng phuy và
dạng xá (hàng xá là hàng không có bao bì) được nhập khẩu bằng container, ISO
tank, tầu thủy tổ chức thực hiện các hoạt động sản xuất đóng rót ra thùng phuy 200
lít, bể 1m³, 2m³, ô tô xi téc, iso tank để xuất bán cho khách hàng.
2.1.3 Thịtrường kinh doanh và hệ thống phân phối
Thị trường kinh doanh của PLC.HC kinh doanh trên thị trường toàn quốc,
miền Bắc do Công ty trực tiếp kinh doanh, miền Trung do bộ phận bán hàng tại Đà
Nẵng phụ trách, miền Nam do Chi nhánh hóa chất TP. Hồ Chí Minh phụ trách và
kinh doanh.
Hệ thống phân phối: Công ty bán trực tiếp cho các khách hàng và bán hàng
thông qua mạng lưới là các đơn vị thành viên thuộc Petrolimex.
2.1.4 Đặc điểm sản phẩm hàng hóa kinh doanh
Các mặt hàng của PLC.HC kinh doanh là các mặt hàng dung môi hóa chất
lỏng, nguy hiểm dễ cháy nổ.
Sản phẩm được phân ra hai loại là:
- Hàng phuy: hàng hóa chứa trong thùng phuy 200 lít,xuất bán phuy 200 lít.
- Hàng xá: hàng hóa không có bao bì được chứa trong các bể lớn, xuất bán cho
khách hàng được vận chuyển bằng xe ô tô xitec chuyên dùng, tank đến bơm
vào bể chứa của khách hàng.

36. 28
Bảng 2.1: Một số sản phẩm và công dụng hàng hóa chất kinh doanh chính.
STT Tên sản phẩm Công dụng
1 Acetone
- Chất làm sạch dung môi cho nhựa và cao su,
keo dán, nguyên liệu trong dược phẩm
2
Dung môi cao su DSP 80/100
- Sử dụng trong công nghiệp cao su, trong công
nghiệp sản xuất săm lốp ô tô, xe máy,...
- Làm chất tẩy rửa để bảo dưỡng các thiết bị máy
móc công nghiệp
- Làm chất đốt không có muội cho công nghiệp
thủy tinh, xăng cho bật lửa ga, làm nhiên liệu
cho các bếp du lịch.
3
Ethylene Glycol Butyl Ether (
BCS)
- Dung môi hoạt hóa cho dung môi cơ bản dùng
cho sơn phủ, sản xuất sơn
- Chất kết dính cho nhũ nước công nghiệp.
- Dung môi chính cho các dung môi hòa tan mực
in lụa.
- Chất kết nối cho nhựa và thuốc nhuộm trong
mực in nước, chất kết nối và dung môi cho chất
tẩy rửa trong nhà và tẩy rửa công nghiệp, chất
tẩy rỉ, làm sạch bề mặt cứng, chất tẩy uế.
- Dung môi hòa tan cho thuốc trừ sâu trong công
nghiêp.
4
IPA(Isopropanol) - Được sử dụng trong công nghiệp in ấn, tẩy rửa,
keo dán, để sản xuất thuốc.
5 LAW (White Spirit)
- Dùng làm làm chất tẩy rửa, tẩy sạch dầu mỡ
trên bề mặt kim loại.
- Dùng trong công nghiệp sản xuất sơn.
6 Methyl Ethyl Ketone
- Được sử dụng trong công nghiệp giầy và sơn
mài
7 Methanol
- Sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất
formaldehyde, acid acetic, sử dụng trong ngành
sơn, mực in, thuốc bảo vệ thực vật.
8 Methyl Acetate - Được sử dụng trong công nghiệp tẩy rửa, keo

37. 29
dán, sơn, in ấn, chiết xuất dầu mỡ, và các chất
béo tự nhiên.
9 N- Butyl Acetate
- Là một dung môi hoàn hảo cho nhựa tổng hợp,
nhựa thiên nhiên, là nguyên liệu sản xuất ra dầu
thơm, mùi thơm, mực in và chất kết dính
10 PPG 5613
- Thành phần polyol để sản xuất mút xốp
polyurethane.
11
TDI/20
- Sản phẩm trung gian trong công nghiệp hóa
chất dùng để sản xuất chất gắn kết hoặc chất
đóng rắn cho nguyên liệu sơn phủ hoặc keo dán,
là thành phần để sản xuất mút xốp polyurethane,
lớp cách nhiệt
12
Toluene
- Ứng dụng rộng rãi như là một dung môi cho
hầu hết các loại nhựa tổng hợp các loại sơn cao
cấp. Là chất hòa tan cho các ester, cellulose,
được sử dụng như một dung môi để sản xuất cao
su không độn, hóa dẻo và xi măng.
13 Xylene
- Làm dung môi hòa tan cao cho hầu hết các loại
nhựa tổng hợp đặc biệt, ngay trong trường hợp
bốc hơi thấp, sử dụng trong nông nghiệp sản
xuất thuốc trừ sâu diệt nấm mốc, sơn
14 Solvesso - Làm dung môi để pha sơn
15 Hexane - Làm dung môi trích ly sơn
16 Methylene chloride
- Sản xuất chất tẩy rửa, sơn, kim loại
- Dùng trong công nghiệp dược phẩm, giày, công
nghiệp PU
17 Trichlo Ethylene
-Sản xuất chất tẩy, làm sạch kim loại, dung môi
chiết dầu, sáp, chất béo
18 Ethyl acetate - Làm dung môi pha sơn
19 Arcol HS 100
- Làm nguyên liệu trong lĩnh vực công nghiệp
PU sản xuất mút xốp.
(Nguồn: Phòng kinh doanh PLC.HC - Danh mục sản phẩm hàng hóa)

38. 30
2.1.5 Cơ cấutổ chức bộ máy quản lý của PLC.HC
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức PLC.HC
(Nguồn: Phòng TCHC- PLC.HC)
- Hội đồng quản trị
Đứng đầu Công ty là HĐQT.PLC với nhiệm vụ hoạch định các chính sách,
chiến lược phát triển cho PLC.HC. Đề cử các chức danh chủ chốt trong Công ty.
Nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị được quy định trong điều lệ công ty là bốn năm.
Hiện nay HĐQT.PLC gồm có 05 thành viên trong đó 02 thành viên là đại diện
CHI NHÁNH HÓA
CHẤT TP.HCM
1. PHÒNG KT-TC
2. P. KINH DOANH
KHO HC THƯỢNG LÝ
1.PHÒNG KHĐĐ –VT
2. PHÒNG KẾ TOÁN
3.ĐỘI SXGN
4. PHÒNG KỸ THUẬT
KHO HC NHÀ BÈ
1.PHÒNG KHĐĐ –VT
2. PHÒNG KẾ TOÁN
3.ĐỘI SXGN
4. PHÒNG KỸ THUẬT
PHÓ GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ PLC
CHỦ TỊCH CÔNG TY PLC.HC
( KIÊM GIÁM ĐỐC CÔNG TY)
P. KỸ THUẬT
P. KẾ TOÁN-
TÀI CHÍNH
P. TỔ CHỨC
HÀNH CHÍNH
P. KINH DOANH
1.BPBH HẢI PHÒNG
2. BPBH ĐÀ NẴNG

39. 31
phần vốn Petrolimex và 3 thành viên còn lại là người đại diện cho PLC và các công
ty Con.
- Chủ tịch công ty (kiêm Giám đốc công ty)
Là người do HĐQT.PLC bầu ra để quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh
của PLC.HC và chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước HĐQT.PLC.
Thiết lập phương án, tổ chức điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
theo quy định, phân cấp phân quyền của PLC.
- Phó Giám đốc công ty
Giúp Giám đốc công ty điều hành các đơn vị trực thuộc và các bộ phận trong
công ty, tổ chức thực hiện nhiệm vụ lĩnh vực được phân công, chịu trách nhiệm
trước Giám đốc công ty và trước pháp luật về các quyết đinh thuộc thẩm quyền
quản lý.
Các phòng chuyên môn nghiệp vụ công ty: Công ty có 4 phòng chuyên môn
nghiệp vụ tại văn phòng công ty, thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc
công ty và triển khai điều hành tổ chức thực hiện các chủ trương, kế hoạch, chính
sách của Giám đốc công ty thuộc phạm vi chức trách được quy định theo chức
năng, nhiệm vụ cụ thể của mỗi phòng chức năng.
- Phòng tổ chức hành chính
Tham mưu cho Giám đốc công ty về công tác quản trị nguồn nhân lực, quản
trị hành chính.
Theo dõi, quản lý cán bộ, công nhân viên theo quy trình, thiết lập đầy đủ hồ
sơ quản lý người lao động. thực hiện công tác tổ chức cán bộ như đề bạt, bổ nhiệm
cán bộ, đánh giá cán bộ, luân chuyển, bố trí cán bộ.
Lập và triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp phù hợp với chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Lập và triển khai thực hiện kế hoạch lao động, tiền lương và quyền lợi khác
cho người lao động theo quy định của pháp luật, quy chế tiền lương của công ty.
Thực hiện công tác quản trị hành chính trang cấp và quản lý tài sản, công cụ
dụng cụ và phương tiện, cho văn phòng công ty.

40. 32
Thực hiên công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật thanh tra pháp chế, bảo vệ,
dân quân tự vệ; tổ chức duy trì lực lượng và phối hợp với các địa phương, đơn vị
làm tốt công tác an ninh trật tự cơ quan và địa phương.
Xây dựng và ban hành các quy chế, quy định nội bộ công ty thuộc phạm vi
chức năng, nhiệm vụ của phòng.
- Phòng kinh doanh
Tham mưu cho Giám đốc công ty lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục
tiêu nhiệm vụ kinh doanh.
Lập kế hoạch và các biện pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh phù hợp với
điều kiện hoạt động của công ty.
Tổ chức thực hiện kinh doanh và sử dụng các nguồn lực có hiệu quả.
Xây dựng và ban hành các quy trình, quy định thuộc bộ phận quản lý, phối
hợp với các bộ phận khác xây dựng các quy định về quản lý công ty.
Thực hiện việc đánh giá hoạt động kinh doanh theo quy định
- Phòng kỹ thuật
Tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch về phát triển đầu tư xây dựng cơ
sở vật chất kỹ thuật, công tác quản lý kỹ thuật, công tác an toàn.v.v.
Lập kế hoạch và triển khai thực hiện kế hoạch đầu tư xây dựng cơ sở vật chất
kỹ thuật theo định hướng hiện đại hoá của ngành, chấp hành đúng quy trình và quy
chế quản lý đầu tư xây dựng cơ bản của Nhà nước, của ngành và quy định hiện
hành của Công ty.
Lập các phương án và tổ chức hướng dẫn, các kế hoạch, phương án phòng
chống cháy nổ, phòng chống bảo lụt, kế hoạch ứng phó sự cố hóa chất, duy trì thực
hiện công tác đảm bảo an toàn vệ sinh môi trường, quản lý công tác đo lường đảm
bảo số lượng chất lượng hàng hoá theo các tiêu chuẩn kỹ thuật.
Tổ chức thực hiện kế hoạch đầu tư kế hoạch đã được phê duyệt, nâng cấp,
hiện đại hoá cơ sở vật chất, hệ thống công nghệ, hệ thống nhập xuất, tồn chứa bảo
quản hàng hóa theo đặc thù của công ty.

41. 33
Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật tài sản vật chất như là nhà xưởng, máy móc
thiết bị, công nghệ, duy trì năng lực hoạt động hệ thống cơ sở vật chất, đảm bảo
cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xây dựng các quy trình, quy định vận hành máy móc thiết bị, định mức kỹ
thuật quản lý đầu tư xây dựng cơ bản, quản lý công nghệ kỹ thuật, quản lý chất
lượng nội bộ công ty.
- Phòng kế toán tài chính
Tham mưu cho Giám đốc quản lý hạch toán kế toán phù hợp với chức năng,
nhiệm vụ và mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh, triển khai thực hiện các chính
sách và biện pháp để quản lý tài sản, vật tư, quản lý và sử dụng vốn an toàn hiệu
quả.
Tổ chức công tác hạch toán kế toán theo quy định của Nhà nước, quy định
hạch toán kế toán theo mô hình quản lý của PLC.
Lập kế hoạch tài chính và các kế hoạch định mức chi phí đối với tất cả các
khâu hoạt động của đơn vị đảm bảo duy trì hoạt động theo hướng phát triển và tiết
kiệm chi phí.
Theo dõi, kiểm tra kiểm soát các hoạt động tài chính của công ty theo quy
định của Nhà nước, của PLC.
- Chi nhánh Hóa chất TP.Hồ Chí Minh
Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của Công ty tại thị trường phía Nam.
- Kho hóa chất Thượng Lý - Hải Phòng
Thực hiện khai thác hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc trang thiết bị
phục vụ sản xuât.
Tổ chức bố trí sản xuất nhập, xuất, bảo quản hàng hóa đáp ứng nhu cầu kinh
doanh.
Đảm bảo công tác an toàn, phòng chống cháy nổ, phòng chống lụy bão, an
toan vệ sinh lao động, vệ sinh môi trường.
Phối hợp với các phòng ban đảm bảo hoạt động sản xuất đáp ứng nhu cầu
kinh doanh.

42. 34
- Kho hóa chất Nhà Bè - TP. Hồ Chí Minh
Thực hiện khai thác hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc trang thiết bị
phục vụ sản xuất.
Tổ chức bố trí sản xuất, nhập, xuất, bảo quản hàng hóa đáp ứng nhu cầu kinh
doanh.
Đảm bảo công tác an toàn phòng chống cháy nổ, phòng chống lụt bão, an toàn
vệ sinh lao động, vệ sinh môi trường.
Phối hợp với các phòng ban đảm bảo đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh
- Quan hệ điều hành trong công ty
Được thực hiện theo quy định phân cấp phân quyền, theo chức năng nhiệm vụ
cụ thể của từng phòng ban, bộ phận và quy chế nội bộ công ty.
2.1.6 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của PLC.HC
- Chức năng
Thực hiện hoạt động kinh doanh dung môi, hóa chất, cao su tự nhiên, cao su
tổng hợp và các sản phẩm khác thuộc lĩnh vực dung môi, hóa chất, cao su tự nhiên,
cao su tổng hợp, phục vụ ngành in, ngành sơn, ngành gỗ, giày da, điện tử công
nghệ tin học,…kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường bộ (vận tải hàng hóa bằng
xe ô tô chuyên dùng, và các loại xe ô tô khác) phát triển mở rộng kinh doanh nhiều
sản phẩm dung môi hóa chất hữu cơ khác với mục tiêu đạt được hiệu quả sản xuất
kinh doanh tốt nhất.
- Nhiệm vụ
Tổ chức hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngành nghề đăng ký trong giấy phép
kinh doanh.
Thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của PLC giao.
Tổ chức quản lý sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, thực hiện chế độ hạch toán
kế toán và quản lý tài chính, quản lý tài sản, theo quy định của pháp luật và PLC.
Thực hiện các trách nhiệm, nghĩa vụ đối với nhà Nhà nước, các chế độ chính
sách đối với người lao động theo quy định của pháp luật.

43. 35
Thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và
năng lực đáp ứng yêu cầu điều kiện kinh doanh.
Xây dựng và tôn tạo văn hoá doanh nghiệp văn minh và tiến bộ, hiện đại
- Quyền hạn
Công ty có con dấu riêng, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân
hàng, thực hiện theo qui định của pháp luật, theo điều lệ của PLC.
Được chủ động sử dụng nguồn vốn cấp trên giao, chủ động giao dịch, đàm
phán ký kết các hợp đồng kinh tế, trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh theo sự
phân cấp và ủy quyền của PLC.
Được tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh theo sự phân cấp
phân quyền.
Được bổ nhiệm, bãi nhiệm, ký kết hợp đồng lao động, tuyển dụng, đào tạo,
cho thôi việc, nâng bậc lương, hạ bậc lương, khen thưởng, kỷ luật, điều phối, bố trí
cán bộ lao động theo quy định phân cấp quản lý công ty.
2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh PLC.HC từ năm 2011-2015
2.2.1 Đánhgiá hoạt động kinh doanh của PLC.HC từ năm 2011-2015
Sau hơn 10 năm hoạt động kinh doanh lĩnh vực kinh doanh hóa chất. PLC.HC
đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Đây là một lĩnh vực kinh
doanh ngành hàng mới của Petrolimex nói chung và của PLC.HC nói riêng. Hoạt
động kinh doanh những năm đầu thành lập gặp không ít những khó khăn nhưng với
nỗ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ, công nhân viên công ty đã đạt được những
thành công nhất định. Công ty cũng đã phát triển được thị trường, tạo dựng được
uy tín thương hiệu Petrolimex, xây dựng được một hệ thống kênh phân phối phủ
khắp toàn quốc, sản lượng tiêu thụ và doanh số không ngừng tăng và đã khẳng định
PLC.HC đang trên đà phát triển. Công ty đã tạo được việc làm, thu nhập ổn định
cho người lao động và thực hiện tốt trách nhiệm, nghĩa vụ với Nhà nước.

44. 36
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011-2015
Các chỉ tiêu ĐVT
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Năm
2014
Năm
2015
Sản lượng tiêu thụ tấn 74.218 65.201 73.518 71.003 63.097
Doanh thu tr.đồng 899.213 1.449.102 1.564.677 1.648.502 1.569.301
Lợi nhuận tr.đồng 10.825 11.666 7.070 882 423
Vốn điều lệ tr.đồng 100.000 100.000 150.000 150.000 150.000
Nộp ngân sách tr.đồng 144.539 132.115 155.594 113.406 120.045
Thu nhập BQ người
/ tháng
tr.đồng 12, 535 12,118 10,916 8,007 9,437
Công nợ phải thu tr.đồng 217.762 362.365 203.312 288.459 283.713
(Nguồn:Tổng hợp từ Báo cáo sản xuất kinh doanh PLC.HC từ năm 2011-2015)
Qua số liệu bảng 2.2 cho thấy sản lượng bán ra năm 2012 đạt 65.201 tấn giảm
12% so với năm 201, nguyên nhân là do nhóm sản lượng hàng mút xốp giảm, các
doanh nghiệp sản xuất đệm mút chuyển sang sản xuất đệm bằng bông ép phục vụ
thị hiếu người tiêu dùng cho nên đã ảnh hưởng đến sản lượng của nhóm mặt hàng
này.
Năm 2013 sản lượng bán ra đạt 73.518 tấn, tăng 8.317 tấn tương đương 12,7
%, năm 2013 do PLC.HC phát triển mở rộng kinh doanh mặt hàng Methanol
(nguyên liệu để sản xuất keo ép gỗ, làm nguyên liệu cho nhà máy Điện – Đạm)
Công ty ký hợp đồng bán cho công ty VITOP, Nhà máy Điện Đạm Ninh Bình,
Điện đạm Hà Bắc vì vậy sản lượng bán ra năm 2013 tăng.
Năm 2014 sản lượng đạt 71.003 tấn tương đương so với sản lượng bán ra năm
2013 Công ty đã duy trì được thị phần kinh doanh.

45. 37
Năm 2015 sản lượng bán ra đạt 63.097 tấn, giảm 7.906 tấn so với năm 2014
tương đương 11,1% nguyên nhân là trên thị trường xuất hiện đối thủ cạnh tranh
mới là Công ty CP hóa chất Miền Bắc, đối thủ này đã xây dựng xong kho chứa và
nhập hàng Methanol cung cấp ra thị trường dẫn đến sản lượng hàng Methanol của
PLC.HC giảm do phải chia thị phần cho đối thủ.
Về việc thực hiện kế hoạch doanh thu, doanh thu qua các năm tuy có biến
động nguyên nhân do giá dầu mỏ thế giới biến động đã tác động đến giá các sản
phẩm hóa chất cũng thay đổi nhưng công ty đã thực hiện hoàn thành kế hoạch về
doanh số mà HĐQT.PLC giao.
Kết quả lợi nhuận PLC.HC từ năm 2011đến năm 2013, thực hiện hoàn thành
chỉ tiêu về kế hoạch lợi nhuận PLC giao. Năm 2014 và năm 2015 lợi nhuận
PLC.HC đã giảm mạnh, nguyên nhân là do khấu hao tài sản cố định đầu tư xây
dựng mới mở rộng kho hóa chất Nhà Bè, do tỷ giá biến động PLC.HC chưa điều
chỉnh phù hợp kế hoạch nhập hàng vì nguồn hàng chủ yếu PLC.HC mua hàng từ
nước ngoài nên thanh toán bằng ngoại tệ. Cụ thể năm 2015 ngân hàng Nhà nước đã
điều chỉnh tỷ giá trần ngoại tệ đã tăng 5%. Trong khi đó nguồn hàng chủ yếu
PLC.HC được nhập từ nước ngoài về nên cần một lượng ngoại tệ lớn để thanh toán
chênh lệch tỷ giá đã ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận của PLC.HC.
Công tác đầu tư năm 2010 đến năm 2015, PLC.HC đã được PLC đầu tư xây
dựng cơ sở vật chất nhà xưởng kho bãi, đầu tư mua mới các phương tiện vận tải để
thực hiện kế hoạch kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm. PLC đã đầu tư xây dựng
xong kho hóa chất Nhà Bè với tổng sức chứa 25.000 tấn đảm bảo nguồn hàng cho
PLC.HC kinh doanh khu vực thị trường miền Nam cũng như điều động hàng hóa ra
khu vực phía Bắc khi cần thiết và tạo ra ưu thế về các sản phẩm có sức cạnh tranh
hơn so với các đối thủ.
Tình hình giá dầu thô trên thế giới liên tục biến động đã ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động kinh doanh của PLC.HC, có những thời điểm nhập hàng, hàng chưa
về đến kho của PLC.HC thì giá dầu đã giảm. Năm 2014, 2015 giá dầu liên tục giảm

46. 38
nên nhiều thời điểm đã phải điều chỉnh giá bán thấp hơn giá gốc vậy các yếu tố môi
trường kinh doanh đã tác động đáng kể đến kết quả họat động kinh doanh.
2.2.2 Đánhgiá chiến lược kinh doanh của PLC.HC
Hiện nay, chiến lược kinh doanh của PLC.HC thực hiện dựa trên 3 cấp chiến
lược bao gồm cấp công ty, cấp doanh nghiệp và cấp bộ phận chức năng. Thực tế
chủ yếu là thực hiện chiến lược cấp bộ phận chức năng (thực hiện kế hoạch của các
phòng ban). PLC.HC chưa xây dựng được một quy trình chuẩn về công tác xây
dựng chiến lược cho riêng mình.
Công ty đặt ra sứ mệnh cho mình là “PLC.HC = Sản phẩm tốt nhất, dịch vụ
hoàn hảo, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng”.
Tầm nhìn chiến lược: Sản lượng bán ra của PLC.HC đến năm 2020 đạt từ
100.000 tấn đến 120.000 tấn/năm, lợi nhuận đạt trên 10 tỷ đồng/ năm. Đây là một
mục tiêu rất cao đòi hỏi toàn bộ cán bộ, công nhân viên công ty phải phấn đấu nỗ
lực hết mình đồng thời PLC.HC cũng cần phải định ra một bản chiến lược kinh
doanh chi tiết, cụ thể cho từng giai đoạn. Công ty đưa ra quyết tâm giữ vững thị
phần và phát triển ổn định. Qua tìm hiểu và phân tích cho thấy PLC.HC mới có sứ
mệnh, tầm nhìn chiến lược và mục tiêu nhưng chưa có các biện pháp cụ thể để thực
hiện chiến lược.
Trên thực tế PLC.HC chưa có bộ phân chuyên trách để nghiên cứu và phân
tích thị trường và cũng chưa có một nghiên cứu chính thức nào về thị trường và
khách hàng cũng như các đối thủ cạnh tranh, Công ty chưa có bộ phận marketing
riêng biệt, các hoạt động nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh chưa được
thực hiện khoa học. Ban lãnh đạo công ty mới chỉ căn cứ vào nhu cầu của thị
trường mà chưa thực sự phân tích đánh giá các yếu tố tác động dẫn đến thay đổi
nhu cầu đó. Vậy Ban lãnh đạo cần phân tích đánh giá nhu cầu của khách hàng, sự
thay đổi nhu cầu khách hàng theo thời gian, theo mùa, cần quan tâm đến sự biến
động giá sản phẩm, giá của đối thủ cạnh tranh cũng như các chính sách nhằm thu
hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Qua kết quả đánh giá phân tích các yếu tố

47. 39
tác động đó Ban lãnh đạo công ty có kế hoạch và có các giải pháp, quyết định kịp
thời để đối phó với đối thủ cạnh tranh.
Bản chiến lược kinh doanh được lập ra do ban lãnh đạo công ty xây dựng,
thiếu những thông tin phản hồi từ môi trường kinh doanh bên ngoài như sự ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô.
Việc phân tích môi trường kinh doanh chưa chi tiết chưa cụ thể, các yếu tố
phân tích chưa được xem xét hệ thống đầy đủ do vậy chưa đánh giá được những
điểm mạnh và điểm yếu, các lợi thế cũng như các giải pháp cụ thể để thực hiện
chiến lược kinh doanh.
Bản chiến lược kinh doanh là một tài liệu lưu hành nội bộ. Vì vậy trong quá
trình thực hiện nghiên cứu tác giả thực hiện trao đổi trực tiếp với các đơn vị, bộ
phận chức năng các nội dung của bản kế hoạch đó mà không đi sâu vào nghiên cứu
chi tiết từng nội dung, những vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu được tìm
hiểu và thu thập thông qua lãnh đạo và các đơn vị bộ phận liên quan.
2.2.3 Thànhtích và hạn chế của PLC.HC
Việc thực hiện lược kinh doanh khẳng định được vị thế của PLC.HC trong
lĩnh vực kinh doanh hóa chất những năm qua. Ngoài nhiệm vụ chính là tìm kiếm
lợi nhuận, tạo công ăn việc làm, thu nhập cho người lao động PLC.HC đã đề ra
mục tiêu, định hướng phát triển thông qua việc xây dựng các chính sách, hoàn
thiện cơ cấu tổ chức, khai thác các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được những
mục tiêu mong muốn.
2.2.3.1Mộtsố thành tích
Về chiến lược sản phẩm: Công ty PLC.HC đã khai thác và tận dụng uy tín
thương hiệu” Petrolimex” để phát triển, mở rộng kinh doanh đa dạng sản phẩm.
Thêm nhiều đối tác cung cấp nguồn đầu vào, giảm sức ép từ các nhà cung cấp để
ổn định lâu dài trong hoạt động kinh doanh.

48. 40
Chiến lược giá: PLC.HC phát huy được lợi thế chi phí giá thành sản phẩm
hàng xá thấp, chi phí đầu tư thấp như hàng hóa chất rời có gía cạnh tranh hơn do
tiết giảm được chi phí bao bì, chi phí nhân công đóng gói nên PLC.HC chủ động
đưa ra các chính sách giá phù hợp với từng khách hàng.
Đối với hóa chất hàng phuy giá bán hàng phuy PLC.HC cạnh tranh hơn do tiết
giảm được các chi phí hao hụt hàng hóa, chi phí vận chuyển, sản phẩm được triết
rót từ hàng xá lên giá thành rẻ hơn các đối thủ khác nhập khẩu nguyên phuy về
phân phối, khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Chính sách phân phối: Tạo dựng được lợi thế có các đơn vị thành viên trong
cùng Petrolimex phủ khắp toàn quốc để phân phối hàng hóa.
Sử dụng các công ty thương mại làm đại lý bán trực tiếp cho các khách hàng
nhỏ lẻ.
Phát triển đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, hệ thống kho chứa bồn bể nằm ở
các vị trí quan trọng của các khu vực kinh tế lớn trọng điểm như Sài Gòn, Đà
Nẵng, Hải Phòng đã giúp cho PLC.HC tạo ra mạng lưới rộng khắp, chủ động giao
hàng cho khách hàng ở khắp mọi thị trường.
Chính sách xúc tiến bán hàng của PLC.HC đã áp dụng các hình thức như
khuyến mại, áp dụng chính sách triết khấu, đầu tư cơ sở vật chất cho khách hàng
lắp đặt hệ thống công nghệ bồn bể để khách hàng sử dụng hàng xá có giá cạnh
tranh hơn, thục hiện một số chế độ ưu đãi cho khách hàng như tăng mức tín dụng
trả chậm cho khách hàng, trợ cước phí vận tải, chú trọng đến các dịch vụ sau bán
hàng cho khách hàng hỗ trợ đào tạo kỹ thuật an toàn sử dụng, bảo quản, tồn chứa
hàng hóa cho khách hàng.
2.2.3.2Mộtsố hạn chế cầnkhắc phục
Ngoài những thành công đã đạt được trên tuy nhiên PLC.HC chưa xây dựng
được một chiến lược kinh doanh dài hạn, các kế hoạch kinh doanh này thường
mang tính chất mùa vụ ngắn hạn. Thực hiện xây dựng chiến lược chưa đồng bộ các
chiến lược như đầu tư cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, tài chính.v.v. chưa được phối
hợp với chiến lược kinh doanh để mang lại hiệu quả tốt nhất.

49. 41
Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, lãnh đạo các bộ phận chức năng chủ yếu
dựa vào sự nhạy cảm trực quan, việc phân tích môi trường kinh doanh mới chỉ
dừng lại ở việc dự báo dựa vào mức kết quả đạt được và tốc độ tăng trưởng bình
quân của các năm trước, chưa có phương pháp phân tích, lựa chọnchiến lược và dự
báo khoa học, xử lý thông tin để đưa ra quyết định còn chậm. Do vậy hệ thống mục
tiêu chiến lược đề ra thường cứng nhắc, chưa linh hoạt và chưa thích ứng kịp thời
với sự biến động của môi trường kinh doanh.
Trong quá trình triển khai thực hiện kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất còn chậm
khi đã được cấp trên phê duyệt qua việc lựa chọn địa điểm xây dựng kho, cầu cảng
đã ảnh hưởng đến kinh doanh. Năm 2015 có thời điểm PLC.HC không thuê được
tầu để vào được cảng Hải Phòng do luồng lạch tầu lớn không vào được công ty
phải chuyển hàng hóa từ kho Nhà Bè ra Hải Phòng đã làm tăng chi phí vận chuyển
dẫn đến tăng giá thành sản phẩm cao giảm tính cạnh tranh và một số khách hàng đã
tìm nhà cung cấp khác để đảm bảo hoạt động sản xuất của họ.
Việc xây dựng kế hoạch chưa khoa học, chưa phân tíchđánh giá được các yếu
tố tác động mức ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, đặc biệt là công
tác phân tích các đối thủ cạnh tranh còn yếu.
Chất lượng sản phẩm chưa ổn định do sử dụng bao bì đóng gói là vỏ phuy cũ
tái chế, khâu kiểm soát chất lượng bao bì chưa tốt dẫn đến ảnh hưởng đến chất
lượng hàng hóa cũng như uy tín của PLC.HC.
Lực lượng lao động trực tiếp khả năng tiếp cận các công nghệ hiện đại còn
hạn chế, việc quản lý, điều hành sản xuất dựa trên kinh nghiệm là chủ yếu đã ảnh
hưởng đến chất lượng hiệu quả công việc, hạn chế sự linh hoạt. Còn sử dụng lao
động mang tính chất thời vụ, khoán gọn nên lực lượng lao động này chưa thực sự
gắn bó với công ty, trách nhiệm chưa cao, năng suất lao động còn thấp, phát sinh
thêm các chi phí trong hoạt động sản xuất. Đây cũng là một nguyên nhân cơ bản
khiến công ty gặp nhiều khó khăn khi đưa các quan điểm quản lý hiện đại vào áp
dụng, việc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược sản phẩm gặp khó khăn.
2.2.3.3Những nguyên nhân