LINK TẢI:https://sividoc.com/vi/document/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-phan-khuc-khach-hang-doanh-nghiep-vua-va-nho-tai-ngan-hang-viet-nam-thinh-vuong-vpbank Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương - VPBank

1. BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN ĐẠI LỘC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK
MÃ TÀI LIỆU: 81239
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

2. BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN ĐẠI LỘC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp)
Mã số 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGÔ QUANG HUÂN
Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách
hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng” là nghiên
cứu của tôi. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Ngô Quang Huân.
Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình
nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện.
Tác giả
Trần Đại Lộc

4. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................1
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................1
Lý do chọn đề tài......................................................................................................1
Tình hình nghiên cứu của đề tài...............................................................................3
Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................4
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................5
Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................5
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ............................................................6
Cấu trúc luận văn......................................................................................................7
Tóm tắt phần mở đầu................................................................................................7
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT........................................................................8
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ...............................................8
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ......................................................8
1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh ................................................................9
1.2 Khái niệm và vai trò hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng ...................................9
1.2.1 Khái niệm hệ sinh thái và hệ sinh thái kinh doanh.................................9
1.2.2 Khái niệm hệ sinh thái ngân hàng ........................................................10
1.2.3 Vai trò của hệ sinh thái ngân hàng .......................................................11
1.2.4 Các nhân tố chính trong hệ sinh thái ngân hàng...................................12
1.3 Phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ở một số ngân hàng ở Việt Nam và kinh
nghiệm cho VPBank................................................................................................15
1.4 Mối quan hệ giữa Chiến lược kinh doanh, Hệ sinh thái VPBank và Sự phát
triển doanh nghiệp SME.........................................................................................17
1.5 Mô hình áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát.................18
1.6 Tóm tắt chương 1...........................................................................................19
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG

5. DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VPBANK ............................................21
2.1 Giới thiệu sơ lược về VPBank .........................................................................21
2.2 Vai trò của khách hàng SME trong hoạt động kinh doanh VPBank................22
2.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank.....24
2.4 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME
................................................................................................................................ 26
2.4.1. Các yếu tốc tác động từ môi trường vĩ mô ..........................................26
2.4.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội .............................................................26
2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật.......................................................29
2.4.1.3 Môi trường công nghệ.....................................................................30
2.4.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô ..........................................31
2.4.2.1 Khách hàng .....................................................................................31
2.4.2.2 Sản phẩm.........................................................................................32
2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh ..........................................................................33
2.4.3 Xác định cơ hội – thách thức của chiến lược kinh doanh khách hàng SME
....................................................................................................................... 35
2.4.3.1 Cơ hội..............................................................................................35
2.4.3.2 Thách thức.......................................................................................36
2.4.4 Ma trận EFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME..................37
2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................................38
2.5 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME
................................................................................................................................ 40
2.5.1 Các nhân tố bên trong........................................................................... 40
2.5.1.1 Nguồn lực tài chính.........................................................................40
2.5.1.2 Quản trị vận hành ...........................................................................41
2.5.1.3 Nền tảng công nghệ.........................................................................41
2.5.1.4 Mạng lưới chi nhánh .......................................................................42
2.5.1.6 Marketing ........................................................................................43

6. 2.5.2 Ma trận IFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME...................44
2.5.3 Xác định điểm mạnh – điểm yếu của chiến lược kinh doanh khách hàng
SME ..............................................................................................................46
2.5.3.1 Điểm mạnh ......................................................................................46
2.5.3.2 Điểm yếu..........................................................................................46
2.6 Tóm tắt chương 2 .............................................................................................46
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÂN
KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK....................................................48
3.1 Mục tiêu phát triển của VPBank đến năm 2020...............................................48
3.1.1 Sứ mạng................................................................................................48
3.1.2 Tầm nhìn...............................................................................................48
3.1.3 Mục tiêu cụ thể .....................................................................................49
3.2 Mục tiêu phát triển HST sản phẩm dịch vụ khách hàng SME.......................49
3.3 Chiến lược phát triển kinh doanh phân khúc khách hàng SME và Kết quả nghiên
cứu 50
3.3.1 Ma trận SWOT .....................................................................................50
3.3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM.................52
3.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính ...............................................................54
3.3.3.1 Chiến lược kinh doanh ....................................................................55
3.3.3.2 Sản phẩm dịch vụ............................................................................56
3.3.3.3 Chiến lược Marketing.....................................................................57
3.3.3.4 Hoạt động hỗ trợ, qui trình vận hành.............................................58
3.3.3.5 Đối thủ cạnh tranh..........................................................................59
3.3.3.6 Môi trường kinh doanh...................................................................60
3.4 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại
VPBank ..................................................................................................................61
3.4.1 Nâng cao năng lực tài chính .................................................................61
3.4.2 Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm.........................................63

7. 3.4.4 Hoạt động kết nối, hỗ trợ khách hàng ..................................................66
3.4.5 Đánh giá đối thủ cạnh tranh .................................................................67
3.4.6 Xây dựng môi trường kinh doanh cho hệ sinh thái ..............................67
3.5 Điều kiện thực hiện giải pháp ..........................................................................68
3.6 Tóm tắt chương 3 .............................................................................................69
KẾT LUẬN ............................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

9. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB : Ngân hàng Á Châu
AEC : Cộng đồng Kinh tế Asean
BM : Giám đốc TT SME VPBank
DM : Quản lý Khối SME VPBank
DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ
HST : Hệ sinh thái
HSBC : Ngân hàng Hong Kong Thượng Hải
IFC : Công ty Tài chính Quốc tế
IN : Phỏng vấn nhóm
KD : Kinh doanh
NHNN : Ngân hàng Nhà nước
OM : Chủ sở hữu hoặc Quản lý doanh nghiệp
Sacombank : Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
SME : Small and Middle Entepries
Techcombank : Ngân hàng Kỹ Thương
TMCP : Thương mại cổ phần
VCB : Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam
VPBank : Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương
WTO : Tổ chức Thương Mại Thế giới

10. DANH MỤC CÁC BẢNG – HÌNH
 BẢNG
Bảng 2.1 : Số liệu tổng quan của nền kinh tế Việt Nam năm 2016 và dự
báo các năm tiếp theo.
Bảng 2.2 : Số lượng KHDN & CN của VPBank.
Bảng 2.3 : Thông tin tổng hợp về đối thủ cạnh tranh của VPBank 2016.
Bảng 2.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài.
Bảng 2.5 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Bảng 2.6 : Chỉ số về tình hình KD của VPBank giai đoạn 2012 – 2016.
Bảng 2.7 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.
Bảng 3.1 : Ma trận SWOT.
Bảng 3.2 : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM.
 HÌNH
Hình 1.1 : Mô hình HST KD của Milad F.Baghdadorani & A. Harandi
(2012)

11. 1
MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME/DNVVN) tồn tại và phát triển ở tất cả các quốc gia
trên thế giới như một thành phần tất yếu của nền kinh tế. Ở nước ta, phát triển doanh
nghiệp SME là một nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế
- xã hội, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đến cuối năm 2016, số
lượng DNVVN của Việt Nam chiếm trên 97% số lượng doanh nghiệp đăng ký
hoạt động kinh doanh, tạo công việc cho 62% lao động, đóng góp trên 50% GDP
Việt Nam, 33% tổng thu ngân sách nhà nước và 49% vào việc tạo ra giá trị gia
tăng cho nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ hàng
năm bình quân khoảng 20% (Báo cáo của Cục Quản lý kinh doanh – Bộ KH & ĐT,
2016). Tuy nhiên, số lượng SME còn tồn tại sau 3 năm thành lập khoảng 12% đến
15% (Báo cáo của VCCI, 2015). Luật Doanh nghiệp 2014, Luật Đầu tư 2014 có
hiệu lực từ ngày 1/7/2015, tạo hành lang an toàn và tháo gỡ nhiều rào cản về pháp
lý cho các SME trong quá trình thành lập và hoạt động kinh doanh. Gần đây nhất,
Thủ tướng chính phủ yêu cầu Bộ KH & ĐT rà soát, bãi bỏ trên 7.000 giấy phép con
nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh đó, việc tham gia vào
nhiều tổ chức kinh tế quốc tế như: WTO, AEC hoặc các hiệp định thương mại đa
phương cũng như song phương của Việt Nam là một áp lực đối với các doanh nghiệp
thuộc nhóm này. Điểm yếu cố hữu của SME chính là kỹ năng điều hành, quản lý;
kiến thức pháp luật; khả năng nghiên cứu và đổi mới công nghệ (R&D); năng lực
và kỹ năng quản trị tài chính và khả năng tiếp cận thông tin.
Dư nợ tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các tổ chức tín dụng hiện đang chiếm
trên 41% tổng dư nợ cho vay ngành ngân hàng (Báo cáo dư nợ tín dụng NHNN,
2016). Chất lượng tín dụng của nhóm khách hàng này tại các tổ chức tín dụng khá
tốt, có điểm bình quân AA trên thang điểm AAA về đánh giá và xếp hạng tín dụng.
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng được các doanh nghiệp sử dụng chính là: vay

12. 2
vốn và giao dịch thanh toán. Các tổ chức tín dụng chưa thực sự là cầu nối để liên
kết các doanh nghiệp với thị trường hoặc giữa các doanh nghiệp lại với nhau. Trong
khi các ngân hàng có một cơ sở dữ liệu khách hàng vô cùng lớn và hiệu quảnếu
được khai thác đúng mức. Một lý do khác, các tổ chức tín dụng chưa tạo đủ độtin
cậy để các doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm đến để được hỗ trợ ngay từ khi thành lập.
Một thách thức và cũng là câu hỏi lớn đối với các ngân hàng “Làm thế nào đểthu
hút các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường cạnh tranh như
hiện nay?”. Các ngân hàng có nhiều chiến lược cạnh tranh để thu hút các khách
hàng tốt có chất lượng từ đối thủ. Công cụ phổ biến hiện nay giữa các các ngân hàng
là sử dụng công cụ lãi suất (giá/chi phí) để cạnh tranh với nhau. Nếu nhìn vấn đề
này dưới một lăng kính tiêu cực thì cạnh tranh bằng cách giảm lãi suấtcho vay, giảm
phí dịch vụ là chiến lược cạnh tranh không lành mạnh, thiếu bền vững (Nguyễn Đại
Lai – Tạp chí Tài Chính, 02/2012). Khách hàng doanh nghiệp nói chung và khách
hàng SME nói riêng không có lòng trung thành, từ đó dẫn đến tâm lý nghi ngờ giữa
đôi bên. Nếu đối thủ thực hiện các hành động cạnh tranh không lành mạnh sẽ gây
tổn thương lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh VPBank.
Từ các điểm nêu trên, cho thấy rằng SME đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển
của nền kinh tế Việt Nam cũng như hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng.
Tuy nhiên, SME chưa thể tự khắc phục các điểm điểm yếu trong hoạt động kinh
doanh chính để đứng vững trong 1, 2 năm sau thành lập. Các ngân hàng chưa chủ
động xây dựng cho riêng mình một hệ thống sản phẩm dịch vụ để nuôi dưỡng các
doanh nghiệp nhóm này, mà chủ yếu là “sao chép hoặc vay mượn” từ các tổ chức
tín dụng khác để thu hút thêm những khách hàng “mới” cho mình từ đối thủ.
Hiện đang đảm nhiệm vị trí phát triển kinh doanh khách hàng doanh nghiệp, thường
xuyên tiếp xúc và lắng nghe các chủ doanh nghiệp chia sẽ, tôi thấu hiểu được mong
muốn của khách hàng và nhận thấy những điểm hạn chế tại tổ chức mà

13. 3
mình công tác. Vì vậy tôi quyết định chọn vấn đề “Xây dựng chiến lược kinh doanh
phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh
Vương - VPBank” làm đề tài nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu của đề tài
Thuật ngữ về quản trị chiến lược được sử dụng tương đương với thuật ngữ hoạch
định chiến lược trong nhiều nghiên cứu. Quản trị chiến lược bắt nguồn từ những
năm 50 thế kỷ XX và trở nên phổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa thập niên 70,
nhưng sau đó thì hoạt động quản trị chiến lược trỡ nên không hiệu quả. Tuy nhiên
đến thập niên 90 lại chứng kiến sự hồi sinh của hoạch định chiến lược vàquy
trình chiến lược được áp dụng rộng rãi trong kinh doanh.
Khái niệm hệ sinh thái kinh doanh là một khái niệm mới được phát triển từ những
năm 90 thế kỷ XX, xuất phát từ lý thuyết quản trị chiến lược. Tác giả đã tìm hiểu
nhiều nguồn tài liệu trong và ngoài nước nghiên cứu về hệ sinh thái kinh doanh.
Phần lớn các tác giả trong nước tập trung nghiên cứu về phát triển chuỗi giá trị hoặc
xây dựng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
Hệ sinh thái kinh doanh, theo định nghĩa của James F.Moore (1996), không phải là
một quá trình tuyến tính, mà giá trị được tạo ra thông qua một mạng lưới các công
ty quan hệ với nhau. Hệ sinh thái kinh doanh của một tổ chức cần trải qua 4 giai
đoạn và hệ sinh thái đó không tồn tại ngay từ đầu mà phải được xây dựng dần dần.
Một hệ sinh thái kinh doanh bao gồm các thành phần sau: khách hàng; nhà cung
cấp/nhà sản xuất; đối thủ cạnh tranh; các bên liên quan và môi trường để tồn tại,
phát triển. Lõi của một hệ sinh thái kinh doanh là công ty lãnh đạo, có sức ảnh hưởng
mạnh mẽ trong quá trình “đồng tiến hóa”. Trong bài viết “Hệ sinh thái kinhdoanh
và viễn cảnh cho các doanh nghiệp”, Jame F.Moore (2006) xem hệ sinhthái như
là hàng hóa công và xác định bốn yếu tố vô hình cũng như bốn yếu tố hữuhình được
tạo ra bởi hệ sinh thái đó. Tính vô hình của hệ sinh thái chính là nhữngý tưởng
khuyến khích các thành phần liên quan tham gia vào hệ sinh thái và hành

14. 4
động để hệ sinh thái tồn tại, phát triển. Tính hữu hình của hệ sinh thái được thể hiện
qua nền tảng sản phẩm dịch vụ, công nghệ, cơ sở hạ tầng và tài chính.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các công ty ngày càng liên kết với nhau, phụ
thuộc vào mạng lưới để đạt được thành công trên thị trường và duy trì hiệuquả kinh
doanh. Việc nối mạng là sự tương tác giữa các thành viên trên nhiều khía cạnh như
trao đổi thông tin, tài sản và công nghệ với hàng loạt các hoạt động liên quan. Để
tận dụng năng lực của từng thành viên trong mạng, các công ty cần phải hiểu được
cách thức mạng lưới hoạt động kinh doanh là rất quan trọng cho sự thành công của
công ty. Từ đó các công ty mới sáng tạo và duy trì một hệ sinh tháikinh doanh thành
công (Marko Karhiniemi, 2009). Cùng với quan điểm này, Carliss Y. Baldwin
(2011) cho rằng một trong hai xu hướng có tác động mạnh mẽ nhất tới quản lý kinh
doanh trong thập kỉ vừa qua là sự phát triển của “hệ sinh thái kinh doanh”, nhờ tiết
kiệm thời gian và giảm chi phí giao dịch.
Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược phát triển ngành ngân hàng,
luận văn đề ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng
SME tại VPBank dựa trên nền tảng lý thuyết của hệ sinh thái kinh doanh. Luận
văn giải quyết các mục tiêu cụ thể sau đây:
 Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và
nhỏ trong của VPBank dựa trên lý thuyết hệ sinh thái kinh doanh.
 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của
VPBank đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
 Đưa ra các giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách
hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank hiệu quả.

15. 5
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài: chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank và ảnh hưởng của hệ sinh thái đến hiệuquả
hoạt động kinh doanh của VPBank.
 Phạm vi nghiên cứu: tại các chi nhánh VPBank tại khu vực Tp.Hồ Chí Minh.
 Đối tượng khảo sát là chủ sở hữu; quản lý, điều hành doanh nghiệp và các
cấp quản lý Khối SME bao gồm Phó TGĐ phụ trách Miền Nam; Giám đốc
Miền/Vùng/Giám đốc Trung tâm khách hàng SME.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố xây dựng
chiến lược kinh doanh dành cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
VPBank dựa trên cơ sở của lý thuyết về hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ.
 Nghiên cứu định tính, áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp 05 Giám đốc,
quản lý các doanh nghiệp là khách hàng của VPBank; Phó TGĐ phụ trách Miền
nam; Giám đốc Miền Nam Khối SME; Giám đốc vùng SME; 10 giám đốc Trung
tâm SME tại VPBank khu vực HCM theo câu hỏi bán cấu trúc khám phá các nhân
tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME tại VPBank.
 Phỏng vấn trực tiếp 05 giám đốc doanh nghiệp và Phó TGĐ phụ trách Miền
nam, Giám đốc Miền Nam, Giám đốc vùng của VPBank để thăm dò các nhân tố cần
thiết để phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME tại
VPBank; phỏng vấn sự vận dụng của lý thuyết của VPBank.
 Phỏng vấn 10 giám đốc trung tâm SME tại VPBank khu vực HCM nhằm khám
phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ SME tại VPBank.

16. 6
 Tìm hiểu, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan có liện quan đến đề
tài, tìm ra nguyên nhân tồn tại vấn đề phát triển hệ sinh thái dành cho khách hàng
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank.
 Quy trình nghiên cứu:
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược và nguồn dữ liệu thứ cấp bao
gồm các nghiên cứu trước liên quan đến phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng và
các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2011 đến 2015 của Khối Khách hàng
SME VPBank;
Bước 2: Thiết kế bảng hỏi nhóm giám đốc, quản lý doanh nghiệp; và bảng câu
hỏi dành cho nhóm quản lý, nhân viên về các nhân tố phát triển hệ sinh tháisản
phẩm dịch vụ tại VPBank;
Bước 3: Phỏng vấn Giám đốc TT SME tại VPBank khu vực HCM về cảm
nhận của người tham gia phỏng vấn về chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ dành
cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ kinh doanh
để thu hút khách hàng SME. Dữ liệu sơ cấp: bảng hỏi và dữ liệu cảm nhận của
GĐTT SME chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ, chính sách bán hàng vàhỗ
trợ kinh doanh của VPBank.
Bước 4: Phân tích dữ liệu. Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê
kinh nghiệm, ngoại suy xu hướng để phân tích đánh giá thực trạng phát triển
SPDV tại VPBank. Sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các
nhân tố phát triển hệ sinh thái SPDV dành cho khách hàng SME tại VPBank.
Bước 5: Đề xuất cho Ban Điều hành nhóm giải pháp và kiến nghị phát triển
hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
VPBank, từ đó đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Luận văn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược và hệ sinh thái
kinh doanh. Luận văn khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch

17. 7
vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank. Luận văn phân tích,
đánh giá thực trạng phát triển cây sản phẩm dịch vụ tại VPBank, cụ thể là việc thực
thi những chính sách phát triển sản phẩm mới, chính sách bán hàng, chính sách hỗ
trợ gắn kết khách hàng SME với VPBank. Luận văn đề xuất các nhóm giải pháp cho
các nhà quản trị cấp cao và đề xuất giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ tại VPBank
trong tương lai, đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo.
Cấu trúc luận văn
 Mở đầu: Tổng quan tình hình nghiên cứu;
 Nội dung nghiên cứu;
Chương 1: Cơ sở lý thuyết;
Chương 2: Thực trạng kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại
VPBank;
Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách
hàng SME tại VPBank;
 Kết luận và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
Tóm tắt phần mở đầu
Phần mở đầu đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, cụ thể gồm lý do chọn
đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và cuối cùng,
cấu trúc đề tài. Tiếp theo là chương 1 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết hệ sinh
thái kinh doanh và lý thuyết chiến lược kinh doanh.

18. 8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc
thực hiện những mục tiêu của tổ chức đó. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách
cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụcủa vô
số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược kinh doanh
liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên
một thị trường cụ thể. Ngoài ra, chiến lược còn liên quan đếncác quyết định
chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới...
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược
kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R.David
(2105): “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Còn theo các tác giả Garry D.Smith,
Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell (2003): “Hoạch định chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

19. 9
1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ được những
cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó doanh nghiệp đưa ra những chính sách
phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất
trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm
lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một
cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt
được mục tiêu chung.
1.2 Khái niệm và vai trò hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng
1.2.1 Khái niệm hệ sinh thái và hệ sinh thái kinh doanh
Hệ sinh thái kinh doanh ra đời bằng việc vay mượn khái niệm hệ sinh thái tự nhiên
trong sinh học. Người kinh doanh ngày nay cần có một hệ sinh thái, một cộng
đồng ở đó họ có thể nhận được sự hỗ trợ hoặc tạo ra và chia sẻ những giá trị cung
cấp cho xã hội. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong một hệ thống
rộng lớn, tập hợp gồm nhiều doanh nghiệp có liên quan đến cung cấp một sản phẩm
hoặc dịch vụ cụ thể. Điều này được biết đến như một hệ sinh thái kinh doanh, một
mạng lưới các công ty liên kết với nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ
như các nhà cung cấp, nhà phân phối và người có liên quan chủ yếu bổ sung hoặc
cung cấp các tiện ích cho khách hàng trong các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ.
James F.Moore định nghĩa, hệ sinh thái kinh doanh là “một cộng đồng kinh tế được
hỗ trợ bởi nền tảng của các tổ chức và cá nhân tương tác với nhau, được gọi là những
sinh vật của thế giới kinh doanh. Các sinh vật thành viên theo định nghĩa này cũng
bao gồm các nhà cung cấp, nhà sản xuất chính, đối thủ cạnh tranh và các

20. 10
bên liên quan khác”. Theo thời gian, các thành viên cùng nhau phát triển năng lực
và vai trò của họ, và có xu hướng phù hợp với các hướng dẫn của một hoặc nhiều
công ty trọng yếu. Các công ty nắm vai trò lãnh đạo có thể thay đổi theo thời gian,
nhưng chức năng của nhà lãnh đạo hệ sinh thái được cộng đồng đánh giá cao bởi
vì nó cho phép các thành viên hướng tới các tầm nhìn được chia sẻ để sắp xếp đầu
tư và tìm ra vai trò hỗ trợ lẫn nhau.
Tương tự, Iansiti và Levien (2004a) sử dụng thống nhất hai khái niệm hệ sinh thái
sinh học và hệ sinh thái kinh doanh, nhưng tác giả nhấn mạnh rằng sự tương tự giữa
các hệ sinh thái có thể nguy hiểm và cần thận trọng khi sử dụng hai khái niệmnày.
Ngoài ra, sự tương tự quan điểm về hệ sinh thái vay mượn để hiểu những thách thức
và cơ hội trong các hệ sinh thái kinh doanh và gây cảm hứng cho việc tìm kiếm
chúng. Các doanh nghiệp xác định hệ sinh thái kinh doanh thông qua mạng lưới kết
nối kinh doanh: “đó là những mạng lưới mở của nhà cung cấp, nhà phân phối, công
ty gia công, nhà sản xuất sản phẩm dịch vụ liên quan, các nhà cung cấp công nghệ
và một loạt các tổ chức khác - ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi việc tạo ra và phân
phối các sản phẩm của chính công ty”. Các công ty trong hệ sinh thái kinh doanh
được mô tả là “giống như một cá thể trong một hệ sinh thái sinh học, mỗi thành
viên của một hệ sinh thái kinh doanh cuối cùng chia sẻ sốphận của mạng như một
toàn thể, bất kể sức mạnh rõ ràng của thành viên đó”.
1.2.2 Khái niệm hệ sinh thái ngân hàng
Chuỗi cung ứng là một khái niệm quen thuộc, đề cập đến hoạt động kết nối giữa nhà
cung cấp với người bán buôn mà cuối cùng tạo ra các sản phẩm dịch vụ của một
công ty với các nhà phân phối, đại lý nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến người tiêu
dùng cuối cùng. Tuy nhiên, mạng lưới của các đối tác thương mại đã mở rộng và
trở nên phức tạp hơn và hòa quyện vào nhau thì khái niệm về một “chuỗi cung ứng”
đã trở nên lỗi thời. Thay vào đó, khái niệm “hệ sinh thái” tốt hơn trong việc phản
ánh sự phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau cùng tồn tại, từ các công ty tư nhân

21. 11
đến công ty đa quốc gia lớn nhất thế giới. Những thực thể khác nhau có nhu cầu về
sản phẩm dịch ngân hàng khác nhau, nhưng khi các ngân hàng có một cách tiếp cận
toàn diện để cung cấp sản phẩm dịch vụ, quản lý rủi ro và tạo thuận lợi chocác
giao dịch, thì hệ sinh thái trở nên tiện lợi, hữu ích hơn và đem lại hiệu quả tài chính,
đồng thời là xây dựng nền tảng cho sự tăng trưởng bền vững của ngân hàng.
Vậy có thể định nghĩa, hệ sinh thái ngân hàng là mạng lưới tài chính, nguồn lực con
người, cơ sở vật chất và thông tin của khách hàng bằng việc sử dụng các sản phẩm
dịch vụ do ngân hàng cung cấp để tạo ra sự liên kết giữa các nhóm khách hàng có
liên quan với nhau, cạnh tranh hoặc hỗ nhau trợ cùng phát triển, trong đó ngân hàng
đóng vai trò doanh nghiệp lãnh đạo dẫn dắt các thành viên trong hệ sinhthái. Thông
qua hệ thống sản phẩm dịch vụ và tiện ích khác ngân hàng kết nối các khách hàng
lại với nhau, nhờ đó ngân hàng và khách cùng tồn tại và phát triển. Bằng việc sử
dụng sản phẩm dịch vụ, cơ sở vật chất hoặc cơ sở dữ liệu của ngân hàng, các khách
hàng kết nối với nhiều khách hàng khác hoặc thiết lập nền tảng kinh doanh mới,
nâng cao khả năng cạnh tranh (Ngân hàng Standard Chartered, 2016).
1.2.3 Vai trò của hệ sinh thái ngân hàng
Hệ sinh thái ngân hàng cung cấp nền tảng để thúc đẩy cho hoạt động phát triển sản
phẩm, cải tiến công nghệ, nghiên cứu thị trường, tiếp thị... ở cấp độ ngân hàng lẫn
cấp độ ngành nhằm tăng tính cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu. Hệ sinh thái ngân hàng
đề cập đến hai khía cạnh thị trường: một là, hệ sinh thái cung cấp ổn định trong mô
hình kinh doanh và khả năng chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh từ
bên ngoài. Hai là, trong môi trường không ổn định, hệ sinh thái tạo nên khả năng
linh hoạt ứng biến với sự thay đổi bên ngoài. Trên thực tế, hệ sinh thái kinh doanh
nuôi dưỡng mô hình kinh doanh mới (Ngân hàng Standard Chartered, 2016).

22. 12
Hệ sinh thái ngân hàng được trang bị tốt hơn để giải quyết các nhu cầu của khách
hàng một cách kịp thời vì nó có thể hợp tác để mang lại bộ kỹ năng đa dạng và khéo
léo, khả năng sáng tạo giải pháp cho các vấn đề cấp bách. Các hệ sinh thái được
trang bị tốt hơn để thúc đẩy các ngân hàng đi đầu trong thời kỳ suy thoáihoặc
tạo ra một rào cản chống lại sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh đến thị phần
của mình và thúc đẩy để duy trì sự phức tạp môi trường.
Bằng việc thúc đẩy sự hợp tác liên kết, hệ sinh thái làm giảm chi phí đầu tư, mang
lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho các thành viên tham gia vào hệ sinh thái.
Ngoài ra, hệ sinh thái kinh doanh của ngân hàng còn thúc đẩy hoạt động tiếp cận
với công nghệ tinh vi, phát triển khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Các hệ sinh thái hiệu quả khỏa lấp vào các khoảng trống doanh nghiệp thiếu hụt và
giải quyết vấn đề kịp thời các vấn đề mới phát sinh. Hệ sinh thái ngân hàng còn
khuyến khích các thành viên sẳn sàng mở rộng kinh doanh vượt quá khả năng của
họ, so với khi không tham gia vào hệ sinh thái ngân hàng.
1.2.4 Các nhân tố chính trong hệ sinh thái ngân hàng
1.2.4.1 Ngân hàng
Ngân hàng nắm giữ vai trò lãnh đạo hệ sinh thái, đứng ở vị trí trung tâm để kết nối
và dẫn dắt những thành viên khác trong hệ sinh thái. Ngân hàng có những đóng góp
trọng yếu cho sự hình thành, phát triển của hệ sinh thái ngân hàng. Ngân hàng xây
dựng tầm nhìn, hoạch định chiến lược và thiết kế chương trình hành động để cho
các thành viên tham gia hệ sinh thái ngân hàng làm theo, trong khi vẫn giữ một vị
trí điều tiết, khuyến khích các thành viên khác theo triết lý và tiêu chuẩn của hệ sinh
thái đó.
Một trong những vai trò quan trọng nhất của ngân hàng là cung cấp các nền tảng
hệ sinh thái như là trụ cột quan trọng của một hệ sinh thái kinh doanh. Các thành
viên khác của một hệ sinh thái kinh doanh thường đầu tư vào một nền tảng chia sẻ.
Nói cách khác, giá trị chính mà ngân hàng mang đến hệ sinh thái chính là “nền

23. 13
tảng” để trên đó các thành viên khác dựa vào phát triển. Vì nền tảng ngân hàng cung
cấp cho nhiều bên liên quan với các công cụ và chính sách, nguyên tắc mà giúp họ
trong việc thúc đẩy tiến trình đổi mới và nâng cao hiệu suất. Trong hoàn cảnh này,
các ngân hàng bắt buộc xây dựng một nền tảng là “một tập hợp các côngcụ hoặc các
thành phần cung cấp các khối xây dựng cho các khách hàng sử dụng”.
1.2.4.2 Khách hàng
Khách hàng là một thành phần quan trọng không thể thiếu của hệ sinh thái ngân
hàng, là nguồn dinh dưỡng cho sự tồn tại của Ngân hàng. Khách hàng trong HST
ngân hàng bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp, là những người sử dụng hệ thống
sản phẩm và dịch vụ mà hệ sinh thái cung cấp. Do đó, không có khách hàng, thì việc
hình thành phát triển một hệ sinh thái có thể là vô nghĩa. Khách hàng rõ ràng là rất
quan trọng cho sự thành công của một hệ sinh thái ngân hàng. Sự kỳ vọng của khách
hàng vào hệ sinh thái ngân hàng là yếu tố để đánh giá sức khỏe và thànhcông của
nền tảng do ngân hàng cung cấp. Các khách hàng thông thường dựa vào yếu tố nổi
tiếng của ngân hàng để đánh giá nền tảng do ngân hàng cung cấp. Khách hàng
thường có xu hướng lựa chọn các nền tảng có nhiều người sử dụng, bằng cách này,
khách hàng hạn chế được các rủi ro và tiết kiệm chi phí, tiết kiệm thời gian.
1.2.4.3 Đối tượng có liên quan
Hay còn được gọi là cộng tác viên hay bên có liên, đây là những đối tượng chính tác
động từ bên ngoài vào hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng. Các bên có liên quancó
thể kể đến như: cơ quan quản lý nhà nước, chuyên gia, người có khả năng ra quyết
định... đóng góp cho sự phát triển của hệ sinh thái kinh doanh một tổ chức. Khách
hàng trong hệ sinh thái bao gồm tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, cùng đóng
góp vào sự phát triển của một hệ sinh thái kinh doanh; thực hiện các nhiệm vụ liên
quan đến các lĩnh vực khác nhau từ thiết kế, sản xuất, hoạt động, phân phốivà cung
cấp các sản phẩm, đề xuất giải pháp mới và cải tiến dịch vụ trong khi tất

24. 14
cả tùy thuộc vào nhau để tồn tại và cùng cải thiện hiệu suất của HST KD (Iansiti
& Richards, 2006). Các đối tượng liên quan này chủ động làm việc trên nền tảng
mà các nhà lãnh đạo hệ sinh thái cung cấp để cải thiện hiệu suất của họ, cùng lúc
với hoạt động mở rộng khả năng của nền tảng riêng của mình (Iansiti & Levien,
2004b; Moore, 1993). Phạm vi của các hoạt động và mức độ đa dạng của các thành
viên liên quan trong hệ sinh thái kinh doanh ở phụ thuộc vào “độ lớn hayqui mô”
của hệ sinh thái kinh doanh.
1.2.4.4 Môi trường
Môi trường HST là các điều kiện, chất xúc tác để cho ngân hàng và các thành viên
trong hệ sinh thái ngân hàng tồn tại phát triển. Môi trường tác động đến các thành
phần trong hệ sinh thái mạnh hay yếu, phụ thuộc vào sức khỏe, khả năng thích
ứng, sự linh hoạt của ngân hàng và các bên có liên quan. Theo tác giả Lawrence &
Lorsch (1986) cho rằng một môi trường không ổn định yêu cầu sự khác biệt lớn hơn
và hệ quả là các quy trình kinh doanh sẽ phức tạp hơn. Ngoài ra, thị trường, chính
sách vĩ mô và mức độ cạnh tranh trên thị trường có thể dẫn đến sự năngđộng
hơn trong cấu trúc HST KD. Do đó, có một sự liên kết mạnh mẽ giữa môi trường
bên ngoài với tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của các tổ chức hiện đangáp dụng.
Trong quá trình xây dựng hệ sinh thái ngân hàng, theo Yu (2011) phân loại các đối
tượng hình thành môi trường bao quanh một hệ sinh thái ngân hàng cần ít nhất 6
nhóm đối tượng, gồm: môi trường tự nhiên xã hội, môi trường văn hóa, môi trường
luật và chính sách, môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật, môi trường tài chính –
tín dụng. Mỗi môi trường sẽ tác động vào hệ sinh thái ngân hàng ở các cấpđộ khác
nhau trong từng giai đoạn khác nhau trong suốt chu kỳ tồn tại.

25. 15
1.3 Phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ở một số ngân hàng ở Việt Nam và
kinh nghiệm cho VPBank
Như đã đề cập từ đầu, hệ sinh thái kinh doanh là một khái niệm mới, được phát triển
trong thời gian gần đây trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, kể cả phạm vi quốc tế.
Các doanh nghiệp tại việt Nam gồm cả ngân hàng đang trong giai đoạntìm hiểu
và bước đầu nhận thấy được các lợi ích và hiệu quả khi xây dựng hệ sinh thái kinh
doanh. Bên cạnh đó, thị trường tài chính ngân hàng nước ta còn khá non trẻ, nền
tảng tài chính, công nghệ, cơ sở hạ tầng lạc hậu và khách hàng cũng tươngtự như
vậy. Trong suốt thời gian dài, các ngân hàng thương mại hoạt động kinh doanh dựa
trên hai sản phẩm chính là huy động và tín dụng, các sản phẩm gia tăngchưa được
chú trọng đúng mức.
Từ những năm 2000 thế kỷ XX, chuẩn bị cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và
đứng trước áp lực cạnh tranh toàn cầu cộng với công nghệ thông tin và mạng internet
phát triển liên tục, đã khiến cho nhiều ngân hàng điều chỉnh chiến lược kinh doanh,
hướng đến khách hàng, xem khách hàng là trọng tâm. Các ngân hàng Việt Nam chỉ
dừng lại ở các sản phẩm dịch vụ theo hình thức tài trợ chuỗi, đadạng hóa sản
phẩm để đa dạng hóa khách hàng. Một số ngân hàng thực sự thay đổitầm nhìn, chiến
lược kinh doanh khoảng thời gian này. Tiên phong trong chiến lược kinh doanh
theo phương pháp tài trợ chuỗi giá trị có thể kế đến các ngânhàng như ACB,
Sacombank, VPBank, VCB là những người đi đầu và thành công với chiến lược tài
trợ chuỗi.
Tại ACB, từ năm 2007, ngân hàng triển khai sản phẩm tài trợ chuỗi dưới tên gọi là
“bó sản phẩm dịch vụ”. Theo đó khi mỗi khách hàng sử dụng từ 2 dịch vụ của
ngân hàng trở lên, đạt doanh số tối thiểu theo qui định thì khách hàng sẽ được hưởng
nhiều chính sách ưu đãi từ ngân hàng, khách hàng sẽ tối đa hóa lợi nhuận của mình.
Song song với đó, bó sản phẩm còn ưu đãi cho khách hàng của khách hàng giao
dịch tại ACB, từ đó ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng và số

26. 16
lượng sản phẩm dịch vụ trên từng khách hàng tăng theo. Còn tại Sacombank, ngân
hàng đã xây dựng được nền tảng công nghệ hiện đại, cơ sở vật chất tốt, nhân sự đào
tạo bài bản với kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu... nên xây dựng được chuỗi giátrị
của sản phẩm thẻ tín dụng rất thành công trong những năm 2009 – 2010. Giải pháp
của Sacombank chính là dựa trên nền tảng những khách hàng hoạt độngtrong
lĩnh vực thương mại, dịch vụ và bán lẻ đang giao dịch, vay vốn tại Sacombank để
khai thác sản phẩm thẻ. Bằng cách này, Sacombank có được cơ sở dữ liệu khách
hàng cá nhân do bên thứ ba cung cấp có chất lượng, tỷ lệ khai thác thành công cao.
Người sử dụng thẻ của được hưởng lợi hai lần, từ Sacombank và từ doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ, nhờ đó chi phí người sử dụng thẻ và doanh nghiệp giảm xuống.
Sacombank phát triển cơ sở khách hàng nhanh nhưng rất bền vững.
BIDV, VCB thuộc nhóm ngân hàng thương mại nhà nước, có sức mạnh về tài chính
và thương hiệu, hệ thống mạng lưới chi nhánh trải dài khắp cả nước và thị trường
quốc tế tài chính quốc tế chấp nhận trong các giao dịch lớn. Thế mạnh của BIDV
và VCB có cơ sở khách hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu, đã có nhiềunăm
giao dịch với hệ thống ngân hàng. Chuỗi giá trị mà hai ngân hàng này cung cấp cho
các doanh nghiệp là sản phẩm tín dụng, mua bán ngoại tệ, thanh toán quốctế và phát
hành bảo lãnh các loại. Khi khách hàng tham gia vào gói tài trợ xuất nhập khẩu có
lợi về chi phí vốn, an toàn trong giao dịch, thời gian tương tácnhanh, đặc biệt
là tỷ giá ổn định nhờ đó doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều chi phí sovới giao dịch
từng nghiệp vụ một cách đơn lẻ.
Chiến lược phát triển của các ngân hàng nêu trên trong giai đoạn 2000 – 2010 là bài
học quý giá cho hệ thống VPBank và các ngân hàng trong nước khác. Trong kinh
doanh, những người theo sẽ có được những lợi thế nhất định so với ngườikhai
phá, dẫn đầu. Đến thời điểm này bài học này vẫn còn có những giá trị nhất định, tuy
nhiên môi trường kinh doanh ngân hàng thay đổi liên tục, các bên liên

27. 17
quan cũng thay đổi theo nhanh chóng nên yêu cầu VPBank cần xem xét nghiêm túc
chiến lược cạnh tranh mới theo hướng phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ngân
hàng.
1.4 Mối quan hệ giữa Chiến lược kinh doanh, Hệ sinh thái VPBank và Sự
phát triển doanh nghiệp SME
Mối quan hệ giữa VPBank và SME xây dựng chiến lược kinh doanh trên nền tảng
hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ của VPBank là mối quan hệ cộng sinh, hỗ trợ nhau
cùng tồn tại, cùng phát triển. Hệ sinh thái kinh doanh VPBank phát triển ổn định,
bền vững hay khỏe mạnh, phụ thuộc rất lớn vào sự ổn định, sức khỏe của VPBank
và SME. Đồng thời, để hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ngày càng phát triển, cung
cấp thêm nhiều tiện ích, đóng góp nhiều doanh thu – lợi nhuận cho doanh nghiệp
SME thì bản thân các doanh nghiệp cần chủ động đóng góp nhiều sáng kiến, tích
cực đưa ra ý kiến phản hồi để VPBank có giải pháp hoàn thiện hệ sinh thái ngày
càng tốt hơn. VPBank là doanh nghiệp lãnh đạo hệ sinh thái, chịu trách nhiệm xây
dựng tầm nhìn, xác định chiến lược cho hệ sinh thái và lôi kéo các thành viên hiện
thực hóa tầm nhìn, chiến lược đó. Vì vậy, VPBank cần phải đầu tư nền tảng cơ cở
vật chất, công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực ổn định để hệ sinh thái có đầy đủ điều
kiện vô hình lẫn hữu hình.
Khi tham gia vào hệ sinh thái của VPBank, doanh nghiệp SME được hưởng lợi rất
nhiều từ cơ sở hạ tầng, tài chính, công nghệ, đặc biệt là cơ sở dữ liệu hiện có của
ngân hàng. Các doanh nghiệp SME tồn tại những “tử huyệt”, mà khi môi trường
kinh doanh thay đổi thì sẽ đối mặt với những khó khăn trong hoạt động kinh doanh,
có thể ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của chính doanh nghiệp đó. Nhờ vàocác
nguồn tài nguyên và năng lực của các thành viên trong hệ sinh thái, bao gồmcả
VPBank, các doanh nghiệp sẽ dễ dàng khắc phục được các điểm yếu này. Với cơ sở
dữ liệu, thông tin khách hàng khổng lồ, VPBank dễ dàng kết nối các doanh

28. 18
nghiệp lại với nhau. Qua đó, các doanh nghiệp SME tận dụng và sử dụng chung
những ý tưởng hay của các thành viên khác trong hệ sinh thái.
Đối với VPBank, xây dựng hệ sinh thái ngân hàng thành công sẽ gặt hái được nhiều
kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh. Đầu tiên, hệ sinh thái mạnh làm tăng
khả năng cạnh trên thị trường, ứng biến linh hoạt với các thay đổi trong môi trường
kinh doanh. Thứ hai, hệ sinh thái làm cho khách hàng gắn bó ngày càng bền chặt
với hệ thống sản phẩm dịch vụ của VPBank, thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm
năng mới. Thứ ba nhờ có hệ sinh thái nên chi phí kinh doanh của VPBank và doanh
nghiệp SME tiết giảm đáng kể, tăng trưởng qui mô – mở rộng thị phần nhanh, bền
vững. Cuối cùng, hệ sinh thái thành công, cơ sở khách hành SME ổn định gắn bó là
động lực để VPBank sáng tạo, cải tiến liên tục cấu trúc cũng như chất lượng sản
phẩm dịch vụ.
1.5 Mô hình áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát
Qua quá trình nghiên cứu tài liệu, tác giả nhận thấy rằng mô hình của Milad F.
Baghbadorani & A. Harandi (2012) có nhiều điểm phù hợp để tác giả áp dụng để
xây dựng các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển hệ sinh thái
sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank. Mô
hình này đã nêu lên đầy đủ các yếu tố cần thiết để phát triển một hệ sinh thái. Hai
tác giả trên đã mô hình hóa các lý thuyết của nhiều tác giả trước đó phát hiện, phân
tích.

29. 19
Hình 1.1: Mô hình HST kinh doanh Milad F. Baghbadorani & A. Harandi (2012).
Trong mô hình hệ sinh thái kinh doanh này đã tổng hợp đầy đủ 4 yếu tố: doanh
nghiệp lãnh đạo, thành viên tham gia, các bên liên quan và môi trường nơi hệ sinh
thái tồn tại, phát triển. Mô hình còn đưa ra được các giá trị mà từng yếu tố đóng góp
cho hệ sinh thái kinh doanh.
1.6 Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày tổng quan về lý thuyết chiến lược và lý thuyết về hệ sinh thái
kinh doanh, cụ thể là hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ tại các Ngân hàng thương mại;
và sự vận dụng của lý thuyết hệ sinh thái kinh doanh trong nghiên cứu các yếu tố
ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của VPBank đối với phân
khúc khách hàng SME. Phân tích mối quan hệ giữa hệ sinh thái với hoạt động kinh
doanh của VPBank và tiến trình phát triển của SME. Đánh giá cao vai trò của hệ
sinh thái ngân hàng như là một chiến lược cạnh tranh tối ưu cho các

30. 20
ngân hàng trong tương lai. Phát triển hệ sinh thái ngân hàng sẽ là một trong nhiều
giải pháp hiệu quả để giải quyết các vấn đề phát sinh trong bối cảnh ngành ngân
hàng có những biến động khó lường. Thông qua việc vận dụng lý thuyết, các kết
quả nghiên cứu trước và xem xét tính đặc thù của VPBank, tác giả vận dụng lý
thuyết hệ sinh thái kinh doanh để khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển
hệ sinh thái ngân hàng, trường hợp cụ thể tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương –
VPBank. Tiếp theo Chương 2 là phần phân tích, đánh giá thực trạng phát triển hệ
thống sản phẩm dịch vụ, gắn kết khách hàng SME và thảo luận các nhân tố phát
triển hệ sinh thái.

31. 21
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH
HÀNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VPBANK
2.1 Giới thiệu sơ lược về VPBank
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) thành lập ngày 12/8/1993.
Sau 24 năm đi vào hoạt động kinh doanh, VPBank phát triển được mạng lưới lên
trên 215 chi nhánh, phòng giao dịch với trên 17.000 nhân viên. Đến cuối năm 2016,
VPBank đứng đầu khối ngân hàng TMCP với số vốn điều lệ đạt mức 9.181 tỷ đồng,
lợi nhuận trước thuế đạt # 4.900 tỷ đồng.
Là thành viên của nhóm G12 ngân hàng Việt Nam, VPBank đã khẳng định uy tín,
thương hiệu của một ngân hàng năng động, có tình hình tài chính ổn định, có trách
nhiệm với cộng đồng. Nhằm đạt được tầm nhìn chiến lược đề ra trong giai đoạn
chuyển đổi giai 2012 - 2017, VPBank đã triển khai kế hoạch tăng trưởng quyết
liệt, dưới sự tư vấn của công ty McKinsey. Bằng chiến lược này, VPBank tăng trung
tăng trưởng ở các phân khúc khách hàng mục tiêu (SME & KHCN), xây dựng hệ
thống hỗ trợ để phục vụ tăng trưởng, chủ động tìm kiếm cơ hội kinhdoanh mới.
VPBank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần thành lập đầu tiên tại
Việt nam, và có những bước phát triển ổn định, bền vững trong quá trình kinh doanh
của ngân hàng. Đặc biệt từ năm 2010, VPBank tăng trưởng thần tốc với chiến lược
chuyển đổi toàn diện. Theo đó, VPBank đề ra tầm nhìn sẽ trở thành một trong 5
ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và là một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ
hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.
Để thực hiện tầm nhìn nêu trên VPBank triển khai chiến lược kinh doanh dựa trên 2
gọng kìm then chốt:

32. 22
 Tăng trưởng tập trung, quyết liệt vào phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa
& nhỏ, khách hàng cá nhân. Đồng thời chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh, khai
thác trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn và tín dụng tiêu dùng nhằm tối đa
hóa lợi nhuận, mở rộng thị phần.
 Tập trung nguồn lực để xây dựng các hệ thống nền tảng vững chắc về nhân sự,
đổi mới cấu trúc tổ chức, cải tiến vận hành, đầu tư công nghệ, cơ sở vật chất.
Văn hóa doanh nghiệp của VPBank là chỗ dựa cho chiến lược nói trên. Văn hóa
VPBank được phát triển và nuôi dưỡng dựa vào 6 giá trị cốt lõi: Hiệu quả; Khách
hàng là trọng tâm; Tạo sự khác biệt; Phát triển con người; Tin cậy; Tham vọng.
Với những thành quả đạt được trong thời gian vừa qua đã khẳng định chiến lược của
VPBank là đúng đắn, phù hợp với nguồn tài nguyên sẵn có. VPBank đã có những
chuyển biến tích cực về chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự chuyên nghiệp, hình ảnh
thương hiệu... Niềm tin của khách hàng đối với VPBank ngày càng được khẳng bằng
việc số lượng khách hàng mới liên tục gia tăng, thị phần mở rộng và năng lựctài
chính, chất lượng tài sản trong sạch. VPBank được người lao động đánh giá là một
địa chỉ thu hút nhân tài của ngành ngân hàng. Những yếu tố này là vũ khí chiếnlược
để VPBank đạt được mục tiêu thuộc top 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và
top 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.
2.2 Vai trò của khách hàng SME trong hoạt động kinh doanh VPBank
Tiền thân của Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng là Ngân hàng TMCP Các Doanh
nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, nên ngay khi thành lập, chiến lược kinh
doanh của VPBank đã định hướng đến phân khúc khách hàng doanh nghiệp, đặc
biệt là phân khúc doanh nghiệp tư nhân – doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Những
năm đầu thập niên 90 thế kỷ XX, môi trường kinh tế vĩ mô hội tụ rất nhiều điều kiện
thuận lợi để cho doanh nghiệp tư nhân phát triển, như: luật doanh nghiệp, luậtđầu
tư ra đời; Hoa Kỳ xóa bỏ cấm vận; gia nhập cộng đồng Asean; Chính phủ tạo

33. 23
nhiều điều kiện để kinh tế tư nhân phát triển... so với thời gian trước đó, khi doanh
nghiệp nhà nước chi phối toàn bộ nền kinh tế. Trọng tâm chiến lược kinh doanh của
VPBank là chiếm lĩnh và dẫn đầu phân khúc này, thương hiệu gắn liền với phân
khúc khách hàng lõi. Doanh nghiệp tư nhân có tính năng động cao hơn, khả năng
thích ứng với thị trường tốt hơn và hoạt động ra quyết định nhanh hơn các doanh
nghiệp nhà nước (IFC, Cẩm nang kiến thức dịch vụ Ngân hàng cho SME, 2009). Vì
vậy để phục vụ tốt cho nhóm khách hàng SME, yêu cầu tiên quyết là VPBank phải
năng động, linh hoạt ứng biến, phản ứng kịp thời với sự thay đổi củakhách hàng.
Sau một thời gian dài hoạt động, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển bền
vững và thích ứng với các thay đổi liên tục của thị trường tài chính ngân hàng,năm
2011 VPBank triển khai hoạt động tái cấu trúc. Khối kinh doanh và mạng lưới trước
đây được chuyên môn hóa, đi vào chi tiết từng phân khúc khách hàngcụ thể, mở
rộng và trao quyền quyết định kinh doanh cho Giám đốc Khối. Và đến nay, Khối
khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) là một trong hai khối kinh doanh trực
tiếp có nhiều đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của VPBank, bêncạnh khối
Khách hàng Doanh nghiệp (CMB). Tính đến cuối năm 2016, các chỉ số hoạt động
kinh doanh của Khối SME đều đạt kết quả tốt trong hệ thống VPBank và xây dựng
được niềm tin với khách hàng bên ngoài (Báo cáo thường niên VPBank, 2016).
Khối khách hàng DNVVN là một trụ cột và có nhiều đóng góp trọng yếu vào hoạt
động kinh doanh của VPBank trong những năm qua. Các chỉ tiêu kinh doanh khối
khách hàng SME được đánh giá ở mức khá tốt so với toàn hệ thống. Giai đoạn 2011
đến 2016 tăng trưởng dư nợ bình quân trên 30%/năm, và tăng trưởng huy động bình
quân trên 25%/năm, số lượng khách hàng mới phát triển hàng năm khoảng 3.000
khách hàng. Đến cuối năm 2016 khối khách hàng SME có 65 trung tâm kinh doanh
quản lý dư nợ tín dụng # 75.000 tỷ đồng, huy động vốn # 48.000

34. 24
tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt # 1.000 tỷ đồng và phục vụ hơn 55.000 khách hàng
SME trên toàn quốc. Từ các nỗ lực trong hoạt động kinh doanh Khối SME, VPBank
đã được Tạp chí The International Banker (UK) đánh giá là “Ngân hàng dành cho
Doanh nghiệp vừa và nhỏ tốt nhất Việt Nam” trong hai năm liên tục 2015, 2016; và
Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế (IDG) trao tặng giải thưởng Ngân hàng đồng hành cùng
Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam 2016” (Báo cáo thường niên 2015, 2016).
Do đặc thù nền kinh tế Việt Nam và chiến lược kinh doanh, hầu hết các ngân hàng
tại Việt Nam đều tập trung nguồn lực để khai thác hai phân khúc khách hàng: cá
nhân và SME. Tuy nhiên sự phân định trong giao dịch, quan hệ với các tổ chức tín
dụng thì chưa rõ ràng và cụ thể, vì một chủ doanh nghiệp đồng thời giao dịch với
ngân hàng với tư cách cá nhân lẫn tư cách doanh nghiệp. Mặt khác, Việt Nam là
quốc gia có thói quen và tỷ lệ sử dụng tiền mặt trong thanh toán, giao dịch buôn bán
rất lớn. Để thu hẹp “khoảng trống” này, VPBank đã phát triển nền tảng sản phẩm
dịch vụ trên cơ sở phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng SME lẫn chủ các doanh nghiệp.
Muốn thực hiện được điều này, yêu cầu trước tiên những sản phẩm dịch vụ dành
cho doanh nghiệp của VPBank cần đơn giản, dễ sử dụng, linh hoạt, mạng lưới giao
dịch rộng để chủ sở hữu/quản lý doanh nghiệp cảm thấy gần gũi, tiện lợi và sẵn sàng
sử dụng SPDV của doanh nghiệp. Thứ hai, do phải đơn giản hóa qui trình thủ tục
trong các giao dịch, yêu cầu VPBank phải xây dựng cơ chế giám sát, quản lý rủi ro
hoạt động một cách hiệu quả. Thứ ba, xây dựng và phát triển lực lượng nhân sự chất
lượng cao để đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng nhất trên toàn hệ thống (IFC, Cẩm
nang kiến thức dịch vụ Ngân hàng cho SME, 2009).
2.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank.
Xuất phát từ chiến lược kinh doanh, lấy khách hàng SME làm trung tâm, VPBank
đã hoạch định, tập hợp nguồn tài nguyên để phục vụ và khai thác tối đa nhóm khách
hàng SME. Nguồn tài nguyên bao gồm tài nguyên hữu hình, như: cơ sở vật

35. 25
chất, hệ thống mạng lưới, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin... Cho đến tài nguyên
vô hình, như: thiết kế sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chiến lược marketing,hoạt động
quản trị rủi ro, vận hành tương tác giữa VPBank và SME hoặc dịch vụ hỗ trợ, kết
nối các DNVVN trên thị trường lại với nhau (James Moore, 2006). Tổng hợp các
yếu tố này, VPBank cũng đã hình thành cho riêng mình một hệ sinh thái kinh doanh
dành cho khách hàng SME với một tên gọi khác – sản phẩm tài trợtrọn gói. Theo
đó, các khách hàng SME có giao dịch với VPBank được cung cấp tất cả các SPDV
từ tín dụng, thanh toán, huy động, ngân hàng điện tử... cho chính doanh nghiệp và
đối tác kinh doanh của doanh nghiệp. Cách thức tiếp cận khách này giúp cho
VPBank khai thác tối đa nhu cầu sử dụng SPDV của khách hàng, tối đa hóa lợi
nhuận và gia tăng khả năng gắn kết của khách hàng SME. Vì vậy, cả haibên (trong
một số trường hợp là ba bên) VPBank – khách hàng SME (và đối tác của khách
hàng SME) đều có lợi khi hợp tác cùng nhau; và khách hàng SME cólợi nhiều
hơn khi “chuyển giao” rủi ro kinh doanh cho VPBank.
Tuy nhiên, hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho SME hiện có tại VPBank còn
đơn giản và mang đậm bản chất chuỗi giá trị, theo đường tuyến tính mà chưa tạo
thành mạng lưới. Sản phẩm dịch vụ hiện có dành cho khách hàng SME tương đối
đầy đủ, đáp ứng được phần lớn nhu cầu khách hàng, tối ưu các nguồn tài nguyên
VPBank đã đầu tư. Hoạt động kết nối, hỗ trợ, dẫn dắt khách hàng SME thì VPBank
còn khá yếu cho nên khi khách hàng gặp vấn đề khó khăn trong kinh doanh thì chưa
chủ động tìm đến ngân hàng để yêu cầu được hỗ trợ. Từ khoảng cuối 2014, VPBank
mới dần tiếp cận với khái niệm về hệ sinh thái và có những nghiên cứu nhất định về
khái niệm này. Khối SME dần triển khai nhiều kế hoạch hành động cụ thể để hoàn
thiện chiến lược kinh doanh xoay quanh phân khúc khách hàng lõi. Nền tảng để
VPBank mạnh dạn phát triển hệ sinh thái SPDV là những sản phẩm tài trợ chuỗi,
tài trợ trọn gói cho khách hàng SME đã triển khai thành công. Cách thức vận hành
phát triển như trên giúp cho VPBank rút ngắn thời gian thời gian nghiên cứu &
phát triển sản phẩm mới, để tập trung vào hoạt

36. 26
động đổi mới sản phẩm, sáng tạo kinh doanh; tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro
trong quá trình triển khai và VPBank có thể đánh giá được hiệu quả trong từnggiai
đoạn ngắn hạn (Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Khối SME 2016).
2.4 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng
SME
2.4.1. Các yếu tốc tác động từ môi trường vĩ mô
2.4.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội
 Kinh tế thế giới tiếp tục có mức tăng trưởng thấp trong 6 năm liên tiếp do tác
động từ những nguyên nhân như: Tình hình chính trị nhiều nước diễn biến phức tạp;
Thị trường tài chính biến động mạnh; Thiên tai xảy ra ở nhiều nơi với mức độ nghiêm
trọng; Nhiều quốc gia điều chỉnh cơ cấu tiêu dùng & đầu tư làm tổng cầu cũng như
chỉ số lạm phát thấp duy trì ở mức thấp.
 Các nền kinh tế mới nổi trải qua năm 2016 đầy khó khăn: Hoa Kỳ tăng lãi
suất USD làm cho dòng vốn chảy ra ngoài; Giá dầu thô duy trì ở mức thấp suốt
cả năm; Tốc độ tăng trưởng kinh tế Trung Quốc chậm lại làm giảm hoạt động
sản xuất công nghiệp và thương mại toàn cầu, từ đó gây áp lực lên giá hàng
hóa, ảnh hưởng dây chuyền tới các nước phụ thuộc vào xuất khẩu.
 Lạm phát vẫn thấp hơn mục tiêu tại hầu hết các nền kinh tế hàng đầu thế
giới, một số nước tiềm ẩn nguy cơ giảm phát. Kinh tế thế giới còn nhiều bất ổn
cộng với lạm phát thấp, NHTW nhiều nước tiếp tục sử dụng các biện phápkích
thích kinh tế như bơm tiền vào hệ thống ngân hàng, duy trì mức lãi suất thấp,
kích thích tiêu dùng cá nhân, tăng đầu tư công.
 Năm 2016, tăng trưởng thương mại toàn cầu thấp nhất kể từ giai đoạn 2008
– 2009, thời gian xảy ra khủng hoảng tài chính toàn cầu. Nhu cầu tiêu dùng
thấp làm cho giá nhiều mặt hàng giảm mạnh do nguồn cung thừa, đặc biệt là
các mặt hàng nông sản, thực phẩm. Vẫn có một số mặt hàng tăng giá

37. 27
là cao su, kim loại màu; tuy nhiên, giá hàng hóa nguyên liệu trên thế giới vẫn
ở mức thấp so với trước.
 Kinh tế trong nước sau giai đoạn tăng trưởng chậm phải vượt qua giai đoạn
khủng hoảng. Hai năm 2015, 2016 kinh tế Việt Nam tiếp tục duy trì mức tăng
trưởng kinh tế cao ở mức trên 6%/năm. Kinh tế vĩ mô ổn định, có nhiều triển vọng
đã khuyến khích số lượng lớn doanh nghiệp thành lập mới trong năm 2016.Lãi suất,
tỷ giá VND/USD tiếp tục ổn định, tỷ lệ thất nghiệp giảm.
 Tình hình kinh tế – xã hội xuất hiện một số thách thức như giá dầu thô giảm;
chỉ số CPI biến động khó lường; năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh
của các doanh nghiệp còn thấp; thiên tai sảy ra trên diện rộng trongcả nước.
Xét về tổng thể môi trường kinh tế của Việt Nam trong năm qua và dự kiến
giai đoạn 2017 – 2020 tiếp tục tăng trưởng ổn định mức trên
5,5%/năm. Chính sách xử lý nợ xấu và thực hiện tái cơ cấu hệ thống ngân hàng
là điều kiện hết sức thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng.

38. 28
Bảng 2. 1: Số liệu tổng quan của nền kinh tế Việt Nam năm 2016 và dự báo
những năm tiếp theo
 Dù có tỷ lệ tăng trưởng cao trong thời gian dài thuộc nằm trong Top 3 thế
giới, nhưng qui mô nền kinh tế Việt Nam còn khá nhỏ, xếp vào nhóm các
Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 2020
I. Qui mô nền kinh tế
1. GDP 216,4 230,5 245,5 216,5 278,5
2. Tỷ lệ tăng trưởng (%) 6,21 ≥ 6 ≥ 5,5 ≥ 5,5 ≥ 5,5
II. Cơ cấu nền kinh tế (%GDP)
3. Nông- lâm -ngư nghiệp 17,3 16,5 16 15,5 15
4. Công nghiệp và xây dựng 39,1 40 41 42 43
5. Dịch vụ 43,6 43,5 43 42,5 42
III. Cán cân thanh toán (tỷ USD)
6. Tổng giá trị xuất khẩu 176,6 203 234 269 300
7. Tổng giá trị nhập khẩu 174,1 200,7 232 267,5 299
8. Thặng dư/thâm hụt thương mại 2,5 2,3 2 1,5 1
IV. Các chỉ số khác
9. Chỉ số giá tiêu dùng (%) 2,66 2,5 2,5 2,5 2,5
10. Tỷ lệ lạm phát (%) 4,74 6 6 6 6
11. Tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị (%) 2,3% ≤ 4 ≤ 4 ≤ 4 ≤ 4
12. Số doanh nghiệp thành lập mới 110.000 ≤ 85.000 ≤ 75.000 ≤ 75.000 ≤ 75.000
13. Tỷ giá hối đoái (ngàn đồng/USD) 22,7 22,95 ≤ 23,1 ≤ 23,3 ≤ 23,5
14. Lãi suất liên ngân hàng (%) 4,5 – 5 ≤ 6 ≤ 6 ≤ 6 ≤ 6
15. Dự trữ ngoại hối (tỷ USD) 41 ≤ 40 ≤ 40 ≤ 40 ≤ 40
16. Tăng trưởng tín dụng (%) 18,7 16 – 22 16 – 22 16 – 22 16 – 22
Nguồn: Tổng cục thống kê (www.gso.gov.vn); Ngân hàng Nhà nước (www.sbv.gov.vn);
Bộ KH&ĐT (www.mpi.gov.vn)

39. 29
nước đang phát triển. GDP của Việt Nam năm 2016 đạt trên 204 tỷ USD và
thu nhập bình quân khoảng 2.200 USD/người/năm, còn thấp so với các nước
trong khu vực ASEAN, chưa vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập thấp. Với
mức thu nhập bình quân này đã ảnh hưởng nhiều đến khả năng tiêu dùng và
nhu cầu dịch vụ ngân hàng, cũng như cơ hội phát triển dịch vụ ngân hàng trong
tương lai. Khía cạnh tích cực là qui mô dân số Việt Nam trên 90 triệu dân, đa
phần trong độ tuổi lao động và số lượng doanh nghiệp thành lập mới tăng
thì tiềm năng của thị trường dịch vụ tài chính – ngân hàng vẫn còn rất lớn, đặc
biệt khi mà thu nhập, mức sống, người dân ngày càng cải thiện.
 Một yếu tố khác là năng lực tài chính của các tổ chức kinh tế và ngân
hàng còn tồn tại nhiều điểm yếu, trình độ dân trí của Việt nam vẫn còn hạn
chế, nhận thức về hệ thống ngân hàng còn mơ hồ, cùng với thói quen sử dụng
tiền mặt đã dẫn đến nhu cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng còn hạn chế
và môi trường hoạt động ngân hàng còn nhiều rủi ro.
2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật
 Chính trị Việt Nam trong năm 2016 có nhiều thuận lợi, tác động tích cực đến
sự phát triển của nền kinh tế vĩ mô nói chung và hoạt động kinh doanh của VPBank
nói riêng
 Quốc tế đánh giá Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình chính
trị, an ninh trật tự ổn định. Đây là tiền đề cho sự phát triển kinh tế, thương mại,
thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài.
 Chính phủ đổi mới quan điểm kinh doanh, thúc đẩy tự do hóa thương mại
đầu tư và cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Đặc biệt là hoạt độngcổ
phần hóa các NHTM nhà nước để tạo điều kiện cho hệ thống NHTM Việt Nam
nâng cao tính minh bạch và áp dụng các thông lệ quốc tế vào hoạt động kinh
doanh, tăng cường năng lực tài chính, chủ động hội nhập.

40. 30
 Môi trường pháp luật thay đổi sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
ngành ngân hàng trong tương lai, cụ thể:
 Áp dụng tiêu chuẩn Basel 2 vào hoạt động kinh doanh ngân hàng.
 Phát triển nhiều hình thức công ty mua bán nợ độc lập với ngân hàng. NHNN
bổ sung chức năng, nhiệm vụ cho các công ty quản lý nợ và khai thác tài sản,
tạo điều kiện cho các NHTM xử lý nợ xấu.
 Hoạt động xử lý nợ xấu sẽ dễ dàng hơn nếu khách hàng không trả được nợ
cho ngân hàng nhằm khơi thông nguồn vốn.
 Bắt buộc ngân hàng, công ty tài chính, công ty niêm yết áp dụng các chuẩn
mực Kế toán Quốc tế (IAS).
Nhìn chung môi trường chính trị – pháp luật Việt Nam vẫn được các nhà đầu tư
quốc tế đánh giá là khá tốt và có tác động tích cực đến thị trường tài chính ngân
hàng.
2.4.1.3 Môi trường công nghệ
Tốc độ phát triển công nghệ trên thế giới diễn ra rất nhanh, tạo điều kiện cho nhiều
ngành kinh t ế, trong đó có ngành ngân hàng phát triển SPDV. Để hoạt động
kinh doanh nhanh chóng tiếp cận thông lệ quốc tế thì việc đầu tư và xây dựng nền
tảng công nghệ thông tin phục vụ quản trị điều hành và kinh doanh đang là một
nhu cầu cấp thiết. Các ngân hàng sẵn sàng đầu tư vào công nghệ mới để cung
cấp dịch vụ chất lượng cao và gia tăng tiện ích cho khách hàng. Ngân hàng đa dạng
kênh phân phối bên cạnh kênh phân phối truyền thống như: Điểm giao dịch tự động
(Auto bank); Ngân hàng trực tuyến (Internet banking, mobile banking); thanh toán
không dùng (POS) tại các trung tâm thương mại,cửa hàng. Các ngành kinh tế,
bao gồm cả ngành ngân hàng đều tập trung nguồn lực để chuẩn bị cho cách mạng
công nghiệp 4.0.

41. 31
Công nghệ phát triển đã làm thay đổi phương thức liên hệ giữa ngân hàng với khách
hàng, từ đó giúp các ngân hàng phát triển thị trường ra nước ngoài một cáchthuận
lợi, nhanh chóng. Hiện nay, hoạt động đầu tư công nghệ của mỗi ngân hàng tại Việt
Nam vẫn mang tính độc lập, chưa có sự liên kết đầu tư hoặc chia sẻ nguồn lực và
thông tin lẫn nhau làm giảm hiệu quả của hệ thống thông tin liên ngân hàng. Một
yếu tố khác là hạ tầng công nghệ thông tin, truyền vẫn còn tồn tại một số bất cập
nhất định. Chẳng hạn, mạng truyền thông tin số liệu quốc gia chất lượng chưa ổn
định, tốc độ chậm, chi phí cao đã ảnh hưởng nhiều đến mạng thông tin và chất lượng
dịch vụ ngân hàng.
2.4.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô
2.4.2.1 Khách hàng
Đối với ngân hàng thương mại, khách hàng bao gồm người cung cấp (đầu vào) và
người sử dụng (đầu ra). Người (nhà) cung cấp cho ngân hàng thương mai mại chính
là khách hàng gửi tiền, sử dụng nhóm sản phẩm huy động vốn; là người cung cấp
nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản. Nguồn đầu vào là cá nhân, hộ gia
đình, doanh nghiệp, tổ chức xã hội, tổ chức tài chính, các ngân hàng trong và ngoài
nước. Mục tiêu của khách hàng này đảm bảo an toàn vốn và kiếm lãi. Nhà cung cấp
có quyền lựa chọn bất kỳ ngân hàng hay tổ chức tín dụng nào đểthực hiện giao dịch
nhằm đáp ứng tốt nhất những mục tiêu kỳ vọng của họ. Do đó, VPBANK cần tìm
hiểu và nghiên cứu kỹ những đặc điểm sử dụng SPDV, niềm tin và kỳ vọng của
khách hàng đầu vào nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu.
VPBank phân loại khách hàng thành 03 nhóm chính: khách hàng cá nhân, khách
hàng doanh nghiệp và định chế tài chính, trong đó KHCN, KHDN chiếm tỷ lệ trọng
yếu. Khách hàng đầu ra là những người sử dụng nhóm sản phẩm dịch vụ vayvốn,
bảo lãnh, mua bán ngoại tệ... của ngân hàng. Mong muốn của đối tượng này làđược
cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính một cách nhanh chóng, thuận tiện nhất với
chi phí thấp nhất. Đối với một số khách hàng mang lại nguồn thu nhập

42. 32
lớn cho ngân hàng sẽ có đề nghị thương lượng giá cả, phí dịch vụ với ngân hàng
VPBank. Đây là những khách hàng mà ngân hàng cần chú ý và có chính sách chăm
sóc khách hàng đặc biệt.
Khách hàng doanh nghiệp (nói chung) là đầu vào thì ngân hàng có thể huy động
nguồn vốn không kỳ hạn với lãi suất thấp thông qua dịch vụ tài khoản thanh toán,
mua ngoại tệ. Nếu doanh nghiệp là người sử dụng thì nguồn thu từ dịch vụ thanh
toán, vốn vay tín dụng, thu phí bảo lãnh, bán ngoại tệ... Khách hàng doanh nghiệp
mới là đối tượng đem lại lợi nhuận chính cho ngân hàng. Tuy nhiên, mức độ rủi
ro trong việc cấp tín dụng đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp “qui mô lớn”
là khá cao, thời gian qua đa số nợ quá hạn phát sinh tại VPBank tập trung vào nhóm
khách hàng doanh nghiệp này. Vì vậy, đối với sản phẩm tín dụng, VPBank cũng
như các ngân hàng khác, chuyển hướng mục tiêu sang phục vụ đối tượng là doanh
nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, là đối tượng có mức độ rủi ro thấp hơn
nhiều so với doanh nghiệp lớn, thay vì tập trung phục vụ các tập đoàn kinh tế hay
tổng công ty có qui mô lớn.
Bảng 2.2: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân của VPBank
Năm 2012 2013 2014 2015 2016
Tồng số khách hàng (ngàn KH) 353 635 1.305 2.088 3.290
Số lượng KHCN (ngàn KH) 334 609 1.271 2.045 3.235
Số lượng KH SME (ngàn KH) 18 25 34 42 55
Tỷ lệ KHCN/Tổng KH (%) 94,6 95,9 97,3 97,9 98,2
Tỷ lệ SME/Tổng KH 5,1 3,94 2,6 2 1,7
Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank 2016
2.4.2.2 Sản phẩm
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là loại sản phẩm đặc thù, có tính vô hình và tính ổn
định không cao. Trong tương lai nhiều sản phẩm thay thế có tính năng tương tự sản
phẩm ngân hàng đang cung cấp sẽ được phát triển bởi những tổ chức tài chính

43. 33
khác. Khi số lượng sản phẩm thay thế trên thị trường chưa nhiều thì sản phẩm hiện
có của ngân hàng sẽ ít bị cạnh tranh và có nhiều cơ hội chiến thắng trên thị trường.
Ngược lại sản phẩm thay thế đa đạng khi đó người sử dụng sẽ có thêm lựa chọn,
vì vậy ngân hàng sẽ chịu nhiều áp lực cạnh tranh, đối mặt với nguy cơ thu hẹp thị
phần. Cho nên, ngân hàng cần phải đổi mới hoặc sáng tạo để hệ thống sản phẩm
dịch vụ luôn đa dạng, phong phú đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Những năm gần đây tại thị trường Việt Nam xuất hiện thêm nhiều công ty bảo hiểm
nhân thọ nước ngoài với sản phẩm hỗn hợp: bảo hiểm – tiết kiệm – tích lũy đã chia
sẻ phần nào thị phần tiết kiệm trong dân cư. Thêm vào đó, các kênh đầu tư gián tiếp
thông thị trường chứng khoán, sàn giao dịch bất động sản ảnh hưởngđáng kể đến
hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Năm 2016 thị trường bất động sản Việt Nam
đã hồi phục, có dấu hiệu khởi sắc nhiểu dự án tái khởi động, số lượng căn hộ chào
bán ra thị trường trên 60.000 căn hộ và trên 10.000 nền nhà/biệtthự (Báo cáo CBRE
Việt Nam, 2016). Điều đó cho thấy rằng một lượng vốn lớn của dân cư được đầu tư
vào bất động sản thay vì gửi tiết kiệm. Nguồn vốn huy động dân cư giảm đã làm gia
tăng đáng kể chi phí huy động vốn của các ngân hàng và thu hẹp nhu cầu lẫn cơ hội
vay vốn của các doanh nghiệp, tác động gián tiếp các doanh nghiệp có nhu cầu vay
vốn phục vụ sản xuất kinh doanh.
2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh
Thị trường ngân hàng năm 2016, nhóm các NHTM nhà nước vẫn chiếm ưu thế
với gần 65% về thị phần huy động vốn & hơn 60% thị phần tín dụng. Trong khi
đó khối các ngân hàng TMCP tư nhân đã có sự phát triển vượt bậc trong những
năm vừa qua, thị phần ngày càng được mở rộng. Theo nhận định chung của các
chuyên gia kinh tế thì nhóm các NHTM nhà nước và khoảng 06 NHTM cổ phần
hàng đầu là ACB, MBBank, SHB, Techcombank, VPBank và Sacombank sẽ tiếp
tục chi phối thị trường ngân hàng trong khoảng 05 năm tới.

44. 34
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPBank hiện này là nhóm các NHTM cổ phần
hàng đầu, đặc biệt là ACB, Techcomank và Sacombank. Với tính chất đa dạng
trong hoạt động nghiệp vụ và quy mô vốn, nhân sự, mạng lưới chi nhánh thì 3 ngân
hàng này là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với VPBank trong thời gianhiện
nay và tiếp tục cạnh tranh trong thời gian sắp tới. Việc phân tích, đánh giá tình hình
hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là hết sức cần thiết nhằm
nhận xác định được vị trí của VPBank trên thị trường.
Bảng 2.3: Thông tin tổng hợp về về đối thủ cạnh tranh của VPBank, 2016
ĐVT: tỷ VNĐ
Chỉ tiêu VPBank ACB Techcombank Sacombank
Tổng tài sản 228.771 233.681 235.363 325.841
Vốn chủ sở hữu 17.178 14.063 19.586 22.237
Vốn huy động 172.438 207.051 173.449 289.457
Dư nợ 162.832 163.401 142.616 193.098
CAR 13,2% 13,19% 13,1% 9,61%
Nợ xấu /Dư nợ 2,28% 0,88% 1,57% 5,37%
Dư nợ/ Tổng tài sản 71,1% 69,9% 60,6% 59,3%
ROA 1,86% 0,6% 1,5% 0,11%
ROE 26% 9,9% 17,7% 5,1%
Hệ thống mạng lưới 215 350 315 566
Số lượng nhân viên 17.387 9.822 7.702 < 16.000
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016 của VPBank; ACB; Techcombank và Sacombank
Qua bảng số liệu tổng hợp, cho thấy rằng các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của
VPBank và các ngân hàng đối thủ cạnh tranh trực tiếp đều tăng trưởng tốttrong
năm 2016. Chứng tỏ thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam vẫn còn rất nhiều cơ
hội tiềm năng để các ngân hàng khai thác, cạnh tranh với nhau để gia tăng thị phần.
Dự báo trong năm 2017, bức tranh hoạt động kinh doanh của ngành

45. 35
ngân hàng vẫn “sáng màu”, tập trung chính ở nhóm các ngân hàng TMCP tư nhân.
Theo cam kết WTO, kể từ ngày 01/01/2018 Việt Nam bắt buộc mở cửa thị trường
tài chính, khi đó ngân hàng trong nước sẽ cạnh tranh công bằng với ngân hàng nước
ngoài. Một khi Việt Nam mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng theo đúng lộ trình
đã cam kết với các tổ chức quốc tế, chắc chắn rằng thị phần của các ngân hàng sẽ bị
thu hẹp và phải cạnh tranh quyết liệt với nhau hơn để tồn tại, phát triển. Vì vậy để
đạt được mục tiêu chiến lược, VPBank cần phải thúc đẩy quá trìnhtăng trưởng và
tận dụng sự chững lại của các đối thủ trực tiếp để chiếm lĩnh thị trường ở phân khúc
khách hàng lõi.
2.4.3 Xác định cơ hội – thách thức của chiến lược kinh doanh khách hàng SME
2.4.3.1 Cơ hội
 Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam: Ngành ngân hàng là ngành hoạt
động rất nhạy cảm với yếu tố chính trị. Chính trị ổn định giúp các ngân hàng Việt
Nam tiếp tục phát triển bền vững. Chính trị ổn định về là nhân tố quan trọng để khới
thông nguồn vốn tích trữ trong dân cư thành nguồn vốn huy động của các ngân hàng.
 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam liên tục với tốc độ cao của: tốc độ tăng trưởng
GDP hàng năm bình quân trên 6% và ổn định trong nhiều năm đã cải thiện thu nhập
người dân; đặt nền tảng cho phát triển thị trường vốn của ngân hàng.
 Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế: Hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt là đối với các nước đang phát triển, hỗ trợ các
ngân hàng gia tăng số lượng sản phẩm và cải tiến chất lượng dịch vụ; nâng cao năng
lực điều hành & quản trị rủi ro hoạt động.
 Hệ thống qui phạm pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng dần hoàn thiện
đã tạo cơ sở cho việc phát triển nhiều sản phẩm, dịch vụ mới.

46. 36
 Qui mô và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng: Việt
Nam có hơn 90 triệu người với cơ cấu dân số vàng, đây thật sự là một thị trường đầy
tiềm năng cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tương lai.
 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng, đã làm tăng hiệu quả hoạt động,
tạo nền tảng cho việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
2.4.3.2 Thách thức
 Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực ngân hàng trong hiệp định thương
mại Việt – Mỹ; cam kết WTO đã và đang đặt ra một số thách thức cho hệ thống ngân
hàng Việt Nam, đó là:
 Thách thức đối với khách hàng của ngân hàng: thực hiện cam kết xóa bỏ
chính sách bảo hộ và cắt giảm thuế của nhà nước sẽ làm tăng chi phí sản
xuất, giảm khả năng cạnh tranh hàng hóa Việt Nam trên thị trường. Hệ thống
ngân hàng đối mặt nhiều rủi ro khi hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp giảm.
 Sự gia tăng áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng: mở cửa thị trường
tài chính làm tăng thêm đối thủ cạnh tranh, chia sẽ thị phần, trình độ công nghệ
và quản trị kinh doanh so với các ngân hàng của Việt Nam.
 Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt: hội
nhập quốc tế góp phần gia tăng cạnh tranh giữa ngân hàng với công ty chứng khoán,
công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tập đoàn bán lẻ...
 Khối lượng tiền mặt trong lưu thông còn rất lớn do thói quen sử dụng tiền mặt
còn phổ biến.
 Khách hàng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng.
Do đó thách thức đổi mới, cải tiến chất lượng SPDV gây áp lực lớn lên hệ thống các
ngân hàng Việt Nam.

47. 37
2.4.4 Ma trận EFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME
Trên cơ sở phỏng vấn nhóm 5 chủ sở hữu, quản lý doanh nghiệp và 12 cán bộ cấp
quản lý hiện đang công tác tại Khối SME, qua bảng khảo sát và câu hỏi phỏng
vấn cùng với nhận định riêng của mình, tác giả đã lượng hóa mức độ quan trọng
và điểm phân loại của các yếu tố đưa vào ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
EFE như sau:
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức quan
trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng
1 Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam. 0,1 3 0,3
2
Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh
tế Việt nam.
0,05 3 0,15
3 Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. 0,05 3 0,15
4
Pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân
hàng ngày càng được hoàn thiện
0,1 3 0,3
5
Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự
phát triển dịch vụ ngân hàng.
0,1 3 0,3
6 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 0,15 4 0,6
7
Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực
ngân hàng
0,15 3 0,45
8
Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài
chính ngày càng gay gắt
0,1 4 0,4
9 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 0,1 2 0,2
10
Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và
mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng
0,1 2 0,2
Tổng cộng 1,00 3,05
Nguồn: Kết quả khảo sát, phỏng vấn chuyên gia
Như vậy, tổng số điểm phản ứng của VPBank trước 10 yếu tố tác động từ môi trường
bên ngoài đạt 3,05 điểm đạt ở mức phản ứng khá. Kết quả khảo sát này đã phản ánh
trung thực, chính xác khả năng ứng phó trong hoạt động kinh doanh

48. 38
VPBank trước các tác động từ môi trường bên ngoài. Trong 10 yếu tố của ma trận
EFA có 8 yếu tố được đánh giá từ 3 điểm trở lên và có 2 yếu tố đánh giá ở mức 2
điểm (mức phản ứng trung bình). Kết quả phân tích này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động
ra quyết định phát triển hệ sinh thái kinh doanh của VPBank trong tương lai.
2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trên cơ sở phân tích, so sánh về những yếu tố cạnh tranh giữa VPBank và các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp. Đồng thời tham khảo ý kiến đánh giá của các chuyên gia
ngân hàng là những cán bộ quản lý Khối SME VPBank về điểm mạnh và điểm yếu
của từng ngân hàng, tác giả xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:

49. 39
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
cạnh tranh
Mức độ
quan
trọng
(%)
VPBank ACB Techcombank Sacombank
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1.Tổng tài
sản
10 2 0,2 1 0,1 3 0,3 3 0,3
2. Dư nợ 10 3 0,3 2 0,2 3 0,3 4 0,4
3. Huy động 10 2 0,2 3 0,4 3 0,3 2 0,2
4. Nợ quá
hạn
5 2 0,1 4 0,2 4 0,2 4 0,2
5.ROE 15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3
6. Chất
lượng dịch
vụ
15 4 0,6 3 0,45 2 0,3 2 0,3
7. Uy tín
thương hiệu
15 2 0,3 4 0,6 3 0,45 3 0,45
8. Nguồn
nhân lực
10 4 0,4 2 0,3 2 0,2 2 0,2
9.Mạng lưới
chi nhánh
10 2 0,2 3 0,3 3 0,3 4 0,4
Tổng cộng 100 2,9 3,0 2,65 2,75
Nguồn: Kết quả khảo sát, phỏng vấn chuyên gia
Nhận xét: Nhìn chung khả năng cạnh tranh của VPBank là khá, chỉ đứng sau
ACB trong nhóm những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam hiện nay. VPBank
có lợi thế về chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực chất lượng cao và hiệu quả hoạt
động kinh doanh có thể tận dụng để tăng cường năng lực cạnh tranh. Khoảng cách
chênh lệch giữa các đối thủ với nhau không lớn, và nhữngnăm gần đây
Techcombank và Sacombank có dấu hiệu “chững lại” để thực hiện tái cấu trúc.
Một điểm cần lưu ý VPBank chỉ kém đối thủ ACB khoảng cách rất

50. 40
nhỏ vì vậy VPBank cần có sự tăng tốc mạnh mẽ trong thời gian sắp đến để bắt
kịp đối thủ. VPBank yếu hơn đối thủ ACB về các chỉ số qui mô, nhưng hơn đối
thủ về các chỉ số hiệu quả hoạt động kinh doanh.
2.5 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng
SME
2.5.1 Các nhân tố bên trong
Bảng 2.6: Chỉ số về tình hình kinh doanh của VPBank, giai đoạn 2012 – 2016.
ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016
Vốn điều lệ 5.770 5.771 6.349 9.345 10.470
Vốn chủ sở hữu 6.709 7.727 8.980 13.389 17.178
Tổng tài sản 102.576 121.264 163.241 193.876 228.771
Tồng dư nợ cho vay 36.903 51.869 77.256 115.062 162.432
Lợi nhuận trước thuế 853 1.355 1.609 3.096 4.929
ROE (%) 11% 14% 15% 21% 26%
Hệ số an toàn vốn, CAR 12,5 % 12,5% 11,4% 12,2% 13,2%
Số lượng điểm giao dịch 204 207 209 208 215
Số lượng nhân viên (người) 4.326 6.795 9.501 12.927 17.387
Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank, 2016.
2.5.1.1 Nguồn lực tài chính
Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn điều lệ của VPBank tăng liên tục qua các năm
và nằm trong danh sách những ngân hàng có vốn điều lệ trên 10.000 tỷ đồng,
VPBank đã đáp ứng được qui định của Ngân hàng nhà nước về mức vốn điều lệ tối
thiểu. Nếu so với các ngân hàng thưong mại khu vực châu Á, các ngân hàng nước
ngoài thì vốn điều lệ của VPBank còn thấp hơn rất nhiều. Đây là một điểm khá
yếu của VPBank trong thời kỳ hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực
ngân hàng.

51. 41
Hoạt động kinh doanh tăng trưởng bền vững và ổn định; các chỉ số tài chính trọng
yếu đều duy trì tốt và thuộc Top các ngân hàng có chỉ số tài chính tăng trưởng ổn.
2.5.1.2 Quản trị vận hành
Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của VPBank tiếp duy trì ở mức khá cao 13,2%, vượt
mức tối thiểu theo quy định của NHNN và thông lệ quốc tế (9%) chủ yếu do
tăng trưởng lợi nhuận để lại và tăng nguồn vốn huy động dài hạn. Lợi nhuận trên
vốn chủ sở hữu liên tục tăng trưởng trong 5 năm qua phản ánh đúng hiệu quả kinh
doanh của VPBank.
VPBank đi đầu trong việc minh bạch hóa thông tin tài chính, báo cáo kiểm toán
được thực hiện cả theo tiêu chuẩn IAS và VAS từ 10 năm qua. VPBank là một
trong những ngân hàng tại Việt nam được tổ chức xếp hạng tín nhiệm Moody’s
xếp hàng tín nhiệm B+
theo thông lệ quốc tế. Điểm tín nhiệm này được duy trì liên
tục trong 3 năm vừa qua đã phản ánh sự ổn định trong công tác quản trị vận hành
của VPBank.
2.5.1.3 Nền tảng công nghệ
VPBank sở hữu hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, cho phép thực hiện tấtcả
các giao dịch trực tuyến trong toàn hệ thống. Việc truy cập thông tin khách hàng,
thanh toán giữa các chi nhánh được xử lý trực tuyến, nhanh chóng, kịp thời.
VPBank đã hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trực tuyến, giaodịch online
bằng nhiều thiết bị kết nối như Mobile banking, Internet banking, E-banking, Home
Banking.
Tất cả giao dịch đều sử dụng duy nhất một cơ sở thông tin khách hàng, đảm bảo
cho việc xác nhận khách hàng chính xác và thuận tiện. Tính bảo mật và an toàn
thông tin luôn được VPBank đặt lên hàng đầu. Giao dịch thực hiện online đều