Biện pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ

1. MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với hơn 3.260 km bờ biển, Việt Nam có một tiềm năng về cảng biển hết sức to
lớn. Hệ thống cảng biển bao gồm trên 100 cảng biển lớn nhỏ, trong đó có một số cảng
đã và đang được nâng cấp và mở rộng như Hải Phòng, Cái Lân, Đà Nẵng, Quy Nhơn,
Nha Trang, Sài Gòn, Cần Thơ. Khối lượng hàng hoá thông qua cảng biển Việt Nam
tăng nhanh chóng. Tốc độ tăng trưởng bình quân là 17%/năm. Các cảng lớn như Hải
Phòng, Sài Gòn đạt một mức tăng trưởng hàng hoá kỷ lục. Tuy nhiên, hệ thống cảng
biển của Việt Nam nhìn chung vẫn đang ở trong tình trạng kém hiệu quả, thiếu sức
cạnh tranh bởi các lý do: quy mô cảng nhỏ bé, thiết bị xếp dỡ lạc hậu, thiếu cảng nước
sâu, cảng tàu container, những cảng tổng hợp quan trọng đều nằm sâu trong đất liền
như Hải Phòng (30 km), Sài Gòn (90km) luồng lạch hẹp lại bị sa bồi lớn không cho
phép các tàu lớn ra vào cảng, mặt bằng chật hẹp, thiếu hệ thống đường bộ, đường sắt
nối vào mạng lưới giao thông quốc gia.
Xu thế vận tải hiện nay là sử dụng tàu có trọng tải lớn, áp dụng các công nghệ
vận tải tiên tiến, đặc biệt là vận tải đa phương thức. Do vậy, việc xây dựng các cảng
nước sâu với trang thiết bị hiện đại, công nghệ quản lý điều hành tiên tiến là yêu cầu
cấp thiết đối với các cảng biển của Việt Nam.
Cảng Đình Vũ là cảng nước sâu cho các tàu biển có trọng tải 20.000 DWT đầy
tải, 40.000 DWT giảm tải vào cảng làm hàng tại bán đảo Đình Vũ, thành phố Hải
Phòng. Với địa thế thuận lợi hiện có: luồng vào Cảng khá rộng (trên 300 m), độ sâu
thiết kế của luồng là -7,2 m, độ sâu trước bến là -10,2 m; được đầu tư trang thiết bị hiện
đại, đồng bộ với năng suất xếp dỡ 20-25 container/giờ-cẩu, hệ thống quản lý tin học
container được nối mạng toàn cảng với các chủ tàu và các đại lý hãng tàu, cùng cơ sở
hạ tầng đầy đủ an toàn, phù hợp với các phương thức vận tải và thương mại quốc tế.
Cảng Đình Vũ là một trong những đơn vị ứng dụng khoa học công nghệ trong
quản lý và khai thác cảng biển sớm và đạt hiệu quả cao của thành phố Hải Phòng. Tuy
1

2. nhiên, do yêu cầu ngày càng cao của các hãng tầu quốc tế về chất lượng dịch vụ, cùng
với sự ra đời nhiều cảng trong khu vực tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các
doanh nghiệp khai thác cảng, đòi hỏi Cảng Đình vũ phải có chiến lược đầu tư về
phương tiện, máy móc thiết bị, công nghệ nghệ quản lý tiên tiến, phát triển nguồn nhân
lực theo hướng chuyên nghiệp.
Để làm chủ được máy móc thiết bị hiện đại, hoạt động của doanh nghiệp được
vận hành theo phương thức quản lý tiên tiến, yếu tố con người là yếu tố quan trọng,
quyết định sự thành công của chiến lược đầu tư theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại của
Cảng Đình Vũ. Trong thời gian qua, với lợi thế của cảng nước sâu, hoạt động theo mô
hình cổ phần, với sự năng động linh hoạt của ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm trong lĩnh
vực khai thác cảng, Cảng Đình vũ nhanh chóng đạt được những thành công, vươn lên
vị thế dẫn đầu thị phần khai thác cảng container tại khu vực miền bắc. Với mô hình tổ
chức gọn nhẹ, Cảng Đình vũ đã có những lợi thế trong cạnh tranh, linh hoạt trong việc
đưa ra quyết sách phù hợp với thực tế. Tuy nhiên với tốc độ phát triển nhanh, sự cạnh
tranh trong khu vực ngày càng gay gắt, đặc biệt với định hướng chiến lược phát triển
trở thành cảng container chuyên nghiệp hiện đại, vấn đề phát triển nguồn nhân lực của
Cảng Đình vũ gặp không ít khó khăn, chưa đáp ứng xu thế phát triển của doanh nghiệp.
Trước tình hình đó, để có thể đạt được mục tiêu chiến lược , việc tổng hợp, phân
tích, đánh giá đúng thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP Đầu tư và
Phát triển Cảng Đình Vũ trong thời gian qua, trên cơ sở đó đưa ra những biện pháp để
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một yêu cầu cấp thiết.
Vì thế đề tài: “Biện pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư
và Phát triển Cảng Đình vũ ” được tác giả lựa chọn nghiên cứu trong luận văn tốt
nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hoá cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp,
tạo nền tảng lý thuyết phục vụ cho phân tích thực trạng và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ.
Phân tích và đánh giá thực trạng và phát triển nguồn nhân lực được áp dụng tại
2

3. Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ để tìm ra những thành công và các mặt
còn hạn chế, giải thích nguyên nhân của thực trạng.
Đề xuất các biện pháp có tính khoa học, phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện
và phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ trong
giai đoạn 2015 - 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu trực tiếp là nguồn nhân lực của
Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình Vũ trong mối quan hệ với các thành tố hỗn
hợp khác và được xem xét trong tổng thể nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Phát triển nguồn nhân lực trong sản xuất kinh doanh tại
Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình Vũ từ năm 2010 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu học viên sử dụng các phương pháp khác nhau để tiếp
cận với lý thuyết và thực tiễn, cụ thể là:
- Tiếp cận về lý thuyết: Tổng hợp những lý thuyết nổi bật về nguồn nhân lực.
Đặc điểm nguồn nhân lực trong sản xuất kinh doanh từ nhiều nguồn tài liệu: sách, giáo
trình, tạp chí khoa học ...
- Tiếp cận thực tế: việc tiếp cận thực tế của học viên dự kiến được tình hình dựa
vào các phương pháp sau:
* Dựa vào kinh nghiệm làm việc ở Công ty CP Cảng Đình vũ.
* Thu thập thông tin thứ cấp về yếu tố con người và về hoạt động SXKD nói
chung, phát triển nguồn nhân lực nói riêng của Công ty CP Cảng Đình vũ.
* Nghiên cứu định tính (phỏng vấn chuyên gia).
* Từ những thông tin thu thập được sẽ dùng phương pháp tổng hợp, thống kê,
phân tích, so sánh, đánh giá, dự báo… sử dụng mô hình Swot để phân tích điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức để đưa ra những đánh giá, đề xuất hoàn thiện phát triển
nguồn nhân lực của Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ trong thời gian tới.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết
3

4. cấu thành 3 chương.
- Chương 1: Những lý luận chung về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
- Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ.
- Chương 3: Biện pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty CP Đầu tư và
Phát triển Cảng Đình vũ trong giai đoạn tới.
4

5. Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề chung về nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong con người, làm
cho con người hoạt động. Nhân lực được thể hiện ở hai khía cạnh là “thể lực” và “trí
lực”. Thể lực là sự thể hiện tình trạng sức khỏe của mỗi con người, nó phụ thuộc vào
sức vóc, thể trạng, độ tuổi, giới tính, mức sống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi … của
mỗi cá nhân. Trí lực là sức tư duy, sự hiểu biết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng
cũng như quan điểm, lòng tin, đạo đức … của từng con người.
Khái niệm “nguồn nhân lực” được thể hiện theo những cách khác nhau ở các
quốc gia trên thế giới. Ở Việt Nam, nguồn nhân lực được thể hiện là tổng thể nguồn lực
của các cá nhân trong xã hội – những người đang ở trong độ tuổi lao động, có khả năng
tham gia vào quá trình sản xuất ra của cải vật chất cho xã hội. Nguồn nhân lực được
xem xét theo hai khía cạnh là số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Số lượng nguồn
nhân lực được phản ánh thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ gia tăng nguồn nhân lực,
nó gắn liền với các chỉ tiêu quy mô, tốc độ gia tăng và độ tuổi bình quân của dân số
quốc gia. Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua thể lực và trí lực của lực
lượng lao động.
Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động
đang làm việc trong doanh nghiệp đó, họ là những cá nhân có khả năng lao động khác
nhau, đóng những vai trò khác nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục
tiêu nhất định của doanh nghiệp. Sức mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể
hiện ở cơ cấu lực lượng lao động lao động về độ tuổi và giới tính, về trình độ chuyên
môn, cơ cấu về chức năng công việc chuyên nghành và văn hóa lao động trong doanh
nghiệp.
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Nguồn lực đầu vào của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực về vốn, vật tư,
thiết bị, công nghệ … và nguồn lực con người. Trong đó, nguồn lực con người (nguồn
5

6. nhân lực) đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hàng hóa, tạo ra lợi nhuận
cho doanh nghiệp. Tự thân các nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, chúng
chỉ có tác dụng và có ý nghĩa khi kết hợp với nguồn lực con người, thông qua hoạt
động có ý thức của con người. Con người là nguồn lực duy nhất biết tư duy, có trí tuệ
và ý chí, biết khai thác, cải tạo các nguồn lực khác để tạo ra sản phẩm hàng hóa, tạo ra
giá trị cho xã hội và cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trong khi các nguồn lực khác ngày
càng cạn kiệt dần thì con người càng phải phát huy khả năng tư duy để khai thác nguồn
lực hiệu quả hơn, làm ra nhiều sản phẩm hàng hóa hơn nữa. Tóm lại, nguồn nhân lực
đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm:
Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm “phát triển nguồn nhân lực”, nhưng
chúng ta có thể hiểu theo khái niệm chung nhất về vấn đề này. Về mặt xã hội, phát triển
nguồn nhân lực là “tổng thể các cơ chế chính sách và biện pháp hoàn thiện, nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực xã hội (trí tuệ, thể chất, phẩm chất tâm lý – xã hội) và điều
chỉnh hợp lý về số lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi về nguồn nhân
lực cho sự phát triển kinh tế xã hội cho từng giai đoạn phát triển”. Như vậy, có thể hiểu,
phát triển nguồn nhân lực là sự điều chỉnh về số lượng, tạo ra cơ cấu nhân lực một cách
hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của việc phát triển kinh tế xã hội. Trong đó, yếu tố quyết định
nhất đến sự phát triển là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Ở trong doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Doanh nghiệp tổ chức
những hoạt động học tập này với mục đích giúp cho người lao động có thể nâng cao
khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động và mở rộng phạm vi nghề
nghiệp. Xét về mặt nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm những hình thức hoạt
động chủ yếu:
6

7. Giáo dục: Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho người lao động bước
vào một nghề nghiệp nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.
Đào tạo: Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động nắm vững
hơn về công việc của mình trên phương diện kiến thức, trình độ, kỹ năng lao động để
qua đó có thể vận dụng vào thực tế nhằm thực hiện nhiệm vụ lao động đạt hiệu quả cao
hơn.
Phát triển: Phát triển là những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
hiện tại của người lao động nhằm mở ra cho họ các cơ hội tiếp nhận công việc mới dựa
trên định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp.
Ba bộ phận hợp thành của giáo dục, đào tạo và phát triển là cần thiết cho sự phát
triển tiềm năng của con người. Đồng thời, những hoạt động học tập có tổ chức theo
định hướng phát triển của doanh nghiệp sẽ tạo ra một cơ cấu lao động hợp lý, đáp ứng
yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong những giai đoạn cụ thể.
1.2.2. Vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp chiến lược quyết định
đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, với sự phát
triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ, môi trường sản xuất, kinh doanh
luôn thay đổi có tác động rất lớn đến doanh nghiệp. Giáo dục và đào tạo sẽ tạo ra những
con người có trình độ, nhận biết được và làm chủ được những sự thay đổi đó. Chính
điều này cũng tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với những doanh
nghiệp khác.
Đối với doanh nghiệp: Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, thúc
đẩy việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện công
việc; Giúp lãnh đạo doanh nghiệp giảm bớt sự giám sát trong hoạt động bởi vì người
lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc; Nâng cao tính ổn
định, tính năng động của tổ chức do tăng cường khả năng đáp ứng linh hoạt của người
lao động với sự thay đổi của môi trương kinh doanh; Tạo điều kiện thuận lợi cho việc
7

8. ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp; Chuẩn bị tốt đội ngũ
cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận để thay thế khi cần thiết.
Đối với bản thân lao động: Nâng cao kiến thức, vốn hiểu biết, trình độ chuyên
môn của người lao động, tạo ra sự thích ứng với công hiện tại cũng như trong tương lai,
tạo nhiều cơ hội thăng tiến; Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của
người lao động và tạo nên sự gắn bó chặt chẽ hơn giữa người lao động và doanh
nghiệp; Việc đào tạo chuyên sâu sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp của người lao động
cũng như khả năng chuyên môn hóa các khâu trong qui trình sản xuất;Tạo ra cho người
lao động một cách nhìn mới, cách tư duy mới trong công việc của mình, đây là cơ sở để
phát huy tính sáng tạo trong lao động, là động lực cho sự phát triển.
1.2.3 .Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
- Chu kỳ tăng trưởng, suy thoái kinh tế: Khi nền kinh tế có sự tăng trưởng ổn
định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển thì doanh nghiệp có
nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Doanh nghiệp sẽ tuyển
dụng thêm nhân lực, mở rộng qui mô, ngành nghề sản xuất kinh doanh; tăng cường đào
tạo nâng cao trình độ mọi mặt cho người lao động, động viên, khuyến khích, thu hút họ
tham gia vào quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, lạm phát gia tăng, doanh nghiệp phải duy trì lực
lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề, đồng thời có thể cơ cấu lại dây
chuyền sản xuất kinh doanh theo hướng tinh gọn hơn, cắt giảm số lượng lao động để
giảm chi phí nhân công, đa dạng hóa năng lực lao động, một người phải kiêm nhiệm
nhiều việc, cắt giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng, giảm đơn giá lương khoán …vv.
Những điều này ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Môi trường pháp lý: Hệ thống luật pháp của Nhà nước, các cơ quan quản lý
của Chính phủ ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
đặc biệt là hệ thống luật pháp liên quan đến người lao động như: Bộ luật Lao Động,
Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp … đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến
lợi ích của người lao động trong đó có việc bố trí công việc, thời giờ làm việc, thời giờ
8

9. nghỉ ngơi, nhu cầu phát triển nghề nghiệp, các chế độ về tiền lương, bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi …vv. Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào những quy
định này để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhu cầu của
doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện tốt các quy định của pháp luật.
- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh: Ngoài việc cạnh tranh nhau về sản phẩm, thị
trường, tiềm lực tài chính … các doanh nghiệp còn cạnh tranh cả về chính sách nhân sự
. Họ luôn muốn lôi kéo nhân tài, lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao của đối
thủ cạnh tranh trực tiếp vừa để tăng khả năng cạnh tranh của họ, vừa làm suy yếu khả
năng cạnh tranh của đối thủ. Trong khi đó, mục tiêu của người lao động không chỉ là
tiền lương, thu nhập mà họ còn quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến, được đào tạo, đề
bạt, được đối xử bình đẳng và có sự gắn bó tình cảm, có môi trường làm việc tốt.
- Áp lực của khách hàng: Thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là cách tốt
nhất để doanh nghiệp đạt được mục đích trong kinh doanh. Để làm được điều đó thì
chiến lược về nhân sự của doanh nghiệp phải đảm bảo có được đội ngũ lao động năng
động, chuyên nghiệp, cách thức tổ chức quản lý linh hoạt, thích ứng nhanh với biến
động của thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Trình độ phát triển khoa học, công nghệ: Sự bùng nổ về khoa học, công nghệ,
thông tin đã làm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tiết kiêm chi
phí, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, chất lượng sản phẩm được nâng lên, làm gia tăng
sự cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến sự cải tiến
kỹ thuật, công nghệ, qui trình sản xuất. Vì vậy, công tác phát triển nguồn nhân lực phải
đảm bảo được số lượng, chất lượng đội ngũ lao động với trình độ, kỹ năng thích ứng
nhanh với mọi sự thay đổi và làm chủ được khoa học kỹ thuật, công nghệ mới.
1.2.3.2. Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp
- Mục tiêu phát triển doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu phát
triển của mình tương ứng trong từng giai đoạn phát triển khác nhau. Để đạt được mục
tiêu đề ra, doanh nghiệp phải xác định được những mức độ cụ thể về yêu cầu đáp ứng
các nguồn lực, trong đó có sự đòi hỏi đáp ứng về nguồn nhân lực con người. Vì vậy,
9

10. chính sách phát triển nguồn nhân lực phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu chung,
phù hợp với mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp.
- Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Mỗi một mô hình cơ cấu tổ
chức có những quy định, ràng buộc riêng về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự trong
từng bộ phận. Mô hình tổ chức ổn định góp phần ổn định mục tiêu, chiến lược kinh
doanh, kế hoạch nhân sự ở từng bộ phận, ổn định về thu nhập, việc làm, chính sách
nhân sự. Chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo cung cấp lực lượng lao
động phù hợp cho cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
- Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Quan điểm các
nhà quản trị về xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, cách dùng người …
tác động trực tiếp đến chính sách phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào doanh nghiệp: Ngày nay,
khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển một cách nhanh chóng, để không tụt hậu,
doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ mới vào quá
trình sản xuất kinh doanh, quá trình tổ chức quản lý để tối ưu hóa việc sử dụng cơ sở
vật chất kỹ thuật, tiền vốn, lao động … nhằm mang lại năng suất lao động cao, nâng
cao hiệu quả thực hiện công việc, giảm chi phí giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Để làm được điều đó đòi hỏi nguồn nhân lực phải không ngừng
được phát triển, chất lượng đội ngũ lao động không ngừng được nâng cao, tạo ra tính
chuyên nghiệp trong lao động để đáp ứng được yêu cầu.
- Trình độ, năng lực đáp ứng công việc của người lao động: Trong điều kiện
yêu cầu trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng lao động nguồn nhân lực ngày càng
phải được nâng cao thì việc xác định khả năng lao động hiện tại của người lao động
quyết định đến phương hướng hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng nhiều giải pháp bao gồm cả thu
hút, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tay nghề … để phát triển nguồn nhân lực nhằm
mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp và người lao động.
1.2.4. Chính sách phát triển nguồn nhân lực
10

11. Để có một đội ngũ người lao động luôn có thể đáp ứng yêu cầu của quá trình sản
xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có những chính sách phát triển nguồn nhân lực
hợp lý từ việc hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực, đánh
giá, khuyến khích, chế độ tiền lương và đãi ngộ, đào tạo và phát triển, xây dựng môi
trường làm việc tốt …vv.
1.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu của nguồn
nhân lực để đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch về
nhân sự để đảm bảo đáp ứng các nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực phải có quan
hệ chặt chẽ, phục vụ kế hoạch chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, phải có kế
hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn phù hợp với từng thời kỳ của
kế hoạch chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các công việc: dự đoán cầu nhân lực, dự
đoán cung nhân lực, cân đối cung - cầu và lựa chọn các giải pháp cân đối cung cầu
nhân lực.
* Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành một số
lượng sản phẩm, dịch vụ hay khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ
nhất định.
Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại tùy thuộc theo thời gian dự báo:
cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn.
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian
thường là 01 năm. Trong thời hạn này, cầu nhân lực phải xác định rõ được số nhân lực
cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực.
Trong dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn người ta thường dùng phương pháp phân
tích nhiệm vụ hay phân tích khối lượng công việc. Trình tự thực hiện phương pháp này
như sau:
- Xác định nhiệm vụ, khối lựợng công việc phải hoàn thành;
11

12. - Sử đụng định mức lao động để tính thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi loại
sản phẩm hay công việc; qui đổi từ thời gian cần thiết ra số lao động định biên;
- Tổng hợp định biên lao động của tất cả các sản phẩm, các nghề ta có nhu cầu
lao động của đơn vị.
Phương pháp phân tích nhiệm vụ được thực hiện theo 03 phương pháp chủ yếu
sau đây:
+ Phương pháp tính theo lượng hao phí lao động
Trong đó:D – Cầu lao động của năm kế hoạch;
ti - Lượng lao động hao phí để sản xuất 01 đơn vị sản phẩm i (giờ/sp);
SLi -Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch;
Tn- Thời gian làm việc bình quân cho 01 lao động 01 năm (giờ/năm);
Kn- Hệ số tăng năng suất lao động dự kiến cho năm kế hoạch;
n - Số loại sản phẩm dự kiến sản xuất năm kế hoạch.
Phương pháp này thường được áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những
công việc đã có định mức hao phí lao động làm căn cứ khoa học. Việc xác định mức
hao phí lao động cho một khối lượng công việc nhất định hoặc cho một đơn vị sản
phẩm khá phức tạp mất nhiều thời gian, khi áp dụng sẽ cho kết quả khá chính xác.
+ Phương pháp tính theo năng suất lao động
Trong đó: D- Cầu lao động của năm kế hoạch;
Q- Tổng sản lượng năm kế hoạch;
W- Năng suất bình quân 1 lao động năm kế hoạch.
Lưu ý khi sử dụng phương pháp này là tổng sản lượng của năm kế hoạch tính
bằng tiền thì năng suất lao động cũng phải tính bằng tiền; tổng sản lượng tính bằng hiện
vật thì năng suất lao động cũng phải tính bằng hiện vật.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên:
12

13. Là phương pháp dựa trên tiêu chuẩn định biên về khối lượng công việc hoặc
nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận để xác định tổng số lao động yêu cầu cần phải
có của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch.
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn: là việc dự đoán cầu nhân lực với thời gian dài
hơn 01 năm. Một số phương pháp dự đoán chủ yếu sau:
+ Phương pháp dựa vào cầu nhân lực của từng bộ phận trực thuộc: Người quản
lý ở từng bộ phận căn cứ vào mục tiêu của bộ phận, xác định khối lượng công việc cần
phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch để dự đoán số lượng nhân lực cần thiết. Cầu nhân
lực của doanh nghiệp được xác định bằng tổng cầu nhân lực ở các bộ phận trực thuộc.
Phương pháp này có ưu điểm là người quản lý ở từng bộ phận thường có thông tin
chính xác về nhiệm vụ, khối lượng công việc … của bộ phận cần hoàn thành trong kỳ
kế hoạch, từ đó sẽ dự đoán một cách khá thực tế cầu lao động cần thiết. Nhưng hạn chế
là mỗi người có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển của bộ phận
mình để dự đoán cầu nhân lực. Vì vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần phải thông
báo rõ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn,
lao động … để những người quản lý ở từng bộ phận căn cứ vào đó dự đoán cầu nhân
lực của bộ phận mình một cách hợp lý.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
(phương pháp tính theo định mức lao động).
D = (Q x t) /T (1.3)
Trong đó: D - Cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch;
Q - Tổng sản lượng kỳ kế hoạch;
t - Định mức hao phí lao động cho 01 đơn vị sản lượng;
T - Thời gian làm việc tiêu chuẩn của 01 lao động trong kỳ kế hoạch.
Khi có định mức hao phí thời gian cho một đơn vị sản lượng làm căn cứ tính
toán thì kết quả mang lại khá chính xác.
+ Phương pháp dự đoán xu hướng: Theo phương pháp này, doanh nghiệp căn
cứ mục tiêu kỳ kế hoạch về sản lượng, doanh số; dự đoán xu hướng phát triển của các
yếu tố tác động vào quá trình SXKD như sự thay đổi của khoa học công nghệ, nhu cầu
13

14. thị trường … để dự đoán cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch. Thực hiện phương pháp dự
đoán này có ưu điểm là khá dễ dàng nhưng kết quả thường thiếu chính xác.
+ Phương pháp phân tích tương quan: Là phương pháp sử dụng hàm số toán
học phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực với các biến số như doanh số bán hàng,
sản lượng sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động …vv. Sử dụng phương
pháp này cần phải thu tập số liệu của các yếu tố ảnh hưởng trong một chuỗi thời gian
dài trong quá khứ và thường được áp dụng trong trường hợp môi trường của tổ chức rất
đã ổn định.
+ Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này là việc sử dụng các chuyên gia có
kinh nghiệm trong từng lĩnh vực để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp. Các
chuyên gia sẽ dựa vào đánh giá của họ về tình hình hoạt động của doanh nghiệp gồm
các điều kiện về vốn, công nghệ, sản phẩm, thị trường … với kinh nghiệm họ đã có, dự
đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Có thể sử dụng ba hình thức
lấy ý kiến của các chuyên gia: lấy ý kiến độc lập từng chuyên gia, sau đó tính bình quân
cầu nhân lực của doanh nghiệp theo ước tính của các chuyên gia; tổ chức hội thảo để
các chuyên gia thảo luận và lấy ý kiến thống nhất về dự đoán cầu nhân lực trong kỳ kế
hoạch; doanh nghiệp tự lập bảng dự đoán cầu nhân lực và trình bày kết quả, nhờ
chuyên gia tư vấn.
* Dự đoán cung nhân lực
Đó là việc ước tính khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc doanh
nghiệp để có biện pháp thu hút, sử dụng, khai thác tiềm năng của người lao động, nâng
cao hiệu quả của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch.
Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực bên trong và cung nhân lực
bên ngoài doanh nghiệp.
* Cân đối cung và cầu nhân lực
Sau khi dự đoán cung và cầu nhân lực, doanh nghiệp phải so sánh và đưa ra các
giải pháp khắc phục nếu xảy ra tình trạng mất cân đối giữa cung và cầu.
Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực:
14

15. Đây là trường hợp doanh nghiệp thiếu lao động về mặt số lượng hoặc đủ số
lượng nhưng thiếu lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu. Doanh nghiệp có
thể áp dụng một số biện pháp để giải quyết vấn đề này như sau:
- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng hay đào tạo lại để số lao động hiện tại
có thể đảm nhận được việc lấp đầy các chỗ trống mà không cần phải tuyển dụng thêm.
- Đề bạt người lao động trong doanh nghiệp, bồi dưỡng để họ có thể đảm nhận
công việc ở các vị trí cao hơn còn đang thiếu người.
- Kế hoạch hóa đội ngũ kế cận để chuẩn bị lao động có đủ năng lực thực hiện
điều chuyển, bổ nhiệm thay thế cho số lao động nghỉ hưu, thôi việc, chuyển công tác …
- Tuyển dụng thêm số lao động còn thiếu hay ký hợp đồng phụ giao lại một phần
công việc cho các đối tác nhưng vẫn đảm bảo chất lượng với chi phí chấp nhận được.
- Thuê lao động làm việc bán thời gian, hợp đồng lao động thời vụ hoặc công
việc để tạm thời khắc phục tình trạng thiếu lao động trước mắt.
- Thỏa thuận làm thêm giờ để tăng thu nhập và giải quyết công việc cấp bách
nhưng vẫn đảm bảo chế độ tiền lương, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi theo quy định của
luật pháp.
- Sắp xếp hợp lý lao động giữa các bộ phận. Khuyến khích tăng năng suất lao
động, đơn giá tiền lương, chế độ khen thưởng … để tăng sản lượng nhưng không tăng
lao động.
Trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực:
Đây là trương hợp doanh nghiệp thừa lao động so với yêu cầu công việc do
nhiều nguyên nhân: thu hẹp qui mô sản xuất, giảm lao động hay lao động không đáp
ứng yêu cầu công nghệ …vv. Doanh nghiệp có thể áp dụng một số giải pháp để giải
quyết vấn đề như sau:
- Thuyên chuyển nhân lực từ nơi thừa đến nơi thiếu, miễn nhiệm hay bố trí công
việc khác phù hợp với năng lực cho số cán bộ không đáp ứng được yêu cầu công việc;
tạm thời không bố trí thay thế những người chuyển đi.
- Giảm giờ làm việc trong tuần để tạo thêm việc làm cho số lao động thừa, đồng
thời thỏa thuận với người lao động giảm giờ làm tương ứng với giảm lương.
15

16. - Cùng chia sẻ công việc trong các tổ có lao động thừa định biên, nhiều người ít
việc hưởng lương thấp hơn so với bộ phận ít người nhiều việc.
- Tạm thời bố trí nghỉ luân phiên hoặc nghỉ không hưởng lương cho số công
nhân bậc thấp, tay nghề yếu hay số cán bộ trình độ chuyên môn, năng lực kém, không
đảm bảo công việc.
- Tìm kiếm hợp đồng với các đối tác kinh doanh để cho thuê nhân lực.
- Vận động người lao động tự nguyện xin nghỉ hưu, nghỉ chế độ sớm, nghỉ thôi
việc đi kèm với việc doanh nghiệp phải giải quyết trợ cấp thôi việc, trợ cấp bảo hiểm xã
hội …
Trường hợp cầu nhân lực cân bằng cung nhân lực:
Đây là trường hợp số lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp đủ đáp ứng nhu
cầu hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ kế hoạch. Doanh nghiệp cần phải thực
hiện các biện pháp để duy trì và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động: bố trí, sắp xếp lai
nhân lực hợp lý để phát huy năng lực, sở trường cá nhân, tiết kiệm chi phí; thực hiện kế
hoạch hóa nguồn nhân lực kế cận để có phương án thích ứng khi tình trạng cân bằng
cung cầu lao động bị phá vỡ; thực hiện đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao
động để có thể áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh; tiến
hành đề bạt, điều chỉnh công việc mức lương cao hơn để khuyến khích tinh thần làm
việc, tăng năng suất, chất lượng hiệu quả công việc; tuyển mộ lao động từ bên ngoài
thay thế cho số lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác….…
1.2.4.2. Chính sách tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân nào đó vào làm việc tại một vị trí trong doanh nghiệp. Chính
sách tuyển dụng nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong công tác phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn cần phải đạt
được những yêu cầu cơ bản sau:
- Chỉ tuyển nhân viên khi có nhu cầu thực sự.
16

17. - Phải đạt được mục đích của việc tuyển dụng là tìm chọn được những người
phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí công tác trong số những người
dự tuyển.
Quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai nội dung cơ bản là thu hút nhân lực
và tuyển chọn nhân lực. Quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ nguồn
lao động bên ngoài xã hội và bên trong doanh nghiệp. Việc thu hút nhân lực có thành
công hay không phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau:
- Sự hấp dẫn của công việc: Những công việc nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ
hội thăng tiến, nguy hiểm … sẽ khó có thể thu hút những lao động giỏi, có trình độ,
ngay cả trong thời kỳ kinh tế suy thoái, khó kiếm được việc làm.
- Sự hấp dẫn của doanh nghiệp: Mặc dù công việc tốt nhưng nhiều người lại
không thích loại hình, tên gọi, quy mô, nghành nghề kinh doanh… của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp lớn, có uy tín, triển vọng phát triển cao, thuộc vào ngành hàng
đầu như tài chính, ngân hàng, hàng không, dầu khí, viễn thông … thường thu hút được
nhiều người lao động giỏi, có trình độ, có năng lực.
- Chính sách thăng tiến của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải có chính sách
thăng tiến hài hòa giữa việc tạo điều kiện thăng tiến, đề bạt trong nội bộ và thu hút lao
động giỏi bên ngoài, đặc biệt là đối với những chức vụ quan trọng.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Việc trả lương cao sẽ có khả năng thu
hút được nhiều lao động giỏi, kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, ham
sáng tạo, do đó mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp khó khăn về tài
chính, không có khả năng trả lương cao sẽ khó có thể có được những lao động chất
lượng cao trên thị trường.
- Môi trường làm việc tốt: Một môi trường làm việc có quan hệ đồng nghiệp
đoàn kết, gắn bó, có kỷ luật, có văn hóa, điều kiện làm việc tốt, người lao động có thể
tự mình phát huy hết năng lực chuyên môn, khả năng công tác, sẽ thu hút và giữ chân
được nhiều lao động giỏi, nhất là những lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề
vững.
Việc tuyển dụng phải được tiến hành chu đáo từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng
đến khâu tuyển chọn bao gồm:
+ Số lượng, tiêu chuẩn vị trí cần tuyển cho từng vị trí công việc.
+ Xác định được nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ.
17

18. + Xác định được nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
+ Chuẩn bị thủ tục văn bản quy định cho việc tổ chức tuyển mộ, quy định tiêu
chuẩn tuyển mộ, thành lập hội đồng tuyển mộ.
+ Thông báo tuyển dụng, hình thức thông báo tuyển dụng
+ Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các tiêu chuẩn yêu cầu của công việc để lựa chọn ra những người
đạt yêu cầu trong số người tham gia quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn phải đảm
bảo được các yêu cầu: Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết
cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt; Tuyển chọn
được những người có kỷ luật, trung thực, trách nhiệm và gắn bó với doanh nghiệp.
Công tác tuyển chọn được thực hiện tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi
phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các rủi ro trong quá trình
thực hiện công việc. Tuyển chọn tốt sẽ giúp chất lượng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp thực sự được nâng cao.
1.2.4.3. Chính sách tối ưu hóa, bố trí sử dụng nhân lực
Bố trí sử dụng nhân lực bao gồm việc định hướng khi bố trí người lao động vào
vị trí làm việc mới, biên chế lại lao động trong doanh nghiệp thông qua việc thuyên
chuyển, đề bạt hay giáng chức. Nếu chính sách bố trí nhân lực được thực hiện một cách
có chủ định và hợp lý thì sẽ động viên sự đóng góp của nhân viên ở mức cao nhất.
* Định hướng:
Định hướng là chương trình giúp cho người lao động mới làm quen với doanh
nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả, bao gồm một số thông tin chủ yếu
như thời gian làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; các công việc hàng ngày phải làm và cách
thức thực hiện, yêu cầu công việc; tiền công và phương thức trả công; tiền thưởng, các
phúc lợi và dịch vụ; các qui định về kỷ luật lao động, an toàn vệ sinh lao động; giới
thiệu về cơ cấu tổ chức, mục tiêu, nhiệm vụ, qui trình sản xuất kinh doanh sản phẩm;
lịch sử và truyền thống doanh nghiệp; các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.
* Biên chế nhân sự nội bộ:
Đây là quá trình bố trí, sắp xếp lại lao động trong nội bộ doanh nghiệp để chọn
đúng người, giao đúng việc. Việc biên chế nhân sự nội bộ phải đảm bảo mục tiêu đáp
ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nhu cầu phát triển nghề nghiệp
của cá nhân. Quá trình này bao gồm các hoạt động sau:
18

19. Thuyên chuyển: Là việc điều chuyển nhân sự từ bộ phận này sang bộ phận khác
xuất phát từ yêu cầu của doanh nghiệp hay nguyện vọng cá nhân, nhằm mục đích: điều
hòa nhân lực giữa các bộ phận, cắt giảm chi phí ở bộ phận kinh doanh suy giảm; bổ
sung vị trí việc làm còn trống; sửa chữa các sai sót trong quá trình bố trí lao động.
Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí công tác có tiền lương cao
hơn, uy tín, trách nhiệm lớn hơn với điều kiện làm việc tốt hơn, cơ hội phát triển nhiều
hơn. Mục đích của đề bạt nhằm đáp ứng được nhu cầu biên chế quản lý cần thiết cho sự
phát triển của tổ chức, đồng thời thảo mãn nhu cầu phát triển của cá nhân. Việc đề bạt
được tổ chức và quản lý tốt sẽ mang lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả người lao
động và doanh nghiệp, đồng thời cũng sử dụng được tài năng của người lao động;
khuyến khích người lao động phục vụ một cách tốt nhất theo khả năng của họ và phấn
đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp; giúp doanh nghiệp có thể giữ chân được những lao
động giỏi, thu hút được những lao động tài năng đến với doanh nghiệp.
Giáng chức (xuống chức): Giáng chức là đưa người lao động đến vị trí việc làm
mới có cương vị và tiền lương thấp hơn, có ít trách nhiệm và cơ hội thăng tiến hơn so
với vị trí hiện hành. Giáng chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay xử lý kỷ
luật, hay để sửa chữa quyết định bố trí lao động không đúng trước đó (do năng lực hay
sức khỏe không đáp ứng yêu cầu). Giáng chức phải được thực hiện trên cơ sở quá trình
theo dõi, đánh giá chặt chẽ, công khai tình thình thực hiện công việc.
* Thôi việc:
Trong chính sách tối ưu hóa việc bố trí sử dụng nhân lực không thể không đề cập
đến vấn đề cho thôi việc đối với những người mà doanh nghiệp không thể tiếp tục kéo
dài hợp đồng lao động. Thường có ba dạng thôi việc hay xảy ra là giãn thợ, sa thải hay
tự thôi việc.
+ Giãn thợ: Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động từ phía doanh nghiệp do
thu hẹp qui mô sản xuất, thay đổi qui trình công nghệ …vv. Doanh nghiệp có thể đưa
ra các cam kết trong hợp đồng lao động về các biện pháp hỗ trợ theo Luật định, theo
khả năng tài chính để giảm bớt khó khăn cho người lao động như trợ cấp thôi việc, đào
tạo nghề mới, giới thiệu việc làm khác …
19

20. + Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động: sa thải do bị kỷ luật lao động; sa thải vì
lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp, người lao động có thể làm
việc lại sau khi khỏi bệnh.
+ Tự thôi việc: Tự thôi việc theo nguyện vọng người lao động. Dạng này đơn
giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng tạo ra các vị trí
thiếu người, cần bổ sung lao động. nếu thấy không cần thiết, tổ chức có thể xóa bỏ các
vị trí này, đồng thời phỏng vấn nhân viên để biết rõ nguyên nhân tự thôi việc.
* Hưu trí:
Hưu trí là sự chia tay của người lao động đến tuổi nghỉ hưu theo qui định của
pháp luật. Người nghỉ hưu sẽ được hưởng trợ cấp bảo hiểm xã hội, hưởng lương hưu
theo Luật và các khoản phúc lợi khác do doanh nghiệp hỗ trợ.
1.2.4.4. Đánh giá, khuyến khích trong công việc
Đánh giá công việc là quá trình đo lường kết quả thực hiện công việc so với
những chỉ tiêu đã đề ra. Đánh giá công việc chính là việc đánh giá năng lực nhân viên,
đây là một nội dung rất quan trọng trong chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Đánh giá chính xác sẽ giúp nhà quản trị sắp xếp nhân sự một
cách hợp lý, là cho quá trình sản xuất kinh doanh đạt năng suất, chất lượng, hiệu quả
cao, giảm chi phí cho doanh nghiệp.
Việc đánh giá năng lực của năng lực của nhân viên sẽ cung cấp cho họ các thông
tin phản hồi về mức độ hoàn thành công việc của họ, đồng thời giúp nhân viên điều
chỉnh, sửa chữa các sai lầm của chính họ trong quá trình làm việc; làm cơ sở cho việc
trả lương, khen thưởng, đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt …vv. Khi đánh giá đúng về một
nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhân viên đó có thể phát huy
năng lực của mình ở mức cao nhất, họ sẽ hài lòng khi được ghi nhận đúng khả năng, do
đó họ sẽ làm việc hăng say hơn, tăng năng suất lao động, hiệu suất công việc. Đồng
thời, khi đã đánh giá đúng người thì doanh nghiệp sẽ giảm được rất nhiều thời gian và
chi phí trong việc đào tạo nhân viên. Bên cạnh đó, việc đánh giá đúng cũng giúp cho
doanh nghiệp có cơ sở để áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng và cơ hội việc làm
hấp dẫn với đúng đối tượng, đúng khả năng, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi
ngộ xứng đáng với công sức họ bỏ ra, doanh nghiệp có thể giữ được người thực tài.
Có nhiều phương pháp để đánh giá năng lực nhân viên như đánh giá bằng bảng
điểm, đánh giá theo hình thức xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi hay
20

21. theo phương pháp định lượng …vv. Nhưng để đánh giá một cách chính xác, doanh
nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chi tiết, khoa học, phù hợp
với mô hình tổ chức, phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá có
thể gắn với khối lượng công việc mà nhân viên thực hiện như số sản phẩm làm ra,
doanh số bán hàng, số lượng hồ sơ xử lý …vv. Tiêu chí đánh giá cũng có thể gắn với
chất lượng công việc thực hiện của nhân viên như số sản phẩm lỗi, tính chính xác của
những thông tin đã cung cấp cho khách hàng, những sai sót mắc phải trong khi xử lý hồ
sơ, soạn thảo văn bản …vv. Tiêu chí đánh giá còn có thể được gắn với thời gian thực
hiện công việc, yếu tố tiết kiệm chi phí.
Khi đã có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khoa học thì việc đánh giá có hiệu quả
hay không phụ thuộc vào quan điểm của nhà quản trị và cách thức tiến hành đánh giá.
Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công
bằng và khuyến khích họ chủ động tham gia vào quá trình đánh giá. Việc tiến hành
đánh giá phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục, giúp nhân viên phát huy
được những mặt mạnh, mặt làm tốt, đồng thời cũng giúp họ có cơ hội tìm hiểu và hạn
chế các khiếm khuyết trong quá trình làm việc. Nhà quản trị cũng cần quan tâm đến
nhân viên và hiểu biết công việc của họ. Bên cạnh đó, phải có sự thống nhất giữa lãnh
đạo và nhân viên về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của
nhân viên. Nhà quản trị cũng cần phải có định hướng đào tạo, huấn luyện nhân viên
quản trị nhân sự thực hiện công tác đánh giá một cách có bài bản để loại bỏ những sai
lầm trong quá trình đánh giá năng lực nhân viên, đảm bảo kết quả đánh giá chính xác,
công bằng.
1.2.4.5. Chính sách lương bổng và đãi ngộ
Chính sách về trả lương và đãi ngộ lao động là chính sách quan trọng bậc nhất
trong doanh nghiệp nhằm phát triển một cách có hiệu quả nguồn nhân lực. Nó đề cập
đến các nội dung như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp …
Chế độ tiền lương là một trong những công cụ hữu hiệu thực hiện chính sách
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tiền lương vừa là công cụ để doanh
nghiệp giữ gìn, duy trì và thu hút những người lao động giỏi, lại vừa là công cụ kích
thích người lao động hăng say làm việc với năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc
cao. Tiền lương giúp cho người lao động có thể trang trải chi tiêu cần thiết trong sinh
21

22. hoạt và góp phần nuôi sống gia đình. Số tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến vị trí, địa
vị người lao động trong xã hội. Và khả năng kiếm được mức tiền lương cao hơn sẽ tạo
ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, tay
nghề để nâng cao giá trị của họ và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Vì vậy, để
xây dựng được cơ chế trả lương khuyến khích người lao động, doanh nghiệp phải xác
định được mức độ phức tạp của mỗi công việc, giá trị của công việc đó đối với sự phát
triển của doanh nghiệp và đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc thực hiện
của người lao động đảm nhiệm công việc đó so với yêu cầu để làm căn cứ trả lương
một cách công bằng, đạt hiệu quả khích lệ cao.
Ngoài việc thực hiện chính sách tiền lương như trên, doanh nghiệp còn có thể sử
dụng các chế độ đãi ngộ khác để kích thích người lao động. Bao gồm:
- Tăng lương. Việc tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc được
căn cứ đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với người lao động, khiến họ cảm thấy
công sức mà họ bỏ ra được nhìn nhận một cách thỏa đáng, khuyến khích họ nỗ lực học
tập, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, từ đó nâng cao năng suất lao động, nâng
cao chất lượng, hiệu quả công việc.
- Chi tiền thưởng: có thể thưởng đột xuất, có thể thưởng định kỳ. Tiền thưởng
gắn liền với việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
như tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng doanh thu, tăng lợi
nhuận hay thưởng cho một phát minh, sang kiến cải tiến…
- Chia lợi nhuận: gắn kết quả hoàn thành công việc của người lao động với hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp. Có thể chia lợi nhuận cho nhân viên bằng tiền, bằng
phiếu tín dụng, tặng hoặc bán cổ phần cho người lao động với giá ưu đãi, làm cho
quyền lợi của họ gắn với quyền lợi của doanh nghiệp, nâng cao tinh thần trách nhiệm
của người lao động đối với doanh nghiệp.
- Phúc lợi: Các hoạt động phúc lợi như chăm sóc sức khỏe, trợ cấp tài chính, trợ
cấp giáo dục – đào tạo, tổ chức các hoạt động văn hóa – thể thao, tham quan nghỉ mát
…vv. Những hoạt động phúc lợi này góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của
người lao động, làm cho họ cảm thấy được quan tâm, an toàn khi làm việc trong doanh
nghiệp và khiến họ gắn bó với doanh nghiệp hơn.
1.2.4.6. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
22

23. Một chiến lược đào tạo tốt phải trả lời được những câu hỏi cơ bản sau: doanh
nghiệp có cần đào tạo không? Doanh nghiệp cần đào tạo cái gì? Kinh phí và thời gian
đào tạo? Hiệu quả của việc đào tạo đến đâu?
Việc đề ra chiến lược đào tạo, trước hết phải xác định được nhu cầu đào tạo của
chính bản thân doanh nghiệp. Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp
phải trả lời được các câu hỏi: thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh
nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp
ứng như thế nào đối với các đòi hỏi của thị trường? Nhân viên còn thiếu những gì để có
thể thực hiện được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Doanh
nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để xác định nhu cầu đào tạo nhưng phương
pháp căn cứ vào tổng mức hao phí thời gian lao động, phương pháp chỉ số, phương
pháp xác định trực tiếp …
Khi xây dựng chiến lược đào tạo của doanh nghiệp, có rất nhiều nội dung cần
đào tạo nhưng doanh nghiệp cần quan tâm, chú trọng đến hai lĩnh vực chủ yếu là đào
tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và đào tạo nâng cao năng lực quản trị. Đào tạo nâng cao
năng lực kỹ thuật là quá trình người lao động học tập để nâng cao những kỹ năng cơ
bản, nghiệp vụ cần thiết để thực hiện công việc. Đó là những kỹ năng về cách vận hành,
sử dụng máy; hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của doanh
nghiệp; hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới …vv.
Đào tạo kỹ thuật thường áp dụng với những nhân viên mới làm công việc, những nhân
viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao
hoặc trong trường hợp doanh nghiệp áp dụng công nghệ, thiết bị kỹ thuật mới vào sản
xuất kinh doanh. Các phương pháp thường sử dụng để đào tạo nâng cao năng lực kỹ
thuật là đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo chỉ dẫn, đào tạo bài giảng, đào tạo theo chuyên
đề, đào tạo mô phỏng …vv. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là việc học tập để nâng
cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành của các nhà quản trị các cấp để theo kịp
sự đòi hỏi phát triển của hoạt động doanh nghiệp trong sự phát triển của xã hội, của môi
trường kinh doanh. Các phương pháp đào tạo thường được sử dụng là luân phiên thay
đổi công việc, kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, học tập qua hành động, nghiên cứu
tình huống, hội thảo …
23

24. Để có kinh phí chi cho việc đào tạo nhân viên, doanh nghiệp phải xác định đây
là nội dung chi phí quan trọng và rất cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp. Theo một số nghiên cứu cho thấy rằng, chi phí dành cho đào tạo của
doanh nghiệp phải đảm bảo ít nhất rằng 4 - 8% chi phí tiền lương hằng năm. Về thời
gian đào tạo, đa số nhân viên trong doanh nghiệp không thể bố trí thời gian để tham gia
các khóa học tập trung dài ngày. Vì vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều hình thức
như đào tạo tại chức, mở lớp tại doanh nghiệp, đào tạo trực tuyển.
Sau đào tạo, doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả của việc đào tạo, xem xét
nhân viên có thay đổi gì so với trước khi được đào tạo. Ví dụ, có thể kiểm tra về các
nguyên tắc, kỹ năng, các nội dung được đào tạo; tư cách, nhận thức có thay đổi gì so
với trước; kết quả hoàn thành công việc so với trước kia …vv. Doanh nghiệp cũng có
thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng phương pháp định lượng.
Có thể nói, để xây dựng được chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tối
ưu, doanh nghiệp cần phải xác định được đúng nhu cầu đào tạo, xác định được nội
dung cần đào tạo, bố trí được lượng chi phí cần thiết dành cho đào tạo và phải đánh giá
được hiệu quả của việc đào tạo so với yêu cầu và những chi phí bỏ ra.
1.2.4.7. Tạo mội trường làm việc tốt, xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Một môi trường làm việc tốt, có văn hóa có ý nghĩa rất lớn đối với việc tạo động
lực làm việc cho người lao động. Nó được biểu hiện ở mức độ an toàn cho người lao
động trong khi làm việc, ở mối quan hệ thân thiện, bình đẳng nhưng nghiêm túc giữa
những đồng nghiệp trong công ty, và lớn hơn là biểu hiện ở triết lý và đạo đức kinh
doanh, ở mối quan hệ giao tiếp giữa doanh nghiệp và xã hội:
- Xây dựng được những quy định cụ thể về nội quy, kỷ luật lao động nội bộ
doanh nghiệp, giúp cho người lao động xác định được trách nhiệm, nghĩa vụ của họ
trong hoạt động của doanh nghiệp và điều chỉnh hành vi trong mối quan hệ chung, làm
cho nhân viên thấy rằng họ được đối xử công bằng với người khác theo những quy
định thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp. Những quy định này phải trở thành các chế
độ vận hành hoạt động của doanh nghiệp, được toàn bộ doanh nghiệp chấp nhận, chia
sẻ, thực hiện thành nền nếp, thói quen, chuẩn mực là việc và sinh hoạt trong doanh
nghiệp.
24

25. - Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch, an toàn về không khí, ánh sáng,
tiếng ồn, bảo hộ lao động … để người lao động cảm thấy yên tâm, thoải mái khi làm
việc, đồng thời bảo vệ được sức khỏe của họ khỏi những yếu tố độc hại, nguy hiểm.
- Xây dựng được mối quan hệ đoàn kết, tin tưởng, và sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau,
làm cho những người lao động gắn bó với nhau, gắn bó với doanh nghiệp vì mục tiêu
chung.
- Làm cho người lao động hiểu rõ triết lý hoạt động của bản thân doanh nghiệp,
bao gồm: mục tiêu định hướng tới sự phát triển bền vững, lâu dài; định hướng phục vụ
lợi ích xã hội thông qua phục vụ khách hàng; đề cao giá trị con người, đặt con người
vào vị trí trung tâm trong mối quan hệ ứng xử của doanh nghiệp. Hiểu được triết lý hoạt
động của doanh nghiệp, người lao động cảm thấy mình là một phần của doanh nghiệp,
có trách nhiệm cùng doanh nghiệp thực hiện triết lý đó vì mục tiêu phát triển bền vững,
phục vụ xã hội. Từ đó họ sẽ phát huy hết khả năng của mình, cống hiến sức lực cho
doanh nghiệp.
- Xây dựng nền tảng đạo đức trong kinh doanh. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi
doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích xã hội, làm giàu trên cơ sở tận tâm phục vụ
khách hàng, thông qua việc tôn trọng quyền, lợi ích của khách hàng, giữ uy tín với
khách hàng; đảm bảo lợi ích của Nhà nước, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước;
đảm bảo lợi ích của những người làm việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm
của họ và tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và tài năng; quan tâm giải quyết vấn
đề môi trường, các vấn đề xã hội – nhân đạo.
- Xây dựng được hình ảnh của mình thông qua sản phẩm và dịch vụ, nhận diện
thương hiệu, các hoạt động cùng cộng đồng … để xã hội cảm nhận được các giá trị văn
hóa của doanh nghiệp, hình ảnh của doanh nghiệp được ăn sâu vào tâm trí mọi người.
Điều này sẽ tạo nên uy tín cho thương hiệu của doanh nghiệp, làm cho người lao động
cảm thấy tự hào khi làm việc ở đây và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Như vậy, với những chính sách tốt về hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng,
bố trí sử dụng nhân sự, đánh giá công việc, chế độ trả lương và đãi ngộ, đào tạo và
phât triển, tạo môi trường làm việc tốt, có văn hóa … làm cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp phát triển một cách ổn định, doanh nghiệp giữ gìn, duy trì được lực
25

26. lượng lao động giỏi, thu hút được nhân tài. Nguồn lực con người này sẽ giúp doanh
nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra trong tương lai.
1.3. Mô hình phân tích SWOT:
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của bốn từ tiếng Anh
là: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội)
và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của
doanh nghiệp. Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh
nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội
bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) nhằm đề xuất các giải pháp cần thiết nên
được bổ sung hoặc điều chỉnh.
Mô hình phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được
sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Việc phân
tích ma trận SWOT là rất cần thiết vì bất cứ một tổ chức nào hay một doanh nghiệp nào
cũng như một con người nào bao giờ cũng có bốn vấn đề là thế mạnh, yếu kém, cơ hội
và nguy cơ. Do đó, trong quá trình thực hiện mục tiêu quản trị đòi hỏi phải khai thác
các tiềm năng, thế mạnh; hạn chế các yếu kém; tranh thủ cơ hội và đẩy lùi nguy cơ
nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh nhất định.
SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4
phần. Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats):
Phân tích SWOT Tích cực/Có lợi Tiêu cực/Gây hại
Môi trường bên trong Strengths (Điểm mạnh) Weaknesses (Điểm yếu)
Môi trường bên ngoài Opportunities (Cơ hội) Threats (Nguy cơ)
Từ hình mô hình trên ta có:
* Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc
có lợi giúp được mục tiêu.
* Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc
gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu.
* Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có
lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
* Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc
gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu.
26

27. SWOT chính là một công cụ có tầm bao quát lớn đối với một tổ chức. Nó có thể
giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh của mình, khắc phục những điểm yếu, tận
dụng tất cả các cơ hội, và sẵn sàng đối diện nguy cơ. Việc sử dụng mô hình phân tích
SWOT để phân tích đánh giá hiện trạng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
mang lại cách nhìn tổng thể, từ đó đề ra các biện pháp giải quyết hữu ích hơn.
Chương 2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CẢNG ĐÌNH VŨ
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
Thực hiện chủ trương của Chính phủ về tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiệp
nhà nước, Cảng Đình Vũ được thành lập theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi là
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Cảng Đình Vũ theo Quyết định số 990/QĐ-TGĐ
ngày 11 tháng 11 năm 2002 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam.
Vốn điều lệ khi thành lập công ty là 100 tỷ, do các Cổ đông sáng lập gồm: Cảng Hải
Phòng chiếm 51% cùng một số pháp nhân khác và cán bộ công nhân viên Cảng Hải
phòng. Ngày 19 tháng 12 năm 2002 Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất thông qua Điều
lệ tổ chức và hoạt động của Công ty đánh dấu sự ra đời của Công ty CP Đầu tư và Phát
triển Cảng Đình vũ. Ngày 14/01/2003, Công ty CP đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ
chính thức đi vào hoạt động.
Nghành nghề kinh doanh chính: Bốc xếp, giao nhận, lưu giữ hàng hoá; Lai dắt, hỗ
trợ tàu biển; Dịch vụ đại lý vận tải; Trung chuyển container quốc tế; Dịch vụ xuất nhập
khẩu, vận chuyển hàng hoá đa phương thức; Dịch vụ kho vận, kho ngoại quan và hàng
hoá chuyển khẩu, quá cảnh; Cung cấp dịch vụ hàng hải
Vị trí địa lý: Cảng Đình Vũ có vị trí địa lý 200 50' N-1060 46' E, được xây dựng
trên khu đất có diện tích là 240.000 m2, nằm tại phường Đông Hải 2, quận Hải An, Hải
Phòng. Cảng nằm ở vị trí địa lý thuận lợi, cận kề thành phố và có vị trí then chốt, là cửa
ngõ thông thương quốc tế bằng đường biển, kết nối với đường thuỷ nội địa, có hệ thống
đường bộ hoàn chỉnh nối với quốc lộ 5, cạnh đường cao tốc 5B Hà Nội – Hải Phòng
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông thương hàng hoá với các nước trong khu vực và
27

28. trên thế giới. Ngoài ra, Cảng Đình Vũ nằm bên bờ hữu sông Bạch Đằng, luồng vào
cảng từ phao 0 đến Cảng Đình Vũ chiều dài 32 km, chiều rộng luồng khoảng 300m, độ
sâu trước bến là -10,2m.
Các mốc thời gian quan trọng của doanh nghiệp:
- Tháng 3/2003: Khởi công xây dựng cầu Cảng số 1
- Tháng 5/2005: Đón chuyến hàng đầu tiên cập Cảng Đình Vũ
- Năm 2006: Với tư duy chiến lược sáng suốt, HĐQT, Ban lãnh đạo Công ty
quyết định chuyển hướng sang khai thác hàng container và định hướng phát triển trở
thành Cảng container chuyên nghiệp hiện đại.
- 30/04/2008: Đưa cầu Cảng số 2 vào khai thác nâng tổng số chiều dài lên 425m.
- 01/12/2009: Cổ phiếu của Công ty chính thức được niêm yết tại Sở giao dịch
chứng khoán Thành Phố Hồ Chí Minh.
- 2008-2010: Đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng hệ thống kho tàng, bến bãi đạt tiêu
chuẩn của Cảng container.
- 2010-2014: Đầu tư thiết bị xếp dỡ container chuyên dùng công nghệ hiện đại, áp
dụng công nghệ tin học quản lý khai thác Cảng theo thời gian thực, cải tiến công nghệ
xếp dỡ theo hướng hiện đại nhằm nâng cao năng lực xếp dỡ và chất lượng dịch vụ, áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008. Cảng Đình vũ đã
và đang trở thành Cảng container có uy tín trong nước và quốc tế với sản lượng
container đứng ba toàn quốc, chiếm thị phần lớn nhất khu vực miền bắc.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức:
28
Phó TGĐ
Kỹ thuật
Phòng
Kỹ
thuật
Phòng
TC-
KT
Phòng
TCTL
-HC
Phòng
KH
KD
Đội
GN
KH
Phòng
ĐĐ
KT
Đội
Bốc
xếp
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng Quản trị
Tổng giám đốc
Phó TGĐ
Khai th¸c
Đội
cơ
giới
Ban kiểm soát
Phó TGĐ
Nội chính

29. Hinh 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty. Đại hội
cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần. Đại hội đồng cổ đông họp thường
niên trong thời hạn bốn tháng, kể từ ngày kết thúc năm tài chính.
Đại hội đồng cổ đông thường niên có quyền thảo luận và thông qua: Báo cáo tài
chính kiểm toán hàng năm; Báo cáo của Ban kiểm soát; Báo cáo của Hội đồng quản trị;
Kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của Công ty; Các vấn đề khác theo quy định
của Pháp luật
Về nhân sự, Đại hội đồng cổ đông thường niên và bất thường thông qua quyết
định bằng văn bản về các vấn đề: Số lượng thành viên của Hội đồng quản trị; Bầu, bãi
miễn và thay thế thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và phê chuẩn việc Hội
đồng quản trị bổ nhiệm Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc điều hành.
Hội đồng quản trị: Quản lý hoặc chỉ đạo các hoạt động kinh doanh và các công
việc của Công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả
các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông.
Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và các cán bộ
quản lý khác.
Hội đồng quản trị có những quyền hạn và nhiệm vụ sau: Quyết định kế hoạch
phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm; Bổ nhiệm và bãi nhiệm các Ban
Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng; Xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục
tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua; Quyết định cơ cấu tổ chức của
Công ty; Các quyền hạn và nhiệm vụ theo quy định của Pháp luật và điều lệ Công ty
Ban kiểm soát: Kiểm tra các báo cáo tài chính hàng năm, sáu tháng và hàng quý
29

30. trước khi đệ trình Hội đồng quản trị.
Ban điều hành bao gồm:
Tổng giám đốc điều hành:
- Điều hành chung, quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có nghị quyết
của Hội đồng quản trị, bao gồm việc thay mặt Công ty ký kết các hợp đồng tài chính
và thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của
Công ty theo những thông lệ quản lý tốt nhất.
- Kiến nghị số lượng và các loại cán bộ quản lý mà Công ty cần thuê nhằm áp
dụng các hoạt động cũng như các cơ cấu quản lý tốt nhất do Hội đồng quản trị phê
duyệt.
- Tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao
động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản
khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ.
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, trừ
các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng Quản trị.
- Tuyển dụng lao động, quyết định lương và phụ cấp đối với người lao động
trong Công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Hội đồng Quản
trị.
Phó Tổng Giám đốc phụ trách nội chính:
- Thay mặt TGĐ điều hành một số hoạt động của Công ty theo sự phân công
của TGĐ: Phụ trách công tác lao động - tiền lương, chế độ, chính sách, kỷ luật lao
động.
Phó Tổng Giám đốc phụ trách khai thác:
- Thay mặt TGĐ điều hành một số hoạt động của Công ty theo sự phân công của
TGĐ: Phụ trách công tác điều hành sản xuất, công tác tiếp thị, an ninh cảng biển, an
toàn lao động; Giúp việc TGĐ trong công tác kinh doanh, thu hồi công nợ.
Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật:
- Thay mặt TGĐ điều hành một số hoạt động của Công ty theo sự phân công
của TGĐ; Phụ trách công tác kỹ thuật, vật tư của Công ty; công tác phòng chống bão
30

31. lụt; công tác phòng cháy chữa cháy; Phụ trách công tác xây dựng, vận hành và cải
tiến Hệ thống Quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2008 và Hệ
thống quản lý môi trường ISO14001:2004; Quản lý, điều hành công tác đầu tư theo
sự phân công của TGĐ.
Các phòng ban, đơn vị :
Phòng Tổ chức tiền lương Hành chính: Tham mưu giúp việc cho TGĐ trong
công tác tổ chức nhân sự, Lao động, tiền lương; Hành chính quản trị; Thi đua khen
thưởng; Công nghệ thông tin; Y tế.
Phòng Tài chính kế toán: Tham mưu giúp việc cho TGĐ trong công tác tài
chính, kế toán.
Phòng kỹ thuật: Tham mưu giúp việc cho TGĐ trong công tác quản lý kỹ thuật
các phương tiện, thiết bị, hệ thống điện, cơ sở hạ tầng của Công ty; Quản lý xây dựng
cơ bản; Quản lý kế hoạch đầu tư về cơ sở hạ tầng, phương tiện, thiết bị; Quản lý về
môi trường; Quản lý về Phòng cháy chữa cháy
Phòng kế hoạch kinh doanh: Tham mưu giúp việc cho TGĐ trong công tác lập
kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, dài hạn, định hướng chiến lược và mở rộng kinh
doanh; Quản lý kế hoạch kinh doanh, thương vụ, pháp chế hàng hóa; Tiếp thị mở
rộng thị trường, chăm sóc khách hàng, nắm bắt và phân tích thông tin thị trường.
Phòng Điều độ khai thác: Tham mưu và thay mặt TGĐ quản lý, giám sát, điều
hành các lực lượng trong dây chuyền sản xuất gồm: Đội GNKH, Đội cơ giới, Đội bốc
xếp để tổ chức sản xuất theo kế hoạch, tuân thủ quy trình công nghệ xếp dỡ hàng hóa,
quy trình tiếp nhận và khai thác tầu ra vào cảng., an toàn lao động.
Ðội giao nhận kho hàng: Tham mưu, giúp việc TGĐ trong công tác giao nhận
và bảo quản hàng hóa; Quản lý và tổ chức thực hiện công tác giao nhận và bảo quản
hàng hóa xuất nhập qua Cảng theo đúng quy định.
Ðội bốc xếp: Quản lý và tổ chức thực hiện công tác xếp dỡ hàng hóa thủ công
trong các dây chuyền xếp dỡ, thực hiện công việc cởi buộc dây và phục vụ một số tác
nghiệp khác theo kế hoạch sản xuất.
31

32. Đội Cơ giới: Quản lý và tổ chức thực hiện công tác xếp dỡ hàng hóa bằng
phương tiện thiết bị, sửa chữa và bảo dương phương tiện thiết bị
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2012-2014
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu chủ yếu
Số TT Chỉ tiêu 2012 2013 2014
Tốc độ tăng
trưởng (%)
1 Vốn điều lệ (tỷ đồng) 200 200 400
2 Tổng cộng nguồn vốn (tỷ đồng)
- - Vốn chủ sở hữu
- - Nợ phải trả
789.281
546.586
242.695
924.640
718.573
206.067
975.87
0
802.02
5
173.88
4
11,11%
3 Sản lượng container (teu)
462.686 522.254
574.63
5
11,4%
4 Tổng doanh thu (tỷ đồng) 502.962 522.761 541.64
0
3,7%
5 Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 201.207 209.741 242.32
0
9,7%
6 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 13.510 13.280 14.368 3,1%
7 Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 188.054 196.993 227.95
2
10,0%
8 Tổng số lao động (người)
- - Số lao động thường
xuyên
- - Số lao động thời vụ
413
0
423
0
428
0
3,8%
9 Thu nhập bình quân của
CBCNV (triệu đồng/tháng)
11,8 13,2 15,1 12%
Một số danh hiệu đạt được:
- Năm 2011, 2013: Nằm trong danh sách 200 Doanh nghiệp vừa và nhỏ xuất
sắc nhất Châu Á do Tạp chí Forbes xếp hạng,
- Năm 2010-2014: Nằm trong danh sách 500 Doanh nghiệp phát triển nhanh
nhất Việt nam do Báo Vietnamnet và Công ty Cổ phần đánh giá VNR xếp hạng
32

33. - Năm 2010-2014: Nằm trong danh sách 1000 Doanh nghiệp đóng thuế thu
nhập cao nhất Việt nam do Tạp chí thuế Việt nam và Công ty Cổ phần đánh giá
VNR xếp hạng.
- Năm 2013-2014: Đứng thứ 10 trong “ 50 Doanh nghiệp kinh doanh hiệu
quả nhất Việt nam ” Do Tạp chí Nhịp cầu Đầu tư và Công ty CP Chứng khoán
Thiên Việt đánh giá xếp hạng.
- Năm 2013-2014: Trong trong “ 50 Doanh nghiệp niêm yết tốt nhất Việt
nam” do Tạp chí Forbes xếp hạng
2.1.4. Phân tích theo SWOT:
- Điểm mạnh:
+ S1: Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ theo mô hinh trực tuyến chức năng, phù hợp
với quy mô của công ty trong giai đoạn hiện nay, đảm bảo tính thống nhất và linh
hoạt trong điều hành sản xuất kinh doanh
+ S2: Kết quả kinh doanh tốt tạo ra các lợi thế về thương hiệu, nguồn lực tài
chính, sức hút về lao động...
- Cơ hội:
+ O1: Công ty có lợi thế về địa lý để phát triển cảng nước sâu, phù hợp với
xu hướng vận tải biện hiện nay sử dụng các tầu có trọng tải lớn.
+ O2: Đất nước trong giai đoạn đổi mới và hội nhập quốc tế, nên Công ty dễ
dàng tiếp cận nhưng thành tựu khoa học kỹ thuật, và phương thức quản trị tiến tiến
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát
triển Cảng Đình vũ
2.2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.2. Thống kê lao động theo độ tuổi 2010-2014
STT ĐỘ TUỔI
NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 NĂM 2014
TỔN
GSỐ
TỶ
TRỌNG
%
TỔN
GSỐ
TỶ
TRỌNG
%
TỔN
GSỐ
TỶ
TRỌNG
%
TỔN
GSỐ
TỶ
TRỌNG
%
TỔN
GSỐ
TỶ
TRỌNG
%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 ≤ 30 81 21,66 88 22,28 99 23,97 94 22,22 94
21,9
6
2 31-35 82 21,93 89 22,53 94 22,76 103 24,35 110 25,7
33

34. 0
3 36-40 109 29,14 115 29,11 119 28,81 127 0,02 127
29,6
7
4 41-45 60 16,04 58 14,68 58 14,04 54 12,77 54
12,6
2
5 46 -50 36 9,63 37 9,37 37 8,96 39 9,22 37 8,64
6 51-55 5 1,34 5 1,27 3 0,73 3 0,71 3 0,70
7 ≥ 56 2 0,53 2 0,51 3 0,73 3 0,71 3 0,70
TỔNG CỘNG 375 394 413 423 428
(Nguồn: P.TCTL-HC - Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ)
Bảng 2.3 Biến động cơ cấu lao động theo độ tuổi 2010-2014
Đơn vị tính: người
STT
ĐỘ
TUỔI
2010 2011 2012 2013 2014
SL SL
TĂNG,
GIẢM
( 4-3)
SL
TĂNG,
GIẢM
( 6-4)
SL
TĂNG,
GIẢM
(8-6)
SL
TĂNG,
GIẢM
( 10-8)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 ≤ 30 81 88 +7 99 +11 94 -5 94 0
2 31-35 82 89 +7 94 +5 103 +9 110 +7
3 36-40 109 115 +6 119 +4 127 +8 127 0
4 41-45 60 58 -2 58 0 54 -4 54 0
5
46
-50 36 37 +1 37 0 39 +2 37 -2
6 51-55 5 5 0 3 -2 3 0 3 0
7 ≥ 56 2 2 0 3 +1 3 0 3 0
TỔNG CỘNG 374 395 21 413 18 423 10 428 5
(Nguồn: P.TCTL-HC - Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ)
SL: Số lượng lao động năm tính đến hết tháng 12 mỗi năm
Tăng, giảm: Dấu (+): tăng; Dấu (-): giảm
Tại bảng 2.2 ta thấy Công ty CP Cảng Đình vũ được thành lập hơn 12 năm, độ
tuổi bình quân lao động còn trẻ, độ tuổi dưới 35 chiếm tỷ trọng cao. Trong đó CBCNV
trong độ tuổi 36-40 là lớn nhất so với các độ tuổi khác. Đây là độ tuổi làm việc tốt nhất,
có kinh nghiệm làm việc, có khả năng đào tạo cho lớp sau. Điều này phù hợp với tính
34

35. chất công việc nặng nhọc của Cảng, có sự thuận lợi cho việc đào tạo, bồi dưỡng lao
động để nâng cao tay nghề, trình độ, phát triển.
Tại bảng 2.3 ta thấy tỷ lệ lao động tăng qua các năm thấp, tỷ lệ tăng, giảm của
các độ tuổi không đáng kể, với đặc thù kinh doanh khai thác cảng, công việc lao động
nặng nhọc theo quy định của Nhà nước tuổi nghỉ hưu là 55 tuổi, Công ty cũng cần chú
ý trong thời gian tới độ tuổi về hưu sẽ có sự biến động lớn, dẫn đến tình trạng mất cân
đối về độ tuổi lao động.
2.2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Bảng 2.4 Thống kê số lượng lao động theo độ tuổi và giới tính 2014
Đơn vị tính: người
STT ĐỘ TUỔI
GIỚI TÍNH TỔNG
CỘNG
TỶ TRỌNG %/ TS
NAM NỮ NAM NỮ
1 2 3 4 5 6 7
1 ≤ 30 79 15 94 18,85 3,58
2 31-35 90 20 110 21,48 4,77
3 36-40 106 21 127 25,30 5,01
4 41-45 42 12 54 10,02 2,86
5 46 - 50 35 2 37 8,35 0,48
6 51-55 3 0 3 0,72 -
7 ≥ 56 3 0 3 0,72 -
TỔNG CỘNG 358 70 428 85,44 16,36
(Nguồn: P.TCTL-HC của Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ )
35

36. Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2014
Tại bảng 2.4 ta thấy số lao động nữ chiếm tỷ trọng thấp trong tổng số CBCNV
Công ty, điều đó cho thấy đối với Công ty Cổ phần Cảng Đình Vũ là đơn vị sản xuất
kinh doanh khai thác cảng, dịch vụ xếp dỡ, giao nhận hàng hóa do đó lao động trực tiếp
cần ít nữ mà chủ yếu là nam giới mới đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của
Công ty.
2.2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng công việc
Bảng 2.5 Thống kê lao động về chức năng công việc theo độ tuổi năm 2014
Đơn vị tính: người
STT Độ tuổi
Khối lao động trực tiếp Khối lao động trực tiếp
Cộng
Lãnh
đạo
Công ty
Quản lý
đơn vị
NV các
phòng
nghiệp
vụ
Quản lý
cấp tổ
NV
nghiệp
vụ
CN kỹ
thuật
CN
BX
1 30< 0 0 12 0 22 12 48 94
2 31 – 35 0 2 50 6 20 21 11 110
3 36 -40 0 2 6 10 23 55 31 127
4 41 – 45 0 4 0 12 0 36 2 54
5 46 – 50 1 6 0 8 0 22 0 37
6 51 – 55 1 2 0 0 0 0 0 3
7 >56 2 1 0 0 0 0 0 3
36

37. Tổng cộng : 4 17 68 36 65 146 92 428
Tỷ lệ%/TS 0,93 3,97 15,89 8,41 15,19 34,11 21,5
0
(Nguồn: phòng TCTL-HC Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình Vũ)
Tại bảng 2.5 ta thấy rằng tỷ lệ lao động quản lý so với tổng số lao động của
Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ là ở mức tương đối lý tưởng: quản lý
đơn vị chỉ chiếm 3,97%, quản lý cấp tổ chiếm 8,41%. Từ đó, có thể thấy bộ máy quản
lý của Công ty rất gọn nhẹ, thích nghi tốt với mô hình quản lý kinh doanh năng động,
linh hoạt. Lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn (79,21%) là bộ phận chủ yếu,
trực tiếp tạo ra doanh thu.
2.2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ
2.2.4.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, tay nghề
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ, đơn vị chức năng
Đơn vị tính: người
(Nguồn: P.TCTL-HC Công ty CP Đầu tư và phát triển Cảng Đình Vũ)
37
STT ĐƠN VỊ SỐ LƯỢNG
TRÌNH ĐỘ
LAO ĐỘNG
CH ĐH TC SC
1 Ban TGĐ 4 0 4 0 0 Gián tiếp
2 Phòng TCTL-HC 12 3 6 3 0 Gián tiếp
3 Phòng TC-KT 8 0 8 0 0 Gián tiếp
4 Phòng KHKD 20 1 19 0 0 Gián tiếp
5 Phòng ĐĐ-KT 22 3 19 0 0 Gián tiếp
6 Phòng Kỹ thuật 19 1 18 0 0 Gián tiếp
7 Đội GNKH 93 0 91 2 0 Trực tiếp
8 Đội Cơ giới 135 0 11 37 88 Trực tiếp
9 Đội Bốc xếp 115 0 3 7 104 Trực tiếp
Cộng 428 8 179 49 192
Tỷ lệ% 1,86 41,82 11,44 44,85

38. Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ
Hình 2.9 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ theo phân loại lao động
Tại bảng 2.6 ta thấy lao động có trình độ thấp, trình độ sơ cấp nghề ở các đơn vị
lao động trực tiếp là Đội cơ giới và Bốc xếp. Công việc thực tế là điều khiển, vận hành
máy móc thiết bị xếp dỡ và xếp dỡ thủ công, chủ yếu phụ thuộc vào các kỹ năng, tay
nghề của công nhân. Tuy nhiên có 2 vấn đề khó khăn công ty cần giải quyết:
Một là: Tại khu vực Hải phòng chỉ có 1 trung tâm đào tạo duy nhất về nghề xếp
dỡ cơ giới và xếp dỡ thủ công là Trường Trung cấp kỹ thuật Cảng thuộc Cảng Hải
Phòng. Trình độ đào tạo là sơ cấp nghề, thiết bị công cụ giảng dạy phần lớn đã lạc hậu,
vì thế học sinh ra trường chỉ biết điều khiển cơ bản, không có kiến thức về máy móc
thiết bị và khó tiếp cận với trang thiết bị hiện đại của Cảng. Vì thế khi tiếp nhận tuyển
dụng mới, Cảng lại phải tiếp tục đào tạo lại kỹ năng cần thiết, đối với các thiết bị khó
vận hành cần khá nhiều thời gian để đào tạo. Đây là khó khăn chung đối với các cảng
38

39. trong khu vực, chưa có đào tạo trung cấp nghề đối với nghề vận hành thiết bị xếp dỡ.
Mặt khác cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, máy móc thiết bị xếp dỡ ngày
càng hiện đại, đòi hỏi người vận hành ngoài kỹ năng chuyên môn cần có một số kiến
thức nhất định về tin học, hiểu biết về hệ thống tự động hóa… với trình độ đào tạo sơ
cấp nghề như hiện nay chưa đáp ứng khi Công ty có chiến lược đầu tư các máy móc
thiết bị tiên tiến.
Hai là: Mặc dù tỷ lệ trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao, nhưng khối lao động trực
tiếp có tỷ lệ cao hơn khối lao động gián tiếp. Trên thực tế yêu cầu công việc khối lao
động trực tiếp chủ yếu là các công việc xếp dỡ, giao nhận và bảo quản hàng hóa không
cần thiết trình độ tốt nghiệp đại học trừ một số chức danh quản lý. Ngay trong tiêu chí
tuyển dụng khối lao động trực tiếp chỉ cần có trình độ trung cấp có chứng chỉ đào tạo
nghiệp vụ giao nhận đối với nhân viên giao nhận, hoặc chứng chỉ sơ cấp nghề đối với
bốc xếp thủ công và bốc xếp cơ giới. Tuy nhiên hồ sơ ứng viên tốt nghiệp Đại học
chiếm đa số, đây là thực trạng mất cân đối về đào tạo ở Việt nam, thừa ứng viên tốt
nghiệp Đại học, thiếu các ứng viên tốt nghiệp các trường trung cấp nghề chuyên
nghiệp. Nhân viên tốt nghiệp Đại học do khó khăn về tìm kiếm việc làm chấp nhận làm
công việc với trình độ thấp hơn, sau thời gian làm việc thường có tâm lý về công việc
không phù hợp với trình độ, làm việc không chuyên tâm như người có trình độ thấp
hơn, hoặc khi có cơ hội là có thể thay đổi công việc, tạo ra sự không ổn định cho người
sử dụng lao động.
2.2.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ tin học
Bảng 2.7 Thống kê về trình độ tin học theo đơn vị chức năng 2014
Đơn vị tính: người
TT Đơn vị Số lượng
Trình độ
ĐH CĐ, TC A B Còn lại
1 Ban TGĐ 4 4 0
2 Phòng TCTLHC 12 5 1 4 2
3 Phòng TCKT 8 8 0
4 Phòng KHKD 20 2 18 0
5 Phòng ĐĐKT 22 1 3 17 1
6 Phòng Kỹ thuật 19 2 2 15 0
7 Đội GNKH 93 3 5 67 16 2
39

40. 8 Đội Cơ giới 135 2 24 109
9 Đội Bốc xếp 115 15 3 97
Cộng 428 11 15 110 81 211
Tỷ lệ % 2.57 3.50 25.70 18.92 49.29
(Nguồn: phòng TCTL-HC Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ)
Tại bảng 2.7 ta thấy rằng số lượng lao động có trình độ tin học từ trung cấp trở
lên rất nhỏ. Tổ Công nghệ thông tin thuộc Phòng TCTLHC có 05 người tốt nghiệp Đại
học chuyên ngành, công việc chủ yếu là cài đặt, vận hành và xử lý các phần mềm
nghiệp vụ do Công ty đầu tư ; xử lý sự cố và sửa chữa phần cứng của mạng máy tính
toàn Công ty. Hiện tại, Công ty đầu tư hệ thống công nghệ thông tin với phần mềm
quản lý container theo thời gian thực, các máy tính công nghiệp trang bị tới nhân viên
giao nhận và trên các xe nâng hàng để nhập liệu theo thời gian thực, hệ thông wifi toàn
cảng, với số lượng nhân viên công nghệ thông tin hiện nay tạm đủ, tuy nhiên còn có
một sổ lượng rất lớn còn lại trong tổng số lao động (chiếm 49.29%) chưa học qua bất
kỳ một khoá đào tạo, bồi dưỡng nào về tin học, tập trung ở số lao động trực tiếp ở Đội
bốc xếp và Đội Cơ giới. Điều này xảy ra là do trước đây công việc khai thác chủ yếu
thực hiện bằng phương pháp thủ công, ngay cả tiêu chí tuyển dụng cũng không đưa ra
tiêu chí về trình độ tin học đối với lao động trực tiếp. Với chiến lược hướng tới Cảng
container chuyên nghiệp hiện đại, Cảng Đình Vũ đầu tư hệ thống công nghệ thông tin
toàn diện trong công tác quản lý và điều hành khai thác nên đây là một thách thức
không nhỏ cho Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình Vũ khi bố trí, sắp xếp công
việc cho những lao động này nếu không có những giải pháp tích cực về đào tạo, bồi
dưỡng.
2.3. Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đàu tư và
Phát triển Cảng Đình vũ trong những năm qua
2.3.1 Kết quả đạt được
2.3.1.1 Về số lượng nguồn nhân lực
Bảng 2.8. Thống kê biến động về số lượng lao động Công ty
STT Nội dung 2010 2011 2012 2013 2014 So sánh (%)
1 2 3 4 5 6 7 4/3 5/4 6/5 7/6
I Số LĐ có mặt thời điểm 355 374 395 413 423 105. 105. 104. 102.4
40

41. 01/01 4 6 6
II Số LĐ tăng, giảm trong kỳ
1 Số LĐ tăng trong kỳ 20 21 20 10 7
105.
0
95.2 50.0 70.0
2 Số LĐ giảm trong kỳ 1 0 2 0 2
- -
- -
3 Nghỉ hưu 0 0 2 0 1
- -
- -
4 Thôi việc, mất việc làm 1 0 0 0 1
- -
-
5
Sa thải do kỷ luật lao
động
0 0 0 0 0
-
-
III
Số LĐ có mặt thời điểm
31/12
374 395 413 423 428
105.
6
104.
6
102.
4
101.2
Số LĐ có giao kết hợp
đồng lao động
374 395 413 413 428
105.
6
104.
6
100.
0
103.6
Trong đó hình thức hợp đồng lao động:
1 Không xác định thời hạn 355 374 393 400 421
105.
4
105.
1
101.
8
105.
3
2
Xác định thời hạn từ 12
đến 36 tháng
20 21 20 13 7
105.
0
95.2 65.0 53.8
3
Thời hạn dưới 12 tháng,
theo mùa vụ
0 0 0 0 0 - - - -
Đơn vị tính: người
(Nguồn: phòng TCTL-HC Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình Vũ)
Tại bảng 2.8 ta thấy rằng, từ năm 2010 đến năm 2012 số lao động tăng nhiều
nhất, đây là thời kỳ Công ty đầu tư các thiết bị công nghệ mới nhằm tăng sản lượng.
Trong nhưng năm tiếp theo 2013,2014 số lượng tăng ít hơn mặc dù sản lượng (tăng
bình quân trong 3 năm là 11,4 %) và lợi nhuận trưởng (tăng bình quân trong 3 năm là
9,7 %) cho thấy chính sách sử dụng lao động ít lao động, đạt hiệu quả của Công ty.
Đặc biệt công ty chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại cho năng suất cao, do đó mà
năng suất lao động của Công ty CP Đầu tư và Phát triển Cảng Đình vũ dần tăng cao,
thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước. Vì thế người lao động trong
Công ty tự nguyện kiêm nhiệm thêm việc khi có người nghỉ hưu hoặc chuyển công tác
khác, kết quả là số lượng lao động của Công ty không tăng nhiều so với sự tăng trưởng
về sản lượng mà vẫn đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh.
41