Uploaded bylamluanvan.net Hỗ trợ viết luận văn
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG (TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI
Luận văn thạc sĩ của Vũ Minh Hòa tập trung vào công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, nhấn mạnh các lý luận cơ bản và thực trạng đào tạo từ năm 2014 đến 2016. Tác giả phân tích các yếu tố tác động và đánh giá những ưu nhược điểm trong công tác đào tạo, đồng thời đề xuất giải pháp để nâng cao hiệu quả đào tạo đến năm 2020. Luận văn khẳng định rằng con người là yếu tố quyết định trong sự phát triển bền vững của ngân hàng.
More Related Content
Similar to HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG (TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG (TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI
- 1. Viết thuê luậná, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG (TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh VŨ MINH HÒA Hà Nội – Năm 2017
- 2. Viết thuê luậná, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG (TPBANK) – CHI NHÁNH HÀ NỘI Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 Họ và tên học viên: VŨ MINH HÒA Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Tuyết Nhung
- 3. Viết thuê luậná, luận văn thạc sĩ, chuyên đề ,khóa luận, báo cáo thực tập Sdt/zalo 0967538 624/ 0886 091 915 lamluanvan.net Hà Nội – Năm 2017
- 4. LỜI CAM ĐOAN Tôixin cam đoan luận văn này là sản phẩm nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Tuyết Nhung. Các nội dung và số liệu được nêu trong luận văn này là trung thực, tài liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Nếu sai tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm. Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017 Tác giả luận văn Vũ Minh Hòa
- 5. LỜI CẢM ƠN Đểhoàn thành chương trình cao học và viết luận văn nghiên cứu này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý tận tình của các thầy cô trường Đại học Ngoại Thương. Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo trong trường Đại học Ngoại Thương, những thầy cô đã tận tình dạy bảo tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Ngoại Thương đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học. Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Tuyết Nhung, người hướng dẫn trực tiếp đã dành thời gian tận tình chỉ bảo tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị Phòng Nhân sự Hội sở chính và các cán bộ nhân viên ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn.
- 6. MỤC LỤC LỜI CAMĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP..................................................................................5 1.1. Khái niệm và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp...................................................................................................................5 1.1.1. Khái niệm..............................................................................................5 1.1.2. Ý nghĩa..................................................................................................6 1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp........................7 1.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo...................................................................7 1.2.2. Tổ chức quá trình đào tạo....................................................................10 1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo.....................................................................13 1.3. Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.................................................................................................................18 1.3.1. Các nhân tố thuộc về con người..........................................................18 1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức ..............................................................18 1.3.3. Các nhân tố cơ chế chính sách ............................................................21 1.4. Kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước .........................................................................................................21 1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Nhật............21 1.4.2. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Mỹ..............22 1.4.3. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Việt Nam....23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG - CHI NHÁNH HÀ NỘI.....................24 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội .......24
- 7. 2.1.1. Khái quátvề Ngân hàng TMCP Tiên Phong ......................................24 2.1.2. Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội......29 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội ..........................................................................................33 2.1.4. Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội.................................................................................................................36 2.2. Các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội ........................................................38 2.2.1. Đặc điểm ngành kinh doanh................................................................38 2.2.2. Đặc điểm cạnh tranh của ngành ngân hàng.........................................39 2.2.3. Mục tiêu phát triển của ngân hàng......................................................39 2.2.4. Triết lý quản lý của người lãnh đạo ....................................................40 2.2.5. Khả năng huy động các nguồn lực......................................................41 2.3. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội.......................................................................41 2.3.1. Lập kế hoạch đào tạo ..........................................................................42 2.3.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo....................................................50 2.3.3. Đánh giá kết quả công tác đào tạo ......................................................54 2.4. Phân tích các nhân tố tác động đến công tác đào tạo của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội..........................................................54 2.4.1. Các nhân tố thuộc về người lao động..................................................54 2.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức ..............................................................55 2.4.3. Các nhân tố cơ chế chính sách ............................................................56 2.5. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội.......................................................................57 2.5.1. Ưu điểm...............................................................................................57 2.5.2. Nhược điểm và nguyên nhân: .............................................................58 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN 2020 ..............................................................................61
- 8. 3.1. Phương hướngphát triển Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến 2020....61 Là đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Tiên Phong nên phương hướng phát triển của chi nhánh Hà Nội được định hướng theo phương hướng chung của toàn Ngân hàng. .............................................................................61 3.1.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến 2020 ....................................................................................61 3.1.2. Định hướng về đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong 62 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020.......................................................65 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội..........65 3.2.2. Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo .........................................66 3.2.3. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo..................................67 3.2.4. Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo ..........................................69 3.2.5. Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt ...............................................................................................73 3.2.6. Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo.........................74 3.2.7. Một số giải pháp khác .........................................................................75 KẾT LUẬN..............................................................................................................80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................I PHỤ LỤC................................................................................................................III
- 9. DANH MỤC BẢNG,BIỂU, HÌNH Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực.............................................6 Bảng 1.2: Phương pháp thu thập và phân tích thông tin, thời gian đánh giá kết quả đào tạo .......................................................................................................................17 Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội (2014 – 2016) ............................................................................................................35 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Ngân hàng TPBank Hà Nội.....................................37 (Tháng 12/2016)........................................................................................................37 Bảng 2.3: Kết quả thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội (2014 – 2016) ...............................................................................................41 Bảng 2.4: Bảng mẫu đề xuất nhu cầu đào tạo của phòng Nhân sự - Ngân hàng TPBank......................................................................................................................44 Bảng 3.1: Mẫu phiếu điều tra mức độ hài lòng của học viên về khóa học ...............70 Bảng 3.2: Trách nhiệm các bên tham gia đào tạo .....................................................75 Bảng 3.3: Mẫu đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội.............................................................................................................................76 Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ CBNV đã được đào tạo tại ngân hàng ........................................47 Biểu đồ 2.2: Mong muốn được học tập nâng cao trình trình độ của CBNV ngân hàng (tính đến tháng 4/2017) ....................................................................................47 Biểu đồ 2.3: Mức độ tạo điều kiện để CBNV ngân hàng tham gia các khóa đào tạo.48 Biểu đồ 2.4: Các kiến thức, kỹ năng CBNV ngân hàng mong muốn được đào tạo .48 Biểu đồ 2.5: Mục đích tham gia đào tạo của CBNV ngân hàng...............................49 Hình 1.1. Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo ..............................................................8 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong..................................26
- 10. DANH MỤC CÁCTỪ VIẾT TẮT TMCP Thương mại cổ phẩn ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông HĐQT Hội đồng quản trị ĐVKD Đơn vị kinh doanh KHCN Khách hàng cá nhân Nhân viên QH KHCN Nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân Nhân viên QH KHDN Nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp KSV Kiểm soát viên GDV Giao dịch viên DVKH Dịch vụ khách hàng KHDN Khách hàng doanh nghiệp CV Chuyên viên SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ (Small and medium enterprise) CB Khối Khách hàng doanh nghiệp (Corporate banking) VNĐ Việt Nam đồng CBNV Cán bộ nhân viên CNTT Công nghệ thông tin
- 11. TÓM TẮT KẾTQUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Chương này của luận văn đã làm rõ khái niệm, ý nghĩa, nội dung đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp và các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo gồm có: các nhân tố thuộc về con người, các nhân tố thuộc về tổ chức, các nhân tố cơ chế chính sách. Ngoài ra Chương này cũng nêu kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước, cụ thể: kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Nhật, Mỹ, Việt Nam. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI Trong chương này, luận văn giới thiệu Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên tại ngân hàng. Luận văn đã sử dụng số liệu báo cáo tổng hợp của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội từ năm 2014 - 2016, từ đó phân tích thực trạng của công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng, cụ thể ở 03 nội dung: Lập kế hoạch đào tạo, Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và Đánh giá kết quả công tác đào tạo. Bên cạnh đó, luận văn cũng phân tích các nhân tố tác động đến công tác đào tạo của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, gồm có: các nhân tố thuộc về người lao động, các nhân tố thuộc về tổ chức, các nhân tố cơ chế chính sách, và tổng kết những ưu nhược điểm và nguyên nhân của những nhược điểm trong công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng. Cụ thể, với quan điểm con người là trung tâm, có vai trò quyết định đối với sự phát triển của ngân hàng, công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại TPBank - chi nhánh Hà Nội đã đạt những kết quả nhất định từ năm 2014 đến nay, không chỉ trong đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mà còn đào tạo, bồi dưỡng kiến thức đối với cán bộ làm công tác quản lý, điều hành tại ngân hàng. Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại trong: công tác đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo; công tác tổ chức thực hiện đào tạo; công tác đánh giá kết quả đào tạo.
- 12. Luận văn cũngnêu rõ nguyên nhân của những nhược điểm trên, bao gồm: Khâu xác định nhu cầu đào tạo chưa tốt; Khâu đánh giá kết quả đào tạo chưa được áp dụng ở mức độ cao hơn; Đào tạo nhân lực chưa được coi là một trong những phương pháp tạo động lực cho nhân viên. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 Trong chương này, luận văn đã khái quát định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến năm 2020. Trên cơ sở tổng kết những ưu nhược điểm và nguyên nhân của những nhược điểm trong công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội ở Chương 2, luận văn đề xuất một số giải pháp đi theo logic lý luận của chương 1 và phân tích thực trạng của chương 2. Cụ thể là các giải pháp: Một là, Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội Hai là, Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo Ba là, Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo Bốn là, Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo Năm là, Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt Sáu là, Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo Cuối cùng là một số giải pháp khác về thực hiện công tác tuyển dụng, sử dụng nguồn kinh phí đào tạo và thực hiện công tác đánh giá chất lượng nhân viên của ngân hàng trong thời gian tới. KẾT LUẬN Qua quá trình nghiên cứu, luận văn đã đạt được một số kết quả sau: Thứ nhất, luận văn tổng kết và khái quát, đồng thời làm rõ thêm cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
- 13. Thứ hai, luậnvăn phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016, từ đó chỉ ra những ưu nhược điểm và nguyên nhân của các nhược điểm trong công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng; đồng thời, đề xuất một số giải pháp phù hợp với mục tiêu hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng trong giai đoạn tới. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định, kính mong nhận được sự đóng góp của quý thầy cô và hội đồng để luận văn được hoàn thiện hơn.
- 14. 1 MỞ ĐẦU 1. Sựcần thiết nghiên cứu của đề tài Cạnh tranh là quy luật tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Để cạnh tranh và có chỗ đứng trên thị trường, một doanh nghiệp cần tạo ra cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định. Lợi thế đó có thể là tài chính, quy mô sản xuất hay yếu tố con người. Trong đó, con người chính là lợi thế khác biệt lớn nhất, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển ổn định và bền vững. Khi doanh nghiệp có được lợi thế về con người, các lợi thế khác có thể được tạo dựng thêm. Trên thế giới, rất nhiều công ty lớn thành công nhờ coi trọng nhân lực, chú trọng đào tạo và phát triển nhân lực như: Apple, Google,… Nhân viên chính là nguồn lực mang lại vị thế như hiện nay cho các công ty này. Tại Việt Nam, tài chính ngân hàng là một trong những ngành có sự cạnh tranh gay gắt với hơn 100 ngân hàng và tổ chức tín dụng. Sự cạnh tranh này đã và đang góp phần sàng lọc các ngân hàng, loại bỏ các tổ chức tín dụng yếu kém. Trong bối cảnh đó, nhiều ngân hàng đã vươn lên bằng chất lượng dịch vụ và chất lượng nhân lực. Dần ý thức được việc nâng cao chất lượng nhân lực, các ngân hàng đã đưa vấn đề này vào trong chiến lược phát triển dài hạn của mình. Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội là chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Tiên Phong, trong quá trình hoạt động TPBank – chi nhánh Hà Nội luôn xác định nhân lực là giá trị cốt lõi, coi trọng yếu tố con người. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của TPBank – chi nhánh Hà Nội được tiến hành thường xuyên tuy nhiên vẫn gặp những khó khăn trong quy trình, nội dung và phương pháp thực hiện. Hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo nhân lực sẽ giúp ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội cải thiện được hình ảnh và lợi thế cạnh tranh của mình. Xuất phát từ thực tế trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) - chi nhánh Hà Nội” với mong muốn phản ánh được phần nào thực trạng hoạt động đào tạo nhân viên tại chi nhánh và đưa ra những giải pháp nhằm góp phần vào việc duy trì, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội.
- 15. 2 2. Tổng quantình hình nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài đào tạo nhân lực, hiện nay đã có một số các công trình nghiên cứu khoa học được công bố trên các sách, báo, tạp chí, trong đó có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu có thể kể đến như sau: - “Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực” – PGS. TS Mai Quốc Chánh, PGS. TS Trần Xuân Cầu, Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2012). Tác giả đã đưa ra quan điểm của mình về khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn nhân lực. Theo đó, tác giả khẳng định phát triển chất lượng nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong vấn đề phát triển nhân lực. - Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” – Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Tác giả làm sáng tỏ nội dung: Nhân lực là nguồn lực quí giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của các tổ chức, doanh nghiệp. Bởi vậy, duy trì và phát triển nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp luôn là một mục tiêu quan trọng, và một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo nhân lực. Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dung của đào tạo, phát triển nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài. - Đề tài nghiên cứu luận văn cao học “Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)”, học viên Dương Đức Việt - Trường Đại học Ngoại Thương thực hiện (2014). Tác giả đã nghiên cứu, phân tích thực trạng nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank), chỉ ra phương hướng phát triển, đưa ra các định hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực Techcombank nhằm góp phần xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. - Đề tài nghiên cứu luận văn cao học: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phần mềm FPT”, học viên Phạm Thị Bích – Trường Đại học Ngoại Thương thực hiện (2016). Đề tài nghiên cứu chiến lược đào tạo nguồn nhân lực với đối tượng và phạm vi là công ty TNHH Phần mềm
- 16. 3 FPT. Tác giảđã phân tích, đánh giá được thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực của công ty FPT, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Cho đến nay, chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu và đánh giá đầy đủ về công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội. Do đó để công tác đào tạo được hoàn thiện và đạt được những mục tiêu mà ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đề ra, tác giả lựa chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) – chi nhánh Hà Nội” làm luận văn Thạc sĩ là thực sự cần thiết. Trên cơ sở kế thừa những công trình nghiên cứu của các tác giả đi trước. Trong luận văn này, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội. Chỉ ra những tồn tại trong công tác xây dựng kế hoạch, tổ chức và đánh giá kết quả đào tạo hiện nay, từ đó đề xuất giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện về đổi mới công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực, góp phần phát huy hiệu quả, nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội trong thời gian tới. 3. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp như các khái niệm, ý nghĩa, vai trò và quy trình đào tạo nhân lực... - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, đánh giá các ưu điểm và các hạn chế, chỉ ra nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó - Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội. - Phạm vi nghiên cứu: Không gian: Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng
- 17. 4 TMCP Tiên Phong- chi nhánh Hà Nội. Thời gian: Nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội trong thời gian từ 2014 – 2016. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như: - Phương pháp thu thập thông tin: + Nguồn thông tin thứ cấp: Thông tin bên ngoài: sách báo, tài liệu đã xuất bản, Internet, các nghiên cứu tổng kết liên quan đến công tác đào tạo nhân lực trước đây; Thông tin bên trong: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Báo cáo về công tác cán bộ, công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội từ năm 2014 - 2016 - Nguồn thông tin sơ cấp: thông qua điều tra nhu cầu học tập, đánh giá về hiệu quả công tác đào tạo, tiến hành điều tra từ 30/3 – 30/4/2017. Cụ thể: Đối tượng khảo sát là toàn bộ cán bộ nhân viên tại ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội - Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu - Phương pháp so sánh và đánh giá 6. Bố cục của đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương: - Chương 1: Lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp - Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội - Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020.
- 18. 5 CHƯƠNG 1: LÝLUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm và ý nghĩa của công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm * Khái niệm nhân lực Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nhân lực cũng chính là sức lao động của con người – nguồn lực quý giá nhất trong những yếu tố sản xuất của một doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2015) Nhân lực trong tổ chức chính là những người lao động trong tổ chức, tham gia vào quá trình sản xuất. Cơ cấu nhân lực trong tổ chức có thể được phân chia theo nhiều cách: - Theo lao động sản xuất trực tiếp – gián tiếp - Theo cán bộ lãnh đạo – nhân viên - Theo bộ phận chức năng - Theo giới tính - Theo trình độ học vấn - Theo độ tuổi * Khái niệm đào tạo nhân lực Đào tạo nhân lực là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực hiện nhiệm vụ và chức năng của mình hiệu quả hơn. Đó là quá trình học tập giúp cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn. (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2012) Khái niệm Đào tạo được đặt trong mối quan hệ của của Đào tạo – Phát triển. Trong đó, phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước
- 19. 6 mắt của ngườilao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển nhân lực Chỉ tiêu Đào tạo Phát triển Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai Phạm vi Cá nhân Tổ chức và cá nhân Mục đích Ngắn hạn Dài hạn Thời gian Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2012) 1.1.2. Ý nghĩa Đào tạo nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong doanh nghiệp vì nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, vô giá để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Công tác đào tạo nhân lực sẽ mang đến những giá trị lợi ích vô hình và hữu hình cho doanh nghiệp và cá nhân người lao động. - Việc chú trọng vào công tác đào tạo nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp: + Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Từ đó, về lâu dài, doanh nghiệp cải thiện được vị trí cạnh tranh trên thị trường + Giảm bớt sự giám sát vì người lao động khi được đào tạo sẽ chủ động hơn, có khả năng tự giám sát, quản lý công việc tốt hơn + Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp + Giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài, đồng thời thu hút được nhân lực mới, có năng lực. - Đối với người lao động: + Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, cụ thể người lao động cảm thấy mình được quan tâm hơn, từ đó mong muốn gắn bó và cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp + Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động + Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng bản thân người lao động trong quá trình phát triển sự nghiệp
- 20. 7 + Giúp ngườilao động thích nghi tốt hơn với sự thay đổi trong công việc và môi trường xung quanh + Tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, từ đó phát huy tính sáng tạo. Khi thực hiện đào tạo, tổ chức thường nhắm tới hai mục đích chính là: Sử dụng một cách tối đa hóa nhân lực sẵn có của mình và Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức bằng việc hỗ trợ người lao động nắm rõ công việc, từ đó thực hiện nhiệm vụ, chức năng công việc một cách chủ động, đồng thời thích ứng tốt hơn với những yêu cầu mới của công việc trong tương lai. 1.2. Nội dung công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo 1.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo a. Các khái niệm Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn có được trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và lao động trong doanh nghiệp. (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012) Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định, sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012) Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập, phân tích thông tin để làm rõ và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp cải thiện kết quả thực hiện công việc của nhân viên hay không.
- 21. 8 Hình 1.1. Môhình đánh giá nhu cầu đào tạo (Nguyễn Hữu Thân, 2012) b. Các bước xác định nhu cầu đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp thường dựa theo các bước: - Xác định mục tiêu chung và mục tiêu riêng cho các bộ phận - Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc - Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó - Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu - Lựa chọn kỹ năng và số lượng nhân viên cần đào tạo c. Cách thức xác định nhu cầu đạo tạo: - Gửi phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo tới từng bộ phận - Người phụ trách các bộ phận đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi về bộ phận nhân sự của doanh nghiệp - Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan d. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: - Phương pháp phân tích tư liệu: Dựa trên mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp đã đề ra cũng như căn cứ vào kế hoạch nhân lực, thông tin nhân lực, bản mô tả công việc, phòng nhân sự sẽ phân tích nhu cầu đào tạo. Phân tích tổ chức (bối cảnh, năng lực của tổ chức như thế nào) Phân tích cá nhân (khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, nguyện vọng cá nhân) Phân tích công việc (yêu cầu đặt ra với người lao động)
- 22. 9 - Phương phápđiều tra phỏng vấn: Nhu cầu đào tạo được điều tra dựa trên những câu hỏi đã có sẵn. Người lập bảng điều tra cần căn cứ vào tính chất, đặc điểm của công việc để xây dựng câu hỏi và nội dung bảng điều tra sao cho phù hợp. Sau đó người được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi nội dung đào tạo và nhu cầu đào tạo. - Phương pháp thu thập ý kiến: Ý kiến của những người liên quan đến nhân viên có nhu cầu đào tạo cụ thể là quản lý trực tiếp, đồng nghiệp hoặc cấp dưới sẽ được thu thập và tổng hợp. Đây là những đối tượng thường xuyên làm việc cùng và có sự hiểu biết nhất định về năng lực, tình hình thực hiện công việc của cán bộ đang được đánh giá. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý. - Phương pháp quan sát: Để đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo, hành vi và cách thức thực hiện công việc thực tế của người lao động sẽ được quan sát trực tiếp và ghi chép lại. Người quan sát cần có kiến thức chuyên môn về công việc như cán bộ lãnh đạo hoặc chuyên gia ở lĩnh vực có liên quan. Các hành vi sau của người lao động sẽ được quan sát: tốc độ làm việc, mức độ thành thạo và chính xác trong công việc, số lượng, chất lượng công việc,… Phương pháp này phù hợp với những công việc có tính thao tác. 1.2.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là công việc tiên quyết khi lên kế hoạch cho bất kỳ chương trình đào tạo nào. Người lập kế hoạch cần phải trả lời những câu hỏi sau: - Sau khi được đào tạo, nhân viên có được những kiến thức, kỹ năng gì? - Nhân viên thể hiện sự cải thiện ra sao trong công việc sau khi được đào tạo? Một nguyên tắc hay được các nhà quản trị sử dụng khi xác định mục tiêu đó là SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục tiêu đó phải: - Specific (Cụ thể): Các mục tiêu đào tạo phải nêu được những cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện. - Measurable (Đo lường được): Đo lường luôn mà một yếu tố được đánh giá
- 23. 10 là quan trọngkhi đặt ra mục tiêu. Để biết một kế hoạch có thành công hay không, người ta phải đo lường được thực tế với những gì đã đề ra. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể lượng hóa được một cách dễ dàng. - Achievable (Có thể đạt được): Các mục tiêu phải có tính thực tế, tức là thể hiện một cách hợp lý những gì mà người lao động cần phải đạt được sau khi được đào tạo. - Relevant (Có liên quan): Các mục tiêu đào tạo cần phải liên quan đến nội dung của chương trình đào tạo cũng như công việc mà nhân viên đang đảm nhiệm. - Timebound (Hạn định thời gian hợp lý): Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà người lao động sẽ đạt được kết quả như mong muốn. 1.2.2. Tổ chức quá trình đào tạo 1.2.2.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo Dựa trên nghiên cứu, xác định nhu cầu và mục đích đào tạo, từ đó doanh nghiệp lựa chọn đối tượng cụ thể nào được đào tạo sao cho phù hợp. Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa vào triển vọng phát triển, trình độ, khả năng và sự tâm huyết của từng cá nhân đối với công việc. Ngoài ra, có thể lựa chọn dựa vào nghiên cứu nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động, ảnh hưởng của công tác đào tạo đối với họ. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác sẽ đem lại kết quả cao cho khóa đào tạo, đồng thời giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khi thực hiện bước này, tổ chức cần xem xét đến nguyện vọng của người lao động cùng ngân sách đào tạo. Mỗi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về nhân lực, dựa vào đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn đối tượng đào tạo như thế nào. 1.2.2.2. Xây dựng chương trình đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo là xác định các môn học, bài học, kiến thức, kỹ năng sẽ được giảng dạy. Qua chương trình đào tạo có thể thấy kiến thức nào, kỹ năng nào nhân viên sẽ được tiếp nhận. Trong quá trình xây dựng
- 24. 11 nội dung đàotạo, phương pháp đào tạo phải được xác định, đảm bảo phù hợp với nội dung. 1.2.2.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo Những yếu tố sau cần được xem xét khi lựa chọn phương pháp đào tạo: - Mục tiêu của chương trình: Mỗi đối tượng tham gia đào tạo có những đặc điểm riêng khác nhau, do đó mục tiêu đào tạo cho từng đối tượng cần được doanh nghiệp xác định cụ thể và rõ ràng. - Thời gian và khả năng tài chính: Đây là 2 yếu tố rất quan trọng để doanh nghiệp quyết định lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Nếu 2 điều kiện này kết hợp được với nhau, thì việc đào tạo sẽ được diễn ra thuận lợi hơn. - Sự sẵn có của các nguồn khác: Đôi khi người đào tạo yêu cầu phải được huấn luyện tốt hoặc trang thiết bị và cơ sở vật chất phải chuyên dụng để khóa học có thể hiệu quả hơn. Ví dụ, muốn đào tạo những kỹ sư sử dụng các máy móc với trình độ cao, doanh nghiệp cần phải đầu tư những trang thiết bị đó. Đào tạo trên diện rộng sẽ khó với doanh nghiệp vì như thế, doanh nghiệp cần nhiều thiết bị hơn, dẫn đến tốn kém. Vì vậy, doanh nghiệp cần cân bằng các yếu tố này bằng cách chọn các phương pháp thay thế mà đòi hỏi ít nguồn lực hơn. Mỗi phương pháp đào tạo đều có ưu và nhược điểm, do đó doanh nghiệp cần căn cứ vào những yếu tố nêu trên và dựa trên điều kiện thực tế của doanh nghiệp để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Trong đào tạo nhân lực, các phương pháp đào tạo có thể áp dụng trong doanh nghiệp là: - Đào tạo trong công việc: phương pháp này được áp dụng cho những nhân viên mới và một số công việc quản lý. Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm ở vị trí tương đương. - Đào tạo ngoài công việc, các hình thức đào tạo của phương pháp này gồm có: + Tổ chức các lớp học: Khi phương pháp đào tạo trong công việc không thể đáp
- 25. 12 ứng được sốlượng lớn nhân viên có nhu cầu được đào tạo, doanh nghiệp sẽ tổ chức các lớp học cho người lao động. Chương trình đào tạo có thể bao gồm hai phần là lý thuyết và thực hành, thực hiện phương pháp này giúp nhân viên học tập một cách có hệ thống. + Cử nhân viên tham gia tại các khóa đào tạo chính quy: Áp dụng phương pháp này, doanh nghiệp cử người lao động đi học tại các trung tâm dạy nghề, trung tâm đào tạo, các trường đại học,… Tuy nhiên, đây là phương pháp được đánh giá rất tốn kém về thời gian và chi phí. + Tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị + Đào tạo trực tuyến: đây là phương pháp sử dụng hình thức kết nối mạng để thực hiện việc đào tạo thông qua hệ thống video conference hoặc hệ thống Elearning. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, giảm thời gian đào tạo so với phương pháp giảng dạy truyền thống do giảm sự phân tán và thời gian đi lại, đồng thời việc tổ chức đào tạo có sự hệ thống hóa, linh hoạt về thời gian cũng như không bị giới hạn về vị trí địa lý. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp đào tạo trực tuyến là tương tác trực tiếp với người dùng bị hạn chế và khó đánh giá trình độ khả năng của học viên trong một môi trường làm việc thực tế. 1.2.2.4. Lựa chọn giáo viên đào tạo Giáo viên đào tạo có thể được lựa chọn từ nguồn giảng viên nội bộ trong doanh nghiệp hoặc thuê ngoài từ nguồn giảng viên của các trường đại học, các trung tâm đào tạo,... Khi quyết định lựa chọn giáo viên đào tạo, doanh nghiệp cần xem xét dựa trên đặc điểm của mỗi nguồn giảng viên: - Giảng viên nội bộ có ưu điểm là am hiểu về doanh nghiệp, cụ thể là văn hóa, đối tượng, nội dung và quá trình đào tạo của doanh nghiệp. Việc lựa chọn giảng viên nội bộ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đồng thời chủ động trong việc huy động giảng viên. Giảng viên nội bộ phải thường xuyên trau dồi về kiến thức, kỹ năng và đổi mới phương pháp giảng dạy mới để nâng cao chất lượng, chuẩn hóa đội ngũ cán bộ giảng viên trong doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu đào tạo. - Việc sử dụng giáo viên đào tạo thuê ngoài có ưu điểm là đội ngũ giảng viên có kỹ năng sư phạm tốt, tính chuyên nghiệp cao và hệ thống hoá kiến thức tốt. Tuy
- 26. 13 nhiên đội ngũgiảng viên này không có sự am hiểu về doanh nghiệp, việc sử dụng các chương trình đào tạo có sẵn có thể không phù hợp, đồng thời việc thuê ngoài là tốn kém hơn về chi phí cũng như thời gian. 1.2.2.5. Chuẩn bị cơ sở vật chất và thời gian đào tạo Khi lập kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp cần xác định rõ những điều kiện về cơ sở vật chất cần thiết khi tiến hành tổ chức đào tạo như: địa điểm đào tạo; tài liệu liên quan đến quá trình đào tạo; các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho việc đào tạo. Đồng thời, doanh nghiệp cần đưa ra cụ thể các thông tin về thời gian đào tạo như: độ dài khóa học; thời lượng hợp lý dành cho mỗi kỹ năng, kiến thức; thời điểm hợp lý để thực hiện khóa đào tạo. 1.2.2.6. Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các quyết định trong tổ chức đào tạo, cụ thể như: lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên đào tạo, chuẩn bị cơ sở vật chất và thời gian đào tạo. Nếu nguồn kinh phí lớn, doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô đào tạo của mình, tạo nhiều cơ hội cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo nâng cao kiến thức, đa dạng các chương trình đào tạo cũng như có các chính sách ưu đãi hợp lý trong và sau đào tạo. Sử dụng và quản lý ngân sách dành cho đào tạo tốt sẽ có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ công tác đào tạo. Nguồn kinh phí được sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng cần đào tạo sẽ đem lại kết quả cho tổ chức cũng như cá nhân được đào tạo. Ngược lại, nếu nguồn ngân sách được sử dụng sai mục đích, lãng phí không những vi phạm quy định của doanh nghiệp về quản lý đào tạo mà còn ảnh hưởng tới quyền lợi chính đáng của nhân viên về nhu cầu được đào tạo, học tập. 1.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo 1.2.3.1. Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá Để tiến hành đánh giá kết quả đào tạo, doanh nghiệp trước đó phải xây dựng những tiêu chuẩn, dựa vào đó, người đánh giá có thể biết được người thực hiện đã hoàn thành tốt công việc được giao hay chưa. Trong quản trị nhân lực, hiệu quả của
- 27. 14 công tác đàotạo có thể được đánh giá bởi hệ thống tiêu chuẩn của Kirkpatrick, bao gồm 4 cấp độ: - Cấp độ 1 – Phản hồi (Reactions): đánh giá mức độ hài lòng của học viên đối với khóa học mà họ tham gia. Ở cấp độ này, doanh nghiệp chủ yếu đánh giá phản ánh của học viên đối với quá trình đào tạo. Học viên ghi lại ý kiến của mình về khóa học thông qua bảng điều tra thăm dò. Trong bảng điều tra, học viên đánh giá về giảng viên, cơ sở vật chất, nội dung đào tạo và các yếu tố khác của khóa đào tạo. Đây là cấp độ thường được sử dụng nhiều nhất trong doanh nghiệp do dễ thực hiện và dễ đánh giá. Cấp độ này là bắt buộc sau mỗi khóa đào tạo nhân lực, từ việc ghi nhận lại những phản hồi của học viên, bộ phận đào tạo của doanh nghiệp sẽ có được những góp ý bổ ích để cải thiện chương trình đào tạo ngày càng tốt hơn. - Cấp độ 2 – Lĩnh hội (Learning): đánh giá những kiến thức, kỹ năng mà học viên tiếp nhận được. Ở cấp độ này, việc đánh giá được thực hiện với mục đích đo lường mức độ cải thiện của học viên, kết quả học tập của học viên được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp nhận sau quá trình đào tạo. Trong suốt khóa đào tạo, cấp độ này có thể được áp dụng bằng cách sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau như điều tra bảng hỏi, quan sát, các bài kiểm tra, tự nhận xét và nhận xét chéo giữa các học viên. - Cấp độ 3 – Thay đổi hành vi (Behavior ): đánh giá những ứng dụng của học viên vào quá trình làm việc và cải thiện chất lượng công việc. Đối tượng đánh giá ở cấp độ 3 chính là mức độ áp dụng những kiến thức, kỹ năng mà học viên học được vào công việc của mình. Việc đánh giá này sẽ trả lời cho câu hỏi: những kiến thức, kỹ năng mà khóa học đã đào tạo cho học viên có giúp ích được họ trong thực hiện công việc hay không, nếu có thì ở mức độ nào. Đây là cấp độ đo lường những thay đổi về lâu dài, khoảng vài tuần hoặc vài tháng sau khi được đào tạo của các học viên bởi họ cần thời gian để thể hiện được sự khác biệt trong hiệu quả công việc. Doanh nghiệp cần đo lường trước và sau chương trình học để xác định được cấp độ này. Công việc đánh giá ở cấp độ 3 thường được coi là phức tạp do yêu cầu về thời gian và nhân lực. Ngoài ra, hiệu quả công việc của người lao động được cải thiện có thể do nhiều yếu tố khác, không chỉ do đào tạo, nên rất khó tách biệt hiệu quả từ đào tạo là bao nhiều phần trăm. Cấp độ này nên được đánh giá nhiều lần để
- 28. 15 có thể xácđịnh một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của khóa học đối với học viên. Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Tham gia vào quá trình đánh giá này bao gồm: học viên, nhà quản lý, những người được giao nhiệm vụ đánh giá. - Cấp độ 4 – Kết quả (Result): đánh giá mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đến doanh nghiệp. Kết quả kinh doanh chính là yếu tố dùng để đánh giá trong cấp độ 4. Ở đây, kết quả kinh doanh được hiểu là việc nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên. Cấp độ này tập trung vào đánh giá mức độ ảnh hưởng chung của công tác đào tạo đối với toàn bộ doanh nghiệp. Đây là cấp độ cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất, phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo – lợi nhuận mà doanh nghiệp nhận được sau khi bỏ ra kinh phí cho việc đào tạo. Tuy được coi là giá trị nhất, nhưng đây cũng là cấp độ khó thực hiện đánh giá nhất vì: + Cấp độ này phải được thực hiện trong một môi trường cụ thể cần có người quan sát kiểm tra chặt chẽ + Chi phí về thời gian và tài chính bỏ ra để thu thập, phân tích các dữ liệu cao + Khó khăn trong việc quy đổi kết quả kinh doanh và gắn kết kết quả đó trực tiếp với đào tạo + Khó khăn trong việc tách riêng ảnh hưởng của đào tạo và ảnh hưởng của các yếu tố môi trường xung quanh đến thay đổi của tổ chức. Chính vì thế, rất ít các doanh nghiệp áp dụng cấp độ 4 trong đánh giá kết quả của đào tạo nhân lực. Bốn cấp độ đánh giá được trình bày ở trên đã tạo nên một mô hình đánh giá đào tạo có tính hệ thống và toàn diện. Công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian và ngân sách của doanh nghiệp để quyết định thực hiện cấp độ 2, 3 và 4. Áp dụng toàn bộ hệ thống đánh giá của Kirkpatrick giúp doanh nghiệp đánh giá kết quả các chương trình đào tạo toàn diện và hiệu quả. 1.2.3.2. Thiết kế việc đánh giá: Nhằm có một kết quả đánh giá chính xác, trung thực và phản ánh tốt nhất hiệu quả của quá trình đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựng quy trình đánh giá sau khi đã
- 29. 16 lựa chọn đượctiêu chuẩn đánh giá. Mục đích của thiết kế việc đánh giá là để nhận biết sự thay đổi ở học viên sau đào tạo, đánh giá sự thay đổi đó ở cấp độ nào trong hệ thống tiêu chuẩn và sự thay đổi của học viên là do quá trình đào tạo hay do các yếu tố khác. Các cách thiết kế đánh giá gồm có: - Thiết kế đo lường sau: Doanh nghiệp tiến hành đánh giá sau khi đào tạo. Cách thức này khó nhận biết được những thay đổi trong kiến thức, kỹ năng của người lao động do đã không thực hiện đo lường trước - Thiết kế đo lường trước - sau: Đây là một cách khác để đánh giá đào tạo bằng việc đánh giá trước và sau khi đào tạo thông qua đo lường kiến thức, kỹ năng của nhân viên. Tuy nhiên, cách thức này cũng không phản ánh được hết sự thay đổi của nhân viên là do đâu, có chắc chắn là do đào tạo hay không, hay do các yếu tố khác như cải tiến công nghệ, thay đổi cách quản lý, hệ thống lương thưởng,… - Thiết kế đo lường trước - sau với nhóm kiểm soát: Nhóm 1 (experimental group) - nhóm này tham gia vào khóa đào tạo và Nhóm 2 (control group) - nhóm này không tham gia vào khóa đào tạo, nhằm so sánh sự khác nhau và đánh giá kết quả của khóa đào tạo. Cách đánh giá này hiệu quả tốt hơn với việc thực hiện cụ thể như sau: NHÓM 1: ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ NHÓM 2: ĐÁNH GIÁ KHÔNG ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ Bằng việc so sánh kết quả giữa 2 nhóm này, doanh nghiệp sẽ biết được chương trình đào tạo của mình có thực sự thành công hay không. Nếu xảy ra sự khác biệt lớn giữa 2 nhóm, điều này chứng tỏ đào tạo đã mang lại những lợi ích lớn cho người lao động. 1.2.3.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá Theo mô hình tiêu chuẩn đánh giá của Kirpatrick, tương ứng với mỗi cấp độ ta có các phương pháp thu thập và phân tích thông tin như sau:
- 30. 17 Bảng 1.2: Phươngpháp thu thập và phân tích thông tin, thời gian đánh giá kết quả đào tạo Cấp độ đánh giá Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp phân tích thông tin Thời gian tiến hành Cấp độ 1: Phản hồi - Người học tự viết báo cáo về kết quả đào tạo - Thu thập đánh giá, nhận xét của học viên thông qua bảng câu hỏi liên quan đến: nội dung khóa học, phương pháp truyền tải, phong cách của người đào tạo, cơ sở vật chất/ những tiện nghi mà khóa học cung cấp, tài liệu được sử dụng trong khóa học - Thống kê mô tả - Phân tích các nhận xét/ phản hồi từ học viên - Xác định ngưỡng điểm chuẩn để so sánh cho từng khóa học Ngay sau khi khóa học kết thúc Cấp độ 2: Lĩnh hội - Người học tự viết báo cáo về kết quả đào tạo - Đánh giá kiến thức, kỹ năng, và thái độ của học viên trước và sau khi tham gia khóa đào tạo bằng quan sát trực tiếp - Phỏng vấn, khảo sát, sử dụng các bài test (pre-test/ post-test) để so sánh trình độ của học viên trước và sau khi tham gia khóa học - Làm bài kiểm tra trước - sau khi đào tạo - Kiểm tra trước - sau với nhóm kiểm soát - Phân tích lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra - Áp dụng phân tích thống kê Trước và sau khi đào tạo Cấp độ 3: Thay đổi hành vi - Người học tự viết báo cáo về kết quả đào tạo - Đánh giá kiến thức, kỹ năng, và thái độ của học viên trước và sau khi tham gia khóa đào tạo bằng quan sát trực tiếp - Phỏng vấn, khảo sát, sử dụng các bài test (pre-test/ post-test) để so sánh trình độ của học viên trước và sau khi tham gia khóa học - Sử dụng phương pháp phỏng vấn, khảo sát ý kiến của những người trực tiếp giám sát các cá nhân thực hiện - Làm bài kiểm tra trước - sau khi đào tạo - Kiểm tra trước - sau với nhóm kiểm soát - Phân tích lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra - Áp dụng phân tích thống kê - Trước và sau khi đào tạo - Đánh giá lại vào những thời điểm thích hợp
- 31. 18 Riêng cấp độ4 cần cho phép thời gian để doanh nghiệp đánh giá bằng cách phân tích những biến đổi của doanh nghiệp thông qua việc đo lường những kết quả có thể đạt được và có tác động tích cực đối với doanh nghiệp như: hiệu suất của nhân viên, doanh số bán hàng, lợi nhuận thu được hay mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp,... Cấp độ này vẫn dùng “control group” để so sánh sự khác nhau giữa 2 nhóm và đánh giá kết quả của khóa đào tạo. 1.3. Các nhân tố tác động đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1. Các nhân tố thuộc về con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong tổ chức đều chịu ảnh hưởng của nhân tố này. Khi xem xét ảnh hưởng của con người, doanh nghiệp cần chia ra hai đối tượng: đối tượng đảm nhận công tác đào tạo và đối tượng được đào tạo. - Người đảm nhận đào tạo đòi hỏi phải có kinh nghiệm, kiến thức, trình độ chuyên môn cao - Đối tượng được đào tạo chính là người lao động. Đối tượng này tác động đến công tác đào tạo trên hai phương diện: + Số lượng: số lượng lao động được đào tạo ảnh hưởng đến kế hoạch đào tạo. Số lượng người lao động cần được đào tạo nhiều hay ít, kiến thức, kỹ năng cần đào tạo cho mỗi người lao động như thế nào, đều quyết định đến quá trình thực hiện công tác đào tạo như phương pháp giảng dạy, chi phí đào tạo,… + Chất lượng: thể hiện ở việc người lao động nhận thức ra sao về việc đào tạo và trình độ của họ khi tham gia đào tạo. Trình độ người lao động ở mức cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm của học viên đều quyết định đến hình thức, phương pháp, chương trình, sau đó là hiệu quả của đào tạo. 1.3.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức Có rất nhiều nhân tố thuộc về tổ chức có ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực, nhưng nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất chính là các hoạt động quản trị nhân lực. Hoạt động này được chia thành 3 nhóm: thu hút và xây dựng nhân lực (bao gồm: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc, tuyển mộ và tuyển chọn, biên chế nhân lực), nhóm hoạt động sử dụng và phát triển nhân lực
- 32. 19 (bao gồm: đánhgiá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển), nhóm hoạt động duy trì nhân lực (bao gồm: tạo động lực, thù lao lao động, quan hệ lao động). Trong các nhóm trên, có những hoạt động sau ảnh hưởng trực tiếp đến việc đào tạo nhân lực: - Thiết kế và phân tích công việc: + Thiết kế công việc là quá trình xác định, tổ chức các nhiệm vụ, trách nhiệm cho một vị trí công việc được thực hiện bởi người lao động trong tổ chức. Thiết kế công việc sẽ ảnh hưởng đến: sự thực hiện công viêc, sự thỏa mãn đối với công việc, sức khỏe của người lao động. + Phân tích công việc là quá trình thu thập và tổ chức các thông tin liên quan đến công việc, xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và những yêu cầu đối với người thực hiện, cũng như các điều kiện làm việc để thực hiện công việc thành công. Như vậy, khi việc thiết kế công việc chính xác và phân tích công việc kỹ lưỡng, tỉ mỉ, người lao động sẽ biết được họ cần làm gì và tự xác định nhu cầu đào tạo của bản thân để đáp ứng công việc được giao. Bản thân tổ chức khi tiến hành hoạt động này cũng sẽ xác định được những kỹ năng, kiến thức mà mỗi vị trí công việc cần có, từ đó đưa ra được kế hoạch đào tạo phù hợp. - Đánh giá thực hiện công việc: là sự đánh giá chính thức và có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được đưa ra đối với người lao động. Việc đánh giá này sẽ giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn và giúp người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn. Đánh giá công việc mang lại cho tổ chức 2 lợi ích đó là: + Nhận biết được sau đào tạo, người lao động đã áp dụng được những gì vào công việc, công việc có được thực hiện tốt hơn hay không, có cải tiến gì, từ đó đánh giá kết quả của việc đào tạo. + Đối với những nhân viên mới, tổ chức sẽ biết được họ đang thiếu sót gì, cần phải đào tạo thêm những kiến thức, kỹ năng nào. - Thù lao lao động: là tất cả những khoản mà người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mượn giữa họ và tổ chức. Thù lao lao động bao gồm: thù lao cơ bản, khuyến khích tài chính, phúc lợi và dịch vụ. Có thể nói, thù lao lao động quyết định đến thái độ của người lao động với công tác đào tạo. Nếu bản thân người lao
- 33. 20 động có thùlao thấp, họ không đủ khả năng chi trả tham gia vào các lớp đào tạo bên ngoài, theo học các chương trình mà tổ chức không tài trợ. Như vậy, người lao động có nhu cầu mong muốn được đào tạo không có khả năng tiếp cận với các khóa đào tạo này. Ngược lại, người lao động sau đào tạo được nhận những khuyến khích tài chính sẽ được tạo động lực và mong muốn tham gia các khóa đào tạo với mục đích nâng cao kỹ năng và cải thiện thù lao lao động. - Cơ hội thăng tiến: nhiều nhân viên quyết định tham gia vào các chương trình đào tạo lớn, chuyên sâu để có cơ hội thăng tiến hơn trong sự nghiệp. Nhiều vị trí đòi hỏi người lao động phải có bằng cấp cao, chính vì vậy, bản thân người lao động phải nhận thức được việc đào tạo là để nâng cao trình độ, nhằm đáp ứng yêu cầu của vị trí công việc mong muốn trong tương lai. Ngoài các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nhân lực, các nhân tố thuộc về tổ chức còn bao gồm: - Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hưởng tới nội dung và hình thức đào tạo. Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau. Ví dụ, đối với các ngành sản xuất, công nhân thường được đào tạo để nâng cao kỹ thuật, tay nghề, trong khi đối với một số ngành về kinh tế, nhân viên cần được đào tạo các kiến thức chuyên ngành. - Phương hướng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo. Nếu các cấp lãnh đạo của một tổ chức coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ nhân lực thì nhân viên của tổ chức đó thường có xu hướng được tham gia vào các khóa đào nhiều hơn. Đồng thời, các hoạt động đào tạo của tổ chức sẽ diễn ra chuyên nghiệp và nghiêm túc hơn. - Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí dành cho công tác đào tạo, quyết định đến số lượng, hình thức, chương trình và thời gian đào tạo. Doanh nghiệp có quy mô và kinh phí đào tạo lớn có thể tổ chức các chương trình đào tạo chuyên nghiệp, trang thiết bị dành cho đào tạo được đảm bảo, dẫn tới việc đào tạo đem lại hiệu quả cao. - Tiêu chí phát triển nhân lực của một doanh nghiệp ảnh hưởng lớn tới công tác đào tạo của doanh nghiệp đó. Các tiêu chí phát triển nhân lực bao gồm: tiêu chí
- 34. 21 về bằng cấp,các kỹ năng trong công việc (kỹ năng mềm, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn), số lượng nhân lực,… tác động không nhỏ đến quy mô, chi phí và chương trình đào tạo. 1.3.3. Các nhân tố cơ chế chính sách Công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp chịu tác động của luật pháp và chính sách của Nhà nước. Tại Việt Nam, Nhà nước luôn khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện cho người lao động nâng cao chuyên môn nghề nghiệp. Trong một số bộ luật yêu cầu doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của người lao động, trong đó có nhu cầu đào tạo và phát triển chuyên môn cho nhân viên. Điều này được thể hiện rất rõ trong Bộ Luật Lao Động Số: 35-L/CTN được Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994. Tại khoản 1, Điều 17, Chương II, Bộ luật này quy định về việc người sử dụng lao động phải có trách nhiệm đào tạo lại người lao động trong trường hợp có thay đổi cơ cấu hoặc công nghệ. Những ưu tiên dành cho người lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao cũng được quy định trong Bộ luật này. 1.4. Kinh nghiệm về đào tạo nhân lực ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Nhật Trong văn hoá doanh nghiệp của Nhật, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ, người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật chính là nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người. Việc đào tạo và phát triển nhân lực luôn được các doanh nghiệp Nhật Bản quan tâm đến do: - Bản thân các nhà quản lý tại các doanh nghiệp Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn về công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm và định hướng lâu dài cho đội ngũ nhân viên, coi đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân lực là một quyết định đầu tư dài hạn để nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này được thể hiện qua việc các nhà quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ chuyên môn của mình, từ đó giúp họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
- 35. 22 - Các doanhnghiệp Nhật Bản kết hợp hài hoà các phương pháp đào tạo giúp cho người lao động phát triển được ngay các kiến thức, kỹ năng họ học được vào công việc. Các phương pháp khác nhau đã giúp người lao động có những kỹ năng chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp và yêu cầu ngày càng cao của công việc. Điểm đáng nói ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản luôn ý thức việc xây dựng một kế hoạch phát triển tổng thể nhân lực của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo tương ứng với các loại hình đào tạo. Từ sự quan tâm từ phía quản lý, các nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp Nhật đều kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Người Nhật đặt lợi ích của doanh nghiệp và nhân viên lên hàng đầu thay vì lợi nhuận như ở các nước phương Tây. Sự gắn kết giữa doanh nghiệp và người lao động đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều có mối quan tâm chung là sự sống còn của doanh nghiệp, vì thế các doanh nghiệp Nhật Bản luôn có sự tăng trưởng cao và bền vững. 1.4.2. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Mỹ Mỹ là vùng đất được biết đến với những công ty hàng đầu thế giới như Apple, Google,… Trong khi rất nhiều quốc gia gặp phải tình trạng “chảy máu chất xám”, khó khăn trong việc giữ chân nhân tài thì các doanh nghiệp tại Mỹ luôn đưa ra được những cách giải quyết hợp lý. Trước hết, các doanh nghiệp này nhận thức được lợi ích to lớn từ nhân lực giỏi và những nhân lực này được đào tạo để làm việc ngay. Mỗi năm, các công ty này luôn thu hút một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp và vững mạnh là những sinh viên hàng đầu từ các trường Đại học danh giá. Các nhà quản lý công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm với nhân viên nhằm giúp họ có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Các doanh nghiệp Mỹ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và chi phí để đào tạo phát triển nhân lực này. Các doanh nghiệp chấp nhận bỏ ra những khoản tiền khổng lồ cho công việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp. Nhân viên thường được tiếp nhận những kiến thức, kỹ năng rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi, thảo luận từ đó tự nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của
- 36. 23 bản thân. Côngtác đào tạo và phát triển nhân lực ở các công ty của Mỹ có hiệu quả rất lớn. Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cao được hướng dẫn để có khả năng giao tiếp và ứng xử tốt nhằm giảm đáng kể xung đột trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Thái độ, hành vi và tác phong làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc đòi hỏi mỗi người đều phải làm việc với cường độ rất nhanh, rất mạnh. 1.4.3. Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại một số doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã dần ý thức được tầm quan trọng của đào tạo nhân lực bởi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt diễn ra giữa không chỉ các doanh nghiệp trong nước mà còn cả với những doanh nghiệp nước ngoài. Đi đầu về công tác đào tạo có thể nhắc đến một số công ty thực phẩm như Vinamilk, Kinh Đô đã luôn quan tâm đến sự nghiệp đào tạo, tạo quan hệ chặt chẽ với các trường đại học, tổ chức chương trình thực tập sinh, trao nhiều suất học bổng khuyến khích sinh viên học tập nhằm thu hút sinh viên giỏi. Với ngành truyền thông, VNG là tập đoàn được bình chọn có môi trường làm việc đáng mơ ước. Mỗi nhân viên khi được tiếp nhận vào làm sẽ được cung cấp những khóa học căn bản về chuyên ngành, ngoài ra là các khóa học ngoại ngữ, kỹ năng mềm nhằm cải thiện tốt hơn chuyên môn, từ đó phục vụ công việc hiệu quả nhất. Trong khối ngân hàng, TPBank được đánh giá là ngân hàng có hoạt động đào tạo tốt. Toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng đều thống nhất quan điểm: “Không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên. Tổ chức các khoá đào tạo đa dạng về dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia. Ngay cả khi dịch vụ khách hàng của ngân hàng được cho điểm tốt, vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên”.
- 37. 24 CHƯƠNG 2: THỰCTRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG - CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong - Chi nhánh Hà Nội 2.1.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong Tên gọi Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong Tên tiếng Anh Tien Phong Commercial Joint Bank Tên viết tắt Tien Phong Bank hoặc TPBank Hội sở chính Tòa nhà TPBank - Số 57 Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội Điện thoại 04.37 683 683 Website www.tpb.com.vn Vốn điều lệ 5.842.000.000.000 đồng Giấy phép thành lập Số 123/GP NHNN ngày 5/5/2008 của Thống đốc NHNN VN Giấy CNĐKKD Giấy CNĐKKD số 0102744865 do Sở KHĐT TP Hà Nội cấp lần đầu ngày 12/5/2008, đăng ký thay đổi lần thứ 20 ngày 12/09/2014 Mã số thuế 0102744865 Ngành nghề kinh doanh Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; Chiết khấu giấy tờ có giá; Cung cấp dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước; Các dịch vụ ngân hàng khác (Nguồn: www.tpb.com.vn) Ngân hàng Tiên phong là Ngân hàng thương mại cổ phần được thành lập theo giấy phép số 123/GP – NHNN ngày 5/5/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước
- 38. 25 Việt Nam. GiấyCNĐKKD số 0102744865 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp lần đầu ngày 12/5/2008, đăng ký thay đổi ngày 12/09/2014. Ngày 6/6/2008, Ngân hàng Tiên Phong chính thức khai trương và đi vào hoạt động với tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược bao gồm: Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Tập đoàn Công nghệ FPT, Công ty Tài chính quốc tế ( IFC), Tổng công ty Tái bảo hiểm Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn Tài chính SBI Ven Holding Pte. Ltd.,Singapore.. Logo: Slogan: “Vững bước tiên phong”. Sứ mệnh: TPBank cung cấp sản phẩm/ dịch vụ tài chính hoàn hảo cho Khách hàng và Đối tác dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến và hiệu quả cao TPBank là tổ chức kinh tế hoạt động minh bạch, an toàn, hiệu quả và bền vững, mang lại lợi ích tốt nhất cho các Cổ đông. TPBank tạo điều kiện tối ưu để mỗi Cán bộ Nhân viên có cuộc sống đầy đủ về kinh tế, phát huy năng lực sáng tạo và phát triển sự nghiệp của bản thân. TPBank là tổ chức có trách nhiệm xã hội cao, tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng với mục tiêu vì CON NGƯỜI và HƯNG THỊNH QUỐC GIA. Tầm nhìn: Trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với các sản phẩm, dịch vụ tài chính trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến góp phần xây dựng đất nước giàu mạnh. Sau hơn 8 năm đi vào hoạt động, tính đến quý 2/2017, tổng tài sản của TPBank đạt trên 110.000 tỷ đồng. Ngân hàng có tổng cộng 57 chi nhánh và phòng giao dịch được đặt trên khắp cả nước. Đây là minh chứng cho sự phát triển nhanh và bền vững của TPBank trong bối cảnh hiện nay.
- 39. 26 Cơ cấu tổchức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong Ngân hàng TMCP Tiên Phong có mô hình cơ cấu tổ chức chặt chẽ từ các cấp lãnh đạo đến các phòng ban và nhân viên. Cụ thể như sau: Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong (Nguồn: https://tpb.vn/about-us/so-do-to-chuc) Đại hội đồng Cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của TPBank, quyết định các vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ TPBank quy định. Hội đồng Quản trị Do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân danh Ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT giữ vai trò định hướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hằng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ngân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng.
- 40. 27 Ban Kiểm soát DoĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính của Ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của Ngân hàng. Ủy ban điều hành (EXCO) Là cơ quan thường trực của HĐQT có chức năng giải quyết các vấn đề thuộc chức năng do HĐQT ủy quyền Các Hội đồng, Ủy ban Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị Ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra Ban điều hành Là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của Ngân hàng. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc cao cấp, Giám đốc tài chính, Giám đốc các Trung tâm, Trưởng phòng Kế toán, Trưởng, Phó các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ. Có thể thấy mô hình cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong là mô hình cơ cấu tổ chức ma trận. Mô hình này có những ưu và nhược điểm như sau: Về chuyên môn hóa công việc: Cơ cấu ngân hàng thể hiện sự chuyên môn hóa và tổng hợp hóa rất rõ, biểu hiện thông qua tính độc lập của các phòng ban trong cơ cấu. Tổng hợp hóa cao trong công việc có sự kết hợp với việc thực hiện chuyên môn hóa giúp nhân viên dễ thích nghi với những biến động của môi trường bên ngoài, điều đó mang lại những phản ứng tích cực với biến động. Với một số nhiệm vụ trong hoạt động của ngân hàng, chuyên môn hóa mang lại khả năng sáng tạo cao hơn của nhân viên trong công việc thực hiện chức năng của mình. Tuy vậy, cơ cấu hiện nay khó đảm bảo
- 41. 28 trình độ chuyênmôn cho nhân viên cũng như đào tạo kỹ năng đối với những nhân viên còn yếu kém. Chuyên môn hóa tạo sự chuyên sâu trong công việc đối với các nhân viên, cơ cấu tránh cho nhân viên sự nhàm chán trong công việc của mình. Song điều đó cũng gây ra thách thức phải đối mặt với áp lực, dẫn đến năng suất lao động giảm. Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận: Cơ cấu tổ chức được xây dựng theo đơn vị chiến lược, mô hình mang tính độc lập cao, từ đó ngân hàng có thể vận dụng nhân lực để thực hiện mục tiêu mang tính linh hoạt. Cơ cấu thể hiện sự tập trung nguồn lực vào những khâu trọng yếu ví dụ như khối vận hành và khối quản trị nhân lực. Tuy vậy, dễ gây ra sự trùng lặp lãnh đạo, không rõ ràng trong khâu quản lý. Xét theo cấp quản lý và tầm quản lý: Mô hình cơ cấu của Ngân hàng được xây dựng theo mô hình cơ cấu nằm ngang nên tầm quản lý của một số nhà quản lý là tương đối rộng. Thực tế, bộ máy quản lý của ngân hàng theo cơ cấu hiện tại là tương đối ít so với khối lượng công việc rất lớn. Nhiệm vụ của Giám đốc là tương đối rộng khi phải trực tiếp quản lý các phòng ban chức năng, vì thế tạo ra những khó khăn dẫn đến quản lý kém hiệu quả. Xét theo mối quan hệ quyền hạn và phân bổ quyền hạn: Cơ cấu tổ chức sử dụng cơ cấu trực tuyến tham mưu của phòng ban, có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám Đốc trong quá trình điều hành quản lý của bộ máy. Cơ cấu theo trực tuyến tham mưu làm tăng tính chủ động, tạo sự linh hoạt cho quản lý, tránh chờ đợi, đem lại hiệu quả, tiết kiệm thời gian. Tuy vậy mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức theo mối quan hệ này có thể xảy ra tình trạng thiếu trách nhiệm của tham mưu, ảnh hưởng tới những quyết định đưa ra của cán bộ quản lý cấp cao. Sự phối hợp giữa các bộ phận bên trong tổ chức: Mối liên hệ giữa các bộ phận bên trong tổ chức là riêng lẻ, duy trì mối quan hệ được gắn kết thông qua các cán bộ quản lý cấp cao nhất. Tổ chức xây dựng các kế hoạch chi tiết cụ thể đối với từng phòng ban và rõ ràng về quyền hạn trách nhiệm.
- 42. 29 Sự giám sátvà ra quyết định trực tiếp là của nhà quản lý cấp cao, nhân viên cũng như các cán bộ quản lý cấp dưới phải tuân thủ và chấp hành quyết định của cấp trên. 2.1.2. Khái quát về Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội Ngày 08/08/2008, TPBank – chi nhánh Hà Nội chính thức trở thành chi nhánh được khai trương đầu tiên của ngân hàng TMCP Tiên Phong kể từ sau khi ra mắt thị trường vào đầu tháng 06/2008, mở đầu cho chiến dịch khai trương các chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước trong thời gian tiếp theo. Nằm trên vị trí thuận lợi về giao thông và khu dân cư tại 22 Láng Hạ, quận Đống Đa, Hà Nội, TPBank Hà Nội sau hơn 8 năm thành lập và đi vào hoạt động đã và đang không ngừng phát triển. Với tổng tài sản 1.210 tỷ và đội ngũ nhân lực gồm 60 nhân viên, TPBank Hà Nội hiện nay là một trong những chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất không chỉ ở thành phố Hà Nội mà còn trên phạm vi cả nước. Dựa trên nền tảng các sản phẩm Ngân hàng truyền thống như tiết kiệm, cho vay, thanh toán trong nước, trên cơ sở nền tảng công nghệ mới, hiện đại, TPBank Hà Nội cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng và nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường, tạo những bước đi vững chắc trong tiến trình hội nhập. Với bước tiến ngày càng hiện đại về công nghệ lẫn dịch vụ Ngân hàng, TPBank nói chung và TPBank Hà Nội nói riêng đang ngày càng hoàn thiện mình hơn nữa để đáp ứng được một cách tối đa và tốt nhất nhu cầu của khách hàng trong cả nước. Ngân hàng đã và đang chú trọng nhiều hơn đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong việc tiếp thu công nghệ mới, để nhằm thu được kết quả kinh doanh cao trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, tạo uy tín ngày càng lớn mạnh trong lòng khách hàng. Chính vì thế, trong giai đoạn phát triển này thì công tác đào tạo và phát triển nhân lực đang được quan tâm và chú trọng nhiều nhất tại TPBank Hà Nội, điều này được thể hiện ở việc thực hiện một cách rất nghiêm túc công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại ngân hàng. Chức năng của Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội: - Sử dụng một cách có hiệu quả và an toàn, phát triển vốn và các nguồn lực của ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội
- 43. 30 - Tổ chứccác hoạt động kinh doanh đảm bảo an toàn, lành mạnh góp phần phát triển kinh tế xã hội của đất nước - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ tài chính và các nghĩa vụ khác theo quy định của nhà nước. Nhiệm vụ của Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội: - Thực hiện công việc nhận tiền tiết kiệm, tiền gửi, thanh toán của các tổ chức kinh tế và các cá nhân trong nước và nước ngoài bằng VND cũng như ngoại tệ - Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng tiền Việt và bằng ngoại tệ đối với các tổ chức hay các cá nhân có nhu cầu về vốn - Thực hiện các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, dịch vụ chuyển tiền, mua bán ngoại tệ, E-Bank - Thực hiện các dịch vụ tư vấn về tiền tệ, quản lý vốn, các dự án đầu tư và phát triển theo yêu cầu của khách hàng - Bảo đảm an toàn về kho quỹ, bảo đảm về tiền mặt và các ấn chỉ quan trọng, thực hiện công tác chi trả tiền mặt một cách chính xác và an toàn. Để thực hiện đầy đủ nhiệm vụ và chức năng trên thì các thành viên trong ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội cần phải thực hiện một các chính xác, đầy đủ và hiện đại các nghiệp vụ trong kinh doanh ngân hàng. Do đó đòi hỏi mỗi cán bộ nhân viên trong ngân hàng phải luôn tự hoàn thiện và nâng cao năng lực của bản thân về trình độ chuyên môn, chính vì thế công tác đào tạo và phát triển tại ngân hàng luôn cần được quan tâm và chú trọng.
- 44. 31 Cơ cấu tổchức của Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội: (Nguồn: TPBank – chi nhánh Hà Nội) Giám đốc ĐVKD Tổ chức, kiểm soát, điều hành các hoạt động và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo cấp trên về hoạt động của của TPBank - chi nhánh Hà Nội. Mảng Vận hành Thực hiện nghiệp vụ cho vay đối với các thành phần kinh tế theo luật ngân hàng và luật các tổ chức tín dụng, mở tài khoản cho vay, theo dõi hợp đồng tín dụng và tính lãi theo định kỳ; Dự thảo các báo cáo sơ kết tổng kết quý, 6 tháng và năm của chi nhánh để báo cáo ngân hàng TMCP Tiên Phong; tham mưu ban lãnh đạo về xây dựng chương trình công tác quý, 6 tháng và năm của chi nhánh về pháp chế của chi nhánh và thực hiện nghiệp vụ về hoạt động thông tin tín dụng; Công bố và lưu giữ tỷ giá mua bán ngoại tệ hàng ngày, lưu trữ và thông báo tỷ giá thống kê tháng, lãi suất huy động và cho vay VNĐ và ngoại tệ; kinh doanh ngoại tệ và thực hiện nghiệp vụ bán ngoại tệ cho các tổ chức kinh tế; Tham mưu ban giám đốc trong việc bố trí điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, tiếp nhận, tuyển dụng cán bộ của chi nhánh theo quy định của ngân hàng TMCP Tiên Phong;
- 45. 32 Hàng năm nhậnxét đánh giá, phân loại cán bộ theo quy định của ngân hàng TMCP Tiên Phong; Thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ, nhân viên trong cơ quan; Lưu giữ và quản lý hồ sơ cán bộ theo quy định; Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ và công tác quân sự của cơ quan; Thực hiện công tác thi đua khen thưởng ở cơ quan. Thực hiện công tác hành chính, văn thư lưu trữ, in ấn, fax, trực tiếp quản lý con dấu của cơ quan; Quản lý, bảo quản tài sản của chi nhánh, quản lý tài liệu mật và bảo quản tài liệu lưu trữ tại kho. Mảng Dịch vụ khách hàng Tiếp nhận và mở các hồ sơ khách hàng mới; Tiếp nhận quản lý và giải quyết các yêu cầu thay đổi và trả lời các thông tin về tài khoản khách hàng qua nhiều hình thức bao gồm cả giao dịch trực tiếp và qua các phương tiện thông tin liên lạc; Trả sao kê, sổ phụ, bảng kê, phiếu tính lãi cho khách hàng; Giải đáp thắc mắc, hướng dẫn quy trình, nghiệp vụ ngân hàng cho khách hàng, đề xuất, thu hút khách hàng; Xử lý toàn bộ các giao dịch liên quan đến tài khoản vãng lai của mọi đối tượng khách hàng với các loại giao dịch bằng tiền và bằng mọi hình thức: tiền mặt, chuyển khoản, séc; Xử lý các nghiệp vụ kiên quan đến các tài khoản tiền gửi, tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu (VNĐ và ngoại tệ); Xử lý các nghiệp vụ thanh toán thẻ và phát hành thẻ tại TPBank Hà Nội; Quản lý quỹ, chi tiêu nội bộ của cơ quan. Mảng KHDN & KHCN Thu thập các thông tin liên quan đến hoạt động kinh tế đặc biệt trong các lĩnh vực tài chính ngân hàng, nhất là hoạt động của các ngân hàng thương mại nhằm xác định vị trí, vị thế và thị phần của ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội trên thương trường; Nắm bắt và tìm kiếm khách hàng, trên cơ sở đó tham mưu và tư vấn cho ban giám đốc về chủ trương mở rộng quan hệ với hệ thống khách hàng trong hoạt động kinh doanh theo đúng luật pháp và điều lệ của TPBank trong từng giai đoạn;
- 46. 33 Nghiên cứu cụthể các hoạt động của các ngân hàng khác để tìm hiểu tâm lý và thị hiếu của khách hàng, khảo sát thực tế tại các địa bàn khác nhau để xây dựng cơ chế chính sách khách hàng phù hợp với định hướng phát triển của TPBank Hà Nội; Thực hiện việc đôn đốc, tổng hợp tình hình thực hiện công tác khách hàng; Tham mưu cho ban giám đốc công tác tuyên truyền, quảng cáo của TPBank Hà Nội. Trung tâm kinh doanh Cơ cấu tổ chức của mảng KHCN, KHDN và Vận hành được tổ chức tương tự như Mô hình Cơ cấu tổ chức của chi nhánh. Tuy nhiên Trung tâm kinh doanh sử dụng chung mảng DVKH và Hành chính quản trị (sử dụng con dấu) của chi nhánh. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội Có thể nói, so với nhiều ngân hàng TMCP khác, Ngân hàng TMCP Tiên Phong ra đời sau kéo theo khá nhiều sự non trẻ về kinh nghiệm điều hành, về uy tín cũng như thị phần chưa được mở rộng mạnh mẽ dẫn đến sự kiện năm 2011, Ngân hàng Nhà nước công bố TPBank nằm trong danh sách 9 tổ chức tín dụng yếu kém. Song với những nỗ lực đáng ghi nhận của Hội đồng quản trị và sự thống nhất đồng lòng của toàn bộ nhân viên, bằng việc bắt tay vào tái cơ cấu đầu năm 2012, chỉ sau 4 năm TPBank đã vươn lên mạnh mẽ, trở thành trường hợp điển hình tự tái cơ cấu thành công. Với TPBank, năm 2016 ghi dấu ấn quan trọng với việc Công ty tài chính quốc tế (IFC), thuộc Ngân hàng Thế giới (World Bank) đầu tư góp 4,999% cổ phần tại TPBank, đưa tổng vốn điều lệ của Ngân hàng lên mức 5.842 tỷ đồng. TPBank cũng được Tổ chức thẻ Quốc tế Visa trao giải ngân hàng có doanh số thanh toán trung bình thẻ Visa Debit cao nhất năm 2016 tại Việt Nam, đồng thời vươn lên vị trí thứ 6 về doanh số thanh toán thẻ Visa trong số hơn 100 ngân hàng cả nội địa lẫn nước ngoài tại Việt Nam năm 2016. Sự thay đổi của ngân hàng được diễn ra trên nhiều mặt, nhiều phương diện song bản chất của việc tái cơ cấu thành công đến từ sự chú trọng từ những đơn vị nhỏ nhất. Các điểm giao dịch của TPBank tuy không nhiều so với các ngân hàng khác song luôn được đầu tư từ hình ảnh nhân viên, tác phong làm việc chuyên
- 47. 34 nghiệp và đặcbiệt là tình hình tài chính vững mạnh và khả năng hoạt động hiệu quả. Với TPBank – chi nhánh Hà Nội, điều này được thể hiện chi tiết thông qua kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 3 năm 2014 - 2016. 2.1.3.1. Hoạt động huy động vốn Vốn là khâu mở đầu và là cơ sở cơ bản cho hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, do đó hoạt động huy động vốn tại ngân hàng được coi là hoạt động quan trọng nhất. Vốn huy động và kinh doanh vốn đó như thế nào đòi hỏi phần lớn ở cách thức kinh doanh của ngân hàng cũng như năng lực của nguồn nhân lực trong ngân hàng. Công tác vốn của TPBank - chi nhánh Hà Nội trong năm 2016 đã duy trì kết quả tốt. Với các phương pháp huy động vốn hiệu quả, thực hiện thành công việc đưa ra các sản phẩm mới về huy động vào thị trường theo chủ trương của Ngân hàng TMCP Tiên Phong, tổng nguồn vốn của chi nhánh tính đến 31/12/2016 đạt 1.284 tỷ đồng, tăng 5% so với năm 2015, trong đó nguồn vốn huy động đạt 1.187 tỷ, tăng 12% so với năm 2015, đạt kế hoạch Ngân hàng Tiên Phong giao cho chi nhánh. Huy động VNĐ đạt 649.289 triệu đồng, chiếm 54.7% tổng nguồn vốn huy động. Huy động ngoại tệ đạt 537.711 triệu đồng, chiếm 45.3% tồng nguồn vốn huy động. Huy động từ Tổ chức kinh tế đạt 783.420 triệu đồng, chiếm 66% nguồn vốn huy động. 2.1.3.2. Hoạt động tín dụng Công tác tín dụng của TPBank - chi nhánh Hà Nội trong năm 2016 tiếp tục thực hiện với phương châm “Hiệu quả và an toàn”. Với lỗ lực của các cán bộ TPBank Hà Nội, dư nợ tính đến 31/12/2016 đạt 627.941 triệu đồng tăng 6% so với cuối năm 2015 và đạt 88% kế hoạch năm 2016. Số lượng khách hàng là các doanh nghiệp có vay vốn tại chi nhánh hiện là 133 khách hàng. Đến 31/12/2016, dư nợ quá hạn chiếm 0,78% tổng dư nợ. Cho vay trung hạn chiếm 22,3% tổng dư nợ. Cho vay ngắn hạn chiếm 77,7% tổng dư nợ.
- 48. 35 Nhìn chung cáckhoản vay cá nhân đều có chất lượng tốt và có khả năng trả nợ Ngân hàng. 2.1.3.3. Hoạt động thẻ và dịch vụ ngân hàng Ngân hàng TMCP Tiên Phong cùng với 17 ngân hàng thuộc liên minh thẻ Smartlink đã phát triển mạng lưới dịch vụ thẻ và thúc đẩy hợp tác dịch vụ thẻ giữa ngân hàng và doanh nghiệp với các chương trình hợp tác như thanh toán cước điện thoại, internet, phí bảo hiểm. Với mạng lưới ATM và các đơn vị chấp nhận thẻ rộng khắp trong toàn quốc, số lượng thẻ do TPBank phát hành ngày càng tăng. Số lượng thẻ ATM phát hành mới trong năm 2016 của TPBank Hà Nội đạt 5.155 thẻ, vượt 63% kế hoạch năm 2016. Tổng số thẻ tín dụng của ngân hàng năm 2016 đạt 9.552 thẻ, tồng số thẻ debit đạt 6.325 thẻ. 2.1.3.4. Kinh doanh Ngoại tệ Doanh số mua ngoại tệ của TPBank – chi nhánh Hà Nội năm 2016 đạt 121 triệu USD, tăng 3% so với năm 2015. Lãi kinh doanh ngoại tệ trong năm 2016 đạt . 2.1.3.6. Báo cáo kết quả kinh doanh của Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội qua 3 năm (2014 – 2016) Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh của Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội (2014 – 2016) Đơn vị:triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 I Thu nhập thuần 10.632 11.308 11.792 1 Thu nhập lãi thuần 9.206 9.988 10.190 1.1 Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương tự 56.902 64.723 73.702 1.2 Chi phí lãi và các khoản chi phí tương tự 47.696 54.735 63.512
- 49. 36 2 Lãi thuầntừ hoạt động dịch vụ 414 193 366 2.1 Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 836 724 868 2.2 Chi phí từ hoạt động dịch vụ 422 531 502 3 Lãi thuần từ hoạt động khác 1.012 1.127 1.552 3.1 Thu nhập từ hoạt động khác 1.523 1.482 1.848 3.2 Chi phí hoạt động khác 511 355 296 II Chi phí hoạt động 3.696 4.017 4.154 III Chi phí dự phòng rủi ro 972 951 786 IV Tổng lợi nhuận trước thuế 5.964 6.340 6.852 (Nguồn: TPBank – chi nhánh Hà Nội) Từ các chỉ tiêu tài chính trên có thể thấy, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong từ năm 2014 - 2016 có kết quả rất khả quan. Cụ thể tổng nhuận trước thuế trong năm 2016 đạt trên 6,8 tỷ đồng, tăng 8,07% so với 2015 và 14,89% so với năm 2014. Sự tăng về lợi nhuận trong năm 2016 là nhờ vào các biện pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh, đồng thời nhờ có công tác quản lý nhân lực trong đó có việc đào tạo hàng năm để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã cung cấp cho TPBank – chi nhánh Hà Nội một số lượng lớn nguồn lao động có trình độ cao, nhờ đó đã tạo ra bước tiến mới trong thời gian này. 2.1.4. Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội Năm 2015, Ngân hàng TMCP TPBank triển khai mạnh mẽ chuyển đổi mô hình tổ chức, thành lập Khối Ngân hàng Bán buôn nhằm mở rộng đối tượng khách hàng, nâng cấp các Phòng Ban, Khối, thành lập các Trung tâm Kinh doanh bên cạnh các Chi nhánh, Phòng giao dịch hiện có. Bám sát các định hướng chiến lược của ngân hàng TPBank để triển khai hoạt động kinh doanh hiệu quả, TPBank - chi nhánh Hà Nội đặc biệt chú trọng chất lượng nhân lực nhằm tạo thế mạnh phát huy sức cạnh tranh trên thị trường.
- 50. 37 Bảng 2.2: Cơcấu lao động tại Ngân hàng TPBank Hà Nội (Tháng 12/2016) STT Chỉ tiêu Số người Ghi chú Nam Nữ I Tổng số cán bộ 22 38 II Lao động phân theo chuyên môn nghiệp vụ 1 Lao động quản lý 5 6 2 Lao động nghiệp vụ 13 30 3 Lao động giản đơn 4 2 III Lao động theo trình độ 1. Trình độ chuyên môn 1.1 Tiến sĩ 0 0 1.2 Thạc sĩ 2 3 1.3 Đại học 15 30 1.4 Cao đẳng 1 3 1.5 Trung cấp 3 0 1.6 Chưa qua đào tạo 1 2 2. Trình độ ngoại ngữ 1 Cử nhân tiếng Anh 4 7 2 Bằng C tiếng Anh và tương đương 15 27 IV Tuổi 1 Dưới 25 tuổi 6 9 2 26 – 30 tuổi 9 18 3 31 – 35 tuổi 3 4 4 Trên 35 tuổi 4 7 5 Độ tuổi bình quân 29,32 29,28 Tuổi bình quân chung: 29,3 (Nguồn: TPBank – chi nhánh Hà Nội)
- 51. 38 Qua hơn 8năm xây dựng và phát triển, tổng số CBNV của chi nhánh tới cuối năm 2016 là 60 CBNV, trong đó lao động có trình độ đại học chiếm chủ yếu, lên tới 45 người (chiếm 75%). Lao động có trình độ trên đại học chiếm 8,33% chi nhánh, đây là một con số khá khiêm tốn, mặc dù vậy TPBank - chi nhánh Hà Nội đã và đang có những chính sách thu hút nhân tài, khuyến khích cán bộ nhân viên học tập nâng cao trình độ nên tỷ lệ này có thể sẽ có bước tiến triển đáng kể trong thời gian tới. Lao động có trình độ trung cấp và chưa qua đào tạo tại TPBank Hà Nội chiếm một số lượng nhỏ là 6 người, tuy nhiên nhóm lao động này không tham gia vào công việc chuyên môn tại ngân hàng, do đó hoàn toàn không ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong chi nhánh tương đối cao, cụ thể là nhân viên có trình độ cử nhân Tiếng Anh có 11 người, nhân viên có trình độ C Tiếng Anh cũng chiếm một lượng lớn, lên tới 42 người, điều này giúp cho Ngân hàng tiếp cận nhanh hơn với trình độ công nghệ ngân hàng hiện đại trên thế giới. Với đội ngũ lao động trẻ (độ tuổi trung bình là 29,3 tuổi) ngân hàng TPBank Hà Nội có lợi thế trong việc phát huy được sự năng động của đội ngũ nhân viên trẻ và tiếp thu nhanh nhạy các công nghệ mới, điều này đã phát huy ngày càng mạnh mẽ năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Nhìn chung thì TPBank - chi nhánh Hà Nội có một đội ngũ lao động có chất lượng tương đối cao, chứng tỏ công tác tuyển dụng tại ngân hàng TPBank Hà Nội thực hiện một cách nghiêm túc, các cán bộ đều thực hiện đúng chuyên môn, điều này đã có tác dụng to lớn tới hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại chi nhánh do không phải bỏ chi phí thực hiện việc đào tạo lại cho nhân viên trái chuyên ngành. 2.2. Các đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong – chi nhánh Hà Nội 2.2.1. Đặc điểm ngành kinh doanh Đối tượng mà ngành ngân hàng cung cấp rất đặc biệt, đó là các dịch vụ liên quan đến tiền tệ như khai thác và nhận tiền gửi; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài
- 52. 39 hạn; cung cấpcác phương tiện thanh toán và ngân quỹ; kinh doanh ngoại hối… Đặc tính của loại hình dịch vụ này đòi hỏi tính chính xác cao, chính vì thế đòi hỏi nhân viên hoạt động trong lĩnh vực này cần có: - Am hiểu kiến thức về tiền tệ, về các hoạt động ngân hàng, nhạy bén với sự biến đổi của thị trường - Cẩn thận, tỉ mỉ, trung thực, giữ chữ tín, có khả năng chịu áp lực công việc - Các kỹ năng mềm như giao tiếp, khả năng thuyết phục và đàm phám với khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống và ra quyết định Trước những yêu cầu khắt khe do đặc điểm của ngành như vậy, ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội phải không ngừng đào tạo để đảm bảo có một đội ngũ nhân lực tốt và chuyên nghiệp. Mặt khác, ngân hàng đang là một ngành dịch vụ phát triển, việc đào tạo và phát triển kỹ năng, nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên là cần thiết để đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. 2.2.2. Đặc điểm cạnh tranh của ngành ngân hàng Với sự cạnh tranh của ngành ngân hàng hiện nay, các ngân hàng luôn phải liên tục đưa ra nhiều hình thức kinh doanh mới, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới để thu hút khách hàng, bên cạnh đó đầu tư các trang bị, công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của mình. Để đối mặt với vấn đề này đòi hỏi ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội phải có ban quản trị có khả năng lãnh đạo tốt và đặc biệt là một đội ngũ lao động sẵn sàng thích ứng với những thay đổi, tiếp thu nhanh những kiến thức, công nghệ mới. 2.2.3. Mục tiêu phát triển của ngân hàng Mục tiêu phát triển là kim chỉ nam chỉ đường cho mọi hoạt động trong đó có công tác đào tạo nhân lực. Nếu trong mục tiêu phát triển đề cao yếu tố con người thì đào tạo nhân lực đóng vai trò chốt yếu trong sự phát triển của ngân hàng. Với mục tiêu từng giai đoạn là khác nhau thì nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo cũng khác nhau. Với tầm nhìn chiến lược trở thành một trong những thương hiệu có uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam và sứ mệnh trở thành một ngân hàng bán lẻ năng động, hiện đại, chất lượng phục vụ hàng đầu tại Việt Nam, Ngân
- 53. 40 hàng TMCP TPBankđã xác định được cho mình 5 giá trị cốt lõi chính là nền tảng để xây dựng thương hiệu, xứng đáng với sự tin tưởng của khách hàng, các cổ đông và là điều kiện cần để toàn hệ thống ngân hàng, trong đó có TPBank Hà Nội đạt được các mục tiêu chiến lược hiện tại và tương lai, 5 giá trị cốt lõi gồm: LIÊM CHÍNH: Liêm khiết, chính trực, là đạo đức nghề nghiệp và phẩm giá hàng đầu với mỗi cán bộ ngân hàng. SÁNG TẠO: Mỗi cá nhân cần đổi mới trong nhận thức, sáng tạo và đột phá trong giải pháp, quyết liệt trong thực hiện nhằm mang lại giá trị đích thực cho Ngân hàng và Khách hàng. CẦU TIẾN: Mỗi cá nhân phấn đấu tự hoàn thiện bản thân, phát huy sở ngân hàng, năng lực nội tại, tiềm năng của mỗi cá nhân và đơn vị. Ngân hàng tạo điều kiện tốt nhất để mỗi cá nhân vươn tới sự hoàn hảo. HỢP LỰC: Là cộng lực, hợp tác, gắn bó và chia sẻ trong công việc, nhận thức rõ giá trị của các cá nhân nằm trong giá trị của Ngân hàng. BỀN BỈ: Là kiên định, vững chí vượt qua mọi khó khăn, thách thức để đi đến thành công. Có thể thấy rằng, Ngân hàng TMCP Tiên Phong vô cùng đề cao yếu tố con người trong chiến lược phát triển lâu dài của mình. 2.2.4. Triết lý quản lý của người lãnh đạo Như đã tìm hiểu về các kinh nghiệm đào tạo nhân lực ở các nước, ta có thể thấy quan điểm, triết lý của người lãnh đạo có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của một tổ chức. Trong thông điệp của mình, ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã khẳng định không ngừng tuyển dụng và thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nhân sự. Với thông điệp đó, nguyện vọng và tâm tư của cán bộ nhân viên ngân hàng, cụ thể là TPBank - chi nhánh Hà Nội luôn được quan tâm và ghi nhận.
- 54. 41 2.2.5. Khả nănghuy động các nguồn lực Với lợi nhuận đạt được từ hoạt động kinh doanh và quản lý rủi ro tín dụng, sự tăng trưởng bền vững, ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội có được điều kiện thuận lợi để tăng ngân sách cho hoạt động đầu tư đào tạo. 2.3. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội Trong năm 2016, toàn hệ thống ngân hàng TMCP Tiên Phong đã thực hiện 237 khóa đào tạo với 6.000 lượt cán bộ nhân viên tham dự trực tiếp, 3.700 lượt cán bộ nhân viên thi Online. Chương trình đào tạo được tổ chức đào tạo về các mặt định hướng cho nhân viên mới, đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành và đào tạo kỹ năng mềm. TPBank – chi nhánh Hà Nội trong các năm qua cũng đã đẩy mạnh thực hiện đầy đủ và thường xuyên các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng do ngân hàng TPBank tổ chức. Cụ thể kết quả thực hiện công tác đào tạo tại ngân hàng qua 3 năm qua (2014 – 2016) như sau: Bảng 2.3: Kết quả thực hiện công tác đào tạo tại Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội (2014 – 2016) (Đơn vị: Lượt người) Nội dung đào tạo Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 1. Đào tạo thường xuyên 91 97 114 Nghiệp vụ quan hệ khách hàng 12 16 14 Nghiệp vụ tín dụng 10 12 17 Nghiệp vụ quản lý rủi ro 11 7 13 Nghiệp vụ quản lý nợ 9 6 10 Kế toán 5 7 4 Thanh toán Quốc tế 4 3 5 Các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ 22 20 22 Kinh doanh ngoại tệ 2 3 5 Thủ quỹ - Kiểm ngân 5 4 5 Quản trị nhân sự 1 3 4
- 55. 42 Tin học Vănphòng 10 16 15 2. Đào tạo mới 2 4 6 3. Đào tạo có văn bằng 3 2 2 Đào tạo sau đại học 1 1 Đào tạo tại nước ngoài 1 1 Tổng số 96 103 122 (Nguồn: TPBank – chi nhánh Hà Nội) Có thể nhận thấy số lượt người tham gia các khóa đào tạo tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội tăng đều qua các năm, cụ thể năm 2016 tăng 20 lượt người so với năm 2015, trong đó 6 lượt đào tạo mới dành cho cho nhân viên mới được tuyển dụng tại ngân hàng. Trong năm này cũng có thêm 1 lượt đào tạo sau đại học và 1 lượt đào tạo có văn bằng tại nước ngoài. Năm 2016 cũng là năm đầu đánh dấu các dự án nâng cao chất lượng Cán bộ Bán hàng, Hỗ trợ tín dụng của ngân hàng TPBank trong đó có TPBank - chi nhánh Hà Nội được triển khai trên nhiều kênh đánh giá phong phú. Việc chú trọng thực hiện các dự án nâng cao chất lượng cán bộ và dịch vụ của TPBank Hà Nội đã góp phần không nhỏ vào kết quả tăng trưởng khách hàng của ngân hàng trong năm 2016. 2.3.1. Lập kế hoạch đào tạo 2.3.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Hiện nay, việc đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo hàng năm được thực hiện ở tất cả các đơn vị, phòng ban trong toàn hệ thống. Trong đó Bộ phận đào tạo trực thuộc nhân sự là đơn vị đầu mối thực hiện việc tổng hợp, đánh giá lại nhu cầu đào tạo để từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo năm trình Ban lãnh đạo phê duyệt. a. Quy trình đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo: Quy trình đào tạo tại ngân hàng Tpbank – chi nhánh Hà Nội áp dụng hoàn toàn theo quy chế và quy trình đào tạo của ngân hàng TMCP Tiên Phong. Quy trình đào tạo của ngân hàng Tiên Phong như sau:
- 56. 43 Trách nhiệm Nộidung thực hiện Ban lãnh đạo hội sở Ngân hàng Tiên Phong Phòng Nhân sự Ban lãnh đạo hội sở Phòng Nhân sự Ban lãnh đạo Ngân hàng Phòng Nhân sự Tất cả cán bộ trong toàn hệ thống ngân hàng và các chi nhánh thuộc diện hội sở chính Ngân hàng quản lý Trưởng các phòng ban Phòng Nhân sự Phòng Nhân sự Ban lãnh đạo hội sở Phòng Nhân sự (Cán bộ được cử đi đào tạo và cơ sở đào tạo) Phòng Nhân sự Ban lãnh đạo Ngân hàng và các chi nhánh, trưởng các phòng ban (Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự TPBank) Thực hiện công tác đào tạo Đánh giá và báo cáo kết quả ĐT Sắp xếp bố trí cán bộ sau đào tạo Định hướng về chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt Tiêu chuẩn chức danh cán bộ viên chức và báo cáo thống kê trình độ cán bộ hàng năm Thông báo chủ chương và định hướng công tác ĐT, BD trong năm Cá nhân đăng ký nhu cầu đào tạo Tập hợp nhu cầu ĐT, BD đăng ký nhu cầu ĐT, BD với Cty Tổng hợp nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Quy hoạch cán bộ các cấp đã được phê duyệt Duyệt
- 57. 44 B1: Vào tháng9-10 hàng năm, Bộ phận đào tạo trực thuộc nhân sự sẽ thực hiện gửi công văn, yêu cầu các đơn vị trong toàn hệ thống thực hiện tổng hợp, đề xuất nhu cầu đào tạo năm tiếp theo của từng đơn vị. Trong đó có liệt kê tất cả các khóa học mà Ngân hàng dự kiến tổ chức đào tạo để các đơn vị có thể chọn lựa và đăng ký số lượng người dự kiến theo học. Dựa trên kế hoạch phát triển kinh doanh, sự mở rộng về nhân lực, phòng nhân sự sẽ gửi đề xuất đào tạo xuống từng phòng ban theo mẫu sau (Bảng 2.4): Bảng 2.4: Bảng mẫu đề xuất nhu cầu đào tạo của phòng Nhân sự - Ngân hàng TPBank ĐỀ XUẤT ĐÀO TẠO Ngày… tháng… năm 20.. 1. Đơn vị đề xuất đào tạo : 2. Tên khóa học đào tạo : 3. Thời lượng khóa học : 4. Thời gian đào tạo : 5. Đối tượng học viên (Ghi rõ Họ tên, vị trí của học viên dự kiến) : 6. Hình thức đào tạo : Tại chỗ Tập trung trực tiếp Tập trung qua Video conference 7. Ngân hàng tổ chức đào tạo: : 8. Căn cứ đề xuất tổ chức đào tạo : 9. Giảng viên (hoặc đơn vị) đào tạo : 10. Chi phí đào tạo : STT Tên chi phí Dự trù ngân sách chi phí Đơn vị/ dự án chịu chi phí 1 Chi phí tham gia khóa học/ 01 học viên (đã bao gồm các loại thuế và phụ phí nếu có) 2 Chi phí đi lại, ăn ở của học viên
- 58. 45 3 Chi phí phòngốc, tài liệu, giáo cụ, teabreak cho học viên 4 Chi phí khác: Tổng cộng dự kiến 11.Yêu cầu khác: ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. Người đề xuất Xem xét cấp đơn vị1 Xem xét cấp Khối QTNNL2 Xem xét cấp Khối Tài chính Phê duyệt3 1 Giám đốc Khối/ Giám đốc Ngân hàng hoặc tương đương 2 Giám đốc Khối QTNNL 3 Tổng Giám đốc/ Người được ủy quyền (Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự TPBank) B2: Tại các đơn vị, cán bộ làm công tác nhân sự căn cứ vào chức năng nhiệm vụ, kế hoạch mở rộng mạng lưới chi nhánh, dịch vụ cũng như căn cứ vào quy hoạch cán bộ, thực trạng, cơ cấu trình độ cán bộ tại chi nhánh để xây dựng, đề xuất nhu cầu năm tiếp theo cho đơn vị của mình. Nhu cầu đào tạo được đề xuất tại các đơn vị có thể phân chia thành 02 loại là nhu cầu đào tạo đối với các khóa đào tạo Ngân hàng tổ chức và nhu cầu đào tạo bên ngoài. Nhu cầu đối với các khóa đào tạo của Ngân hàng: Đây là nhu cầu của đơn vị đối với các khóa đào tạo hàng năm của ngân hàng. Các khóa học này được tổng hợp, nghiên cứu bổ sung hàng năm nhằm mục đích đào tạo từ cơ bản đến chuyên sâu các nghiệp vụ, kỹ năng chính phục vụ hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Tiên Phong cho tất cả các cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống. Hiện nay, các khóa học này là rất đa dạng, không chỉ tập trung chủ yếu vào đào tạo trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn rất nhiều các kiến thức bổ trợ, kỹ năng mềm khác.
- 59. 46 Nhu cầu đốivới các khóa học khác do đơn vị tự đề xuất: Đây là các nhu cầu đào tạo khác của đơn vị, tùy vào đặc thù của từng đơn vị mà các đơn vị có thể có các nhu cầu đào tạo khác nhau. Các nhu cầu đào tạo này rất đa dạng và thường có tính chất đặc trưng riêng của từng đơn vị hoặc cá nhân, với số lượng không nhiều, do đó ngân hàng không tổ chức hoặc không có điều kiện, khả năng để tổ chức. Một số nhu cầu hiện nay đó là: - Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ ở các trường Đại học trong nước - Nâng cao trình độ Thạc sĩ, Tiến sĩ ở các trường Đại học trong và ngoài nước - Tham gia các khóa đào tạo và thi các chứng chỉ về chuyên môn nghiệp vụ (ở trong nước, nước ngoài) - Tham gia các khóa tập huấn, hội thảo do các tổ chức khác ở trong nước hoặc nước ngoài tổ chức. B3: Bảng mẫu đề xuất nhu cầu đào tạo của phòng nhân sự sau khi được phê duyệt của Lãnh đạo đơn vị sẽ được gửi cho Phòng nhân sự để căn cứ vào đó và chủ trương, chính sách phát triển, đào tạo nguồn lực chung, sẽ tập hợp toàn bộ yêu cầu đào tạo và trình Ban lãnh đạo hội sở phê duyệt. Ngoài ra, đối với nhu cầu đào tạo đột xuất, đào tạo cho các dự án, các đơn vị có thể gửi yêu cầu lên Ban lãnh đạo để xem xét. Căn cứ chỉ đạo của Ban lãnh đạo và tình hình thực tế, Phòng nhân sự sẽ bố trí tổ chức các khóa học vào kế hoạch tháng, quý của năm. b. Nhu cầu đào tạo của cán bộ nhân viên Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội Kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo của 60 cán bộ nhân viên tại ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội cho thấy một số kết quả như sau:
- 60. 47 Biểu đồ 2.1:Tỷ lệ CBNV đã được đào tạo tại ngân hàng (tính đến tháng 4/2017) (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Đa số các cán bộ nhân viên đều đã được đào tạo các kiến thức, kỹ năng cho công việc hiện tại (84%). Tuy nhiên, mong muốn được học tập, đào tạo để nâng cao trình độ hiện nay là rất cao, trong đó (44,42% đánh giá rất cần được đào tạo, 47% đánh giá là cần thiết – Biểu đồ 2.2.) Biểu đồ 2.2: Mong muốn được học tập nâng cao trình trình độ của CBNV ngân hàng (tính đến tháng 4/2017) Nguồn: Khảo sát của tác giả) Theo đánh giá của các cán bộ nhân viên của TPBank - chi nhánh Hà Nội, ngân hàng hiện nay đang rất tạo điều kiện để họ được học tập, tham gia các khóa đào tạo. Điều đó thể hiện rõ ở Biểu đồ 2.3.
- 61. 48 Biểu đồ 2.3:Mức độ tạo điều kiện để CBNV ngân hàng tham gia các khóa đào tạo (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Các kiến thức, kỹ năng mong muốn được đào tạo hiện nay đó là: - Kiến thức về: kế toán, kiểm toán, tín dụng đầu tư, nghiệp vụ thẻ - Kỹ năng: giao tiếp, thuyết trình, tư vấn bán hàng, giải quyết vấn đề và làm việc nhóm. Trong đó giao tiếp, thuyết trình là kỹ năng được các cán bộ, nhân viên đánh giá là cần thiết nhất trong các kỹ năng (31,23%), tiếp đó là kỹ năng giải quyết vấn đề (21,6%) và tư vấn bán hàng (20,28%). Biểu đồ 2.4: Các kiến thức, kỹ năng CBNV ngân hàng mong muốn được đào tạo (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Về mục đích tham gia đào tạo, đa số cán bộ nhân viên mong muốn được đào tạo kỹ năng nhằm hoàn thành tốt hơn công việc của mình. Cụ thể có 46,21% có mục
- 62. 49 đích là làmtốt công việc, 21,48% có mục đích tăng lương, 17,69% thăng tiến và 14,62% còn lại có mục đích học hỏi thêm. Biểu đồ 2.5: Mục đích tham gia đào tạo của CBNV ngân hàng (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Như vậy, từ kết quả khảo sát cho thấy mặc dù tỷ lệ cán bộ nhân viên đã được đào tạo các kiến thức, kỹ năng cho công việc hiện tại là khá cao, tuy nhiên nhu cầu, mong muốn được đào tạo, đào tạo lại của đội ngũ CBNV TPBank - chi nhánh Hà Nội hiện nay vẫn rất lớn. Các kiến thức, kỹ năng mong muốn được đào tạo chủ yếu vẫn là các kiến thức, kỹ năng về nghiệp vụ ngân hàng nhằm thực hiện tốt hơn nữa các vị trí công việc mà hiện nay họ đang đảm nhận. 2.3.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo của ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược tổng thể của hội sở chính. Như đã phân tích ở trên, mỗi đối tượng đào tạo có những đặc điểm riêng khác nhau, vì thế mục tiêu đào tạo cho từng đối tượng đã được ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội xác định cụ thể, rõ ràng: Đối với nhân viên mới: mục tiêu đào tạo của ngân hàng là giúp nhân viên nhanh chóng hòa đồng với môi trường làm việc, đồng nghiệp. Ngoài ra, nhân viên cần hiểu rõ về ngân hàng, cơ cấu tổ chức, cách thức hoạt động, mục tiêu phát triển. Đặc biệt, mục tiêu quan trọng nhất đó là nắm vững quyền hạn và trách nhiệm vị trí mình được giao, sau đó mới đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu.
- 63. 50 Đối với nhânviên cũ: việc đào tạo có sứ mệnh hỗ trợ họ hoàn thành công việc tốt hơn, làm việc hiệu quả và có tinh thần gắn bó với ngân hàng lâu dài. Không chỉ xây dựng mục tiêu cho đối tượng đào tạo, ngân hàng còn xây dựng mục tiêu cho các chương trình đào tạo trên cơ sở mục tiêu chung. Mặc dù các mục tiêu đã dựa trên tính chất công việc của nhân viên nhưng vẫn mắc phải nhược điểm là khó định lượng. Ví dụ về mục tiêu chương trình đào tạo cho giao dịch viên: Nắm và hiểu rõ các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp Sử dụng thành thạo các phần mềm dành cho giao dịch viên Có kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống tốt Những mục tiêu trên chỉ mang tính định tính, chưa mang tính định lượng, cụ thể xem nhân viên cần nắm vững bao nhiêu phần mềm, mức độ thông thạo và thời gian để thành thạo các phần mềm như thế nào. 2.3.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 2.3.2.1. Lựa chọn đối tượng đào tạo Đối tượng đào tạo của ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội bao gồm: đối tượng được cử đi học và tự đi học. Đặc điểm chung của cả 2 đối tượng đó là có sự gắn bó lâu dài với ngân hàng, thể hiện được trách nhiệm đóng góp của mình vì mục tiêu chung của ngân hàng. Đối tượng được cử đi đào tạo: + Tiêu chí: Đối với đào tạo thường xuyên thông qua tập huấn, hội thảo thì bất cứ nhân viên nào của ngân hàng cũng được tham gia. Còn đối với đào tạo có văn bằng thì nhân viên buộc phải là cán bộ lãnh đạo, cán bộ trong diện quy hoạch, tuổi đời không quá 45 và có 5 năm kinh nghiệm công tác tại TPBank. + Quyền lợi: nhân viên được cử đi học sẽ được phép nghỉ làm, trong thời gian đó vẫn được hưởng lương cơ bản và những trợ cấp cho toàn bộ khóa học. + Nghĩa vụ: làm việc tại ngân hàng trong thời gian cam kết sau khi đã hoàn thành khóa học. Đặc biệt, học viên cần có những đóp góp mới trong chiến lược phát triển của ngân hàng.
- 64. 51 Ví dụ: điềukiện cho cán bộ ngân hàng tham gia khoá đào tạo thạc sĩ chuyên ngành ngân hàng với kinh phí được hỗ trợ 100% là: tối thiểu 5 năm làm việc tại ngân hàng, 2 năm làm ở vị trí đang đảm nhiệm, có đóng góp cho sự phát triển chung của ngân hàng, cam kết làm việc tại ngân hàng ít nhất 3 năm tiếp theo sau khi được đào tạo. Đối tượng tự đi đào tạo: + Tiêu chí: nhân viên phải có ít nhất 2 năm công tác tại ngân hàng + Quyền lợi: được tạo điều kiện về mặt thời gian, không được hưởng lương. Sau khi kết thúc khóa đào tạo, học viên có thể quay lại làm việc tại ngân hàng. + Nghĩa vụ: sau khi tham gia khóa học, cán bộ được đào tạo phải ở lại ngân hàng làm việc ít nhất nửa năm, tùy vào chương trình đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo được thực hiện bởi các lãnh đạo đơn vị, phòng ban theo một số tiêu chuẩn như kết quả thực hiện công việc hàng năm, quy hoạch cán bộ, mức độ mong muốn được đào tạo, tuổi và khả năng của mỗi người có thể tham gia các chương trình đào tạo. Tuy nhiên các tiêu chuẩn hiện nay vẫn còn chung chung và thường được thực hiện theo cảm tính. 2.3.2.2. Xây dựng khung chương trình đào tạo - Tpbank – chi nhánh Hà Nội áp dụng khung chương trình đào tạo của ngân hàng TMCP Tiên Phong, các loại chương trình, tài liệu đào tạo hiện nay của ngân hàng gồm có: - Chương trình, tài liệu đào tạo sản phẩm - Chương trình, tài liệu đào tạo nghiệp vụ - Chương trình, tài liệu đào tạo kỹ năng cá nhân - Chương trình, tài liệu đào tạo kỹ năng quản lý - Chương trình, tài liệu đào tạo theo lộ trình đào tạo và phát triển của từng chức danh (ban hành theo từng thời kỳ) - Chương trình, tài liệu đào tạo quy hoạch. 2.3.2.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo Về phương pháp đào tạo, đa số các khóa đào tạo kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ TPBank - chi nhánh Hà Nội được thực hiện theo phương pháp truyền
- 65. 52 thống đó làđào tạo trên lớp. Mặc dù trong năm 2016, ngân hàng đã áp dụng E- learning cho một số khóa đào tạo về tiếng Anh, hay một số khóa học bổ trợ khác, tuy nhiên số lượng các lớp được tổ chức đào tạo theo phương pháp E-learning chưa nhiều và chưa được đông đảo cán bộ nhân viên trong hệ thống đánh giá cao. Với đào tạo trong công việc, đối với nhân viên mới, ngân hàng sẽ phát tài liệu liên quan đến vị trí công việc, cử người có kinh nghiệm ở vị trí tương đương giải thích, chỉ dẫn về lý thuyết cũng như thực tế. Ví dụ, đối với giao dịch viên, họ được giới thiệu và giải thích cách thức làm việc của ngân hàng trong vòng 2 ngày, sau đó sẽ bắt đầu vào công việc. Trong quá trình làm việc, nhân viên mới sẽ trao đổi với người hướng dẫn, từ đó rút ra kinh nghiệm và hoàn thành công việc tốt hơn. Tuy nhiên, đào tạo trong công việc còn một số tồn tại do kỹ năng truyền đạt của các cán bộ chịu trách nhiệm đào tạo chưa tốt, chính vì thế, trong quá trình đào tạo nhân viên mới có thể gặp khó khăn do việc tiếp nhận kiến thức chưa được hệ thống. Ngoài ra, ngân hàng có thể dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên để đưa ra quyết định luân chuyển và thuyên chuyển công tác. Thông qua quá trình làm việc, nếu nhân viên chưa phù hợp với vị trí nào, bộ phận nhân sự sẽ xem xét chuyển họ đến vị trí thích hợp hơn nhằm giúp họ phát huy hết khả năng của mình. Đặc biệt, đối với những nhân viên thuộc diện đề bạt lên vị trí quản lý, họ sẽ được luân chuyển các công việc ở phòng ban khác nhau nhằm đào tạo cho họ về kỹ năng quản lý và những kiến thức chung, toàn diện về lĩnh vực ngân hàng đang cung cấp. 2.3.2.4. Lựa chọn giáo viên đào tạo: Căn cứ vào nội dung, chương trình, đối tượng của từng khóa học, Bộ phận đào tạo trực thuộc nhân sự của ngân hàng TPBank sẽ xác định giảng viên đào tạo cho các khóa học của ngân hàng dựa trên 2 nhóm giảng viên: - Giảng viên nội bộ: Là giảng viên hiện đang công tác tại ngân hàng, giảng viên nội bộ được chia thành hai nhóm, gồm: + Giảng viên nội bộ chuyên trách: Là CBNV được ngân hàng tuyển dụng chỉ tham gia thực hiện công tác giảng dạy, thuộc biên chế của Khối HR (nếu có)
- 66. 53 + Giảng viênnội bộ kiêm nhiệm: Là CBNV vừa đảm nhiệm công tác chuyên môn, vừa thực hiện công tác giảng dạy tại các khóa học/ chương trình đào tạo do ngân hàng tổ chức gồm Trưởng/ Phó của các đơn vị và các CBNV khác được chọn làm giảng viên thông qua công tác tuyển chọn hoặc đề cử. - Giảng viên bên ngoài: Là các giảng viên đang thực hiện công tác đào tạo tại các trung tâm, trường đại học, các tổ chức bên ngoài... thuộc các lĩnh vực có liên quan đến khóa học/ chương trình đào tạo mà ngân hàng có nhu cầu và được ngân hàng thỏa thuận ký hợp đồng cộng tác giảng dạy. 2.3.2.5. Chuẩn bị cơ sở vật chất và thời gian đào tạo Với các khóa học tập trung, Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã thuê dài hạn cơ sở đào tạo tập trung tại tòa nhà 101 Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội, bao gồm 10 phòng học và 2 phòng lap với đầy đủ các thiết bị cần thiết như bàn ghế, máy tính, máy chiếu. Trước mỗi khóa học, nhân viên đều được phát tài liệu học, giáo trình đào tạo kèm hướng dẫn chi tiết. Các khóa học còn lại, Phòng nhân sự sẽ là đầu mối khảo sát và lựa chọn cơ sở đào tạo để đảm bảo cho các cán bộ nhân viên của TPBank - chi nhánh Hà Nội có thể theo học theo nhu cầu. 2.3.2.6. Chi phí đào tạo Chi phí đào tạo hàng năm được tính toán dựa trên quy định về “Chế độ và phương pháp hạch toán kế toán một số khoản chi phí” của TPBank và kết quả tính toán chi phí của các khóa học năm trước đã thực hiện. Tại TPBank – chi nhánh Hà Nội, các khóa học đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ do ngân hàng tổ chức thì học viên không phải trả chi phí. Tuy nhiên, đối với các khóa học văn bằng quốc gia, quốc tế tùy theo kết quả học tập của học viên, chế độ đi học của học viên mà học viên có thể được hỗ trợ từ 30% đến 100% chi phí khóa học. Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo của ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội bao gồm: kinh phí duyệt cho công tác đào tạo hàng năm, học phí, chi phí thuê địa điểm, phí giảng viên, tài liệu học tập, chi phí cho cơ sở vật chất và trang thiết bị, khen thưởng và các khoản chi khác.
- 67. 54 2.3.3. Đánh giákết quả công tác đào tạo Hiện nay, việc đánh giá kết quả của việc đào tạo tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội đang dừng lại ở cấp độ 1 và 2 của mô hình Kirpatrick, cụ thể là: Ở cấp độ 1, sau khi kết thúc các khóa học, khóa đào tạo của ngân hàng, những đánh giá và nhận xét của học viên sẽ được thu thập thông qua bảng điều tra, khảo sát nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về chất lượng khóa học, khóa đào tạo. Ngoài ra, với một số khóa học, học viên được yêu cầu viết báo cáo đánh giá, phân tích nội dung khóa học và những kiến thức, kỹ năng học viên thu nhận được. Báo cáo của những lớp đào tạo do đơn vị tự tổ chức theo hướng dẫn của hội sở sẽ được tổng hợp và báo cáo hội sở thông qua văn bản. Thực tế tại TPBank – chi nhánh Hà Nội, việc viết báo cáo này chỉ mang tính hình thức, còn hiện tượng học viên sao chép và chỉnh sửa của nhau. Những khóa học tổ chức các kỳ thi nghiệp vụ, các bài kiểm tra cuối khóa cho học viên sau khi kết thúc chương trình học giúp ngân hàng đánh giá kết quả đào tạo ở cấp độ 2 của mô hình này. 2.4. Phân tích các nhân tố tác động đến công tác đào tạo của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội 2.4.1. Các nhân tố thuộc về người lao động Người lao động là đối tượng, chủ thể tham gia vào quá trình đào tạo. Trình độ, thái độ học tập của họ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của công tác đào tạo. Với chính sách tuyển dụng đội ngũ lao động trẻ, có trình độ cao, ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội hiện nay đang có một lực lượng lao động năng động, ham học hỏi để nâng cao trình độ. Vì vậy, đó là nguồn động lực cho công tác đào tạo của ngân hàng trong những năm sắp tới. Đa số trình độ học vấn của nhân viên tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội đều là đại học nên ngân hàng sẽ tiết kiệm được những khoản chi phí đào tạo không cần thiết. Hơn thế nữa, đội ngũ nhân lực này có khả năng tiếp thu kiến thức mới nhanh, do đó việc đào tạo sẽ dễ dàng hơn.
- 68. 55 Tuy nhiên, laođộng nữ tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội nhiều hơn lao động nam (chiếm 63,3%). Về dài hạn, những đối tượng này sau khi lập gia đình sẽ có tâm lý ngại tham gia các khóa học đào tạo, nhất là với những nhân viên đã làm việc lâu năm. Ban lãnh đạo TPBank – chi nhánh Hà Nội cần nắm rõ những đặc điểm trên của nhân lực để định hướng và xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đối tượng. 2.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức Đây là các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nhân lực của ngân hàng. Các nhân tố này bao gồm: - Thiết kế và phân tích công việc: Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội đã thực hiện bước này khá tốt khi xây dựng bản mô tả chi tiết công việc, yêu cầu công việc. Để xây dựng bản mô tả này, người thiết kế phải hiểu rõ về ngân hàng cũng như vị trí công việc. Nhờ vào việc thiết lập được bản mô tả công việc chi tiết và cụ thể mà ngân hàng đã đưa ra được những yêu cầu cần thiết cho mỗi vị trí về chuyên môn và các kỹ năng. Chính vì thế, người lập kế hoạch đào tạo dễ dàng xác định được các khóa học, nội dung, kiến thức của khóa học cho nhân viên. Ngoài ra, bản thân nhân viên cũng nắm được những kỹ năng, kiến thức mình cần có để tự trang bị cho bản thân. - Đánh giá thực hiện công việc: TPBank – chi nhánh Hà Nội sẽ thực hiện việc đánh giá này vào cuối mỗi năm. Việc đánh giá được thực hiện từ người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và bản thân người lao động thông qua phiếu điều tra. Sau khi tổng kết, đơn vị sẽ dựa vào được năng lực của nhân viên để định hướng đào tạo. - Thù lao lao động, cơ hội thăng tiến: Với chính sách sử dụng lao động sau khi được đào tạo, nhân viên sau khi được đào tạo sẽ được cân nhắc bổ nhiệm vào các vị trí tốt hơn. - Về chính sách khuyến khích đào tạo: Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội luôn vận động nhân viên tham gia các khóa học nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên có nhu cầu theo học các khóa đào tạo họ mong muốn. Thông qua quá trình đào
- 69. 56 tạo, ngân hàngTPBank – chi nhánh Hà Nội muốn hướng nhân viên đến việc xác định được mục tiêu phát triển của bản thân gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc biệt sau mỗi đợt tuyển dụng, nhân viên mới đều được tham gia vào các khóa đào tạo về nghiệp vụ ngân hàng và hội nhập để hiểu rõ hơn về công việc. - Về chính sách huy động vốn đào tạo: Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội lên chương trình đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo của những năm trước để làm cơ sở đề nghị xin cấp vốn đào tạo từ hội sở. Ngoài ra, vốn đào tạo có thể được sử dụng từ quỹ lương, quỹ khen thưởng của ngân hàng. Bên cạnh những nhân tố thuộc hoạt động quản trị nhân lực, Kế hoạch đào tạo của ngân hàng là một nhân tố có những tác động không nhỏ đến công tác đào tạo. Căn cứ vào kế hoạch, chiến lược kinh doanh hàng năm, ngân hàng TMCP Tiên Phong lập kế hoạch đào tạo cho toàn bộ hệ thống ngân hàng sau đó đó gửi xuống các chi nhánh công văn yêu cầu đăng ký trên cơ sở danh sách các chuyên đề đào tạo, số lớp, số ngày học, đối tượng học. Dưới sự hướng dẫn của hội sở, hàng năm TPBank – chi nhánh Hà Nội đều tổ chức đào tạo nghiệp vụ và nâng cao nghiệp vụ cho hầu hết các cán bộ nhân viên trong ngân hàng. 2.4.3. Các nhân tố cơ chế chính sách Chính sách của Nhà nước là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến công tác đào tạo của ngân hàng. Trong những năm gần đây, sự cải thiện mạnh mẽ chính sách của chính phủ Việt Nam về môi trường chính trị và pháp luật tạo điều kiện tốt cho các ngành phát triển tự do và cạnh tranh công bằng. Khi hàng lang pháp lý thông thoáng sẽ giúp cho các nhà đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo điều kiện cho các ngành phát triển, trong đó kể đến sự phát triển của ngành Ngân hàng. Việc mở cửa và hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng ngoài việc cho phép các Ngân hàng thương mại trong và ngoài nước được hoạt động kinh doanh, cạnh tranh và lớn mạnh trong một sân chơi công bằng và bình đẳng hơn còn tạo điều kiện thuận lợi cho các Ngân hàng thương mại trong nước, trong đó có Ngân hàng TMCP Tiên Phong, thâm nhập thị trường quốc tế và mở rộng hoạt động kinh doanh. Với những cơ hội mở cửa và hội nhập trong ngành nêu trên, có thể nói ngân hàng TPBank - chi nhánh Hà Nội luôn quan tâm đến lợi ích của người lao động và tạo điều kiện, đặc biệt trong đó có nhu cầu đào tạo và phát triển chuyên môn cho nhân viên.
- 70. 57 2.5. Đánh giáchung về công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội 2.5.1. Ưu điểm Với quan điểm con người là trung tâm, có vai trò quyết định đối với sự phát triển của doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại TPBank - chi nhánh Hà Nội đã đạt được những kết quả nhất định. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ tập trung đào tạo nghiệp vụ, cập nhật kiến thức mới, nâng cao kỹ năng tác nghiệp cho cán bộ mà còn đào tạo, bồi dưỡng kiến thức đối với cán bộ làm công tác quản lý, điều hành. Các nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực đã được thực hiện một cách đầy đủ và rõ ràng theo quy chế Quản lý đào tạo đã được ban hành tại ngân hàng Tiên Phong. Có sự phối hợp chặt chẽ giữa Phòng Nhân sự tại hội sở chính và bộ phận hành chính, nhân sự tại chi nhánh. Sau đây là một số kết quả cụ thể của công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong thời gian qua: Trong năm 2016, TPBank - chi nhánh Hà Nội đã thực hiện hiệu quả kế hoạch đào tạo năm với tổng số lượt 122 học viên tham dự trực tiếp các khóa đào tạo được tổ chức tại ngân hàng, vượt 69% kế hoạch năm. Bao gồm nhiều khóa học được học viên nội bộ đánh giá cao như các chương trình Đào tạo thường xuyên, Đào tạo cán bộ mới tuyển dụng. Cũng trong năm 2016, TPBank - chi nhánh Hà Nội đã tham gia đào tạo 100% Giám đốc đơn vị kinh doanh, Giám đốc/ Trưởng nhóm Khách hàng và các lớp cán bộ mới tuyển dụng. Ngân hàng cũng tham gia đầy đủ các khóa đào tạo, bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ về: tài chính, tín dụng, đầu tư, nghiệp vụ Thanh toán Quốc tế, nghiệp vụ Quan hệ khách hàng và các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ khác do ngân hàng TPBank tổ chức. Không những tăng về số lượng học viên, chất lượng đào tạo cán bộ đã không ngừng được cải thiện, chương trình đào tạo được bổ sung, cập nhật kịp thời và được đánh giá cao về tính thực tiễn và hiệu quả sau đào tạo. Ngoài việc thực hiện đào tạo, đào tạo lại liên tục, thường xuyên các kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ nhằm phục vụ mục đích kinh doanh, TPBank - chi nhánh Hà Nội
- 71. 58 đã có nhữngchính sách hỗ trợ 100% kinh phí cho phép đội ngũ cán bộ chủ chốt, các cán bộ quản lý có cơ hội để học tập nâng cao trình độ sau đại học. Tổng số cán bộ có trình độ trên Đại học chiếm 8,33% trong năm 2016 và tỷ lệ này còn có bước tiến triển đáng kể trong thời gian tới. Hiệu quả của công tác đào tạo đã tác động đến các hoạt động của người lao động và do đó cũng có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội. Trong năm 2016, lợi nhuận trước thuế đạt mức trên 6,8 tỷ đồng, tăng 8,07% so với 2015. 2.5.2. Nhược điểm và nguyên nhân: Bên cạnh những kết quả đáng khích lệ, công tác đào tạo nhân lực tại TPBank - chi nhánh Hà Nội hiện nay vẫn đang còn một số hạn chế nhất định, cụ thể ở các công tác sau: Công tác đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo Theo quy định, đầu năm các phòng ban phải gửi nhu cầu đào tạo lên hội sở để tổng hợp đánh giá nhưng công tác này thường bị lơ là. Trưởng phòng ban đôi khi đề xuất nhu cầu dựa vào ý kiến chủ quan, không xuất phát từ tình hình thực tế của chi nhánh. Nguyên nhân của tình trạng này là do trưởng bộ phận/ trưởng nhóm không chú trọng quan tâm đến việc xác định nhu cầu đào tạo hoặc chưa biết cách xác định nhu cầu đào tạo. Vì vậy, ngân hàng cần đào tạo tập huấn cho các cán bộ quản lý về cách thức xác định nhu cầu đào tạo và tầm quan trọng của công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Công tác tổ chức thực hiện đào tạo Về đội ngũ giảng viên nội bộ, giảng viên nội bộ chuyên trách tuy nắm vững kiến thức lý luận nhưng vẫn thiếu thực tế, đặc biệt là sự am hiểu sâu sắc về các cơ chế, chính sách của TPBank. Các giảng viên nội bộ kiêm nhiệm am hiểu về công tác chuyên môn của ngân hàng tuy nhiên một số cán bộ còn hạn chế về phương pháp giảng dạy, chủ yếu theo phương pháp truyền thống - độc thoại. Mặc dù đã được trang bị những kiến thức cơ bản về các kỹ năng giảng dạy, nhưng giảng viên nội bộ kiêm nhiệm vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển ngày càng cao và đa dạng về hoạt động đào tạo của ngân hàng.
- 72. 59 Ngoài ra, cơsở vật chất phục vụ đào tạo tại ngân hàng chưa được áp dụng nhiều công nghệ mới. Đồng thời về nội dung đào tạo, tài liệu phục vụ giảng dạy hiện nay chủ yếu vẫn là các slide bài giảng do giảng viên cung cấp, tài liệu, giáo trình chủ chốt về đào tạo cho khối bán lẻ, khối bán buôn,... đều chưa được biên soạn; phương pháp đào tạo chưa được đa dạng. Công tác đánh giá kết quả đào tạo Công tác đánh giá kết quả sau đào tạo tại ngân hàng đang dừng lại ở cấp độ 1 (đánh giá phản hồi của học viên) và cấp độ 2 (đánh giá kết quả học tập của học viên) mà chưa xây dựng được chương trình, phương pháp đánh giá toàn diện bao gồm các cấp độ đánh giá cao hơn như cấp độ 3 (đánh giá hành vi) và mức 4 (đánh giá kết quả chung). Nguyên nhân: Chúng ta biết rằng, đào tạo và phát triển nhân lực là một chức năng trong quản trị nhân lực. Công tác đào tạo và phát triển không phải đứng độc lập mà chịu ảnh hưởng và tác động qua lại đối với các chức năng khác của quản trị nhân lực như: tuyển dụng, phân công công việc và đánh giá kết quả, khuyến khích và động viên người lao động. Ngoài những nguyên nhân khách quan do các yếu tố bên ngoài tác động như tập quán, môi trường văn hóa, kinh tế, xã hội, chính trị thì những tồn tại trong công tác đào tạo nhân lực tại TPBank - chi nhánh Hà Nội còn do một số các nguyên nhân sau: - Về nhân tố thuộc về người lao động, ý thức và thái độ của một bộ phận cán bộ nhân viên khi tham gia học tập các khóa đào tạo được đánh giá chưa cao. Đặc biệt là các khóa học có tính chất hỗ trợ cho công việc như đào tạo các kỹ năng mềm, các khóa nhằm nâng cao ý thức về an toàn bảo mật hệ thống CNTT, bảo mật giao dịch... Nhiều học viên tham gia đào tạo vẫn còn tình trạng đối phó mà chưa thực sự đánh giá được tầm quan trọng của khóa học. Do vậy, việc áp dụng những kỹ năng, kiến thức trong đào tạo vào công việc thực tế sau khi hoàn thành khóa học chưa hiệu quả;
- 73. 60 - Cán bộquản lý chưa làm tốt công tác đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo cho ngân hàng. Khi cung ứng dịch vụ đào tạo, Bộ phận đào tạo thường thiếu xác minh, phản hồi, tư vấn cho Ban lãnh đạo về việc định hướng nhu cầu đào tạo, biện pháp động viên tạo điều kiện giúp học viên ứng dụng các kiến thức, kỹ năng mới có được từ các khoá học, gây lãng phí trong đào tạo; - Khâu đánh giá kết quả đào tạo ở các mức độ cao hơn chưa được áp dụng tại ngân hàng do khó thực hiện và đòi hỏi về thời gian, chi phí, vì vậy kết quả của các chương trình đào tạo chưa được đánh giá toàn diện và hiệu quả; - Ban lãnh đạo ngân hàng chưa nhận thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo trong chi nhánh cần hấp dẫn hơn, đồng thời chưa coi đào tạo nhân lực cũng là một trong những phương pháp để tạo động lực cho nhân viên, do đó đào tạo nhân lực chưa thật sự phù hợp với nhu cầu, đào tạo chưa gắn với phân công lao động và đề bạt. Ngoài ra, mỗi nhân viên và các cán bộ quản lý của ngân hàng chưa được khuyến khích chủ động tham gia vào công tác đào tạo. Để nâng cao hiệu quả và chất lượng của công tác đào tạo, tập thể cán bộ nhân viên trong ngân hàng nên được khuyến khích tích cực tham gia các khóa đào tạo, tự đào tạo để nâng cao trình độ và hoàn thành tốt hơn công việc của mình. Tuy nhiên, mức độ khuyến khích này chưa cao, mới ở mức độ bằng khen đối với các học viên xuất sắc trong một số khóa học. Do đó đây chưa thực sự là động lực lớn để toàn thể cán bộ nhân viên của TPBank - chi nhánh Hà Nội có ý thức học tập, tự đào tạo để nâng cao năng lực, trình độ của mình.
- 74. 61 CHƯƠNG 3: MỘTSỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG – CHI NHÁNH HÀ NỘI ĐẾN 2020 3.1. Phương hướng phát triển Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến 2020 Là đơn vị trực thuộc Ngân hàng TMCP Tiên Phong nên phương hướng phát triển của chi nhánh Hà Nội được định hướng theo phương hướng chung của toàn Ngân hàng. 3.1.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến 2020 Xây dựng TPBank trở thành ngân hàng hiện đại, đa năng, phát triển bền vững, được xếp hạng là một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam, tương đương mức trung bình khá của ngân hàng, có thương hiệu mạnh, năng lực tài chính khá. Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, TPBank sẽ củng cố và từng bước hoàn thiện cơ cấu tổ chức của ngân hàng, nâng cao năng lực quản trị nội bộ, quản trị rủi ro tại hội sở và các trung tâm, chi nhánh, mở rộng quy mô về vốn, nhân lực và công nghệ theo lộ trình đã định. Song song với tiến trình này, TPBank tiếp tục phấn đấu trở thành một trong những NHTM hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ trên thị trường tài chính Việt Nam; có thị phần lớn trong thị trường Dịch vụ ngân hàng. Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao; góp phần nâng giá trị và sự thịnh vượng cho khách hàng, nhân viên và cộng đồng mà TPBank phục vụ. Tạo môi trường tốt nhất cho sự phát triển của mỗi cán bộ, nhân viên của Tập đoàn, theo đó, mỗi cá nhân đều có cơ hội bình đẳng trong phát triển, thăng tiến và được đào tạo. Để thực hiện định hướng trên, ngân hàng xây dựng các mục tiêu chiến lược tổng thể như sau: - Thứ nhất, tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh;
- 75. 62 - Thứ hai,chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính; - Thứ ba, phát triển nhân lực chất lượng cao, cải thiện căn bản chất lượng nhân lực; - Thứ tư, đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin. Trong đó, chiến lược nhân lực là: - Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ; - Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương; - Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp. 3.1.2. Định hướng về đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong Với định hướng “Xây dựng TPBank trở thành ngân hàng hiện đại, xếp hạng tiên tiến trong ngành tài chính ngân hàng, đáp ứng toàn diện nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, tài chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; quản lý có hiệu quả và phát triển bền vững”, ngay từ đầu Ban lãnh đạo TPBank đã nhận thức được vai trò của nhân lực nói chung cũng như công tác đào tạo và phát triển nhân lực nói riêng là vô cùng quan trọng. Để có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay, hơn bao giờ hết TPBank phải xây dựng, chuẩn bị được cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển. Đối với công tác đào tạo và phát triển nhân lực, Ban lãnh đạo TPBank có một số quan điểm sau: Đào tạo và phát triển nhân lực – chìa khóa cho sự tồn tại và phát triển thành công của TPBank Cùng với sự phát triển và hội nhập sâu rộng của nền kinh tế nói chung và của ngành tài chính ngân hàng nói riêng, nhu cầu về nhân lực có trình độ cao của các ngân hàng thương mại đòi hỏi ngày càng nhiều. Vấn đề nhân sự đã trở thành một trong những nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển nhân lực có trình độ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ; có kỹ năng giao tiếp, ứng xử trong cộng đồng, kỹ năng phân tích tổng hợp, kỹ năng
- 76. 63 làm việc theonhóm… để bắt nhịp được với những biến động liên tục của một nền kinh tế mở được coi là chìa khóa thành công của TPBank. Xây dựng và tạo dựng nguồn cán bộ có năng lực, trình độ, đạo đức và tinh thần trách nhiệm cao để đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng theo hướng hội nhập quốc tế Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực tài chính - ngân hàng đã hoàn toàn hội nhập và không còn sự phân biệt giữa ngân hàng trong nước với ngân hàng nước ngoài. Tại thời điểm này, rất nhiều ngân hàng 100% vốn nước ngoài như HSBC, ANZ... đã bắt đầu mở rộng hoạt động tại Việt Nam, tạo sự cạnh tranh khốc liệt hơn về chất trong ngành tài chính ngân hàng. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển, Ban lãnh Đạo TPBank đã xác định xây dựng và tạo dựng nguồn cán bộ có năng lực, trình độ, đạo đức và tinh thần trách nhiệm cao đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng phải theo hướng hội nhập quốc tế. “Học tập suốt đời” Toàn cầu hóa cùng với tự do hóa thương mại và sự đổi mới công nghệ, phát triển khoa học diễn ra nhanh chóng, đòi hỏi các ngân hàng phải luôn ứng phó – thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng này. Vì vậy, cán bộ nhân viên TPBank phải thường xuyên học tập, nâng cao trình độ nhiều hơn, nhanh hơn và việc “Học tập suốt đời” đã, đang là yêu cầu đặt ra để đảm bảo cho phát triển bền vững của TPBank. Chính yêu cầu của việc học tập này sẽ có sự phân hóa nhanh, mạnh hơn trong lực lượng lao động và thước đo giá trị dựa vào bằng cấp hiện hữu trở lên tương đối mà thước đo đích thực chính là kỹ năng của người lao động, là năng suất và hiệu quả trong công việc. Từ định hướng về đào tạo nhân lực nêu trên, Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã đưa ra phương hướng, nhiệm vụ chung 2017 - 2020 như sau:
- 77. 64 Một là, đổimới mạnh mẽ, triệt để nhận thức của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, người lao động về trách nhiệm, quyền lợi trong xây dựng tổ chức và phát triển nhân lực TPBank trong toàn hệ thống. Phát huy vai trò, trách nhiệm người đứng đầu các tổ chức, đơn vị trong việc duy trì, thu hút, cơ cấu lại lao động. Hai là, tiếp tục kiện toàn, đổi mới, hoàn thiện mô hình tổ chức, mô hình quản trị nhân sự hệ thống phù hợp với tình hình thực tiễn và thông lệ quốc tế; đảm bảo gọn về tổ chức bộ máy, mạnh về năng lực quản lý, minh bạch về chức năng nhiệm vụ. Ba là, tiếp tục hoàn thiện thể chế, cơ chế quản lý cán bộ, người lao động phù hợp với yêu cầu của một ngân hàng hiện đại; tiếp tục xây dựng, bổ sung, hoàn thiện hệ thống chức danh và tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý chuyên môn nghiệp vụ; xây dựng chức trách, nhiệm vụ, quy trình giải quyết công việc và chế độ chính sách tiền lương đối với từng chức danh, từng vị trí chuyên môn, nghiệp vụ. Bốn là, xây dựng kế hoạch đồng bộ về đào tạo, đào tạo lại và phát triển nhân lực trình độ cao với số lượng, cơ cấu phù hợp với mục tiêu phát triển của ngân hàng TPBank; tập trung đào tạo cán bộ nguồn quy hoạch, cán bộ quản lý; hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính sách động lực; xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, minh bạch tạo cơ hội bình đẳng trong phát triển, thăng tiến và đào tạo; tiếp tục cải cách chính sách tiền lương, thưởng tạo động lực thu hút, duy trì nhân lực chất lượng cao. Năm là, xây dựng, hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất cho các khóa đào tạo; tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào tạo nhân lực; tăng cường phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo trong nước và triển khai đặt hàng đào tạo theo nhu cầu; đảm bảo đáp ứng nhu cầu, yêu cầu đào tạo và thực hiện hiệu quả chiến lược đào tạo cán bộ ngân hàng TPBank. Sáu là, tiếp tục tuyển dụng, xây dựng chiến lược đào tạo đội ngũ chuyên gia với các nghiệp vụ trọng yếu: thanh toán, quản lý tài sản, đầu tư, kinh doanh đối ngoại, đánh giá, quản lý rủi ro, quản lý tài sản nợ, tài sản có, bảo mật CNTT,… Bảy là, xây dựng đội ngũ cán bộ theo hướng chuyên nghiệp, năng động, tiến tới thực hiện phân công nhiệm vụ có thời hạn, trẻ hóa đội ngũ cán bộ chủ chốt.
- 78. 65 3.2. Giải pháphoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội đến 2020 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội Như đã phân tích ở chương 2, một trong những nguyên nhân chính dẫn tới hạn chế trong công tác đào tạo nhân lực của ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội là do nhân tố thuộc về người lao động, cụ thể là ý thức và thái độ của một bộ phận cán bộ nhân viên khi tham gia học tập các khóa đào tạo tại ngân hàng được đánh giá chưa cao. Do vậy, việc xây dựng những giải pháp cụ thể để nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội là vô cùng quan trọng để nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Những giải pháp cụ thể là: - Thống nhất quan điểm “Nhân lực là trung tâm của sự phát triển, có vai trò quyết định quá trình phát triển của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội” - Hoàn thiện các chủ trương, chính sách ưu tiên, tập trung cho đào tạo. Chính sách này được xây dựng dựa trên thu thập ý kiến của toàn bộ cán bộ nhân viên ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội, từ đó bản thân cán bộ nhân viên trong ngân hàng sẽ nhận thức tham gia đào tạo là cơ hội tạo cho họ nâng cao trình độ, đáp ứng với những yêu cầu ngày càng cao của thị trường. - Ban lãnh đạo ngân hàng cần xác định đào tạo là phương pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng TPBank nói chung cũng như TPBank Hà Nội nói riêng. Từ đó, tạo sự hấp dẫn về hình thức khen thưởng, khuyến khích đối với những nhân viên có đóng góp vào việc hoàn thiện công tác đào tạo của chi nhánh, cũng như nhân viên tích cực tham gia các khóa học và có thành tích xuất sắc. - Xây dựng kế hoạch chiến lược tự phát triển nhân lực dài hạn và ngắn hạn cho TPBank Hà Nội trên cơ sở nội lực của chi nhánh kết hợp sự giúp đỡ của hội sở và các tổ chức bên ngoài. Đối với mỗi nhân viên, cần nâng cao nhận thức về việc đào tạo nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ vừa là quyền lợi vừa và trách nhiệm của bản thân với ngân hàng. Thị trường việc làm ngành ngân hàng ngày càng cạnh tranh khắc nghiệt, học tập nâng cao trình độ chuyên môn và hoàn thiện kỹ năng sẽ giúp họ thực
- 79. 66 hiện công việccủa bản thân tốt hơn, từ đó có thêm cơ hội thăng tiến đồng thời góp phần vào sự phát triển của ngân hàng. 3.2.2. Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo Như đã nêu ở phần nhược điểm và nguyên nhân trong chương 2, hiện nay cán bộ quản lý của ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội vẫn chưa làm tốt công tác đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo cho ngân hàng. Việc đề xuất nhu cầu đào tạo ở TPBank – chi nhánh Hà Nội chủ yếu dựa trên chủ quan của Phòng Nhân sự và trưởng các phòng ban, nhưng sự tham gia của các phòng ban là rất ít. Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội nên khuyến khích cán bộ nhân viên tự đề xuất nhu cầu đào tạo, hàng năm nên thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên trong chi nhánh. Nhân viên đề xuất những khóa học mình mong muốn được tham gia, sau đó bộ phận nhân sự sẽ tổng hợp và dựa trên ý kiến của trưởng các phòng ban để xác định chuẩn nhu cầu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo này sẽ giúp đáp ứng tốt hơn mong muốn về đào tạo của cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Cán bộ phụ trách đào tạo cần có những quy định cụ thể trong việc đăng ký nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên, để xác định được nhu cầu đào tạo chính xác yêu cầu cá nhân người lao động cũng phải tự đánh giá được chính xác trình độ của mình. Trong các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng của người lao động có thể xảy ra tình trạng nhân viên đăng ký khóa học không phù hợp với trình độ, dẫn đến kết quả đào tạo không hiệu quả. Ví dụ với các lớp đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành, ngân hàng có thể tổ chức thi, kiểm tra để phân loại trình độ đồng thời để lựa chọn những nhân viên cần được đào tạo, đào tạo lại. Kết quả của những bài kiểm tra (pre-test) này còn có giá trị sử dụng trong việc so sánh và đánh giá kết quả của học viên sau đào tạo. Ngoài ra, với những khóa học đã được xây dựng và ngân hàng muốn đưa vào đào tạo, cán bộ phụ trách đào tạo nên xây dựng khung chương trình và gửi đến cán bộ nhân viên của ngân hàng để khảo sát thái độ của họ về khóa học, từ đó điều chỉnh cho thích hợp. Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo cần khảo sát nhân viên các vấn đề sau: Những nội dung đào tạo trong khóa đào tạo có thực sự có ích? Những phần nào nên giữ lại, những phần nào nên bỏ qua?
- 80. 67 Các kiến thức,kỹ năng mà nhân viên thấy cần được bổ sung trong khóa học? Nhân viên mong muốn được hỗ trợ gì trong khóa học? Thời gian thuận lợi để nhân viên tham gia lớp đào tạo (khoảng thời gian nào, trong ngày làm việc hay trong ngày nghỉ)? Ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội nên gắn chặt nhu cầu đào tạo với nhu cầu công việc thông qua quản lý bằng mục tiêu. Rất nhiều các doanh nghiệp đã thành công trong quản trị nhân lực bằng việc áp dụng hệ thống quản lý bằng mục tiêu. Ở đây, người quản lý và nhân viên sẽ cùng nhau bàn bạc, thảo luận để xác định những mục tiêu của nhân viên trong công việc dựa trên năng lực của họ, và lấy đó làm tiêu chí để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Cách xây dựng mục tiêu này khách quan và có tính khả thi cao. Đầu tiên nhà quản lý sẽ căn cứ vào mục tiêu của ngân hàng để thiết lập mục tiêu chung cho phòng. Sau đó, cán bộ nhân viên tự thiết lập mục tiêu cá nhân cho bản thân. Sau khi mục tiêu được thống nhất, quản lý sẽ dựa vào đó để theo dõi, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên, có góp ý cho nhân viên để họ hoàn thành công việc tốt hơn. Trong quản lý và đánh giá nhân viên bằng mục tiêu, người quản lý trực tiếp và nhân viên cùng thống nhất một kế hoạch hành động. Ứng dụng phương pháp này, những người quản lý các phòng ban xác định được nhu cầu đào tạo một cách cụ thể thông qua việc hỗ trợ nhân viên đạt mục tiêu công việc và chủ động giúp họ phát triển năng lực cá nhân. 3.2.3. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo Trong công tác tổ chức thực hiện đào tạo tại ngân hàng TPBank – chi nhánh hà Nội vẫn còn một số những tồn tại về chất lượng giảng viên, cơ sở đào tạo cũng như phương pháp và tài liệu đào tạo như đã đề cập ở phần nhược điểm trong chương 2. Tác giả xin đề xuất những giải pháp để hoàn thiện công tác này như sau: - Nâng cao chất lượng giảng viên nội bộ: Trong mỗi doanh nghiệp, giảng viên nội bộ là những người có vai trò quan trọng trong việc đào tạo nên đội ngũ nhân sự tinh nhuệ cho đơn vị/doanh nghiệp đó. Chất lượng và năng lực giảng dạy của giảng viên nội bộ tác động mạnh mẽ đến khả năng tiếp thu và vận dụng bài học vào thực tiễn công tác của nhân viên, do đó nâng
- 81. 68 cao chất lượnggiảng viên nội bộ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và đem lại hiệu quả cao trong công tác đào tạo, huấn luyện. Về đội ngũ giảng viên nội bộ của TPBank, nhóm giảng viên nội bộ kiêm nhiệm đều là những cán bộ am hiểu về công tác chuyên môn của ngân hàng tuy nhiên vẫn còn hạn chế về phương pháp giảng dạy, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển ngày càng cao và đa dạng về hoạt động đào tạo của ngân hàng. Do đó, không những phải thường xuyên trau dồi về kiến thức, các giảng viên nội bộ của ngân hàng còn phải cập nhật những đổi mới trong phương pháp giảng dạy nhất là trong giai đoạn hiện nay, đổi mới phương pháp giảng dạy có ý nghĩa như một cuộc cách mạng. Giảng dạy, thuyết trình, truyền đạt,... cũng là một nghề nếu không nói là một nghệ thuật. Ngoài yếu tố về tư chất, năng khiếu, giảng viên nội bộ cần đươc đào tạo về kỹ năng, phương pháp để có thể có được phong cách tự tin, vững vàng, thu hút, lôi cuốn được người tham dự, tạo không khí sinh động, sôi nổi, không nhàm chán, đó đều là kỳ vọng của những học viên đăng ký tham dự khóa học. Để hỗ trợ đội ngũ giảng viên nội bộ làm được điều đó, ngân hàng nên tạo điều kiện cho nhóm giảng viên này tham gia các chương trình “Đào tạo giảng viên chuyên nghiệp” (Train the Trainer) tại các Trường/Trung tâm đào tạo uy tín. Sau khi hoàn thành các chương trình “Đào tạo giảng viên chuyên nghiệp”, giảng viên nội bộ của ngân hàng cần nắm bắt được kiến thức, kỹ năng thiết yếu phục vụ cho đào tạo và huấn luyện nội bộ, bao gồm: Hiểu rõ và tuân thủ các nguyên tắc cơ bản trong quá trình đào tạo và huấn luyện; Kiểm soát tốt buổi học, dẫn dắt học viên theo đúng mục tiêu đã đề ra; Truyền được cảm hứng để kích thích sự phát triển và tạo được những thay đổi trong suy nghĩ và hành động của học viên tham dự các chương trình học; Thiết kế và trình bày nội dung bài giảng hợp lý và cuốn hút; Thiết kế và thực hiện các bài kiểm tra đánh giá năng lực học viên phù hợp. - Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo:
- 82. 69 Phương pháp đàotạo là một yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đào tạo, do đó việc lựa chọn phương pháp đào tạo như thế nào là vô cùng quan trọng và cần phải phù hợp với nhu cầu đào tạo thực tế tại doanh nghiệp. Tại ngân hàng TPBank, việc xác định phương pháp đào tạo gắn với việc lập kế hoạch đào tạo, do đó đôi khi phương pháp đào tạo tại ngân hàng thường được áp dụng theo một chuẩn mực đã có sẵn từ trước. Đây có thể là một hạn chế cho việc thực hiện công tác đào tạo tại ngân hàng, vì phương pháp đào tạo cũ, lặp đi lặp lại nhiều lần có thể không tạo hứng thú cho học viên tham gia đào tạo. Để đa dạng hóa cách thức đào tạo thì ngân hàng TPBank Hà Nội không nên áp dụng một cách cứng nhắc các phương pháp và hình thức đào tạo đã có trong quy chế đào tạo của ngân hàng TPBank, mà nên linh hoạt áp dụng các phương pháp đào tạo khác nhau như: triển khai các chương trình dưới dạng hội nghị, hội thảo, chuyên đề đào tạo trong ngày,... Đối với các lớp học quản lý, việc thực hiện chương trình đào tạo bằng những phương pháp này có thể giúp các cán bộ tham gia đào tạo trao đổi về những kinh nghiệm thực tế trong công việc, kỹ năng quản lý, xử lý tình huống hiệu quả hơn. Ngoài ra, ngân hàng có thể tổ chức một số khóa học tại những địa điểm nhân viên có thể vừa học, vừa tham gia các hoạt động đoàn thể, từ đó tạo sự hứng thú cho nhân viên trong việc tích cực tham gia các chương trình đào tạo của ngân hàng. - Bên cạnh đó, với cơ sở đào tạo tập trung dành cho các khóa học tập trung tại tòa nhà 101 Láng Hạ, ngân hàng cần quan tâm phân bổ kinh phí để đầu tư trang thiết bị, công nghệ mới nhằm hiện đại hóa cơ sở đào tạo đồng thời phục vụ tốt hơn cho việc tổ chức các lớp học thông qua hệ thống Video conference và hệ thống Elearning. Về tài liệu đào tạo, ngân hàng nên cập nhật thêm các tài liệu chuyên ngành, tài liệu điện tử, tài liệu số để tạo điều kiện cho học viên tra cứu tài liệu tham khảo, khai thác, tìm kiếm thông tin thuận tiện hơn. 3.2.4. Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo Từ phân tích nguyên nhân của nhược điểm trong chương 2, có thể thấy khâu đánh giá kết quả đào tạo tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội vẫn chưa được áp dụng ở các mức độ cao hơn do khó thực hiện và đòi hỏi về thời gian cũng như chi phí. Việc đánh giá kết quả đào tạo học viên tại ngân hàng hiện nay chỉ thông qua
- 83. 70 bảng khảo sát,báo cáo của học viên, đánh giá học viên qua các kỳ thi, bài kiểm tra cuối khóa, vì vậy kết quả của các chương trình đào tạo chưa được đánh giá toàn diện và hiệu quả. Áp dụng mô hình của Kirkpatrick về đánh giá kết quả đào tạo được đưa ra trong chương 1, có thể thấy khâu Đánh giá kết quả đào tạo của ngân hàng TPBank Hà Nội mới dừng lại ở 2 cấp độ là: đánh giá phản hồi của học viên (Reactions) và đánh giá kết quả học tập của học viên (Learning). Để hoàn thiện công tác này, tác giả xin đưa ra giải pháp như sau: Các bảng câu hỏi điều tra, khảo sát hiện nay tại ngân hàng còn sơ sài và vẫn có một số khóa học không áp dụng điều tra, khảo sát do đó Tác giả xin xuất mẫu phiếu đánh giá cho học viên sau mỗi khóa học: Bảng 3.1: Mẫu phiếu điều tra mức độ hài lòng của học viên về khóa học ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO Anh/chị hãy đánh giá mức độ hài lòng của mình về các nội dung sau theo thang điểm: Thang đánh giá: 5 = Rất đồng ý 4 = Đồng ý 3 = Bình thường 2 = Không đồng ý 1 = Rất không đồng ý Đánh giá về giảng viên Mức độ hài lòng 1 Chuẩn bị kỹ lưỡng nội dung, tài liệu giảng dạy khi lên lớp 5 4 3 2 1 2 Hướng dẫn nội dung vấn đề một cách kỹ lưỡng 5 4 3 2 1 3 Phương pháp giảng dạy lôi cuốn 5 4 3 2 1 4 Kiến thức thực tế tốt 5 4 3 2 1 5 Luôn hỗ trợ học viên trong suốt quá trình học tập 5 4 3 2 1 Nội dung của chương trình đào tạo 6 Có nhiều kiến thức mới, thực tế 5 4 3 2 1 7 Kiến thức có thể áp dụng vào trong quá trình làm việc 5 4 3 2 1 8 Cung cấp đúng các kiến thức, kỹ năng như mong muốn 5 4 3 2 1 Công tác tổ chức khóa học 9 Địa điểm học hợp lý 5 4 3 2 1 10 Thời gian học phù hợp 5 4 3 2 1 11 Trang thiết bị, cơ sở vật chất tốt 5 4 3 2 1 Đánh giá chung 5 4 3 2 1
- 84. 71 Ngoài ra, tùythuộc vào thời gian và ngân sách, ngân hàng có thể quyết định thực hiện công tác đánh giá ở cả cấp độ 3 - Thay đổi hành vi (Behavior) và cấp độ 4 – Kết quả (Result), áp dụng toàn bộ hệ thống đánh giá của Kirkpatrick sẽ giúp ngân hàng đánh giá kết quả các chương trình đào tạo toàn diện và hiệu quả hơn. - Ở cấp độ 3, ngân hàng cần đánh giá những ứng dụng của học viên vào quá trình làm việc và cải thiện chất lượng công việc. Đối tượng đánh giá ở cấp độ này chính là mức độ áp dụng những kiến thức, kỹ năng mà học viên học được vào công việc của mình. Đây là cấp độ đo lường những thay đổi về lâu dài, khoảng vài tuần hoặc vài tháng sau khi được đào tạo của các học viên bởi họ cần thời gian để thể hiện được sự khác biệt trong hiệu quả công việc. Về phương pháp: các cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá kiến thức, kỹ năng, và thái độ của nhân viên trước và sau khi tham gia khóa đào tạo bằng quan sát trực tiếp; đồng thời sử dụng các bài kiểm tra trước (pre-test) và sau đào tạo (post-test) để so sánh trình độ của nhân viên trước và sau khi tham gia khóa học. Ngoài ra, ngân hàng cần tiến hành đánh giá trước và sau chương trình học với việc so sánh sự khác nhau và đánh giá kết quả giữa 2 nhóm là: Nhóm 1 (experimental group) - nhóm này tham gia vào khóa đào tạo Nhóm 2 (control group) - nhóm này không tham gia vào khóa đào tạo Đặc điểm của 2 nhóm nhân viên này là: trước đào tạo, 2 nhóm phải được đánh giá có sự tương đồng về kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng nghiệp vụ, mức độ hoàn thành công việc được đánh giá là tương đương. Sau đó, ngân hàng tiến hành áp dụng các phương pháp đánh giá bằng quan sát trực tiếp, sử dụng các bài kiểm tra trước - sau như đã nêu trên vào cả 2 nhóm , và thiết kế so sánh cụ thể là: NHÓM 1: ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ NHÓM 2: ĐÁNH GIÁ KHÔNG ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ Bằng việc so sánh kết quả giữa 2 nhóm trên, ngân hàng sẽ biết được chương trình đào tạo của mình có thực sự thành công hay không. Nếu xảy ra sự khác biệt lớn giữa 2 nhóm, điều này chứng tỏ đào tạo đã mang lại những lợi ích lớn cho học viên.
- 85. 72 Việc đánh giákết quả đào tạo ở cấp độ này này sẽ trả lời cho câu hỏi: những kiến thức, kỹ năng từ khóa học có giúp ích được học viên trong thực hiện công việc hay không, nếu có thì ở mức độ nào. Ngân hàng cũng có thể tiến hành đánh giá lại cấp độ này vào những thời điểm thích hợp. - Cấp độ 4 tập trung vào đánh giá mức độ ảnh hưởng chung của công tác đào tạo đối với ngân hàng. Đây là cấp độ cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất, phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo – lợi nhuận mà ngân hàng nhận được sau khi bỏ ra kinh phí cho việc đào tạo. Quy trình này đòi hỏi thời gian và nhân lực để đánh giá bằng cách phân tích những biến đổi và đo lường những kết quả đạt được sau đào tạo như: hiệu suất của nhân viên, doanh số của ngân hàng,... Ngoài phương pháp đánh giá trước - sau với việc so sánh sự khác nhau và đánh giá kết quả giữa 2 nhóm “experimental group” và “control group”, ngân hàng có thể thực hiện đánh giá định lượng bằng phân tích lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra cho công tác đào tạo. Trong mọi lĩnh vực, đo lường bằng định lượng luôn là phương pháp được các nhà quản trị muốn áp dụng khi đánh giá kết quả của một kế hoạch nào đó. Bởi một kế hoạch có thể đo lường được sẽ cho độ chính xác cao về kết quả. Đối với lĩnh vực quản trị nhân lực, hiệu quả của đào tạo có thể đo lường bằng cách so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được từ đào tạo. Đầu tư đào tạo có hiệu quả khi chi phí cho đào tạo nhỏ hơn lợi nhuận thu về. Ngoài ra, ta có thể tính hiệu quả đào tạo bằng cách tính thời gian thu hồi chi phí đào tạo. Cụ thể: Công thức xác định thời gian thu hồi vốn đào tạo : T = K / P Trong đó: T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo chưa xét đến yếu tố thời gian: là khoảng thời gian đến khi hoàn trả toàn bộ chi phí đầu tư với giả định tỷ lệ lãi suất 0% K: Chi phí đầu tư cho đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho ngân hàng của nhân viên trước và sau đào tạo
- 86. 73 Trong đó chiphí đào tạo bao gồm Chi phí trực tiếp: + Tiền lương của nhân viên được đào tạo + Chi phí cho giảng viên, cơ sở vật chất + Chi phí giáo trình, tài liệu đào tạo + Chi phí khấu hao, sửa chữa máy móc, thiết bị và cơ sở hạ tầng + Các chi phí khác hỗ trợ cho phát sinh từ việc đào tạo Chi phí đào tạo gián tiếp: Là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho ngân hàng do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng vào các hoạt động khác. 3.2.5. Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt Như đã nêu ra ở chương 2, công tác đào tạo cần gắn liền với việc phân công lao động và đề bạt vị trí cần thiết sau khi đào tạo, tuy nhiên ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội vẫn chưa hiện tốt hoạt động này, do đó chưa tạo được động lực cho cán bộ nhân viên khi tham gia đào tạo. Tác giả xin đề xuất ngân hàng tiến hành phân tích các kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên định hướng cơ cấu nhân lực trong tương lai để đáp ứng nhu cầu công tác quản lý, kinh doanh, phù hợp với định hướng phát triển của ngân hàng. Căn cứ các kế hoạch đào tạo và phát triển chung của ngân hàng TPBank trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cũng như nhu cầu của TPBank – chi nhánh Hà Nội, các phòng ban cần tiến hành tổng hợp lại những số liệu về: tổng số lao động cần có theo trình độ, chuyên ngành, tổng số nhân viên cần đào tạo, mong muốn đào tạo của nhân viên trong phòng,... để có kế hoạch đào tạo nhân lực phù hợp. Sau đào tạo, ngân hàng có thể dựa vào đánh giá kết quả đào tạo từ các cấp độ 3 (Behavior) và cấp độ 4 (Result) để làm căn cứ cho việc bố trí và sắp xếp nhân sự hợp lý và đúng đắn hơn, nhằm đảm bảo đúng số lượng, đúng người, đúng việc giúp nhân viên phát huy hết những kết quả có được từ đào tạo vào trong công việc. Đồng thời dựa trên đánh giá, phân tích và đo lường những kết quả đạt được của nhân viên
- 87. 74 sau đào tạonhư: hiệu suất của nhân viên, doanh số của ngân hàng,... để tạo điều kiện cho những nhân viên có năng lực thực sự được đề bạt vào những vị trí mới phù hợp. Quy trình này tuy đòi hỏi thời gian và nhân lực để thực hiện tuy nhiên có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho nhân viên hứng thú tham gia đào tạo nhằm đạt được cơ hội thăng tiến trong công việc. Ngoài ra, ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội có thể hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo, thúc đẩy nhân viên chủ động tham gia đào tạo bằng cách tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội áp dụng vào thực tế những kiến thức, kỹ năng được học. Ví dụ như áp dụng chính sách thưởng cho nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc đề ra sau đào tạo như sau: Hoàn thành 100% mục tiêu công việc: thưởng ½ tháng lương Hoàn thành 150% mục tiêu công việc: thưởng 1 tháng lương Hoàn thành liên tiếp mục tiêu công việc trong thời gian quy định sẽ được đề bạt thăng tiến 3.2.6. Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo Trách nhiệm trong công tác đào tạo không chỉ của riêng phòng Nhân sự và các cán bộ phụ trách đào tạo tại ngân hàng, mà mỗi nhân viên và các cán bộ quản lý cần được khuyến khích chủ động tham gia vào công tác này. Như đã phân tích ở chương 2, nhân viên và các cán bộ quản lý tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội chưa được khuyến khích chủ động tham gia vào công tác đào tạo, do đó phòng Nhân sự nên tiến hành phân định trách nhiệm rõ ràng trong công tác này và ban hành quy định về hoạt động đào tạo mà nhân viên và cán bộ quản lý các cấp đều phải tham gia. Cụ thể tác giả xin đưa ra đề xuất phân định trách nhiệm đào tạo trong ngân hàng như sau:
- 88. 75 Bảng 3.2: Tráchnhiệm các bên tham gia đào tạo CBNV tham gia đào tạo Cán bộ quản lý trực tiếp Cán bộ phụ trách đào tạo Cán bộ quản lý các cấp - Chủ động đánh giá bản thân, chỉ ra những kiến thức, kỹ năng mà mình cần nâng cao - Chủ động đề xuất nhu cầu của bản thân khi muốn tham gia các khóa đào tạo - Tích cực tham gia các khóa đào tạo mà ngân hàng cung cấp - Góp ý, phản biện lại chương trình đào tạo của các khóa học sau khi đã học xong để giúp ngân hàng cải thiện chất lượng đào tạo - Thường xuyên theo dõi và đánh giá chính xác năng lực của nhân viên dưới quyền để xác định chính xác nhu cầu đào tạo - Tham gia kèm cặp và đánh giá tiến bộ của nhân viên sau các khóa đào tạo - Chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng với nhân viên cấp dưới - Tạo cơ chế, môi trường và tư vấn cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên - Không ngừng ghi nhận những đóng góp của nhân viên và giảng viên tham gia giảng dạy để rút kinh nghiệm và tổ chức các khóa đào tạo sau hiệu quả hơn - Tích cực tham gia trong công tác tuyển chọn hoặc đề cử giảng viên nội bộ kiêm nhiệm của ngân hàng - Tích cực tham gia trực tiếp giảng dạy tại các khóa học/ chương trình đào tạo do ngân hàng tổ chức nhằm tiết kiệm chi phí trong công tác đào tạo Trong công tác đào tạo tại ngân hàng, mỗi nhân viên cần được khuyến khích chủ động tự đánh giá năng lực bản thân, từ đó đề xuất các chương trình đào tạo đáp ứng phù hợp nhu cầu của mình. Đồng thời các cán bộ quản lý nên tích cực chia sẻ kinh nghiệm của mình với cấp dưới, lắng nghe nguyện vọng và tạo điều kiện phát triển cho nhân viên. Cùng với đó là trách nhiệm của các CBNV vừa đảm nhiệm công tác chuyên môn, vừa thực hiện công tác giảng dạy tại các khóa học/ chương trình đào tạo do ngân hàng tổ chức gồm Trưởng/ Phó của các đơn vị và các CBNV khác được chọn làm giảng viên nội bộ kiêm nhiệm tại ngân hàng. 3.2.7. Một số giải pháp khác Ngoài ra, tác giả xin đề xuất một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội như sau:
- 89. 76 - Thực hiệntốt công tác tuyển dụng góp phần tiết kiệm chi phí đào tạo và đào tạo lại của ngân hàng; - Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo. Nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo được áp dụng theo quy chế tài chính của ngân hàng nên đôi khi vẫn còn hơi cứng nhắc, do đó cần phải linh hoạt hơn trong việc sử dụng kinh phí cho đào tạo sao cho phù hợp và đảm bảo tiết kiệm chi phí một cách hợp lý, tránh lãng phí chi phí đào tạo. Để làm được điều này, cán bộ phụ trách đào tạo cần phải dự thảo chi phí đào tạo một cách chính xác. Ngoài ra, ngân hàng nên sử dụng một phần trong kinh phí đào tạo để dùng cho khuyến khích nhân viên trong và sau đào tạo, như có phụ cấp ăn trưa cho những khóa học cả ngày hay cung cấp đồ ăn nhẹ cho học viên trong giờ nghỉ giữa giờ, và đầu tư đúng mức hơn vào công tác khen thưởng với những học viên xuất sắc của mỗi khóa học; - Thực hiện tốt công tác đánh giá chất lượng nhân viên nhờ đó sẽ giúp cho ngân hàng phân loại được trình độ nhân viên để thực hiện tốt việc lựa chọn đối tượng đào tạo. Tác giả xin đề xuất bảng mẫu đánh giá thực hiện công việc được phân chia thành 3 nhóm: từ nhân viên, từ quản lý và từ đồng nghiệp tại ngân hàng như sau: Bảng 3.3: Mẫu đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội Phòng: Họ và tên: Chức danh: Thâm niên: Ngày đánh giá: Kỳ đánh giá: Người đánh giá: Phần A: Nhân viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc A1. Tóm tắt về trách nhiệm và mục tiêu công việc của bạn trong kỳ đánh giá: A2. Nội dung đánh giá 1. Kết quả thực hiện công việc thời gian qua như thế nào: (Tốt, bình thường, kém) Giải thích vì sao?
- 90. 77 2. Thành tíchquan trọng nhất mà bạn đã đạt được trong thời gian qua: 3. Yếu tố nào trong công việc bạn cảm thấy khó khăn nhất: 4. Yếu tố nào trong công việc bạn cảm thấy thích thú nhất: 5. Mục tiêu của bạn trong thời gian tới: 6. Bạn có thể làm gì để nâng cao chất lượng công việc hiện tại: 7. Bạn muốn tham gia khóa học đào tạo nào để thực hiện công việc hiệu quả hơn: A3. Liệt kê những mục tiêu bạn đã đạt được trong 6 tháng qua, những phương pháp bạn đã dùng để đạt được mục tiêu đó. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc thông qua thang điểm từ 1-10 (1-3 điểm: kém, 4-6 điểm: bình thường, 7-9 điểm: tốt, 10 điểm: xuất sắc) Mục tiêu: Phương pháp: Điểm: Nhận xét: A4. Hãy cho điểm về kiến thức và kỹ năng làm việc của bạn theo thang điểm: 1-10 (1-3 điểm: kém, 4-6 điểm: bình thường, 7-9 điểm: tốt, 10 điểm: xuất sắc) 1. Nghiệp vụ chuyên môn __________Điểm 7. Kỹ năng sắp xếp công việc __________Điểm 2. Sự sáng tạo __________Điểm 8. Kỹ năng thích ứng công việc __________Điểm 3. Kỹ năng quản lý thời gian __________Điểm 9. Kỹ năng xử lý tình huống __________Điểm 4. Kỹ năng làm việc theo nhóm __________Điểm 10. Sẵn sàng làm việc dưới áp lực __________Điểm 5. Kỹ năng làm việc độc lập __________Điểm 11. Khả năng hoàn thành deadline công việc __________Điểm 6. Kỹ năng giao tiếp __________Điểm 12. Kỹ năng tin học văn phòng __________Điểm
- 91. 78 A5. Trong thờigian tới, bạn mong muốn nâng cao kiến thức và kỹ năng nào nhất: Giải thích lý do vì sao? Phần B: Cán bộ quản lý thực hiện đánh giá B1. Mô tả mục tiêu công việc của nhân viên được đánh giá: B2. Đánh giá những mục ở khoản A2, ghi chú lại những điểm quan trọng 1. Kết quả thực hiện công việc thời gian qua như thế nào: (Tốt, bình thường, kém) Giải thích vì sao? 2. Thành tích quan trọng nhất mà nhân viên đã đạt được trong thời gian qua: 3. Yếu tố nào trong công việc nhân viên cảm thấy khó khăn nhất: 4. Yếu tố nào trong công việc nhân viên cảm thấy thích thú nhất: 5. Mục tiêu của nhân viên trong thời gian tới: 6. Nhân viên có thể làm gì để nâng cao chất lượng công việc hiện tại: 7. Nhân viên muốn tham gia khóa học đào tạo nào để thực hiện công việc hiệu quả hơn: B3. Liệt kê những mục tiêu nhân viên được đánh giá đã đạt được trong 6 tháng qua, những phương pháp họ đã dùng để đạt được mục tiêu đó. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc thông qua thang điểm từ 1-10 (1-3 điểm: kém, 4-6 điểm: bình thường, 7-9 điểm: tốt, 10 điểm: xuất sắc) Mục tiêu Phương pháp Điểm Nhận xét B4. Thảo luận với nhân viên về mục tiêu sắp tới: B5. Ghi chú khác: Phần C: Đánh giá của đồng nghiệp Hãy cho điểm về kiến thức và kỹ năng làm việc của đồng nghiệp được đánh giá theo thang điểm: 1-10 (1-3 điểm: kém, 4-6 điểm: bình thường, 7-9 điểm: tốt, 10 điểm: xuất sắc)
- 92. 79 1. Nghiệp vụ chuyênmôn __________Điểm 7. Kỹ năng sắp xếp công việc __________Điểm 2. Sự sáng tạo __________Điểm 8. Kỹ năng thích ứng công việc __________Điểm 3. Kỹ năng quản lý thời gian __________Điểm 9. Kỹ năng xử lý tình huống __________Điểm 4. Kỹ năng làm việc theo nhóm __________Điểm 10. Sẵn sàng làm việc dưới áp lực __________Điểm 5. Kỹ năng làm việc độc lập __________Điểm 11. Khả năng hoàn thành deadline công việc __________Điểm 6. Kỹ năng giao tiếp __________Điểm 2. Kỹ năng tin học văn phòng __________Điểm
- 93. 80 KẾT LUẬN Trong nhữngnăm vừa qua, có thể ghi nhận những tiến bộ rõ rệt trong công tác đào tạo nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, chất lượng nhân viên được cải thiện, khả năng cạnh tranh được nâng cao. Với các mục tiêu nghiên cứu được đề ra, bài luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) – chi nhánh Hà Nội” đã cố gắng đóng góp được những vấn đề sau: Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Thứ hai, phân tích thực trạng công tác đào tạo, các nhân tố ảnh hưởng, tác động đến công tác đào tạo nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, từ đó đưa ra những đánh giá chung về ưu nhược điểm của công tác đào tạo tại ngân hàng. Thứ ba, từ việc phân tích thực trạng, ưu nhược điểm và nguyên nhân nhược điểm trong công tác đào tạo của ngân hàng, tác giả đề xuất những biện pháp phù hợp với mục tiêu hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại ngân hàng trong giai đoạn tới. Cụ thể là các giải pháp: Một là, Nâng cao nhận thức về vai trò nhân lực trong ban quản lý và từng cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội Hai là, Hoàn thiện khâu xác định nhu cầu đào tạo Ba là, Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo Bốn là, Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo Năm là, Đào tạo nhân lực phù hợp với nhu cầu, gắn đào tạo với phân công lao động và đề bạt Sáu là, Mở rộng trách nhiệm các bên trong công tác đào tạo Cuối cùng là một số giải pháp khác về thực hiện công tác tuyển dụng, sử dụng nguồn kinh phí đào tạo và thực hiện công tác đánh giá chất lượng nhân viên của ngân hàng trong thời gian tới. Với các kết quả trên, tác giả rất mong muốn được góp một phần nhỏ công sức của mình vào công tác đào tạo nhân lực của ngân hàng TPBank – chi nhánh Hà Nội. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định, kính mong nhận được sự đóng góp của quý thầy cô và hội đồng để luận văn được hoàn thiện hơn.
- 94. i DANH MỤC TÀILIỆU THAM KHẢO 1. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội năm 2012 2. Trần Kim Dung, Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, Quý II/2015 3. Nguyễn Hữu Dũng, Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực con người ở Việt Nam, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội 2003 4. Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, Giáo trình Quàn trị nhân lực, NXB thống kê, Hà Nội 2008 5. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Chính sách Kinh tế Xã hội, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, 2006 6. Ngô Quý Nhâm, Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại Thương, Hà Nội năm 2010 7. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội năm 2012 8. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2012 9. Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân, Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội 2013 10. Willam J.Rothwell, Tối đa hóa năng lực nhân viên, do dịch giả Vũ Cẩm Thanh dịch, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, năm 2011 11. Ngân hàng TMCP Tiên Phong, Báo cáo thường niên 2016 12. Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2014 - 2016) 13. Ngân hàng TMCP Tiên Phong - chi nhánh Hà Nội, Báo cáo về công tác cán bộ, công tác đào tạo nhân lực ( 2014 – 2016)
- 95. ii 14. Sơ đồtổ chức ngân hàng TPBank, website: https://tpb.vn/about-us/so-do-to- chuc truy cập ngày 29/03/2017 15. Nguyễn Thị Minh Phước, Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm ở một số nước trên thế giới năm 2015, website: http://hoinguoidibien.vn/chuyen-dong- 24h/phat-trien-nguon-nhan-luc-kinh-nghiem-o-mot-so-nuoc-tren-the-gioi- 3140.aspx truy cập ngày 01/03/2017 16. Bộ Luật Lao Động, website: https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Lao-dong-Tien- luong/Bo-luat-Lao-dong-1994-35-L-CTN-38702.aspx truy cập ngày 10/03/2017
- 96. iii PHỤ LỤC Phụ lục1 BẢNG KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG (TPBANK) - CHI NHÁNH HÀ NỘI
- 97.
- 98.
- 99. vi Phụ lục 2 BẢNGTỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG (TPBANK) - CHI NHÁNH HÀ NỘI CÂU HỎI KẾT QUẢ Anh/ Chị là Nam giới 36,7% Nữ giới 63,3% Độ tuổi của anh/ chị là 20 – 25 25% 26 – 30 46% 31 – 35 11% Trên 35 18% Vị trí của anh/ chị tại TPBank? Quản lý (Giám đốc/Trưởng nhóm/Trưởng phòng/ Trưởng Bộ phận) 18,3% Chuyên viên KHCN 13,33% Chuyên viên KHDN 15% Kiểm soát viên 5% Giao dịch viên 15% Chuyên viên/Nhân viên Vận hành 11,67% Nhân viên Hành chính 6,67% Nhân viên quỹ 8,33% Vị trí khác 6,67% Mong muốn được học tập nâng cao trình độ của anh/ chị? Rất cần 44,42% Cần 47,08% Không cần 0% Không có ý kiến 8,5% Anh/ Chị đã tham dự khóa đào tạo nào của TPBank - chi nhánh Hà Nội chưa?
- 100. vii Đã được đàotạo 86% Chưa được đào tạo 12% Các kiến thức chuyên môn anh/ chị mong muốn được đào tạo? Kế toán, kiểm toán 32,7% Tín dụng đầu tư 30,19% Nghiệp vụ thẻ 26,83% Nghiệp vụ tổng hợp 5,67% Tiếng Anh chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng 2,27% Kiến thức khác 2,34% Các kỹ năng anh/ chị mong muốn được đào tạo? Giao tiếp thuyết trình 31,23% Tư vấn bán hàng 20,28% Làm việc nhóm 14,25% Tổ chức 12,47% Giải quyết vấn đề 21,6% Kỹ năng khác 9,17% Mục đích tham gia đào tạo của anh/chị? Làm tốt công việc 46,21% Tăng lương 21,48% Thăng tiến 17,69% Học hỏi thêm 14,62% Mức độ tạo điều kiện của Ngân hàng để anh/ chị tham gia các khóa đào tạo? Rất tạo điều kiện 28,95% Tạo điều kiện 62,58% Không tạo điều kiện 0% Không có ý kiến 8,47%