Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn silk queen hà nội

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ts. Vũ An Dân
SVTH: Phạm Hương Giang Lớp: A2K20
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài :
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC BỘ PHẬN NHÀ HÀNG
TẠI KHÁCH SẠN SILK QUEEN – HÀ NỘI
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH : 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DU LỊCH, KHÁCH SẠN
Giáo viên hướng dẫn : TS. Vũ An Dân
Sinh viên thực hiện : Phạm Hương Giang
HÀ NỘI, 5 - 2016

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
Họ và tên: PHẠM HƯƠNG GIANG – A2K20QT
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài :
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC BỘ PHẬN NHÀ HÀNG
TẠI KHÁCH SẠN SILK QUEEN – HÀ NỘI
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH : 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
Giáo viên hướng dẫn : TS. Vũ An Dân
Hà Nội, 5 - 2016

Lời cảm ơn
Để có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp, em xin tỏ lòng biết ơn sâu
sắc đến thầy Vũ An Dân, người đã hướng dẫn em hoàn thành khóa luận. Em xin
chân thành cảm ơn thầy đã tận tình chỉ dẫn trong suốt quá trình viết khóa luận.
Đồng thời em xin cảm ơn tới thầy cô trường Viện Đại học Mở Hà Nội, đặc biệt là
các thầy cô trong khoa Du lịch đã truyền dạy kiến thức cho em trong 4 năm học
qua.
Em cũng xin cảm ơn Ban giám đốc khách sạn Silk Queen đã tạo điều kiện
thuận lợi cho em được tìm hiểu và nghiên cứu tại khách sạn. Em xin gửi lời cảm
ơn tới các anh chị trong bộ phận ăn uống đã giúp đỡ em trong suốt thời gian làm
khóa luận.
Từ lý thuyết sang thực tiễn sẽ có những sự khác biệt, những nghiên cứu về
kinh doanh khách sạn vẫn còn hạn chế, chắc chắn sẽ không tránh được những sai
sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô đến đề tài này, để khóa luận
được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 26 tháng 4 năm 2016
Sinh viên tốt nghiệp
Phạm Hương Giang

VIỆN ĐH MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
------***------
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
----------------------------------
NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Họ và tên : Phạm Hương Giang ĐT : 0979510148
Lớp - Khoá : A2K20 Ngành học : Quản trị kinh doanh (du lịch)
1. Tên đề tài :
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN SILK QUEEN – HÀ NỘI
2. Các số liệu ban đầu:
Giáo trình giảng dạy trong Khoa Du lịch, Viện Đại học Mở Hà Nội và thông tin
thu thập tại khách sạn Silk Queen – Hà Nội.
3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng trong
khách sạn
Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn Silk
Queen – Hà Nội
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách
sạn Silk Queen – Hà Nội
4. Giáo viên hướng dẫn (toàn phần hoặc từng phần) : Toàn phần
5. Ngày giao nhiệm vụ Khoá luận tốt nghiệp : 14/12/2015
6. Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa (hạn cuối) : 09/05/2016
Trưởng Khoa
Hà Nội, ngày 26 / 4 / năm 2016
Giáo viên Hướng dẫn
TS. Vũ An Dân

MỤC LỤC
A.PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài....................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu ...........................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................2
6. Kết cấu khóa luận..............................................................................................3
B. PHẦN NỘI DUNG............................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN...........................4
1.1. Khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn............................................4
1.1.1. Các khái niệm............................................................................................4
1.1.1.1. Khách sạn ............................................................................................4
1.1.1.2. Ngành kinh doanh khách sạn................................................................5
1.1.1.3. Dịch vụ ăn uống trong khách sạn .........................................................6
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn .......................................7
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ ăn uống ..................................................................8
1.1.3.1.Đặc điểm chung ....................................................................................8
1.1.3.2. Đặc điểm riêng...................................................................................10
1.2. Nguồn nhân lực trong khách sạn .................................................................10
1.2.1. Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn...........................10
1.2.1.1. Các khái niệm.....................................................................................10
1.2.1.2.Vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn..............................................11
1.2.2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn .................................................11
1.2.2.1.Đặc điểm của lao động........................................................................11
1.2.2.2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn.............................................12
1.2.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự trong khách sạn .....................14
1.2.3.1. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực cho khách sạn................................14
1.2.3.2. Đào tạo nhân sự trong khách sạn.......................................................17

1.2.4. Quan hệ giữa nguồn nhân lực trong nhà hàng với nguồn nhân lực trong
khách sạn ..........................................................................................................18
1.2.4.1. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với bộ phận lễ tân .....................19
1.2.4.2. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với bộ phận bếp ........................19
1.2.4.3. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng và bar .......................................19
1.2.4.4. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng và kế toán .................................20
1.2.4.5. Mối quan hệ của bộ phận nhà hàng và bộ phận kĩ thuật.....................20
1.3. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn...................................................20
1.3.1. Khái niệm ................................................................................................20
1.3.2. Vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực ...............................................21
1.4. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nhà hàng .....21
1.4.1. Khái niệm ................................................................................................21
1.4.1.1. Chất lượng nguồn nhân lực................................................................21
1.4.1.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.................................................22
1.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong nhà hàng........22
1.4.2.1. Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực.................22
1.4.2.2. Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực.....................23
1.4.2.3. Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực...............23
1.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực trong nhà hàng
...........................................................................................................................23
1.4.3.1. Tuyển dụng.........................................................................................23
1.4.3.2. Đào tạo ..............................................................................................24
1.4.3.3. Đãi ngộ ..............................................................................................24
1.4.3.4. Đánh giá ............................................................................................24
1.4.4. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nhà hàng ...25
1.5. Tiểu kết chương 1 .........................................................................................25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC BỘ
PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN SILK QUEEN HÀ NỘI.....................27
2.1. Khái quát về khách sạn Silk Queen .............................................................27
2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn................................................................27
2.1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển ......................................................27

2.1.1.2. Vị trí...................................................................................................27
2.1.1.3. Cơ sở vật chất ....................................................................................27
2.1.2. Các dịch vụ trong khách sạn ...................................................................28
2.1.2.1. Dịch vụ lưu trú ...................................................................................28
2.1.2.2. Dịch vụ ăn uống .................................................................................30
2.1.2.3. Các dịch vụ khác ................................................................................31
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn
Silk Queen.........................................................................................................32
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................32
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Silk Queen..32
2.1.4. Lao động và cơ cấu lao động của khách sạn...........................................34
2.1.4.1. Lao động phân bổ cho các bộ phận ....................................................35
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn...............................................36
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ...........................................................36
2.2. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn
Silk Queen............................................................................................................36
2.2.1. Tổ chức lao động trong nhà hàng...........................................................36
2.2.2. Tổng quan về nhiệm vụ công việc của các nhân viên làm việc tại bộ phận
nhà hàng ...........................................................................................................37
2.2.2.1. Nhiệm vụ chung..................................................................................37
2.2.2.2. Nhiệm vụ riêng...................................................................................38
2.2.3. Thực trạng chất lượng nhân sự bộ phận nhà hàng................................40
2.2.3.1. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ..........................................................40
2.2.3.2. Trình độ ngoại ngữ.............................................................................41
2.2.3.3. Ý thức thái độ đối với công việc..........................................................41
2.2.3.4. Kết luận..............................................................................................43
2.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nhân sự của bộ phận nhà
hàng......................................................................................................................44
2.3.1. Công tác tuyển dụng nhân lực cho bộ phận nhà hàng ...........................44
2.3.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng........44
2.3.3. Các biện pháp tạo động lực dành cho nhân viên bộ phận nhà hàng......45

2.3.4. Phân công và đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên .......................45
2.4. Tiểu kết chương 2 .........................................................................................46
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN SILK QUEEN HÀ NỘI ..............47
3.1. Cơ cấu quản trị nguồn nhân lực ..................................................................47
3.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động....................................................48
3.2.1.Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng ...............................................................48
3.2.1.1.Nguồn bên trong..................................................................................48
3.2.1.2. Nguồn bên ngoài ................................................................................50
3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực.............................................52
3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo lao động..........................................................64
3.3.1. Nâng cao nghiệp vụ, khả năng giao tiếp với khách quốc tế cho nhân
viên phục vụ...................................................................................................65
3.3.2. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho bộ phận nhà
hàng ...............................................................................................................66
3.4. Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí nguồn nhân lực ...............................67
3.5. Hoàn thiện chính sách khen thưởng, kiểm tra và đánh giá đối với nhân
viên làm việc tại bộ phận nhà hàng ....................................................................68
3.5.1. Khen thưởng............................................................................................68
3.5.2. Kiểm tra ...................................................................................................68
3.5.3. Đánh giá..................................................................................................69
3.6. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ với người lao động ............................................71
3.7. Tiểu kết chương 3 .........................................................................................72
C. PHẦN KẾT LUẬN .........................................................................................73
1. Kết luận............................................................................................................73
2. Kiến nghị..........................................................................................................74
2.1. Kiến nghị đối với Nhà nước .......................................................................74
2.2. Kiến nghị đối với Tổng cục Du lịch Việt Nam và các bộ ngành liên quan 75
2.3. Kiến nghị đối với khách sạn Silk Queen ....................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................77
PHỤ LỤC.............................................................................................................79

1
A.PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay, Du lịch Việt Nam đang trên đà tăng
trưởng mạnh và đang từng bước hướng đến một ngành kinh tế mũi nhọn của đất
nước. Với điều kiện thuận lợi về tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý cùng với chính
sách của Nhà nước ta, Việt Nam đang là một sự lựa chọn lý tưởng đối với khách
quốc tế khi đi du lịch tại nơi đây. Chính vì vậy mà hệ thống kinh doanh du lịch cũng
phát triển mạnh mẽ nhằm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng yêu cầu của du
khách, mang doanh thu và lợi nhuận về cho doanh nghiệp và quốc gia.
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống đóng vai trò cung
cấp sản phẩm trực tiếp cho du khách và là một trong những thành phần chính quan
trọng của du lịch. Ngành kinh doanh khách sạn góp phần không nhỏ vào sự phát
triển du lịch trong nước.
Tuy nhiên, với nền kinh tế thị trường đang phát triển đã đặt giữa các doanh
nghiệp khách sạn đứng trước các cuộc cạnh tranh gay gắt. Muốn tồn tại và phát
triển, các doanh nghiệp khách sạn nói chung và các nhà quản lý khách sạn nói riêng
Họ phải tìm ra được những giải pháp tích cực để có thể phát triển kinh doanh, tăng
doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị trường.
Để tạo ra được các chất lượng dịch vụ tốt nhất đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng thì đòi hỏi các nhà quản trị kinh doanh khách sạn cần phải làm tốt công
tác quản trị nhân lực cũng như sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Đội ngũ lao động chất lượng cao, nhiều kinh nghiệm, nhiệt tình trong công
việc sẽ là một trong những thành phần quan trọng tạo nên chất lượng dịch vụ.
Khách sạn Silk Queen là một khách sạn mới thành lập tuy đã có nhiều biện
pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
song công tác này vẫn chưa hiệu quả tại các bộ phận như bộ phận nhà hàng, bộ
phận bell… Tại bộ phận nhà hàng, việc phân công lao động chưa hợp lý, chưa đúng
với khả năng, năng lực của từng nhân viên; công tác tuyển dụng còn lỏng lẻo dẫn
đến tình trạng nhân viên trong nhà hàng trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại

2
ngữ còn yếu kém; công tác đào tạo không được chú trọng… Qua các nguyên nhân
trên dẫn đến chất lượng dịch vụ chưa cao, khả năng thu hút khách chưa tốt.
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn trên, việc nghiên cứu đề tài: “Giải pháp nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn Silk Queen –
Hà Nội” là hết sức cấp thiết nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn lao động có
hiệu quả, mang lại chat lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, phân tích và đánh giá
thực trạng nguồn nhân lực tại khách sạn Silk Queen Hà Nội, đặc biệt là nguồn nhân
lực trong bộ phận nhà hàng. Qua đây đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn Silk Queen – Hà Nội.
3. Đối tượng nghiên cứu
Nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn Silk Queen – Hà Nội.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dụng: Giới hạn nghiên cứu về các vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn.
Về không gian: Giới hạn nghiên cứu bộ phận nhà hàng tại khách sạn Silk
Queen – Hà Nội.
Về thời gian: Giới hạn dữ liệu thực trạng của đề tài trong 2 năm (2014 –
2015) và định hướng đề xuất giải pháp cho đến năm 2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Trong quá trình làm bài nghiên cứu khóa luận đã tham khảo một số tài liệu có
liên quan đến vấn đề quản lý trong khách sạn như: Quản trị nghiệp vụ khách sạn,
Quản trị kinh doanh khách sạn; Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành
và khách sạn, Quản trị chất lượng dịch vụ; các trang web và thông tin trên báo và
các thông tin, tài liệu từ cơ sở nghiên cứu.
5.2. Phương pháp so sánh, tổng hợp và phân tích (sử dụng chủ yếu)
Bài nghiên cứu khoa học đã sử dụng phương pháp này để đánh giá, định
hướng, thống kê, tổng hợp, đưa ra nhận xét dựa trên các tư liệu đã thu thập được.
Từ đó có cái nhìn tổng quan hơn về vấn đề nghiên cứu và đưa ra kết luận.

3
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài được chia
làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận
nhà hàng trong khách sạn
Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại
khách sạn Silk Queen – Hà Nội
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà
hàng tại khách sạn Silk Queen – Hà Nội

4
B. PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC BỘ PHẬN NHÀ HÀNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Khách sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Khách sạn
Thuật ngữ khách sạn “Hotel” có nguồn gốc từ tiếng Pháp được sử dụng chung
ở hầu hết các nước trên thế giới.
Đối với mỗi quốc gia đều có những định nghĩa khác nhau về khách sạn đó là
dựa vào điều kiện và mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn của đất
nước mình. Cùng với sự phát triển của kinh tế và nhu cầu của đời sống con người
càng được nâng cao thì hoạt động kinh doanh khách sạn cũng không ngừng phát
triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, các tiện nghi trong khách sạn ngày càng hiện
đại hơn và nhân viên chu đáo hơn, hiểu về tâm lí khách hàng hơn đồng thời cung
cách phục vụ ngày một chuyên nghiệp hơn.
Theo cách định nghĩa của các nhà nghiên cứu về khách sạn của Pháp: “Khách
sạn là nơi lưu trú được xếp hạng, có các buồng phòng và căn hộ với các trang thiết
bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong một khoảng thời
gian dài (có thể hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó là nơi cư trú
thường xuyên), có thể có nhà hàng. Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc
theo mùa.”
Nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospility” đã
nói rằng: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ
qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ trong đó phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ
và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài
dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lý,
trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch
vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần và bên trong các khu thương mại
khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân bay.”

5
Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa rằng:
“Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có
nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau”. Với định nghĩa khá cụ thể của nhà
nghiên cứu Morcel Gotie thì khái niệm về khách sạn cũng được phản ánh một cách
hoàn thiện đúng trình độ và mức độ phát triển của nó.
Theo “Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn”: “Kinh doanh khách sạn là
hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch
vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ, giải trí của họ tại các địa
điểm du lịch nhằm mục đích lợi nhuận.”(Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Văn
Mạnh và Ths. Hoàng Thị Lan Hương (2008), trong cuốn Giới thiệu tổng quan về
kinh doanh khách sạn, Quản trị kinh doanh khách sạn thuộc Đại học kinh tế Quốc
dân 10-12).
Tại Việt Nam, theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của
Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính
phủ về cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được
xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở
vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
Như vậy có thể hiểu rằng: “Khách sạn là nơi cung cấp các dịch vụ lưu trú ăn
uống và các dịch vụ bổ trợ khác như vui chơi giải trí, dịch vụ giặt là, điện thoại, lữ
hành, thương mại,…cho khách hàng với điều kiện khách phải trả các khoản tiền
dịch vụ trên (nếu sử dụng) theo quy định của khách sạn.”
1.1.1.2. Ngành kinh doanh khách sạn
Ngành kinh doanh khách sạn bao gồm các hoạt động nhằm cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác để thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi, giải
trí của du khách và đem lại lợi nhuận cho khách sạn.
Ngày nay cùng với sự phát triển của ngành kinh doanh du lịch, sự mất cân đối
về cung cầu trong kinh doanh khách sạn (cung cầu) đã dẫn đến sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt giữa các khách sạn. Do vậy, để thu hút được nhiều du khách thì các
khách sạn đã không ngừng mở rộng hoạt động khách sạn, đa dạng hóa các loại dịch
vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngoài 2 dịch vụ chính là dịch vụ lưu trú và ăn

6
uống, các khách sạn còn cung câp thêm dịch vụ khác như: tổ chức hội nghị, hội
thảo, tiệc cưới, các dịch vụ thể thao, vui chơi giải trí cho du khách. [10,10]
Vậy có thể hiểu rằng: “Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh
trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách
nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm
mục đích có lãi”.
1.1.1.3. Dịch vụ ăn uống trong khách sạn
a. Dịch vụ
Dịch vụ là một lĩnh vực rất rộng. Dịch vụ nằm trong cấu trúc nền sản xuất xã
hội. Ngoài lĩnh vực sản xuất sản phẩm vật chất ra, trong tổng sản phẩm quốc dân, sự
đóng góp của khu vực dịch vụ chiếm tỷ trọng ngày càng lớn.
Theo đà phát triển của lực lượng sản xuất xã hội và sự tiến bộ văn minh nhân
loại, lĩnh vực dịch vụ phát triển hết sức phong phú. Dịch vụ không chỉ ở các ngành
phục vụ như lâu nay người ta vẫn thường quan niệm, hoặc như gần đây khái niệm
dịch vụ được định nghĩa: “Dịch vụ là hoạt động cung ứng lao động, khoa học, kỹ
thuật, nghệ thuật nhằm đáp ứng nhu cầu về sản xuất, kinh doanh, đời sống vật chất,
tinh thần, các hoạt động ngân hàng, tín dụng, cầm đồ, bảo hiểm”, mà nó phát triển
ở tất cả các lĩnh vực quản lý và các công việc có tính chất riêng tư (tư vấn về sức
khoẻ, trang trí tiệc…). [1]
Trong kinh tế học, “Dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa
nhưng là phi vật chất”.
Philip Kotler cho rằng: “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có
thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một
cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một hoặc nhiều các
sản phẩm vật chất”.
PGS.TS Nguyễn Văn Thanh cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao động
sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong phú
hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương hiệu, những
nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả
tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”.

7
Hay “Dịch vụ là một loại sản phẩm đặc biệt, được cung ứng cho khách hàng
mà khi mua và nhận, khách hàng không thể nhìn thấy được.” [11.11]
Như vậy có thể thấy “Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân
tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng
hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của
dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.” [4,2]
b. Dịch vụ ăn uống trong khách sạn
“Trong khách sạn, dịch vụ ăn uống lại là một trong những dịch vụ thiết yếu đi
cùng với dịch vụ lưu trú trong khách sạn. Doanh thu từ dịch vụ ăn uống thường
đứng sau doanh thu từ bán buồng. Cá biệt trong một số khách sạn hướng tới phục
vụ các loại hình đám cưới, tiệc, hội nghị, hội thảo thì doanh thu từ phục vụ ăn uống
lại cao hơn doanh thu từ bán buồng.” [10,89]
1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
Hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú và
ăn uống. Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh tranh thu
hút khách, hoạt động kinh doanh khách sạn không ngừng được mở rộng và đa dạng
hoá. Ngoài hai dich vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt động
khác như tổ chức các hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi, giải trí...
Trong các dịch vụ trên có những dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp
cho khách như dịch vụ khách sạn, ăn uống, vui chơi giải trí...có những dịch vụ
khách sạn làm đại lý bán cho các cơ sở khác như: đồ uống, điện thoại, giặt là....
Trong các dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng
hoá khách phải trả tiền, có những dịch vụ và hàng hoá khách không phải trả tiền
như dịch vụ giữ đồ cho khách, dịch vụ khuân vác hành lý...Kinh doanh trong ngành
du lịch thực hiện thu hút một phần quỹ tiêu dùngcủa nhân dân và thực hiện tái phân
chia quỹ tiêu dùng của cá nhân theo lãnh thổ.
Hoạt động kinh doanh khách sạn mang những đặc điểm cơ bản sau:
Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn, chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách
sạn chiếm tỉ lệ khá cao trong giá thành của các dịch vụ và hàng hóa.
Sử dụng nhiều nhân công phục vụ trong khách sạn. Vì trong kinh doanh
khách sạn sử dụng nhiều lao động chân tay (trực tiếp phục vụ khách)

8
Đòi hỏi phải liên tục trong phục vụ về thời gian (không có chủ nhật, ngày lễ,
phục vụ 24/24h) vì yêu cầu khách sạn phải luôn sẵn sàng phục vụ khách.
Đối tượng phục vụ của khách sạn rất khác nhau (do giới tính, tuổi tác, địa vị
xã hội, nhận thức…)
Từng bộ phận nghiệp vụ của khách sạn hoạt động có tính độc lập tương đối
trong một quy trình phục vụ.
Khách sạn thường được xây dựng tại các điểm trung tâm du lịch để khai thác
tài nguyên du lịch.
“Sản phẩm” của khách sạn (gồm dich vụ hàng hóa) không thể lưu kho hoặc
mang đi tiêu thụ, quảng cáo ở nơi khác mà chỉ có thể tiêu thụ tại chỗ đồng
thời với thời gian “sản xuất” chúng. [7.83]
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ ăn uống
Cũng như các dịch vụ khác, dịch vụ ăn uống đều mang những đặc điểm của
dịch vụ chung, đồng thời cũng mang những đặc điểm riêng. Cụ thể:
1.1.3.1.Đặc điểm chung
a. Tính vô hình
Dịch vụ phần lớn là sản phẩm vô hình. Người ta không thể nhìn thấy được
hoặc không sờ thấy được. Giá trị của dịch vụ thường căn cứ vào kinh nghiệm.
Khách hàng không thể kiểm tra, không thể đóng gói dịch vụ trước khi mua.
b. Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ
Đối với các sản phẩm thông thường thì quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ
ăn uống không diễn ra đồng thời mà tách rời nhau, phải trải qua một thời gian qua
các khâu trung gian, thì sản phẩm mới đến tận tay người tiêu dùng và khi đó quá
trình tiêu dùng dịch vụ được diễn ra. Nhưng đối với sản phẩm dịch vụ ăn uống thì
lại khác. Quá trình sản xuất được diễn ra cũng là lúc tiêu dùng được thực hiện. Đặc
điểm này gây khó khăn cho nhà cung cấp dịch vụ vì khoảng thời gian để sửa chữa
sai sót, kiểm tra các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng là không có. Do vậy
vô hình chung sẽ ảnh hưởng đến uy tín của nhà hàng. Do đó đòi hỏi các nhà quản trị
về chất lượng phải có những cân nhắc và đảm bảo tránh sai sót hỏng nhằm cung cấp
cho khách hàng sản phẩm dịch vụ và chất lượng tốt nhất.
c. Sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ

9
Tức là không thể tách rời. Khách hàng là một phần của sản phẩm và góp phần
vào việc tạo ra chất lượng của sản phẩm. Nếu không có khách hàng thì sẽ không có
dịch vụ.
d. Tính không đồng nhất
Dịch vụ ăn uống mang tính không đồng nhất, do chịu sự chi phối của nhiều
yếu tố khó kiểm soát trước hết do hoạt động cung ứng.
Đối với các nhân viên phục vụ, họ không thể đáp ứng hoặc tiếp thu những
kiến thức như nhau. Đó tùy thuộc vào mỗi khả năng của nhân viên. Họ cần phải
được đào tạo các kỹ năng và chuyên môn nghiệp vụ.
Đối với khách hàng, họ là người đánh giá chất lượng dịch vụ dựa vào cảm
nhận của họ. Trong những thời điểm khác nhau, sự cảm nhận cũng khác nhau,
những khách hàng khác nhau cũng có cảm nhận khác nhau. Chất lượng dịch vụ tốt
được khách hàng đánh giá cao thể hiện khi thỏa mãn được nhu cầu riêng biệt của
khách hàng.
e. Tính dễ hư hỏng và không tồn trữ
Đặc điểm của dịch vụ ăn uống là tính đồng thời và tiêu dùng dịch vụ, do vậy
mà sản phẩm dịch vụ rất dễ hư hỏng, chỉ bảo quản trong thời gian rất ngắn và không
thể lưu kho được. Hơn nữa các sản phẩm tại nhà hàng không thể bán hết ngay lúc
đó nên nhà hàng cần phải chú ý tới chất lượng sản phẩm, giá cả, uy tín của doanh
nghiệp để thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp mình.
f. Tính không có quyền sở hữu
Khi sử dụng dịch vụ đặc biệt là dịch vụ ăn uống trong nhà hàng khách sạn.
Khách hàng chỉ mua được quyền sử dụng trong một khoảng thời gian nhất định,
không có quyền sở hữu vĩnh viễn.
g. Khó kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi bán
Do đặc tính của dịch vụ ăn uống là sản xuất và tiêu thụ cùng một lúc nên sản
phẩm được bán ngay khi sản xuất, và không có sản phẩm sản xuất ra trước. Bởi vậy
để kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi bán là rất khó. Việc đánh giá chất lượng
dịch vụ lại chủ yếu phụ thuộc vào phía khách hàng sau khi tiêu dùng dịch vụ.
h. Tính thời vụ

10
Dịch vụ ăn uống mang tính thời vụ một cách tương đối. Ví dụ như kinh doanh
ăn uống tại nhà hàng buổi trưa đặc biệt là buổi tối rất đông khách ăn. Hay tại các
khu nghỉ mát thường vắng khách vào mùa đông và đông vào mùa hè. Vì vậy, các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống thường đưa ra các chương trình khuyến
mãi giảm giá món ăn khi cần giảm.
l. Tính dễ sao chép
Dịch vụ ăn uống thuộc loại dịch vụ phổ thông không đăng ký bản quyền nên
rất dễ bị sao chép. Chính do đặc điểm này làm cho dịch vụ ăn uống dễ nghèo nàn,
nhàm chán. Để khắc phục nhược điểm đó các cơ sở kinh doanh ăn uống cần phải
thường xuyên nâng cao chất lượng dịch vụ, không ngừng thỏa mãn khách hàng hiện
tại cũng như tương lai
1.1.3.2. Đặc điểm riêng
a. Tính đa dạng, trang trí đẹp mắt của món ăn
Với mỗi loại hình dịch vụ, khách hàng lại có một yêu cầu cao đối với một chỉ
tiêu dịch vụ. Đối với dịch vụ ăn uống, khách hàng yêu cầu cao về tính đa dạng trang
trí đẹp mắt của món ăn.
b. Thời gian làm việc tùy thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ ăn uống khách
Dịch vụ ăn uống được tạo ra nhờ sự tham gia của khách hàng và do tính đồng
thời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ mà thời gian làm việc của nhân viên trong
nhà hàng kinh doanh ăn uống phụ thuộc vào thời gian khách đến sử dụng dịch vụ.
Bởi vậy ở các đơn vị cung ứng dịch vụ ăn uống và nhân viên thường đi làm theo ca.
1.2. Nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.1. Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.1.1. Các khái niệm
a. Nhân lực
Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể
cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.[3]
b. Nguồn nhân lực

11
Đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ
thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,
chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v… Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người,
đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v…[3]
c. Nguồn nhân lực trong khách sạn
Nguồn nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu
về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.[3]
1.2.1.2.Vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn
Trong bất kỳ một tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con người
cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng. Bởi người lao động chính là yếu tố cấu
thành tổ chức, người lao động vận hành tổ chức đó và chính họ sẽ quyết định sự
thắng bại của tổ chức. Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như kinh doanh khách
sạn thì vai trò người lao động lại càng quan trọng hơn. Vì phần lớn các dịch vụ
trong khách sạn chỉ có thể cung cấp cho khách thông qua quá trình lao động trực
tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn.
Trong việc kinh doanh đặc biệt là kinh doanh khách sạn, không chỉ dựa vào cơ
sở vật chất, sự tiện nghi, hiện đại mà còn phụ thuộc rất lớn vào thái độ và tinh thần
làm việc của đội ngũ nhân viên. Một khách sạn hiện đại, tiện nghi nhưng đội ngũ
nhân viên phục vụ không tốt cũng khó có thể đạt được những mục đích kinh doanh
mà họ đề ra.
1.2.2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn
1.2.2.1.Đặc điểm của lao động
Lao động trong ngành du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội nói
chung. Nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động của xã hội. Do
vậy nó mang đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã hội nói chung:
Đáp ứng nhu cầu của xã hội về lao động
Tạo ra của cải cho xã hội
Lao động phụ thuộc vào hình thái kinh tế
Tuy nhiên trong lĩnh vực kinh doanh số lượng lao động có những đặc thù
riêng:

12
Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm hoạt động sản xuất vật chất và phi
vật chất. Mà hoạt động chiếm tỉ trọng lớn hơn là sản xuất phi vật chất (lao động chủ
yếu tạo ra sản phẩm là dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm)
Lao động trong du lịch có tính chuyên môn hoá cao: nó thể hiện ở việc tổ chức
thành các bộ phận chức năng, trong mỗi bộ phận thì nó lại được chuyên môn hoá
sâu hơn. Do thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của
khách (không hạn chế về mặt thời gian), vì vậy lao động phải phân thành nhiều ca
để đảm bảo cho chất lượng dịch vụ và sức khoẻ của lao động.
Cường độ lao động cao nhưng phân bố không đều do đặc điểm tiêu dùng của
khách du lịch là khác nhau nên lao động phải chịu một áp lực tâm lý lớn đặc biệt là
lao động nữ. Lao động được sử dụng không cân đối trong và ngoài thời vụ.
1.2.2.2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn
Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu
về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn.
a. Đặc điểm về tính thời vụ
Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động
lớn trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số
lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và
ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ.
Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một
nguyên tắc có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính
xác, nhanh nhạy và đồng bộ.
Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hoá cao được vì sản phẩm
trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ
Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những
đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch.
b. Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính

13
Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20—40
tuổi. Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,
Bộ phận lễ tân: từ 20 –25 tuổi
Bộ phận bàn, Bar : từ 20 –30 tuổi
Bộ phận buồng: 25 – 40 tuổi
Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 – 50 tuổi
Theo giới tính: Chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc
phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ
phận quản lý, bảo vệ, bếp.
(Trích từ “Những lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong khách sạn”)
c. Đặc điểm của quá trình tổ chức
Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp
lực. Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức
hợp lý. Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, nó mang tính chu kỳ.
Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới
tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao
động trẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận là có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ
sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Đó cũng là một trong
những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của các khách sạn cần quan tâm và tìm ra
các phương pháp giải quyết.
d. Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hóa sâu
Lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau
không thể thay thế cho nhau trong một gia đoạn ngắn nên làm cho định mức lao
động tăng lên. Do có tính chuyên môn hóa sâu như vậy nên trình độ các nhân viên
trong từng bộ phận ngày càng nâng cao, khả năng mắc lỗi ngày càng giảm, sản
phẩm ngày càng hoàn hảo và cũng góp phần tăng năng suất lao động.
Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng tuyển chọn lao động và
bố trí lao động hợp lý sau khi tuyển chọn và đào tạo.
Trong khách sạn, họ cung cấp rất nhiều dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu của khác
hàng. Phần lớn các dịch vụ khách hàng sử dụng được thực hiện bởi những nhân
viên phục vụ trong khách sạn. Sự phục vụ còn phụ thuộc vào nhu cầu tiêu dùng của

14
khách hàng nên thời gian lao động thường kéo dài 24/24h mỗi ngày. Chính vì vậy
nên họ cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp tại khách sạn.
1.2.3. Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự trong khách sạn
Công tác tuyển dụng nhân sự là công tác vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp
nên chú ý đầu tư đặc biệt là trong ngành dịch vụ khách sạn mang sản phẩm trực tiếp
phục vụ tới khách hàng. Một kế hoạch tuyển dụng nhân sự có chiến lược và đầu tư
hợp lý sẽ đem về cho khách sạn nguồn lao động tài giỏi. Từ đó hỗ trợ các chiến
lược kinh doanh của khách sạn đi đến thành công.
1.2.3.1. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực cho khách sạn
a. Tuyển mộ
“Tuyển mộ nhân viên là một quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm những ứng
viên xuất sắc và giỏi nhất vào các vị trí công việc mà doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn, lữ hành muốn tuyển dụng, đảm bảo phù hợp với các quy định của luật
pháp hiện hành” [4]
Ngày nay, việc tuyển dụng của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn được
tiến hành thường xuyên do nhu cầu đặc biệt của ngành là sử dụng nhiều lao động,
cần những lao động có tay nghề cao do những yêu cầu, đòi hỏi thường xuyên và
ngày càng cao của khách hàng về chất lượng các sản phẩm dịch vụ. Lượng lao động
“ra, vào” doanh nghiệp khá nhộn nhịp.
Ví dụ: Khi nhu cầu về dịch vụ làm đẹp của khách tăng lên, khách sạn phải
tuyển thêm nhiều nhân viên về lĩnh vực này. Khi nhu cầu về thuê vệ sĩ, lái xe riêng,
trông trẻ tăng lên thì khách sạn cũng cần tuyển mộ lao động mới.
b. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực trong khách sạn là một quy trình gồm nhiều bước. Mỗi
bước trong quá trình nhà quản trị cần phải rõ ràng và chọn lọc để lựa chọn ra được
những ứng viên phù hợp với bộ phận mình cần tuyển dụng. Để được nhận vào làm
việc các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước quy trình tuyển dụng của nhà quản
trị đề ra.
Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, người quản lý cần phải căn cứ vào
những yêu cầu sau:
Trình độ học vấn của lao động

15
Trình độ ngoại ngữ chuyên môn
Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khỏe, tâm lý và đạo đức
Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý
Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn những lao động có khả năng
tốt nhằm tăng năng suất lao động. Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian và chi
phí đào tạo sau này.
Quy trình tuyển chọn lao động gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu về nhân lực
Ở mỗi một thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lượng lao động
nhất định. Số lượng này do nhu đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của
từng khách sạn quy định. Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta
phải phân biệt rõ 2 nhu cầu:
+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
+ Nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên
Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con số cụ
thể về số lượng chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo có thể hoàn
thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình sản xuất kinh
doanh của khách sạn hiện tại không có và không thể tự khắc phục được. Thực chất
nhu cầu tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện
pháp điều chỉnh.
Nếu ta gọi
Qth: Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
Qđc: Tổng khả năng tự cân đối – điều chỉnh
Qtc: Nhu cầu tuyển chọn
Thì ta có: Qtc = Qth – Qđc
Bước 2: Xác định mức lao động
Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản
phẩm. Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm. Khối
lượng công việc mà một lao động tạo ra trong một đơn vị thời gian. Định mức lao
động trong khách sạn được coi là hợp lý khi thỏa mãn các điều kiện sau:

16
Một là, đây phải là mức lao động trung bình tiên tiến, đó là định mức có khả
năng thực hiện và phải có sự sáng tạo, phấn đấu.
Hai là, không được phép vĩnh viễn, cố định.
Ba là, phải được xây dựng ở chính bản thân cơ sở. Để xây dựng được định
mức lao động, người ta thường dùng phương pháp thống kê kinh nghiệm, dựa trên
kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của đội ngũ
lao động.
Thông thường để đưa ra định mức lao động, ta dựa vào số liệu thống kê như sau:
Dựa trên thống kê về định mức lao động ở các cơ sở khác có điều kiện kinh
doanh gần giống mình.
Dựa trên định mức lao động của cơ sở ở những thời kỳ trước.
Dựa trên định mức lao động trung bình, tiên tiến của các khách sạn trên thế giới
Dựa trên thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh.
Dựa trên quy trình tổ chức phục vụ của từng bộ phận, dựa trên số lượng
chủng loại các dịch vụ bổ sung đi kèm.
Tùy thuộc vào quy mô khách sạn, tính chất mùa vụ và sự biến động trong
tương lai của cơ sở để đoán được.
Định mức lao động trong khách sạn thường có 2 loại: Định mức lao động
chung và định mức lao động bộ phận
+ Định mức lao động chung là định mức lao động cần thiết dược xây dựng
chung cho toàn khách sạn.
+ Định mức lao động bộ phận được xây dựng cho các khu vực kinh doanh trực
tiếp như bàn, bar, buồng…trong khách sạn.
Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên
Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho
việc tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên. Việc thông báo phải chỉ ra được các
tiêu chuẩn rõ ràng, số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn gì,… sau đó cung cấp những
thông tin cần thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp
thông tin: đài, ti vi, sách báo,…
Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ:

17
Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc
giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu
chuẩn, yêu cầu của tuyển chọn.
Tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin, xem xét ra quyết
định tuyển chọn.
Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp
Để tuyển chọn được tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức
danh tối ưu vào các khu vực còn thiếu. Sử dụng các phương pháp tuyển chọn, có 2
phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất.
Phương pháp 1: Phương pháp trắc nghiệm
(4 phương pháp)
Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hóa
Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo
Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú
Trắc nghiệm về nhân cách
Phương pháp 2: Phương pháp phỏng vấn (có 2 quá trình)
Phỏng vấn ban đầu: Dùng để loại trừ những người xin việc không đạt tiêu
chuẩn, không đủ trình độ.
Phỏng vấn đánh giá: Được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc khả
năng của người xin việc. Điều này cho phép người phỏng vấn ra quyết định
cuối cùng tuyển chọn hay không.
Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển
Sau khi ra quyết định tuyển chọn, với số lượng và tiêu chuẩn đầy đủ. Thì tiến
hành thông báo cho người trúng tuyển hẹn ngày ký hợp đồng lao động.
1.2.3.2. Đào tạo nhân sự trong khách sạn
Do nhu cầu của của du lịch ngày càng cao, đổi mới và càng phong phú hơn,
nên việc đào tạo nhân lực trong du lịch là việc thiết yếu, ngoài ra các trang thiết bị,
cơ sở vật chất kỹ thuật ngày càng tân tiến đổi mới nên việc đào tạo đội ngũ lao động
cho phù hợp là điều cần thiết và bắt buộc.
Các hình thức đào tạo sau:
Đào tạo tập trung: Là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết gì về
công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó theo một

18
chương trình cơ bản.
Đào tạo theo hình thức tại chức: đối tượng đào tạo là những người đã có
những kiến thức nhất định về du lịch hay đã học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn thì tiến
hành đào tạo lại. Ngoài ra còn có rất nhiều các hình đào tạo khác, tùy thuộc vào các
mức độ khác nhau về nhận thức hau thùy thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương
pháp đào tạo trực tiếp hay gián tiếp.
Thời gian đào tạo: Gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn
Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp vụ nào
đó, thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác, kỹ
năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó. Mục đích của chương trình đào tạo này
nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay được nhu cầu về nhân lực
của khách sạn.
Đào tạo dài hạn: Là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2 năm
trở lên, học viên được học theo một chường trình cơ bản. Chương trình đào tạo này
đa phần là giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm viêc trong
những bộ phận cần có trình độ cao.
Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản của lao động như lao
động quản lý, nhân công kỹ thuật cao. Đào tạo theo hướng chuyên môn, nghiệp vụ.
Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động kinh doanh tổng hợp được tổ
chức theo hướng chuyên môn cao, nên nội dung đào tạo phải có tính chuyên môn
hóa tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu: như đào tạo nhân viên buồng, bàn, lễ
tân. Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho từng đối tượng, từng nghiệp vụ,
từng bộ phận riêng.
1.2.4. Quan hệ giữa nguồn nhân lực trong nhà hàng với nguồn nhân lực trong
khách sạn
Trong nhà hàng đều có nhiều mối quan hệ mật thiết đối với các bộ phận khác
trong khách sạn. Các bộ phận cùng liên kết chặt chẽ, cùng nhau giải quyết vấn đề
của nhà hàng và tạo thêm sự uy tín, tiếng tăm cho nhà hàng cũng như thỏa mãn
được yêu cầu phục vụ của khách hàng và tăng doanh thu cho nhà hàng.

19
1.2.4.1. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với bộ phận lễ tân
Bộ phận nhà hàng thông báo cho bộ phận lễ tân về khả năng phục vụ cũng như
những chương trình, sự kiện, chính sách ưu đãi trong nhà hàng để bộ phận lễ tân
cung cấp thông tin cho khách, nhận đặt ăn. Bộ phận lễ tân thông báo cho bộ phận
nhà hàng số lượng khách để bộ phận nhà hàng có cơ sở phục vụ khách (ăn buffet
sáng). Phối hợp trong việc thanh toán các hóa đơn cho khách hàng. Bộ phận lễ tân
tiếp nhận các ý kiến của khách (khen chê) sau đó thông báo lại cho bộ phận nhà
hàng kịp thời sửa chữa và cải tiến chất lượng phục vụ.
1.2.4.2. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng với bộ phận bếp
Trong khách sạn, hai bộ phận nhà hàng và bộ phận bếp có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau. Lý do đầu tiên là do cả hai bộ phận này có cùng khu vực làm việc.
Không chỉ thế đây là bộ phận ăn uống của khách sạn. Các mối quan hệ cơ bản giữa
hai bộ phận này như:
Bộ phận chế biến cần thường xuyên thông báo về khả năng phục vụ, chế biến
của mình (như về thực phẩm, về thời gian chế biến, khả năng chế biến…) để
bộ phậnnhà hàng kịp thời cung cấp thông tin, nhận yêu cầu, tiếp thị đối với
các khách hàng.
Bộ phận nhà hàng nhận yêu cầu và chuyển cho bếp chế biến món ăn để phục
vụ khách hàng.
Bộ phận nhà hàng tiếp nhận ý kiến của khách về món ăn sau đó thông báo
cho bếp (để chia sẻ thông tin và cải tiến sản phẩm).
1.2.4.3. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng và bar
Mối quan hệ giữa hai bộ phận này tương tự như quan hệ giữa bộ phận nhà
hàng và bếp, điều khác biệt là mối quan hệ này liên quan đến đồ uống. Hai bộ
phậnnày có mối quan hệ chặt chẽ như:
Bộ phận bar cần thường xuyên thông báo về khả năng phục vụ (giá cả, chủng
loại, đặc tính… của các loại đồ uống) để bộ phận nhà hàng cung cấp thông
tin, nhận yêu cầu, tiếp thị đối với khách.
Bộ phận nhà hàng nhận yêu cầu của khách về đồ uống và chuyển cho quầy
bar để chuẩn bị, pha chế và phối hợp phục vụ.

20
Bộ phận nhà hàng tiếp nhận các ý kiến của khách về đồ uống…sau đó thông
báo cho bar để chia sẻ thông tin và cải tiến sản phẩm.
Bộ phận nhà hàng nhận đồ uống từ quầy bar và phục vụ khách.
Phối hợp với nhau trong việc chăm sóc và giải quyết những phàn nàn của
khách hàng.
1.2.4.4. Mối quan hệ giữa bộ phận nhà hàng và kế toán
Các phiếu ăn sáng, danh sách và các hóa đơn ăn của khách sau khi đã thanh
toán bộ phận bàn sẽ được chuyển xuống cho bộ phận kế toán một bản, ghi rõ ngày,
giờ, tháng, năm vào các mục trong giấy thanh toán để tránh nhầm lẫn.
1.2.4.5. Mối quan hệ của bộ phận nhà hàng và bộ phận kĩ thuật
Trong quá trình sử dụng các trang thiết bị trong nhà hàng như đèn, điện, nước,
wifi, công buffet,…nhân viên trong nhà hàng thấy các thiết bị có hiện tượng bị hỏng
thì phải báo ngay cho bộ phận kĩ thuật để còn sữa chữa phục vụ khách được tốt
nhất. Tránh tình trạng kéo dài gây cảm giác khó chịu và không thoải mái cho khách.
1.3. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
1.3.1. Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức kinh doanh lữ hành và khách sạn là
việc lập kế hoạch và thực thi các chiên lược, các biện pháp nhằm thu hút, động viên,
khuyến khích, phát triển, đãi ngộ và giữ gìn những nhân viên tốt nhất để đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn
Khi bước chân vào khách sạn, bạn nhìn thấy gì? Nhân viên gác cửa, lễ tân,
phục vụ nhà hàng, các giám sát viên, quản lý, khách sạn, các quý ông, quý bà... Đó
chính là đặc điểm khác biệt của ngành dịch đặc biệt là ngành du lịch, khách sạn.
Ngay cả từ định nghĩa về ngành du lịch cũng đã phần nào bao hàm ý nghĩa sự hiếu
khách. Đặc điểm chính của khách sạn là sử dụng nhiều lao động.
Một nhà quản ký khách sạn thành công cần phải có khả năng sắp xếp đúng
người đúng việc; làm việc với con người, định hướng và điều khiển con người theo
cách thức của nhà quản trị.
Quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn
bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

21
Phân tích công việc
Tuyển dụng nhân viên
Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích
thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào
hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.
1.3.2. Vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực
Trong rất nhiều các đơn vị kinh doanh khách sạn, lữ hành, nhà quản trị nguồn
nhân lực được đứng với đội ngũ các nhà lãnh đạo cao nhất bởi vai trò của họ trong
lĩnh vực này phức tạp và quan trọng hơn nhiều so với các lĩnh vực kinh doanh khác.
Có một câu nói nổi tiếng của nhà tâm lý học về hành vi ứng xử John
B.Watson: “Có rất nhiều người trẻ tuổi khi bước chân vào một đơn vị kinh doanh
có rất nhiều kĩ năng để làm việc nhưng họ thất bại bởi họ không biết làm thế nào để
có thể phối hợp hiệu quả với các đồng nghiệp hay hòa hợp với đồng nghiệp. Trong
khi đó, các tổ chức kinh doanh khách sạn, lữ hành tiến hành việc kinh doanh thông
qua và cùng với con người nên mỗi một mục tiêu trong kế hoạch kinh doanh đều
chứa đựng yếu tố con người.”
Do vậy vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong các đơn vị kinh doanh lữ
hành, khách sạn là vô cùng quan trọng. Họ không những giúp cho khách sạn, công
ty lữ hành thỏa mãn khách hàng ngày một tốt hơn bởi những chiến lược đào tạo,
tuyển chọn, phát triển, thu hút nhân lực và giữ chân những nhân viên giỏi nhất ở lại
mà còn giúp mang lại cho đơn vị kinh doanh của mình một giá trị tài sản độc nhất
đó chính là con người, sự trung thành của mỗi nhân viên. [5,8]
1.4. Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nhà hàng
1.4.1. Khái niệm
1.4.1.1. Chất lượng nguồn nhân lực
Theo bài viết của TS. Vũ Thị Mai thì “Chất lượng nguồn nhân lực là mức độ
đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ
chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao
nhất nhu cầu của người lao động”

22
Hay chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu là: “Trạng thái nhất định của
nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của
nguồn nhân lực.”
1.4.1.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Theo TCVN ISO 9001 – 1996 “Nâng cao chất lượng là gồm các hoạt động
được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được giải thích khi cần thiết để khẳng
định rằng một thực thể sẽ thực hiện những yêu cầu về chất lượng nhằm nâng cao
hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động vào quá trình để tạo thêm lợi ích cho tổ
chức và khách hàng của tổ chức đó.”
Những doanh nghiệp khi chú trọng đến các vấn đề chất lượng hiện nay đều là
những đơn vị thành công trên thị trường. Những tiêu chí để tạo nên sức cạnh tranh
của doanh nghiệp bao gồm giá cả, chất lượng và dịch vụ hậu mãi. Quan trọng hơn
cả vẫn là chất lượng thỏa mãn khách hàng. Vì vậy việc lựa chọn áp dung tiêu chuẩn
ISO 9001 là một công cụ giúp doanh nghiệp tạo ra chất lượng sản phẩm và dịch vụ
tối ưu nhất.
Tuy áp dụng tiêu chuẩn ISO các doanh nghiệp khách sạn con gặp nhiều khó
khăn, song nếu xây dựng và duy trì thành công hệ thống quản lsy chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001 thì tổ chức hành chính công và doanh nghiệp sẽ được thừa
hưởng những lợi ích vô cùng to lớn. Một trong những lợi ích doanh nghiệp đạt được
đó là nâng cao được chất lượng nhân sự tại khách sạn. Hiệu quả làm việc của nhân
viên được cải thiện rõ rệt. Tạo sức mạnh nội bộ trong mỗi tổ chức, thúc đẩy người
lao động không ngừng cố gắng trong công việc, phát huy nâng cao sức mạnh tập thể
và người lao đông cảm thấy có tinh thần và trách nhiệm hơn trong công việc.
1.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong nhà hàng
1.4.2.1. Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực
Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh
thần của con người. Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiên như: Tiêu
chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần
kinh, tâm thần, tai, mũi, họng…
Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái sức khỏe còn thể hiện thông qua các chi
tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên, tuổi thọ trung bình, cơ cấu giới tính…

23
1.4.2.2. Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức
phổ thông không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xã hội. Ở
một mức độ cho phép nhất định nào đó thì trình độ văn hoá của dân cư thể hiện mặt
bằng dân trí của một quốc gia.
Trình độ văn hoá của nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các quan hệ tỷ lệ:
- Số lượng và tỷ lệ biết chữ
- Số lượng, tỷ lệ người qua các cấp tiểu học, trung học cơ sở, phổ thông, trung
học, cao đẳng, đại hoc, trên đại học…
Đây là một trong những chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng
nguồn nhân lực cũng như trình độ phát triển của kinh tế xã hội
1.4.2.3. Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực
Trình độ chuyên môn kỹ thuật thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành về
một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó. Đó cũng là trình độ được đào tạo ở các
trường chuyên nghiệp, chính quy. Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn kỹ
thuật như số lượng được đào tạo hoặc chưa qua đào tạo, hay qua các cấp bậc: các
lớp dạy nghề, trung cấp, cao đẳng và đại học qua bằng cấp của nhân viên để đánh
giá được khả năng kiến thức và chuyên môn của người nhân viên.
Ngoài ra còn có thể xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉ tiêu
biểu hiện năng lực phẩm chất của người lao động như tinh thần tự giác, ý thức ơhấn
đấy, tính hợp tác, tác phong công nghiệp, có niềm say mê nghề nghiêp, chuyên môn
nang động trong công việc.
1.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực trong nhà hàng
1.4.3.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự là khâu quan trọng để tìm người tài, người phù hợp với vị
trí công việc cho công ty. Chính vì vậy, để quá trình tuyển dụng thành công, mang
lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong
quy trình tuyển dụng.
Tuyển dụng đóng vai trò khá lớn trong quá trình nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân lực trong nhà hàng. Tuyển dụng càng chặt chẽ đến đâu sẽ làm cho chất lượng
đội ngũ nhân viên nhà hàng phù hợp với tiêu chuẩn công việc đã được đề ra.

24
1.4.3.2. Đào tạo
Bộ phận nhà hàng là một trong những bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng chính vì vậy cần phải chú trọng đến quá trình đào tạo nhân viên phục vụ rất
quan trọng. Đào tạo sẽ là hoạt động nâng cao được năng lực và chất lượng làm việc
cho nhân viên.
Để đội ngũ nguồn nhân lực tại nhà hàng được nâng cao chất lượng cũng cần
phải có phương pháp đào tạo thích hợp.
Đào tạo gắn với thực hành với công việc: Nhân viên sẽ được hướng dẫn của
những nhà quản lý và giám sát có nhiều kinh nghiệm và thực hiện công thực tế. Ưu
điểm của cách đào tạo này sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn về công việc một cách
cụ thể. Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực tế, những nhân viên đang trong quá
trình đào tạo có thể làm sai sót và gây tổn thất cho nhà hàng.
Đào tạo không gắn với thực hiện công việc: Nhân viên sẽ được hướng dẫn qua
các khóa học mà nhà hàng tổ chức như: đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏng. Cách
đào tạo này ít tốn kém chi phí không gây thiệt hại tài sản. Tuy nhiên phương pháp
này không gắn liền với thực tế công việc nên hiệu quả đào tạo không được cao.
1.4.3.3. Đãi ngộ
Đây là hình thức mang lại lợi ích cho người lao động. Các chỉ tiêu được đặt ra
với các mức thưởng phạt khác nhau giúp cho các nhân viên có sự say mê, tạo động
lực trong công việc. Bao gồm hình thức trả công, khen thưởng hỏa đáng, các chính
sách mở cho nhân viên giúp họ yên tâm hơn trong công việc, làm hết mình để đạt
được hiệu quả cao nhất có thể. Cơ sở vật chất và thiết bị làm việc cũng là một phần
quan trọng giúp cho việc năng cao chất lượng lao động của nhân viên.
Lợi ích luôn là động lực cho hoạt động của con người. Ảnh hưởng của tiền
lương ảnh hưởng rất nhiều đến động lực phấn đấu vươn lên đối với nhân viên làm
việc. Chất lượng công việc sẽ bị ảnh hưởng khi tiền lương và thu nhập không tương
xứng với số công việc mà nhân viên họ phải làm.
1.4.3.4. Đánh giá
Đánh giá là quá trình so sánh, phân tích mức độ đạt được của quá trình phấn
đấu, rèn luyện và thực hiện công việc của người lao động theo yêu cầu, tiêu chuẩn
đề ra cho công việc được giao theo chức danh. Công tác đánh giá là hết sức quan

25
trọng vì những mục đích cũng như những ảnh hưởng của nó đến với các cá nhân và
các tổ chức.
Mục đích của việc đánh giá sẽ giúp cho các nhà quản lý về năng lực và việc
thưc hiện của mỗi nhân viên. Qua công việc đánh giá giúp các nhà quản lý hiệu
được đội ngũ nguồn lao động đang ở mức độ nào và từ đó đưa ra các giải pháp khắc
phục, nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực.
1.4.4. Các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nhà hàng
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhà hàng, cần thực hiện một các biện
pháp sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần chú trong hoàn thiện các công tác tuyển dụng tại
khách sạn đặc biệt trong bộ phận nhà hàng. Công tác tuyển dụng có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng trong việc duy trì và phát triển kinh doanh của khách sạn. Công tác này
đảm bảo thực hiện tuyển dụng theo đúng yêu cầu công việc, đảm bảo nguồn nhân
lực lao động trong khách sạn đặc biệt là bộ phận nhà hàng đồng thời cũng đảm bảo
chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng.
Thứ hai, nâng cao chất lượng đào tạo trong bộ phận nhà hàng để đáp ứng được
nhu cầu của du khách, bộ phận nhà hàng cần đào tạo người lao động của mình theo
kịp với trình độ phát triển nhanh chóng giúp cho khách sạn có lợi thế cạnh tranh cho
mình. Chú trọng vào các công tác đào nâng cao nghiệp vụ, kinh nghiệm hay giao
tiếp ứng xử của nhân viên tại bộ phận.
Thứ ba, hoàn thiện các công tác bố trí nguồn nhân lực. Bố trí tổ chức lao động
tiết kiệm và hợp lý nhất mà vẫn đảm bảo được chất lượng phục vụ khách hàng.
Thứ tư, hoàn thiện các chính sách khen thưởng, đãi ngộ và kỷ luật đối với các
nhân viên trong nhà hàng tạo động lực giúp họ làm việc chăm chỉ mang lại doanh
thu cho nhà hàng.
1.5. Tiểu kết chương 1
Chương 1 của khóa luận đã tập trung hệ thống cơ sở lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực trong khách sạn. Đưa ra được các cơ sở lý luận về nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng trong khách sạn. Nêu rõ các khái niệm,
chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm về các vấn đề đang nghiên cứu khóa luận: Khách
sạn và dịch vụ ăn uống trong khách sạn; nguồn nhân lực trong khách sạn; quản trị

26
nguồn nhân lực trong khách sạn và cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực
trong nhà hàng. Đây là những kiến thức và là cơ sở để áp dụng vào thực tế, để
nghiên cứu, tìm hiểu thực trạng hoạt động nguồn nhân lực nhà hàng tại khách sạn
Silk Queen. Từ đó đưa ra được những đánh giá về thực trạng và đề xuất các giải
pháp đối với công tác quản trị nhân lực tại khách sạn đặc biệt là tại nhà hàng sẽ
được đề cập tới trong chương 2 và chương 3 của khóa luận.

27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC BỘ
PHẬN NHÀ HÀNG TẠI KHÁCH SẠN SILK QUEEN HÀ NỘI
2.1. Khái quát về khách sạn Silk Queen
2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn
2.1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Silk Queen là khách sạn tư nhân được thành lập vào tháng 7 năm
2014. Khách sạn thuộc sở hữu của công ty TNHH Đức Định. Khách sạn Silk Queen
là một khách sạn ba sao mới đi vào hoạt động được 2 năm. Nhưng nhờ có được đội
ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và cơ sở vật chất hiện đại đã thu hút và xây
dựng được hình ảnh đẹp trong tâm trí của khách hàng.
2.1.1.2. Vị trí
Khi nói đến vị trí đẹp thì Silk Queen chính là một trong những khách sạn có vị
trí đẹp nhất. Khách hàng chỉ mất 40 phút đi từ sân bay Nội Bài vài phút đi bộ đến
những địa điểm thắng cảnh nổi tiếng nhất Hà Nội, dù là khách hàng đi công tác hay
đi du lịch thì cũng đều hài lòng với vị trí thuận lợi của khách sạn. Với hồ Hoàn
Kiếm, đền Ngọc Sơn, rạp múa rối nước, nhà thờ lớn...trong khu vực xung quanh
khách sạn, khách hàng sẽ không cần phải đi đâu xa để khám phá về văn hóa.
Nằm trên phố Hàng Gai (con đường tơ lụa) nổi tiếng của phố cổ Hà Nội,
khách sạn Silk Queen sẽ đem lại cho các khách hàng một Việt Nam truyền thống
duyên dáng, không kém phần hiếu khách với những phòng ốc sang trọng đảm bảo
cho khách một kỳ nghỉ thoải mái tiện nghi.
2.1.1.3. Cơ sở vật chất
Với 55 phòng ở hiện đại, khách hàng có thể thoải mái lựa chọn 1 trong 4 loại
phòng phù hợp với nhu cầu của bản thân. Mỗi loại phòng đều được trang thiết bị
hiện đại để phục vụ đầy đủ nhu cầu của khách dù là đi công tác hay du lịch, dù là du
lịch 1 mình hay du lịch gia đình... Khách sạn được thiết kế đảm bảo mang tới sự
thuận tiện và thoải mái cho du khách khi nghỉ tại Hà Nội. Ngoài dịch vụ lưu trú
khách sạn còn có một nhà hàng rộng rãi (phục vụ các món Âu món Á), phòng tập
gym miễn phí, khu máy tính miễn phí cho khách sử dụng và đặc biệt là cửa hàng
lưu niệm, khách có thể mua những món quà kỉ niệm.

28
Nhân viên khách sạn luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng khi có nhu cầu đặt tour,
đổi ngoại tệ hoặc bất cứ yêu cầu nào phát sinh trong quá trình phục vụ khách du lịch
tại Việt Nam. Khách sạn có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động và một loạt
những trang thiết bị hiện đại trong mỗi phòng phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, thư giãn
và giải trí.
2.1.2. Các dịch vụ trong khách sạn
Hiện nay, chất lượng dịch vụ đã trở thành thành ưu tiên hàng đầu và là nhân tố
cạnh tranh đối với tất cả các khách sạn nói chung và khách sạn Silk Queen nói
riêng. Chất lượng dịch vụ tốt thì uy tín của khách sạn được nâng cao, khả năng thu
hút khách hàng đến khách sạn ngày một tăng, hiệu quả kinh doanh thu được cũng
tăng lên. Ngoài kinh doanh các dịch vụ lưu trú và ăn uống, khách sạn còn kinh
doanh các dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ này cũng phần nào tạo nên chất lượng góp
phần thỏa mãn như cầu của du khách.
2.1.2.1. Dịch vụ lưu trú
Lưu trú là nhu cầu cần thiết của du khách phát sinh trong chuyến đi, đây cũng
là lĩnh vực chiếm ưu thế hoạt động trong kinh doanh khách sạn Silk Queen.
Khách sạn gồm có 10 tầng với 44 phòng nghỉ được thiết kế rộng rãi, độc đáo,
tiện nghi và đảm bảo sự thoải mái nhất cho du khách. Từ phòng Deluxe sang trọng,
phòng Suite dành cho gia đình cho đến phòng Silk Queen Terrace Suite có diện tích
rất lớn. Khách sạn đưa ra mục tiêu có thể phục vụ mọi nhu cầu về phòng ở cho mọi
đối tượng khách hàng.
Tại Silk Queen, chúng tôi tin rằng sự thoải mái sang trọng nhưng giá cả hợp lý
luôn đóng vai trò quan trọng như nhau. Đó là lý do khách sạn mang đến cho khách
hàng dịch vụ cao nhất và chất lượng dịch tốt nhất nhưng lại đi với mức giá hợp lý
nhất phù hợp với mọi đối tượng khách hàng.
Mỗi phòng tại Silk Queen đầu được trang bị đầy đủ tiện nghi sang trọng, đảm
bảo sự thoải mái nhất cho khách hàng. Từ hệ thống điều hòa hai chiều hiện đại tới ti
vi màn hình phẳng kết nối truyền hình cáp, đồ gỗ phong cách châu Âu, Mini bar
trong phòng, két sắt Wifi tốc độ cao miễn phí toàn khách sạn, khách sạn phục vụ
mọi nhu cầu của Quý khách hàng từ lúc check in đến khi check out.

29
Bảng 2.1: Số lượng các loại phòng lưu trú trại khách sạn Silk Queen
Tầng
Loại
phòng
2 3 4 5 6 7 8 9
Diện
tích
( m2
)
Tổng
Deluxe Double 1 1 1 1 1 1 1
28
7
14
Twin 1 1 1 1 1 1 1 7
Luxury
Room
Double 1 1 1 1 1 1
35
6
27
Twin 2 2 2 2 2 2 2 14
Family 1 1 1 1 1 1 1 38 7
Silk Queen Suite 1 1 60 2
Silk Queen
Terrace Suite
1 95 1
Tổng số phòng 6 6 6 6 6 6 6 2 44
(Nguồn: Khách sạn Silk Queen)
Bảng 2.2: Giá phòng công bố
(Áp dụng từ ngày 01/10/2015 đến 30/4/2016)
LOẠI PHÒNG GIÁ CÔNG BỐ
VND US Dollar
Deluxe 1,430,000 65 US$
Luxury 1,740,000 79 US$
Luxury Family 2,178,000 99 US$
Silk Queen Suite 3,630,000 165 US$
Silk Queen Terrace Suite 4,290,000 195 US$
Extra bed 15 US$
Giá trên đã bao gồm 10 % thuế và 5 % service charge
(Nguồn: bộ phận Lễ tân – Khách sạn Silk Queen)

30
Các trang thiết bị và đồ dùng đi kèm trong phòng:
• Điện thoại trực tuyến, bàn làm việc
• Có thể gọi điện quốc tế trực tiếp và nối Internet
• Ti vi màn hình phẳng kết nối truyền hình trực tiếp
• Internet – wifi tốc độ cao trong tất cả các phòng
• Điều hòa trung tâm và bộ điều khiển cá nhân
• Hộp giữ đồ, két sắt an toàn
• Dụng cụ pha trà và cà phê
• Tủ lạnh và mini bar
• Phòng tắm với bồn tắm ( hoặc bồn tắm đứng), toilet cùng với các đồ dùng vệ
sinh khác
• Máy sấy
• Hệ thống khóa cửa bằng điện
• Hệ thống theo dõi an ninh qua camera ở khu vực công cộng
• Hệ thống báo cháy
• Hoa quả tươi đặt phòng và hai chai nước khoáng miễn phí.
Khi khách lên phòng nghỉ đều có sự hướng dẫn, phục vụ của nhân viên và sử
dụng hai thang máy riêng tại sảnh của khách sạn.
2.1.2.2. Dịch vụ ăn uống
Cùng với dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống bổ sung hỗ trợ thêm vào doanh thu
và lợi nhuận cho khách sạn.
Khách sạn Silk Queen có một nhà hàng nhằm phục vụ cho nhu cầu ăn uống
của khách hàng. Nhà hàng được trang trí sắp xếp theo phong cách tây có sức chứa
khoảng 56 khách theo hình thức ăn tự chọn hay các tiệc đặt vừa và nhỏ. Với vị trí
tầng trệt liền kề với đại sảnh khách sạn, nhà hàng luôn phục vụ khách hàng một
cách thuận lợi và tiện nghi nhất.
Ngoài việc Buffet ăn sáng và ăn Alacarte (trưa và tối), nhà hàng còn phục vụ
bar với danh sách đồ uống khá phong phú gồm đồ uống nhẹ, rượu vang, rượu mạnh.
Nhà hàng không chỉ phục vụ khách ở tại khách sạn mà còn phục vụ khách
ngoài khách sạn. Buffet sáng có giá là 7$.

31
2.1.2.3. Các dịch vụ khác
Khu vực spa được đặt trên tầng 10 yên tĩnh và cách biệt với khu vực tiền sảnh
của khách sạn gồm có một phòng massage.
Bên cạnh đó, khách sạn còn cung cấp một phòng riêng tập thể dục với một số
trang thiết bị hiện đại.
Nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ khách sạn còn trang bị
thêm một số dịch vụ khác với tác dụng giúp cho khách hàng thuận tiện, thoải mái
khi đến khách sạn như: dịch vụ đưa đón khách, dịch vụ giặt là, dịch vụ tổ chức du
lịch, lữ hành, dịch vụ đặt vé tàu, ô tô, máy bay, chuyển phát thư từ, đổi tiền…
Bảng 2.3: Giá đổi tiền tại khách sạn Silk Queen
CURRENCY RATES
COUNTRY RATES
(VND)
AUSTRALIA (AUD) 100 Bill
5, 10, 20, 50 Bill
15.300
15.000
CANADA (CAD) 100 Bill
5, 10, 20, 50 Bill
15.500
15.200
EURO (EUR) 100, 200, 500 Bill
5, 10, 20, 50 Bill
23.900
23.400
JAPAN (JPY) 10000 Bill
500, 1000, 2000, 5000 Bill
1.898.000
1.859.000
SINGAPORE (SGD) 100 Bill
5, 10, 20, 50 Bill
15.200
14.900
UNITED KINGDOM (GBP) 50 Bill
5, 10, 20 Bill
30,600
30,000
UNITED STATES ( USD) 100 Bill
5, 10, 20, 50 Bill
21.700
21.200

32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong
khách sạn Silk Queen
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Mô hình bộ máy hoạt động của khách sạn
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Silk Queen
Trong khách sạn bộ phận được phân theo chức năng công việc. Chức năng của
các bộ phận được định rõ ràng cũng như cơ cấu tổ chức, quyền hạn, phạm vi kiểm
soát, mối quan hệ với nhân viên cũng sẽ được phác họa. Khách sạn được chia theo
chức năng thành các bộ phận riêng biệt để thể hiện sự chuyên môn hóa công việc
cao hơn do đó kiến thức các kỹ năng của nhân viên trong mỗi đơn vị cũng sâu hơn.
a.Giám đốc
Là người đứng đầu khách sạn, có chức năng cao nhất về quản lý điều hành. Có
quyền quyết định, bao quát chung mọi hoạt động của khách sạn. Thường xuyên
khảo sát tình hình của các bộ phận trong khách sạn. Nhiệm vụ của giám đốc là họp
và thảo luận cùng với các trưởng bộ phận để vạch ra mục tiêu, đề ra các quy định,

33
chiến lược kinh doanh, tổ chức hoạt động quản lý khách sản, đôn đốc kiểm tra chất
lượng phục vụ, nguồn nhân lực, thường xuyên theo dõi sự biến động của thị trường
để bắt kịp với cơ chế thị trường. Là người chịu trách nhiệm chung với mọi hoạt
động kinh doanh của khách sạn trước toàn thể nhân viên trong khách sạn và pháp
luật. Giám đốc là người hiểu biết sâu rộng về quản lý kinh doanh, ứng phó tốt với
mọi tình huống.
b. Bộ phận Marketing
Đây là bộ phận có chức năng nghiên cứu, điều tra, tìm hiểu thị trường khách
hàng thông qua hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của khách sạn nhằm thu
hút khách hàng. Nhiệm vụ của họ là làm công việc về bán hàng, đăt phòng và
marketing. Ngoài ra trợ giúp giám đốc khách sạn trong việc xây dựng các chiến
lược kinh doanh. Đây là bộ phận giữ vai trò chủ đạo trong công tác quản lý kinh
doanh của khách sạn.
c. Bộ phận Lễ tân
Có chức năng như chiếc cầu nối giữa khách với các dịch vụ trong khách sạn,
có nhiệm vụ tổ chức đón tiếp, làm thủ tục đăng ký phòng và trản phòng cho khách;
kết hợp với các bộ phận dịch vụ khác có liên quan để đáp ứng các yêu cầu của
khách hàng.
d. Bộ phận Nhà hàng
Tổ chức phục vụ khách đến ăn uống trong nhà hàng, phòng tiệc, hội nghị và
phục vụ bên ngoài cho khách khi có yêu cầu. Tổ chức sắp xếp bàn ghế và phối hợp
với phòng kỹ thuật để chuẩn bị cho các hội trường hoặc phòng họp theo hợp đồng
đã ký kết.
e. Bộ phận Kế Toán
Quyết định các chiến lược về tài chính, tìm kiếm vốn và nguồnvốn cho khách
sạn. Có các chức năng sau: lập chứng từ để chứng minh tính hợp lýcủa việc hình
thành và sử dụng vốn kinh doanh trên cơ sở chứng từ, tổng hợp cácloại chi phí phục
vụ kinh doanh và tính toán riêng cho từng loại dịch vụ nhằm xác định kết quả kinh
doanh của từng bộ phận và toàn khách sạn. Lập báo cáo tài chính, cân đối tài sản
theo từng tháng, quý, năm. Phân tích sự biến động của tài sản để báo cáo lên Ban
Giám đốc.

34
f. Bộ phận Nhân sự
Thực hiện nhiệm vụ về công tác tổ chức cán bộ, ban hành cácthể chế quản lý;
điều hành quy chế làm việc, kỷ luật.Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm quản lý lực
lượng lao động trong khách sạn, tuyển dụng lao động khi các bộ phận trong khách
sạn có nhu cầu bổ sung thêm nguồn nhân lực.
g. Bộ phận Kế hoạch
Chức năng của bộ phận này là lập kế hoạch kinh doanh cho khách sạn, xây
dựng, theo dõi, thanh lý các hợp đồng kinh tế. Cấp phát đầy đủ thực phẩm, vật tư,
hàng hóa cho khách sạn.
h. Bộ phận Buồng phòng
Có trách nhiệm làm vệ sinh phòng khách, các khu vực hành lang, cầu thang và
tiền sảnh của khách sạn. Theo dõi tình hình sử dụng các trang thiết bị trong phòng
ngủ, khu vực trong khối phòng ngủ. Báo cáo tình hình phòng của khách sạn cho lễ
tân hàng ngày.
i.Bộ phận Kĩ thuật
Theo dõi, bảo trì thường xuyên các trang thiết bị và sửa chữa các công cụ khi
các bộ phận khác có yêu cầu. Thực hiện các khâu trang trí sân khấu, âm thanh cho
hội trường để phục vụ cho các hội nghị, hội thảo do khách hàng hợp đồng.
j. Bộ phận Bếp
Chịu trách nhiệm chế biến các món ăn theo thực đơn do khách yêu cầu hoặc
theo thực đơn của nhà hàng đưa xuống, thực hiện các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn
thực phẩm.
k. Bộ phận Bảo vệ
Có nhiệm vụ bảo vệ an ninh trật tự trong khách sạn cũng như bảo vệ tính
mạng, tài sản của khách.
2.1.4. Lao động và cơ cấu lao động của khách sạn
Với bất cứ doanh nghiệp nào thì lực lượng lao động luôn là một yếu tố quan
trọng, là một doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh dịch vụ thì lao động phải
được quan tâm bởi sản phẩm được sản xuất và cung ứng trực tiếp.
Tải bản FULL (88 trang): bit.ly/2Ywib4t
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

35
Khách sạn Silk Queen là một khách sạn trẻ mới đi vào hoạt động hai năm
gần đây, nên số lượng lao động của khách sạn vẫn chưa được ổn định. Dưới đây là
những bảng thông tin số lieu lao động của khách sạn qua một số cơ cấu trong 2 năm
đi vào hoạt động.
2.1.4.1. Lao động phân bổ cho các bộ phận
Lao động của khách sạn phần lớn là lao động trực tiếp phục vụ trong các bộ
phận của khách sạn, lao động quản lý chiếm tỷ lệ không cao.
Bảng 2.4: Số lượng nhân viên các bộ phận tại khách sạn Silk Queen
STT Bộ phận Số nhân viên
Năm 2014 Năm 2015
1 Quản lý 2 1
2 Kinh doanh 2 1
3 Kế toán, kho và tài chính 3 3
4 Vật tư 1 1
5 Lễ tân 5 5
6 Bellman 5 4
7 Nhà hàng 7 5
8 Bếp 4 4
9 Kỹ thuật 2 2
10 Bảo vệ 2 2
11 Buồng 8 7
12 Dịch vụ khác 3 3
Tổng số 44 38
( Nguồn: Khách sạn Silk Queen)
Từ bảng số liệu về cơ cấu lao động của khách sạn trong hai năm mới đi vào
hoạt động thì số lượng nhân viên có sự thay đổi về nhân sự. Một số bộ phận phục
vụ trực tiếp như nhà hàng, bellman, buồng…có sự giảm nhân sự giữa hai năm. Tuy
Tải bản FULL (88 trang): bit.ly/2Ywib4t
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn silk queen hà nội

Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn silk queen hà nội

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn silk queen hà nội

Similar to Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn silk queen hà nội (20)

More from nataliej4

More from nataliej4 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận nhà hàng tại khách sạn silk queen hà nội