Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại DNTN Châu Phát

1. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 1
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
BÁN HÀNG TẠI DNTN CHÂU PHÁT
MÃ TÀI LIỆU: 81105
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 2
LỜI CẢM ƠN
.Nhờ sự chỉ dẫn và dạy dỗ tận tình của các thầy cô em đã tích lũy được rất
nhiều kiến thức. Thêm vào đó, trong khoảng thời gian thực tập tuy ngắn ngủi
nhưng em cũng đã tiếp thu được nhiều kinh nghiệm thực tế. Báo cáo thực tập này
là kết quả của quá trình kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn mà em đã thu thập
được trong thời gian ngắn ngủi ấy, có thể nói đây cũng là hành trang cho một
người sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp như em.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo DN và toàn thể anh chị nhân viên
trong DNTN Châu Phát đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho em được thực
tập cũng như làm quen với công việc thực tế mà một người sinh viên như em
chưa được trải qua và cung cấp thông tin cho em hoàn thành bài báo cáo trong
thời gian em thực tập tại DN.
Cuối cùng, em xin kính chúc thầy cô, ban lãnh đạo doanh nghiệp cùng toàn
thể các anh chị nhân viên DNTN Châu Phát dồi dào sức khỏe, tràng đầy hạnh
phúc và luôn thành công trong công việc.
Sinh Viên: Huỳnh Ngọc Trình
LỜI MỞ ĐẦU
Bán hàng là một trong những hoạt động cơ bản của doanh nghiệp khi tiến
hành kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ngày nay các doanh nghiệp sử dụng
mạng lưới bán hang thực hiện các chức năng khách nhau để đảm bảo hiêu quả
trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng vì thế một doanh nghiệp muốn
hoạt động hiệu quả thì phải nâng cao hiệu quả bán hàng.

3. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 3
Quyết định về một số giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng sẻ thành một
trong những quyết dịnh quan trọng nhất mà ban lãnh đạo doanh nghiệp phải thông
qua.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại doanh nghiệp tư nhân Châu Phát em
đã chọn đề tài. “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại DNTN
Châu Phát”. Để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Trong phạm vi kiến thức còn hạn hẹp và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều,
do đó còn có những sai sót trong việc phân tích và trình bày báo cáo thực tập là
điều không thể tránh khỏi. kính mong quý thầy cô, ban lãnh đạo và các anh chị
trong DN đóng gốp ý kiến để em có thể hoàn thiện kiến thức của mình và có them
nhiều kinh nghiệm quý báu sau này.
NHẬN XÉT CỦA ĐƠI VỊ THỰC TẬP.
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

4. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 4
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011
Xác nhận của đơn vị thực tập
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

5. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 5
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011
Xác nhận của giáo viên hướng dẫn
MỤC LỤC
Trang.
Lời cảm ơn. 1
Lời mở đầu. 2
Nhận xét của đơn vị thực tập. 3
Nhân xét của giáo viên hướng dẫn. 4

6. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 6
CHƯƠNG 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về 9
quản trị hoạt động bán hàng.
1.1 Cơ sở lý luận. 9
1.1.1. Tổng quan về bán hang trong doanh nghiệp. 9
1.1.2. Các phương pháp tiếp cận khái niệm về bán hàng. 10
1.1.3. Các hình thức bán hàng: 11
1.1.4. Ý nghĩa của bán hàng đối với các DNTN. 11
1.2. Các nội dung cơ bản của quản trị bán hang ở DN
theo hướng tiếp cận quản trị bán hàng. 12
1.2.1. Các khái niệm cơ bản. 12
1.2.1.1. Vai trò hoạt động bán hàng. 12
1.2.1.2. Nội dung của hoạt động bán hàng. 14
1.2.1.3. Tổ chức thực hiện việc bán hàng. 17
1.2.1.4. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng. 19
1.2.2. Quản trị các yếu tố vật chất – kỹ thuật và nhân sự của DNTN. 20
1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả bán hàng của doanh nghiệp. 21
1.2.4. .Một số chính sách hỗ trợ, nâng cao hiệu quả hoạt động bán hang. 21
1.2.4.1. Chính sách sản phẩm. 21
1.2.4.2. Chính sách giá cả. 21
1.2.4.3. Chính sách phân phối. 21
1.2.4.4. Một số thủ thuật có thể làm tăng hiệu quả bán hàng. 21
1.2.4.5. Những nguyên nhân làm cho hàng hóa không bán được. 21
1.2.5. Những nhân tố ảnh hưởng tới quản trị bán hàng ở DNTN. 22
1.2.6. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng của DNTN. 26
1.2.6.1. Doanh thu bán hàng. 26
1.2.6.2. Lợi nhuận bán hàng.. 27
1.2.6.3. Thị phần bán hàng của DN. 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG BÁN HÀNG CỦA DNTN CHÂU PHÁT. 29
2.1. Giới thiệu về DNTN Châu phát. 29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. 29

7. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 7
2.1.2. . Cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp. 29
2.1.3. Các lĩnh vưc kinh doanh của DN. 29
2.2. Thực trạng quản trị các quá trình công nghệ bán hàng chi tiết. 31
2.2.1. Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng. 31
2.2.2. Thực trạng hoạch định các kế hoạch marketing bán hàng của DN. 32
2.2.3. Thực trạng quản trị quá trình công nghệ bán hàng của DN: 33
2.2.4. Thực trạng các hình thức và công nghệ bán hàng
và dịch vụ khách hàng. 34
2.3. Thực trạng tổ chức và quản trị các hoạt động bán hàng. 35
2.4. Tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. 38
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
BÁN HÀNG TẠI DNTN CHÂU PHÁT. 38
3.1. Đề xuất xác lập mục tiêu của quản trị hoạt động bán hàng. 38
3.2. Đề xuất hoàn thiện tổ chức nhân sự nói chung và
nhân sự bán hàng nói riêng của doanh nghiệp. 39
3.3. Hoàn thiện mô hình phối thức bán hỗn hợp. 40
3.4. Đề xuất hoàn thiện công nghệ quản trị kênh và mạng phân phối. 43
3.5. Tạo dựng hình ảnh, bản sắc của doanh nghiệp. 44
3.6. Đề xuất hoàn thiện qui trình công nghệ bán lẻ. 46
3.7. Đề xuất hoàn thiện công nghệ dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp. 47
3.8. Đề xuất kiến nghị. 48
KẾT LUẬN 49
TÀI LIỆU THAM KHẢO. 50
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong thời gian qua cho thấy: phần lớn các doanh nghiệp thương mại
Việt nam do quá tập trung tổ chức nguồn hàng mà không tính đến nhu cầu thị
trường, tổ chức sức bán và đặc biệt là việc quản lý bán hàng, đã gây nên hiện
tượng tồn kho và ứ đọng hàng hoá, gây thiệt hại lớn cho bản thân doanh nghiệp
cũng như cho cả hệ thống Thương mại. Bên cạnh đó, cũng có nhiều doanh nghiệp

8. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 8
thương mại ở các đô thị lớn sớm nhận thức được tình hình và đã xác định đúng
đắn vai trò của công tác quản trị bán hàng, đã sớm tổ chức công tác nghiên
cứu thị trường, tổ chức mạng lưới bán, đào tạo nhân viên bán chuyên nghiệp và
bước đầu áp dụng một số công nghệ bán hàng tiến bộ như bán hàng tự phục vụ,
bán hàng qua mạng thông tin... Do đó, bộ mặt của mạng lưới bán (bán buôn, bán
lẻ, xuất khẩu) đã có những thay đổi rất đáng kể.
Là sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp đã đựơc nhà trường
trang bị cho những kiến thức, lý luận về nghiên cứu công tác Quản trị. Trong thời
gian thực tập tốt nghiệp tại DNTN Châu Phát, tôi đã được quan sát, tìm hiểu thêm
những vấn đề của thực tiễn hoạt động kinh doanh, đặc biệt là những khó khăn
trong hoạt động bán hàng của DN trong cơ chế thị trường.
Với mong muốn được đóng góp những ý kiến, đưa ra những giải pháp giúp
DN hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng để từ đó có thể củng cố và
phát triển hơn nữa thị phần của DN, tôi đã lựa chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở DNTN Châu Phát” làm đề tài luận văn tốt
nghiệp của mình.
2. MỤC TIÊU THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về quản trị hoạt động bán hàng ở một
DN; Phân tích thực trạng quản trị hoạt động bán hàng; Từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại DN đáp ứng những
mục tiêu chiến lược phát triển của DN, của ngành thương mại thành phố trong giai
đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế.
3. ĐỐI TƯỢNG - PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là các quá trình hoạt động bán hàng và các yếu tố
hợp thành của nội dung quản trị tác nghiệp bán hàng ở một DN Thương mại và
các cửa hàng trực thuộc. Đề tài chủ yếu đưa ra những ý tưởng phát triển công
nghệ bán lẻ tiến bộ, bán hàng qua điện thoại, tư vấn dịch vụ khách hàng... đồng

9. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 9
thời hoàn thiện quy trình bán hàng truyền thống nhưng theo hướng tăng cường
tỷ trọng các hoạt động giao tiếp, tư vấn và dịch vụ khách hàng.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Dựa trên phương pháp tiếp cận hệ thống,biện chứng, logic và lịch sử.
Các phương pháp cụ thể là phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê,
phương pháp đối sánh (benchmarking), mô hình hóa, sơ đồ hóa.
5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ
BÁN HÀNG.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG BÁN HÀNG CỦA DNTN CHÂU PHÁT.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG VÀ
NHẬN XÉT KIẾN NGHỊ TẠI DNTN CHÂU PHÁT.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ BÁN
HÀNG.
1.1.Cơ sở lý luận.
1.1.1. Tổng quan về bán hang trong doanh nghiệp.

10. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 10
DNTM là tổ chức kinh tế hợp pháp chuyên kinh doanh để kiếm lời thông
qua hoạt động mua - bán hàng hóa, dịch vụ trên thị trường. Hoạt động kinh doanh
của DNTM chủ yếu dựa trên yêu cầu có sự tham gia của người trung gian vào việc
trao đổi hàng hóa giữa nhà sản xuất và người tiêu thụ nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt
hơn của hai bên. Như vậy, về thực chất hoạt động của DNTM là hoạt động dịch
vụ. Thông qua hoạt động mua bán trên thị trường DNTM vừa làm dịch vụ cho
người bán (nhà sản xuất) vừa làm dịch vụ cho người mua (người tiêu thụ) và đồng
thời đáp ứng lợi ích của chính mình là lợi nhuận. DNTM có bốn đặc trưng cơ bản,
đó là:
Thứ nhất, đối tượng lao động của các DNTM là các sản phẩm hàng hóa
hoàn chỉnh, nhiệm vụ của các DNTM không phải là tạo ra các giá trị sử dụng mà
là thực hiện giá trị. Đây được coi là điểm rất khác biệt giữa DNTM so với các
doanh nghiệp khác.
Thứ hai, hoạt động của DNTM giống như các DN khác bao gồm các quá
trình kinh tế, tổ chức kỹ thuật... nhưng mặt kinh tế là chủ yếu. Trong DNTM nhân
vật trung tâm là khách hàng. Mọi hoạt động của DN đều tập trung và hướng tới
khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho họ thỏa mãn nhu cầu.
Thứ ba, do khách hàng là nhân vật trung tâm trong DNTM có nhu cầu rất đa
dạng và do mọi hoạt động của DNTM đều hướng tới khách hàng, nên việc phân
công chuyên môn hóa trong nội bộ từng DN cũng như giữa các DNTM bị hạn chế
hơn nhiều so với các DN sản xuất.
Thứ tư, DNTM có đặc thù liên kết “tất yếu” với nhau hình thành nên ngành
kinh tế kỹ thuật, xét trên góc độ kỹ thuật tương đối lỏng lẻo, nhưng lại rất chặt chẽ
trên góc độ kinh tế - xã hội và ở đó tồn tại những “luật” (thành vă và bất thành
văn) được thừa nhận và tôn trọng: “Buôn có bạn, bán có phường”; “Kinh doanh là
phải đảm bảo có lãi”. Đó chính là nói tới tính chất phường hội kinh doanh rất chặt
chẽ của hoạt động thương mại.
Từ những đặc trưng này, tiết này của luận văn tổng quan những vấn đề cơ
bản của bán hàng trong doanh nghiệp thương mại trên những yếu tố cụ thể sau:
1.1.2 Các phương pháp tiếp cận khái niệm về bán hàng.

11. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 11
Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong kinh doanh, tuy nhiên khi
xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn nhận cũng
khác nhau:
Dưới góc độ kinh tế: Bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá
trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở thỏa
mãn nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó người sản xuất
(hay người bán) đạt được các mục tiêu của mình.
Dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một móc xích trong chu kỳ kinh
doanh của DN, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho người
mua đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng.Hay nói cách
khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại -mua bán hàng hóa- theo đó
người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận
tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận
của hai bên.
Bán hàng với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm):
Bán hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ
DN nào. Ở đây, bán hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ và
có các yếu tố tổ chức tương đối độc lập nhưng liên quan chặt chẽ với các chức
năng khác. Công việc bán hàng được tổ chức như là một quá trình từ việc thiết lập
mục tiêu đến việc thực hiện các biện pháp để đạt được mục tiêu bán hang
 Bán hàng với tư cách là hoạt động của các cá nhân: Bán hàng là một quá
trình (mang tính cá nhân), trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa
mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng,
lâu dài của hai bên.
Từ những tiếp cận nói trên cho phép tổng hợp một khái niệm được sử dụng
trong luận văn này: Bán hàng trong doanh nghiệp TM là một quá trình chuẩn bị
các yếu tố của một sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ
và từhiểu biết nhu cầu, hành vi khách hàng qua thông đạt, hậu cần đến chào hàng,
giao dịch thực hiện hàng hóa và dịch vụ khách hàng sau bán.
1.1.3. Các hình thức bán hàng:

12. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 12
Trên cơ sở những quan điểm và khái niệm trên ta có có thể nói đơn giản
rằng bán hàng là một khâu của quá trình thực hiện lưu thông hàng hóa nhằm đưa
hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng bằng nhiều cách như bán buôn,
bán lẻ và bán xuất khẩu.
Hình thức bán buôn:
Khái niệm về bán buôn: Bán buôn hàng hóa bao gồm tất cả các hoạt động
nhằm bán các hàng hóa và dịch vụ cho những người mua về để bán lại hoặc để
kinh doanh.
Hình thức bán lẻ:
Khái niệm bán lẻ: Bán lẻ là hành vi mua - bán lẻ với động cơ mua bán là để
thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.4. Ý nghĩa của bán hàng đối với các DNTM.
Có thể khẳng định rằng hiện nay hội nhập kinh tế khu vực và hội nhập kinh
tế quốc tế đang là một vấn đề nóng bỏng được nhiều quốc gia quan tâm.
Hội nhập đem lại cho các DN Việt Nam rất nhiều lợi ích nhưng bên cạnh đó
nó cũng đem lại một thách thức vô cùng to lớn không chỉ đối với các DN Việt
Nam nói riêng mà còn đối với các tập đoàn kinh tế của các quốc gia trên toàn thế
giới nói chung. Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo nên tình thế
cạnh tranh gay gắt về vấn đề chất lượng, giá cả, dịch vụ hang hóa trong thương
mại quốc tế. Hiện nay, Việt Nam đang ở vào thời kỳ mà tiến trình hội nhập của đất
nước chuyển qua bước mới. Đó là thời kỳ ViệtNam phải thực hiện các cam kết
trong khuôn khổ AFTA (CEPT), phải cắt giảm thuế quan xuống 0-5% và dỡ bỏ
các hàng rào phi thuế quan đối với các hàng hóa của các nước ASEAN vào năm
2006. Đó cũng là thời kỳ hiệp định Thương mại Việt - Mỹ đã có hiệu lực, là thời
kỳ mà Việt Nam phải rỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan theo các cam kết với các
nước thành viên APEC và chương trình Miyazawa (Nhật Bản), và mới đây nhất là
sự kiện Trung Quốc ra nhập WTO ảnh hưởng không nhỏ tới ưu thế cạnh tranh của
Việt Nam trên thị trường quốc tế. Đối với các DNTM nói chung, bán hàng là hoạt
động thương mại chủ yếu và đặc trưng, nó là khâu cuối cùng của hoạt động kinh
doanh hàng hóa nhằm thực hiện việc chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người

13. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 13
tiêu dùng cuối cùng để thu tiền về hay được quyền thu tiền về, thực hiện vòng chu
chuyển vốn trong DN và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ các nhu
cầu xã hội. Khi thực hiện hoạt động kinh doanh trong nước cũng như trên thị
trường quốc tế các DNTM trước hết phải giải đáp được các vấn đề: Kinh doanh
hàng hóa gì? Khách hàng là ai? Bán như thế nào? Từ đó thực hiện quá trình gồm
nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, lựa
chọn, xác lập các kênh phân phối, các chính sách hình thức bán hàng phù hợp đến
tiến hành quảng cáo, xúc tiến giao tiếp, khuếch trương, cuối cùng là thực hiện các
công tác bán hàng tại điểm bán. Vì thế, dưới xu thế hội nhập khu vực và quốc tế,
các DNTM Việt Nam cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận tham
gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình bán hàng để hoạt động kinh doanh bán
hàng đạt được hiệu quả cao hơn.
Kết quả hay chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán hàng ở từng DN là chỉ tiêu
doanh thu để từ đấy xác định phần đóng góp của mỗi DN cho Nhà nước (nộp ngân
sách và thuế). Ngoài ra, qua hoạt động bán hàng DN có thể chiếm lĩnh thị phần,
thu lợi nhuận cao, tạo dựng vị thế và uy tín của DN trên thương trường, đáp ứng
nhu cầu sản xuất và tiêu dùng xã hội. Đây là một vấn đề tối quan trọng giúp
DNTM Việt Nam có thể giữ vững vị trí đứng của mình trên thương trường, đáp
ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt trong xu thế hội hập kinh tế khu vực và
hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
1.2. Các nội dung cơ bản của quản trị bán hàngở DN theo hương tiếp cận
quản trị bán hàng.
1.2.1. Các khái niệm cơ bản.
1.2.1.1. Vai trò hoạt động bán hàng.
Cũng như hoạt động bán hàng, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò vô
cùng to lớn, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng là
khâu điều khiển, quản lý hoạt động bán hàng, là khâu quan trọng ra những quyết
sách cho hoạt động bán hàng.

14. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 14
Hoạt động quản trị bán hàng giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu kinh
doanh của mình. Đó là lợi nhuận cao, lợi nhuận tối đa, vị thế của doanh nghiệp
trên thương trường và an toàn trong doanh nghiệp. Những mục tiêu này và kết quả
của những mục tiêu này được thể hiện cụ thể thông qua kết quả của hoạt động bán
hàng.
Quản trị bán hàng và đội ngũ quản trị bán hàng là vũ khí bí mật mang tính
chiến lược của doanh nghiệp, mà đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp rất khó nhận
biết. Các loại vũ khí mà các doanh nghiệp thực hiện trong quá trình cạnh tranh là
qui mô của doanh nghiệp, đội ngũ nhân lực (chủ yếu biểu hiện qua số lượng và
bằng cấp), hệ thống kênh phân phối và danh mục các loại hàng hóa. Tuy nhiên
bất kỳ, một nhà quản trị có kinh nghiệm nào cũng đều có chung một nhận định;
“không thể đánh giá một doanh nghiệp thông qua vẻ bề ngoài của nó”. Bởi cho dù
doanh nghiệp của bạn có tiềm lực về tài chính hơn chúng ta, nhưng ta có đội ngũ
quản trị năng động, có những nhân viên có khả năng thay đổi cục diện cạnh
tranh, ta vẫn có thể dành thắng lợi sau này.
Hiệu quả của hoạt động quản trị bán hàng là cơ sở quan trọng đánh giá
sự năng động và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng và đặc biệt là đội ngũ
quản trị.
Vai trò của hoạt động quản trị bán hàng tác động tới hoạt động kinh doanh
cuả doanh nghiệp kinh doanh thương mại là vô cùng quan trọng. Trên đây em nói
chỉ đưa ra những vai trò quan trọng nhất, mang tính quyết định nhất đối với
doanh nghiệp. Trong thực tế, chúng ta có thể thấy một số vai trò khác của
quản trị bán hàng khi tiếp cận bán hàng dưới nhiều gốc độ khác nhau.
1.2.1.2. Nội dung của hoạt động bán hàng.
Bao gồm hai nội dung cơ bản sau:
Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng thích ứng với chiến lược thị
trường và các hình thức bán của DN: Đối với mỗi hình thái bán hàng khác nhau thì
có những chiến lược theo đuổi những khu vực thị trường khác nhau, những tập

15. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 15
khách hàng khác nhau, DNTM sẽ phải có những công nghệ bán khác nhau tương
ứng vì đối với mội hình thái bán có một đặc trưng riêng biệt vể nhu cầu, thị hiếu và
tâm lý... khác nhau. Tuy nhiên, có thể mô hình hóa cấu trúc cấu trúc công nghệ bán
của DNTM.
Công nghệ thông tin thị trường: cung cấp những thông tin cập nhật và phù
hợp cho việc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, thị trường mới; thông tin cho
quá trình hoạch định chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức có hiệu quả, kiểm
soát nhiều mặt của kế hoạch hoạt động; đánh giá công việc thực thi nhằm phát hiện
những giải pháp giảm thiểu rủi ro do biến động không lường trước của thị trường.
Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thông tin
marketing xác định. Về nguyên lý, hệ thống này bao gồm 4 phân hệ chủ yếu sau:
Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong
công ty-nguồn cung cấp dữ liệu nội bộ.
Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách thức mà quản trị đã sử dụng
đã biết thông tin hàng ngày về môi trường kinh doanh của mình từ những nguồn
khác nhau như từ khách hàng, từ nhà phân phối, từ các đối thủ cạnh tranh hay từ
đồng nghiệp...
Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin về
thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, hành vi mua sắm của khách hàng...
Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống, công cụ,
phương pháp, cùng với các phần mềm và phần cứng mà tổ chức sử dụng để thu
thập và giải thích những thông tin phát ra từ DN và môi trường rồi biến nó thành
những cơ sở để đề ra giải pháp marketing.
Yếu tố thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục tiêu): là việc phân đoạn,
lựa chọn, định vị thị trường mục tiêu và dự báo bán theo từng chương trình bán
xác định.
Một công ty không thể cùng một lúc phục vụ tất cả các thị trường bởi
những hạn chế về nguồn lực, khả năng... Do vậy, từ kết quả thu thập thông tin,
nghiên cứu thị trường, công ty và DNTM có thể lựa chọn những tập khách hàng
mục tiêu phù hợp với khả năng cung ứng của mình. Nhưng trên tập khách hàng

16. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 16
mục tiêu đó, DNTM cần nhận dạng rõ những khách hàng có lợi nhất đối với mình
để đưa ra những nội dung chào hàng hấp dẫn và thiết lập mối quan hệ chặt chẽ
hơn, kích đẩy, thu hút những khách hàng nhỏ, bất định thành những khách hàng
lớn, trung thành và phát triển khách hàng mới, thị trường mới.
Yếu tố thứ 3 là công nghệ triển khai phối thức bán hàng hỗn hợp: là tập hợp
các công cụ marketing mà DN kiểm soát và phối hợp sử dụng để đáp ứng nhu cầu
có tính cạnh tranh với từng thị trường mục tiêu của mình. Về nguyên lý phối thức
bán hàng hỗn hợp là sự triển khai marketing - mix căn bản (4P) của Mc. Carthy
vào điều kiện và đặc trưng của hình thái bán hàng cụ thể (bán buôn, bán lẻ, bán
xuất khẩu) và tình thế marketing điển hình của công ty, DNTM trên thị trường
mục tiêu và môi trường cạnh tranh của nó. Có thể rất nhiều biến thể khác nhau của
một phối thức bán hỗn hợp: 4P, 5P, 6P, 9P, 4P - 2C... Trong giới hạn của đề tài
này, căn cứ vào khả năng nguồn lực, trình độ tổ chức quản trị, tình thế môi trường
thương mại, chúng tôi chỉ nêu lên 3 mô hình có tính phổ biến và thiết yếu.
Với hình thái bán lẻ ở các DNTM bán lẻ đô thị lớn: là phối thức bán lẻ hỗn
hợp (retailing-mix) dạng 5P:
Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán lẻ của DN (Product-mix).
Giá bán lẻ và thanh toán (Price).
Phân phối bán lẻ (Place).
Xúc tiến thương mại bán hàng (Promotion).
Bản sắc nhân sự bán lẻ (Personality) .
Với hình thái bán buôn nội địa ở các DNTM đô thị: là phối thức bán buôn
hỗn hợp (wholeselling-mix) dạng 4P-2C:
Sản phẩm hỗn hợp mặt hàng bán buôn (Product-mix)
Giá bán buôn và chiết giá (Price)
Kênh phân phối bán buôn (Place)
Xúc tiến thương mại bán buôn (Promotion-mix)
Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs)
Dịch vụ khách hàng (Customer service)

17. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 17
Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: là phối
thức xuất khẩu hỗn hợp (Exporting-mix) dạng Q.J.C Chất lượng (Quality): mẫu
mã, nguồn gốc xuất xứ, nhãn hiệu. Kịp thời (Just-in-time): giao hàng 5 đúng
(đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng lúc, đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu
chuẩn ISO, SA)). Chi phí (Costs): đạt được lợi thế chi phí, giá xuất khẩu.
Với hình thái bán hàng qua thương mại điện tử: là phối thức bán hàng Trực
tuyến hỗn hợp (e-selling or on line selling-mix) dạng OS2PC:
Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên Website (Offering-mix)
Kênh marketing (Space-market chanels)
Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix)
Thanh toán điện tử (e-payment)
Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn bị giao hàng tại nhà và
dịch vụ sau bán.
Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần bán hàng: đây là một nội dung cực kỳ
quan trọng của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm tổ chức mua và nhập hàng,
xử lý đơn đặt hàng của người bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàng cho các
điểm bán, tổ chức cơ sở, thiết bị công nghệ bán hàng, quy hoạch không gian giao
dịch và bán hàng và dịch vụ cho điểm bán.
Yếu tố thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch vụ khách hàng trong bán:
đó là một hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng để giao tiếp, giao dịch,
thiết lập và thực hiện một thương vụ hoặc một hành vi bán hàng. Tùy theo từng
hình thái bán hàng mà có phương pháp công nghệ bán hàng thích ứng, ví dụ: Với
bán lẻ có công nghệ bán truyền thống, bán theo trưng bày để ngỏ tự do, bán tự phụ
vụ, bán qua điện thoại….
Với bán buôn có công nghệ bán qua đơn đặt hàng, qua trình diễn thương
mại, qua hội chợ, qua mạng…
Ở mỗi phương pháp công nghệ bán, vai trò của khách hàng và sự tiếp xúc
chủ động, trực tiếp với lựa chọn hàng hóa và giao dịch có khác nhau. Do vậy,
những yếu tố dịch vụ khách hàng trong công nghệ bán gắn chặt hữu cơ và có vai
trò quan trọng, quyết định đến hiệu lực quy trình công nghệ bán của người bán.

18. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 18
1.2.1.3. Tổ chức thực hiện việc bán hàng.
Thiết kế mô hình tổ chức lực lượng bán hàng: Mặc dù chiến lược
marketing và phân phối của DN thể hiện được mối quan hệ giữa DN và thị trường
nhưng việc áp dụng những chiến lược ấy hoàn toàn là trách nhiệm của từng cá
nhân đại diện bán hàng. Vấn đề còn lại là DN phải xây dựng một mô hình tổ chức
lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của
họ, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược DN.
Việc xây dựng mô hình tổ chức ấy đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại lực lượng
bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối và những phương án mô hình tổ
chức khác nhau ở cấp địa phương.
Phân loại lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất
giữa DN và thị trường. Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của
DN , đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng của DN: Lực lượng bán hàng của một DN bao gồm
tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực
lượng này lại có thể được chia thành hai loại: Bên trong và bên ngoài.Lực lượng
bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong thường tập
trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua
điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của
DN hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài DN .
Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này không phải là một hiện tượng mới
xuất hiện. Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán hàng này nhưng với
trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay
theo sau một hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự
trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực
lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn và ngày nay nhiều DN phụ
thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thọai của họ.
Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài DN .Lực lượng bán hàng bên
ngoài DN thông thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng bên

19. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 19
ngoài DN này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy
phải có một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này sẽ có trách
nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách
hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động
bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên
ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những
công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng
không, khách sạn đến DN bán buôn. Một trong những trọng tâm chủ yếu nhưng
không phải duy nhất của chương này là làm sao xây dựng và quản lý được lực
lượng bán hàng hoạt động bên ngoài của DN .Lực lượng bán hàng hoạt động bên
ngoài ấy hàng ngày trình bày sản phẩm của DN cho khách hàng và khách hàng
tiềm năng. Với sự đào tạo và quản lý đúng đắn, DN có thể tin tưởng vào số nhân
viên bán hàng của họ về khả năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc
sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của DN . Ngoài ra, vì là nhân viên của DN , họ
có thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng như
thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và
giải quyết những vướng mắc của khách hàng. Lực lượng bán hàng còn là khối óc
về tri thức quản lý. Những đại diện bán hàng với những thành tích xuất sắc có thể
được bồi dưỡng, phát triển thêm và thăng tiến lên những địa vị như giám đốc quản
lý bán hàng, giám đốc sản xuất hay những địa vị quan trọng khác trong công ty.
Nuôi dưỡng một số lượng lực lượng bán hàng bên ngoài DN có thể tốn nhiều chi
phí, thậm chí một quy mô lực lượng bán hàng tương đối nhỏ cũng đòi hỏi một
khoản định phí đáng kể. Ngoài ra, trong DN còn phải có một lực lượng lớn khác,
chủ yếu chỉ hưởng lương, để làm công tác dự báo và hỗ trợ cho lực lượng bán
hàng bên ngoài. Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mô, số lượng nhân viên
quản lý và hỗ trợ họ cũng gia tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định phí mà
không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp: DN có thể sử dụng nhiều loại lực lượng
bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. DN có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán
hàng của DN và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác

20. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 20
nhau.Một nhà tiếp thị cho sản phẩm đồ dùng làm bếp loại để chế biến đặc sản đã
dùng một số luợng nhỏ nhân viên bán hàng của hãng để tiếp xúc bán hàng cho
những trung tâm của những cửa hàng bán lẻ dụng cụ gia đình, đối với những dạng
thị trường còn lại họ giao cho những đại lý độc lập.Một nhà sản xuất lớn về thiết bị
ngành năng lượng sử dụng lực lượng bán hàng của những DN khác nhau để tiếp
xúc, bán hàng cho những đại lý và những nhà máy công nghiệp quen thuộc, cùng
với một số đại lý được phân công trên những thị trường đặc biệt. Chính vì vậy,
chẳng có gì là lạ khi một DN duy trì cùng lúc những loại lực lượng bán hàng phụ
thuộc vào đặc tính của loại khách hàng và những mối quan hệ cần thiết mà DN
phải duy trì. Sự đa dạng và sự phối hợp những chủng loại lực lượng bán hàng sẽ
do những yêu cầu của khách hàng quyết định, đồng thời cũng bị giới hạn bởi sự
quan tâm và khả năng đáp ứng những nhu cầu ấy từ phía DN
Lựa chọn kênh phân phối:
Kênh phân phối trực tiếp Theo cấu trúc của kênh phân phối này, DN thiết
lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua
lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính DN . Thông thường những mối
quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại
diện bán hàng ngoài văn phòng DN với khách hàng. Tuy vậy, đôi khi giao dịch
này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng
DN , chủ yếu thông qua thư tín và điện thọai.
1.2.1.4. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động
kinh doanh của DN. Vì vậy, phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào
việc hoàn thành các mục tiêu chung của DN.
1.2.2. Quản trị các yếu tố vật chất – kỹ thuật và nhân sự của DNTM.
Lực lượng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm
trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng. Về nguyên lý bao gồm những công tác
sau:

21. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 21
Xác định mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng: Do lực lượng bán hàng
là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất làđại diện
thương mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng. Vậy nên, mục tiêu của
tổ chức lực lượng bán là:
Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem lại lợi nhuận.
Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ, đo lường tiềm năngthị
trường, thu thập thông tin về thị trường và triển khai các chương trình kế Mhoạch
marketing.
Những mục tiêu này của DN có thể được thay đổi cho phù hợp với từng giai
đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình để giảm chi
phí không cần thiết.
Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu. DN cần
phải tính toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực
thị trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN. Đối với những DN có quy
mô lớn họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sở nghiên cứu
để thực hiện việc tính toán quy mô lực lượng bán. Đối với những DN có quy mô
vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực
lượng bán. Nhưng có một phương pháp đơn giản hay được áp dụng là: căn cứ vào
khối lượng công việc của lực lượng bán đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực
lượng bán. Cách thức này thường được tiến hành theo 6 bước sau:
Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo quy mô, căn cứ vào khốilượng
bán hàng năm.
Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các đại diện thương mại trong
một năm cho từng nhóm khách hàng. Tần số này được ký hiệu là f, nó phản ánh
cường độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ so sánh với
đối thủ cạnh tranh.
Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n)
với tần suất viếng thăm cho mọi thị trường mục tiêu. Ta có công thức: n.f
Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của
đại diện thương mại (ký hiệu là l)

22. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 22
Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn
(tiêu chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được trong một
năm (kí hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn)
1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả bán hàng của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng là người quyết định hiệu quả bán hàng của DN đó nên:
Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của DN.
Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có lực lượng bán hàng có chất lượng cao
mới tồn tại và phát triển được.
1.2.4. Một số chính sách hỗ trợ, nâng cao hiệu quả hoạt động bán hang.
1.2.4.1. Chính sách sản phẩm.
Bán những Sản phẩm có chất lượng tốt nhất, đẹp nhất….
1.2.4.2. Chính sách giá cả.
Bán sản phẩm với giá cả hợp lý phù hợp với thị trường.
1.2.4.3. Chính sách phân phối.
Không ngừng mở rộng hệ thống phân phối, để đưa sản phẩm đến tay người
tiêu dùng.
1.2.4.4. Một số thủ thuật có thể làm tăng hiệu quả bán hàng
Quảng cáo khuyến mãi,
1.2.4.5. Những nguyên nhân làm cho hàng hóa không bán được.
-Nguyên nhân khách quan.
Thời tiết ( thiên tai ,lũ lụt,..)
-Nguyên nhân chủ quan.
Do có nhiều đối thủ cạnh tranh, chính sách bán hàng của công ty chưa hợp
lý…
1.2.5. Những nhân tố ảnh hưởng tới quản trị bán hàng ở DNTN
Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động
bán hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều nhau, mức
độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau. Do đó, trong việc nhận
thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa học và tổng thể. Có

23. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 23
nhiều cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khác nhau song tựu chung lại
có thể chia thành một số nhân tố chủ yếu sau:
Thị trường và hành vi của tập khách hàng trên thị trường trong mối quan hệ
với những xu thế thay đổi của các lực lượng môi trường vĩ mô:
Theo quan điểm marketing hiện đại thì các DNTM phải vì thị trường mà
bán và vì bán mà mua. Đối với các DNTM, tìm được địa điểm bán, chọn được mặt
hàng kinh doanh mới chỉ là những bước đầu của hoạt động bán hàng. Trên cơ sở
lựa chọn đó, DN xác định được khu vực thị trường mà mình tham gia, tập khách
hàng mà mình phục vụ. Mà thị trường và nhu cầu của khách hàng là những yếu tố
rất phức tạp, luôn có xu hướng biến động theo thời gian. Nếu DN không thích ứng
được những thay đổi đó thì dần dần hang hóa sẽ tồn kho, gây ứ đọng vốn kinh
doanh và mọi hoạt động của DN sẽ bị ngừng trệ. Bởi những lý do đó nên các nhà
quản trị bán hàng phải luôn lấy thị trường làm phương hướng cho những quyết
định trên cơ sở không ngừng tiếp cận, nghiên cứu thị trường để nắm bắt những xu
hướng vận động, xác định tập khách hàng mục tiêu và nhân tố chủ yếu ảnh hưởng
tới thái độ, hành vi tiêu dùng của họ, cụ thể là xem đối tượng khách hàng của mình
thuộc tầng lấp xã hội nào, bị những yết tố văn hóa nào chi phối, quan niệm về lối
sống ra sao... Có như vậy DN mới có những cách thức ứng xử cho phù hợp về
chiến lược mặt hàng kinh doanh, về công nghệ bán hàng cần áp dụng, về cách thức
giao tiếp...
Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị trường mục tiêu:
Do mục tiêu tối thượng của các DN nói chung và DNTM nói riêng là thu
được lợi nhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích cực
hơn, nên nhiều khi họ có thể bắt chấp tất cả, miễn sao đè bẹp được đối thủ cạnh
tranh để giành được thị phần, giành được khách hàng.
Không ai là không thấy được tính khắc nghiệt của cạnh tranh nhưng cũng
không thể phủ nhận được lợi ích mà nó mang lại, đặc biệt là cho khách hàng, đó là
quá trình liên tục, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản
xuất của sản phẩm hay dịch vụ đối với các DN sản xuất và không ngừng nâng cao

24. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 24
chất lượng phục vụ, chất lượng quản lý trong các DNTM... Tát cả những điều này
đều nhằm mục đích lôi kéo, thu hút khách hàng, tăng thị phần, tăng doanh thu.
Vì những lẽ đó, một DN muốn tồn tại và phát triển lâu dài, bền vững thì
các nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt được hoạt động của các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là trên thị trường mục tiêu, từ những nguồn
thông tin chính xác, có độ tin cậy cao, từ đó đề ra những chiến lược kinh doanh
đón đầu, hành động trước đối thủ, mặt khác phải xây dựng được một tập thể vững
mạnh, đoàn kết, tạo ra những sản phẩm thỏa mãn yêu cầu chất lượng của khách
hàng với giá cả phù hợp trên cơ sở hoạch định và thực hiện mọi công việc trong
quá trình sản xuất hay bán hàng sao cho hợp lý, tránh lãng phí sức lao động, lãng
phí nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính.
Mặt hàng kinh doanh:
Có thể nói, đây là một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất kỳ một DN
nào khi muốn tham gia vào thị trường đều phải nghiên cứu kỹ lưỡng: kinh doanh
cái gì? Nên đưa ra thị trường những sản phẩm nào? Nên tập trung vào một loại hay
nhiều loại? Có nên đề nghị nhà sản xuất cải tiến hay đưa ra sản phẩm mới? Cách
thức đưa ra thị trường như thế nào?
Hàng hóa là đối tượng kinh doanh của DNTM, việc lựa chọn đúng đắn mặt
hàng kinh doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của DN như
người ta nói “chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh
cho địa điểm đã chọn đối với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”.
Khi đã lựa chọn được mặt hàng kinh doanh thì tùy thuộc từng loại hàng hóa
mà có những cách thức quản lý khác nhau. Mặt hàng trong kinh doanh thường
được chia thành một số loại như sau:
Hàng hóa tiêu dùng hàng ngày: là những mặt hàng phải mua thường xuyên,
khi lựa chọn không phải suy nghĩ, cân nhắc nhiều, là những mặt hàng ít chịu ảnh
hưởng của độ co giãn cung cầu, người ta thường mua theo thói quen, mua những
mặt hàng có nhãn hiệu quen thuộc. Với loại này việc tạo ra một nhãn hiệu riêng
biệt và có cảm giác quen thuộc với khách hàng, chất lượngbảo và những điều kiện
phục vụ hấp dẫn là yếu tố cơ bản để thu hút hàng. Và trong quản lý dự trữ, bảo

25. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 25
quản, bán hàng cần phải chú ý để tránh hư hỏng hay mất mát vì đó chủ yếu là
những hàng lặt vặt.
Hàng đắt tiền là những mặt hàng có giá trị cao, tiêu dùng cho thời gian dài
cho cá nhân hay tập thể (như ôtô, xe máy, tivi, điều hòa... ) nên khisắm người tiêu
dùng phải đắn đo suy nghĩ nhiều nên chịu ảnh hưởng rấ mạnh của yếu tố giá.
Khi DN kinh doanh mặt hàng này phải có vốn lớn nên tập trung vào một số
mặt hàng chuyên doanh, phải đào tạo cho người bán những kiến thức cơ bản về
hàng hóa để họ có thể cung cấp thông tin cho khách hàng một cách đầy đủ, có sức
thuyết phục, kèm theo một số dịch vụ sau bán như hướng dẫn dụng hay bảo hành,
bảo trì, bảo dưỡng, thăm hỏi qua điện thoại, phải có thiết bị chuyên dụng để bảo
quản hàng hóa. Ngoài ra, trong quá trình bán có thể sử dụng một số biện pháp
khuyến mãi vào một số dịp đặc biệt để thúc đẩy bán ra.
Những mặt hàng đặc biệt là những loại hàng mà người tiêu dùng đã lựa
chọn sẵn và sẵn sàng mua với giá cao vì ít có mặt hàng thay thế. Do đó, trong quá
trình tổ chức bán phải lựa chọn hàng hóa đúng loại, điều tra nhu cầu kỹ lưỡng để
tránh ứ đọng hàng hóa. Đặc biệt trong kinh doanh bán lẻ, DN nên chú ý kinh
doanh những mặt hàng có tính bổ sung, thay thế cho nhau để phục vụ tốt hơn nhu
cầu của khách hàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôi kéo khách hàng,
cũng nên lựa chọn cơ cấu mặt hàng kinh doanh hợp lý, phong phú về chủng loại,
quy cách, mẫu mã, giá cả phù hợp với nhu cầu của thị trường. Ngoài ra, DN còn
phải biết tìm kiếm những nguồn hàng vừa có giá cả hợp lý, lại vừa có chất lượng
đảm bảo vì thế cùng một lúc cần liên hệ trực tiếp với nhiều nhà sản xuất và tạo
được mối quan hệ thường xuyên, liên tục và đáng tin cậy.
Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của doanh nghiệp.
Một cỗ máy muốn vận hành được cần có sự điều khiển và kiểm soát để liên kết các
hoạt động của từng bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chức năng của cỗ máy đó. Trong
DN cũng vậy, muốn thực hiện được chức năng nhiệm vụ của mình cần phải có một
cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự khiển, chỉ đạo của một bộ
phận lãnh đạo. Vận hành được mới chỉ là điều kiện cần, còn vận hành tốt mới là
điều kiện đủ. Một DN muốn vận hành tốt hay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra

26. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 26
thì mỗi bộ phận sẽ thực hiện một công việc riêng lẻ, nhưng không tác động tiêu
cực hay phá hoại công việc của nhau, mà cần sự hợp tác đoàn kết cùng tương trợ
bổ sung cho nhau. Điều này chỉ tồn tại khi một DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, hoạt
động có hiệu quả, lợi ích của mỗi bộ phận thống nhất với lợi ích của toàn doanh
nghiệp.
Đối với một DNTM, thì ngoài một bộ máy hợp lý, một ban lãnh đạo năng
động, cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chất của doanh
nghiệp và của cả hoạt động bán hàng. Những điều kiện vật chất của hoạt động bán
hàng là gì? Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hang được thực
hiện như: địa điểm bán, cửa hàng bán, phương tiện, địa điểm bảo quản hàng hóa để
bán và dự trữ, những phương tiện đồ vật phục vụ trong quá trình bán hàng... Đó là
những điều kiện tối thiểu mà một nhà quản trị bán hàng phải tính đến và sắp xếp
sao cho có hiệu quả, hay theo quan điểm của quản trị học thì đây chính là hoạt
động quản trị trước bán trong tiến trình quản trị bán. Những yếu tố này sẽ ảnh
hưởng lớn đến kết quả của hoạt động bán. Nếu DN chuẩn bị tốt thì hoạt động bán
được trôi chảy và có hiệu quả cao. Bằng không sẽ không thu hút, lôi kéo, thuyết
phục khách hàng đến với doanh nghiệp của mình. Khi đó thì điều gì sẽ xảy ra?
Trình độ và kỹ năng bán hàng của lực lượng bán:
Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là lực lượng bán
hang những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Hiệu quả của bán hàng có tốt
hay không phụ thuộc một phần rất lớn vào trình độ và kỹ năng bán hàng của nhân
viên bán.
Vì vậy, nhà quản trị bán khi tuyển dụng phải lựa chọn được những nhân
viên bán có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đào tạo
để nâng cao nghiệp vụ cho họ. Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạo cho nhân
viên bán phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý của họ, tìm cách lôi
kéo, thuyết phục họ đến với doanh nghiệp. Mỗi nhân viên bán hàng phải là một
nghệ sĩ với nghệ thuật tổ chức và thuyết phục khách hàng bởi cùng một lúc họ phải
thực hiện nhiều nhiệm vụ như: quảng cáo, tiếp thị, tư vấn khách hàng... Không
những vậy, trong quá trình làm việc, nhà quản trị bán cũng phải quan tâm, theo dõi

27. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 27
và tìm các biện pháp để kích thích động viên nhân viên bán tích cực làm việc và
nâng cao năng suất lao động bán hàng. Trên đây những nhân tố ảnh hưởng cơ bản
được trình bày một cách riêng rẽ nhưng trong thực tế chúng có mối liên hệ, tác
động lẫn nhau. Người quản trị bán trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ
cần có những cái nhìn tổng thể, toàn diện để có quyết định đúng đắn và hợp lý.
Ngoài ra, đối với mỗi DN và trong mỗi giai đoạn, sự ảnh hưởng của mỗi nhân tố
có thể không giống nhau. Vì thế, điều quan trọng và cần thiết là phải thấy được
nhântố nào là chủ yếu tác động đến tiêu thụ để có biện pháp quản lý thích hợp.
1.2.6. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng của DNTM.
Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động
kinh doanh của DN. Vì vậy, phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào
việc hoàn thành các mục tiêu chung của DN. Dưới đâylà một số chỉ tiêu dùng để
đo lường hiệu quả hay đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng.
1.2.6.1. Doanh thu bán hàng.
Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ hoạt động bán hàng theo hóa
đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ khách hàng
mua chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng:
Trong đó:
M: doanh thu
Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i
Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa loại i
Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu tố: giá cả và số lượng.
Khi tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng. Nếu tăng do tăng số
lượng thì bước đầu có thể đánh giá là tốt. Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa thể
đánh giá chính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác.
Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu theo hóađơn với
các khoản giảm trừ như triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuế
tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp.

28. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 28
1.2.6.2. Lợi nhuận bán hàng.
Lợi nhuận gộp về bán hàng là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần với trị
giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình thành
lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh.
Tỷ lệ lãi gộp: được tính trên cơ sở lấy tổng lợi nhuận gộp chia cho giá vốn
hàng bán ra hoặc trên doanh số.
Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng càng có hiệu quả vàđóng
góp nhiều của DN.
Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênh lệch
giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN của số
hàng đã bán. Nó được xác định bằng công thức:
Lợi nhuận chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như doanh thu, cáckhoản
giảm trừ, chi phí về bán hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng. Vậy để
tăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bán
hàng. DN phải giảm trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận
chuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng và chi phí
quản lý.
Chi phí bán hàng: là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu
thụ hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận
chuyển bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình
bán hàng và trả lương cho nhân viên bán. Trong DNTM chi phí này chiếm tỷ
trọng rất lớn, chi phí bán càng cao thì lợi nhuận của DN có xu hướng càng giảm.

29. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 29
Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết kiệm
chi phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN
1.2.6.3. Thị phần bán hàng của DN.
Thị phần của một DNTM là phần thị trường mà DN đó nắm giữ, tham gia.
Trong khi mọi yếu tố khác tương đối ổn định thì việc tăng thị phần cũng thể hiện
hiệu quả của hoạt động của bán hàng được nâng cao
Q
i: chỉ số mức cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường
bán.
Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tương đối của sản phẩm công ty i trên thị trường
bán
Pi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i trên thị trường bán
Xi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán
αi: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trường bán
βi: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị
trường bán eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh tranh của sản
phẩm,giá phân phối, xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán (eg có
trị số nghịch biến nên có dấu trừ).Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của DN
càng mạnh, chiếm lĩnh khu vực thị trường càng lớn. Nếu ngược lại, thì các nhà
quản trị phải kiểm tra và điều chỉnh ngay, nếu không DN sẽ bị dần xóa tên khỏi thị
trường.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG BÁN HÀNG CỦA DNTN CHÂU PHÁT.
2.1. Giới thiệu về DNTN Châu phát.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

30. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 30
Doanh nghiệp tư nhân châu phát là một doanh nghiệp tư nhân, là một trong
những đơn vị được thành lập từ năm 2005. Công ty có trụ sở chính tại 52 Thống
nhất, phường tân thành, quận tân phú. TP.HCM.
Là một doanh nghiệp thương mại chuyên cung cấp các loại giấy loại ngoại
nhập.
2.1.2. Cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp.
Chú thích: NV nhân viên.
2.1.3. Các lĩnh vưc kinh doanh của DN.
Kinh doanh giấy, vật liệu xây dựng, kinh doanh vân tải,….
2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm gần
đây.
Phân tích khái quát tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của DN:
DNTN Châu phát có tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2008,
2009,2010 cụ thể như sau:
Về doanh thu: Tổng doanh thu của DN qua 3 năm đều tăng. Tổng doanh thu
năm 2008 là 12.000.000. 000 đồng tăng 600 triệu đồng so với năm 2007 ứng với
số tương đối là 5%. Tổng doanh thu năm 2009 là 13.500.000. 000 đồng tăng 1.5 tỷ
đồng so với năm 2008 ứng với số tương đối là 12.5%. Điều này cho thấy 3 năm
gần đây DN làm ăn có hiệu quả. Vốn kinh doanh của DN khá l ớn, trong đó tỷ
trọng vốn cố định chiếm khoảng 80% tổng vốn kinh doanh. Qua các năm, vốn cố
định của DN có xu hướng tăng. Năm 2009 so với năm 2010 tăng 1,550 tỷ đồng với
tốc độ tăng 11.5% chứng tỏ DN quan tâm tới việc đầu tư lâu dài.
Về tổng chi phí kinh doanh: Như chúng ta đã thấy, doanh thu của DN qua
các năm tăng nhưng tổng chi phí kinh doanh của DN lại có xu hướng giảm, điều
này càng chứng tỏ công ty đã phát huy được thế mạnh của mình trong KD. Tổng
GIÁM ĐỐC
PHÒNG
NHÂN SỰ
(3 NV)
PHÒNG
KINH
DOANH
(15 NV)
PHÒNG
KẾ TOÁN
(3NV)
PHÒNG
BẢO VỆ
(3NV)

31. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 31
chi phí KD năm 2009 so với năm 2008 giảm 3,359 tỷ đồng, số tương đối giảm
4,04%. Mặc dù tổng chi phí kinh doanh năm 2010 so với năm 2009 tăng 966 triệu
đồng, số tương đối tăng 1,21% nhưng so với năm 2008 vẫn giảm 2,393 tỷ đồng với
số tương đối giảm 2,88%. Do đó, có thể coi tổng chi phí kinh doanh thuộc DN có
xu hướng giảm.
Về chỉ tiêu nộp ngân sách cho nhà nước, chúng ta thấy phần đóng góp cho
nhà nước của DN qua các năm đều tăng. Cụ thể: năm 2008 so với năm 2009 tăng
531 triệu đồng, số tương đối tăng 17,67% còn năm 2010 so với năm 2009 tăng 210
triệu đồng với số tương đối là 5,94%. Điều đó chứng tỏ DN đã và đang hoạt động
có hiệu quả nên lợi tức tăng dẫn đến thuế tiêu thụ đặc biệt tăng. Song điều đáng
nói hơn ở chỉ tiêu này là DN luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.
Về lợi nhuận: Nói về chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty qua các năm ta thấy
đều tăng. Năm 2009 so với năm 2008 tăng 119 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 14,93%.
Năm 2010 so với năm 2009 tăng 353 triệu đồng với tỷ lệ là 38,49%. Những con số
này lại thêm một lần nữa khẳng định hoạt động kinh doanh có hiệu quả của Công
ty. Để thấy rõ hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN chúng ta xét mối liên hệ
giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh. Mối quan hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh
được thể hiện thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/ vốn kinh doanh. Chỉ tiêu này của DN
năm 2009 so với năm 2008 giảm 0,0003%. Điều này là không tốt nhưng đứng
trước tình hình này Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo của DN đã chủ động xem
xét và tìm hiểu tình hình và đã đề ra được những biện pháp phù hợp để có thể sử
dụng vốn kinh doanh có hiệu quả. Và kết quả là năm 2010 tỷ lệ lợi nhuận/vốn kinh
doanh đã tăng 0,0042%. Điều này cho thấy ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo đã
theo dõi rất sát sao hoạt động kinh doanh và đã đề ra những biện pháp phù hợp cho
sự phát triển của DN.
Xét mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/chi
phí. Chỉ tiêu này có xu hướng tăng qua các năm. Cụ thể năm 2009 so với năm
2008 tăng 0,0019% và năm 2010 so với năm 2009 tăng 0,0042%.
Điều này chứng tỏ DN đã quản lý tốt chi phí. Chỉ tiêu lợi nhuận/ doanh thu
của DN cũng tương đương chỉ tiêu này, đều tăng qua các năm.

32. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 32
Về tình hình kết quả thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên DN:
Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên năm 2009 so với năm 2008 tăng 100.
000 đồng với tỷ lệ tăng là 15,38%. Năm 2010 so với năm 2009 tăng 250. 000 đồng
với tỷ lệ tăng là 33,33%. Điều này cho thấy sự cố gắng vượt bậc của Ban Giám
đốc và bộ phận lãnh đạo để cải thiện đời sống của người lao động, động viên
khuyến khích họ tích cực tham gia xây dựng DN ngày một lớn mạnh.
2.2. Thực trạng quản trị các quá trình công nghệ bán hàng chi tiết.
2.2.1.Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng:
Như đã trình bày ở phần giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và
phát triển của DN ở trên.
Cho đến nay, khi đời sống của người dân đã có những bước cải thiện đáng
kể thì họ bắt đầu đặc biệt quan tâm tới vấn đề chất lượng hang hóa. Điều này thúc
đẩy các nhà sản xuất kinh doanh phải luôn thay đổi, tìm tòi nghiên cứu nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng để đáp ứng kịp thời. Lúc này, vấn đề đặt ra cho các
nhà quản trị bán hàng là làm sao phải nắm bắt được những diễn biến phức tạp của
thị trường tâm lý, thị hiếu của khách hàng để lựa chọn và đề ra các kế
hoạch marketing để vừa thúc đẩy mạnh mức tiêu thụ cho DN, vừa thỏa mãn tối
đa nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, hiện nay về cơ bản phòng tổ chức - kinh
doanh của DN đang được thực hiện công việc nghiên cứu thị trường và khách
hàng. Trong hai năm vừa qua DN đã tiến hành nghiên cứu về những thay đổi của
tình hình kinh tế - xã hội trong và ngoài nước, đặc biệt nghiên cứu xu hướng hội
nhập kinh tế khu vực và quốc tế của Việt Nam để có thể nắm bắt những yếu tố
bất thường và các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế để hạn chế và
lường trước tối đa các rủi ro sẽ xảy đến.
Trong những năm vừa qua, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội của thế giới
có nhiều bất ổn. Kinh tế thế giới tăng trưởng chậm. Nước ta tuy tăng
trưởng kinh tế cao nhưng vẫn chịu một số ảnh hưởng tiêu cực nhất định. Còn ở thị
trường trong nước, tình hình tiêu thụ giảm nhiều so với mấy năm trước đây, giá
hàng hóa liên tục giảm, một số mặt hàng tồn kho, ứ đọng chưa từng thấy, mãi tới
cuối năm 2009, đầu năm 2010 thị trường hàng tiêu dùng mới có một số khởi sắc

33. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 33
do các doanh nghiệp trong nước đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có,
có những hướng đi mới đúng đắn, kịp thời, hay đã bắt tay hợp tác với các doanh
nghiệp nước ngoài để mua bán, trao đổi bản quyền phát minh sáng chế những
thành tựu khoa học kỹ thuật mới giúp tăng năng suất và sản xuất ra những sản
phẩm có chất lượng tốt và giá cả lại phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng.
Doanh Nghiệp đã đẩy mạnh kinh doanh một số mặt hàng tiêu dùng hàng ngày,...
cho thị trường.
Để đáp ứng với yêu cầu đó, bộ phận nghiên cứu thị trường của DN luôn
giám sát chặt chẽ, liên tục, thu thập những thông tin về thị trường, về nhóm
hàng, nghành hàng mà DN đã, đang và sẽ tiếp tục kinh doanh.
2.2.2. Thực trạng hoạch định các kế hoạch marketing bán hàng của Doanh
nghiệp:
Nắm bắt tình thế marketing hiện tại của Công ty và của đối thủ cạnh ranh
quan trọng. Phân tích những cơ hội, thách thức và những vấn đề còn tồn tại
để giải quyết. Dựa trên những kế hoạch đã xây dựng để lập những chương
trình marketing thích ứng với thị trường và nguồn lực của DN. Dự báo thị
phần, doanh thu, lợi nhuận mà DN có thể đạt được.
Khi đã có kế hoạch, việc tiếp theo là dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của các
quản trị viên, lực lượng bán hàng sẽ phải thực hiện kế hoạch một cách nghiêm
túc và cố gắng hết mình vì mục tiêu chung của toàn DN.
Nhìn chung, DN hoạch định marketing ở DN phần lớn là trong ngắn hạn,
hầu như chỉ tập trung vào mặt hàng kinh doanh còn về phần xúc tiến thương mại
và giá cả còn ít được lưu tâm. DN thường căn cứ vào mức giá nhập vào để trên cơ
sở đó xác định giá bán sản phẩm.
Trong thực tế hiện nay, phòng tổ chức kinh doanh của DN vạch ra kế hoạch
chung sau đó giao xuống các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc để họ tự lập kế
hoạch cụ thể cho mình. Các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc này phần lớn áp
dụng hình thái bán lẻ theo phương thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán
được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với thị trường thực tế tại địa bàn kinh
doanh và một phần là do DN, do phòng tổ chức kinh doanh đưa xuống chứ không

34. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 34
phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu
quả.
2.2.3. Thực trạng quản trị quá trình công nghệ bán hàng của Doanh nghiệp:
Như đã trình bày ở phần trên trong ba hình thái bán buôn, bán lẻ, bán
xuất khẩu, DN đã tiếp cận hai hình thái bán buôn và bán lẻ. Nhưng hiện tại
công nghệ bán buôn được áp dụng chủ yếu, doanh thu bán buôn chiếm khoảng
60% tổng doanh thu bán hàng, còn lại là doanh thu bán lẻ. Trong bán lẻ vẫn sử
dụng phương thức truyền thống cổ điển, đề cao vai trò người bán (tuy có tăng
cường trình độ văn minh phục vụ, hoạt động giao tiếp với khách hàng).
Qua khảo sát thực tế, chúng tôi thấy trong năm yếu tố (5P) của công
nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp với hình thức bán lẻ, DN đã thực
hiện tốt ba yếu tố: mặt hàng bán lẻ, giá bán và phương thức thanh toán còn hai yếu
tố về xúc tiến thương mại bán lẻ và bản sắc nhân sự bán lẻ thì DN đã thực hiện tạo
dựng hoàn chỉnh. Còn trong phối thức bán buôn với hình thái bán buôn nội địa ở
các DN thương mại nội địa dạng 4P - 2C. DN đã thực hiện tốt: mặt hàng bán buôn,
giá bán buôn và chiết giá, kênh phân phối bán buôn, chi phí vận chuyển giao
hàng còn việc xúc tiến thương mại bán buôn và dịch vụ khách hàng DN chưa xác
định và thực hiện tốt. Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: đáp ứng được nhu cầu của thị
trường, phân bố cơ cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm
thị trường tập khách hàng và khu dân cư.
Phân phối bán buôn và bán lẻ: phân bố các cơ sở bán trong khu vực thị
trường với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song
chưa thuận tiện cho người tiêu dùng vì hầu như không có nơi đỗ xe, trông
xe miễn phí rộng rãi, tạo điều kiện cho người mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc
dù DN đã đầu tư cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoáng
mát.
Giá bán hàng hóa và phương thức thanh toán đa dạng với những
khách hàng mua số lượng lớn DN đưa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn. Với
bán lẻ, DN định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhưng tiêu thụ với số lượng lớn
thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giá ngang

35. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 35
bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, còn chưa áp dụng
phương pháp thanh toán bằng thẻ thanh toán, thẻ tín dụng. Về vấn đề xúc tiến
thương mại, ngân sách DN hiện nay dành cho việc tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị
là không đáng kể. Đây cũng là một trong những lý do làm cho DN chưa tạo được
hình ảnh, ấn tượng, bản sắc của nước mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Vì
vậy, DN cần có những giải pháp để cải thiện cho mình để xây dựng được một vị
trí vững chắc của mình trên thương trường.
2.2.4. Thực trạng các hình thức và công nghệ bán hàng và dịch vụ
khách hàng .
Về hình thức bán hàng: Trong những năm kinh doanh gần đây, DN chủ yếu
thực hiện bán lẻ và có bản chất là một DN bán lẻ. Chuyển sang kinh doanh theo cơ
chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hoá ngành hàng kinh doanh,
DN đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán.
Tuy nhiên, trong tổ chức hình thái bán hàng vẫn nặng về bán lẻ, các
hình thái bán buôn phát luồng và phân nhánh luồng hàng, bán xuất khẩu đã có
quan tâm và thực tế có tăng qua một số năm gần đây nhưng tỷ trọng còn thấp,
mạng lưới và phạm vi ảnh hưởng còn hẹp và chưa đáp ứng cao vai trò nòng cốt
DN Thương mại trên thị trường TP. HCM trong thời gian qua.
Về công nghệ bán:
Công nghệ bán lẻ, do có được những lợi thế truyền thống của DN Thương
mại về vị trí địa kinh doanh, thời gian qua DN đã có những phát triển và tạo lập
một bộ mặt mới đáng khích lệ về quy hoạch nội thất, trang trí trình bày và thiết bị
công nghệ bán hàng. Một số công nghệ bán hàng tiến bộ (trưng bày ngỏ, tự chọn,
tự phục vụ, siêu thị, các dịch vụ bổ sung đã được phát triển). Đây là nét nổi bật
trong đổi mới phương pháp bán lẻ thực phẩm của DN đáp ứng với xu thế phát triển
hiện đại của bán lẻ hàng hoá.
Về dịch vụ khách hàng: Trong những năm vừa qua, DN đã có những
chuyển biến thực sự trong Triết lý khách hàng và tổ chức quản lý dịch vụ khách
hàng với vai trò của DNTM, DN đã đặc biệt quan tâm tới dịch vụ trước bán
(đảm bảo chất lượng, bao gói lẻ định lượng, hệ thống kiểm tra chất lượng toàn

36. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 36
diện... ), dịch vụ trong bán và sau bán (xử lý khiếu nại khách hàng với hàng hoá
được mua từ DN... ). Tuy nhiên, hệ thống dịch vụ được tổ chức vẫn còn
thiếu tính hệ thống, lỗ hổng dịch vụ của DN vẫn còn tồn tại, chất lượng dịch vụ
chưa đồng đều, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng chưa cao.
2.3.Thực trạng tổ chức và quản trị các hoạt động bán hàng.
Trong giai đoạn hiện nay thì số nhân viên bán hàng trên 30 tuổi vẫn chiếm
tỷ lệ cao, số người có trình độ cao còn hạn chế. Do vậy, DN đã đề ra những
mục tiêu cụ thể để khắc phục cụ thể như sau:
Mục tiêu đối với lực lượng bán:
Vì mục tiêu chung của DN là phát triển bán buôn, đẩy mạnh bán lẻ để phát
huy vai trò của doanh nghiệp nhà nước trên thị trường hiện tại, do địa điểm hoạt
động của DN là ở thị trường TP. HCM nên DN đã đề ra mục tiêu cho lực lượng
bán trong thời gian này là: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, trên địa
bàn TP. HCM để củng cố thị phần và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên
thương trường.
Ngoài ra, DN sẽ phải tiếp tục tiến hành việc tuyển chọn, bồi dưỡng,
đào tạo nhân viên mới, tiến hành tổ chức điều khiển lực lượng bán sao cho đạt
được năng suất cao, đảm bảo sự phát triển bền vững của DN
Xác định quy mô lực lượng bán:
Tổng số nhân viên năm 2010 khoảng 25 người trong đó có15 người bán
hàng. DN chủ yếu sử dụng lực lượng sẵn có tại các doanh nghiệp trực thuộc vì quy
mô kinh doanh của DN so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị
trường là quy mô vừa. Nhưng do vẫn áp dụng công nghệ bán hàng theo đúng
phương thức truyền thống, cổ điển nên lực lượng bán hàng khá đông mà hiệu
quả chưa cao.
Quy hoạch lực lượng bán:
Có 3 cách thức để quy hoạch lực lượng bán, đó là:
Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường mà DN theo đuổi.
Quy hoạch lực lượng bán theo kế hoạch.

37. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 37
Nghiên cứu những ưu nhược điểm của từng phương pháp, doanh
nghiệp tư nhân Châu Phát không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phương
pháp nào. DN kết hợp nhiều phương pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba phương
pháp để tạo nên hiệu quả bán hàng, giảm bớt chi phí không cần thiết cho
DN và phiền phức cho khách hàng). Do nhu cầu của khách hàng phức tạp và đòi
hỏi cao nên với nhiều chủng loại mặt hàng phong phú, từ những mặt hàng thông
dụng trong đời sống hàng ngày đến những mặt hàng cao cấp được bày bán trong
các siêu thị, DN đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị trường
TP. HCM. Để thực hiện được nhiệm vụ khó khăn này, lực lượng bán hàng của
DN phải được quy hoạch linh hoạt, đội ngũ nhân viên bán có trình độ
chuyên môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật và kỹ thuật bán hàng để có
thể phục vụ tốt tất cả các tập khách hàng khác nhau.
Thực trạng lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: Khi đã đề ra kế hoạch mục tiêu
hành động thì cuối cùng phải có sự tổng kết đánh giá để so sánh giữa thực tế và kế
hoạch. Vậy sau các tiến trình quản trị: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo điều
hành, Ban Giám Đốc và các nhà lãnh đạo DN phải tiến hành tiến trình cuối cùng,
đó là tiến hành kiểm soát và đánh giá kết quả để tìm ra nguyên nhân và đưa ra
giải pháp để giúp DN hoạt động ngày một tốt hơn. Để kiểm tra, giám sát hiệu
quả bán hàng tại các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc, DN một mặt dựa
trên việc đo lường những kết quả của việc bán hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua
hệ thống sổ sách kế toán, các bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong DN
từ các cửa hàng báo cáo lên mặt khác dựa trên quá trình khảo sát thực tế xuống các
cửa hàng một cách trực tiếp.
Dựa trên các thông tin này, những bộ phận có trách nhiệm đánh giá so sánh
kết quả hoàn thành với các mục tiêu đề ra cho năm đó và kết quả của một, hai
năm trước. Vậy, muốn so sánh, đánh giá khách quan, chính xác tình hình kinh
doanh đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết toàn diện về điều kiện thị trường cụ
thể và một số yếu tố ảnh hưởng tới kết quả thực hiện. Do quy mô khu vực, tiềm
năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản
thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên không thể áp dụng các tiêu chuẩn

38. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 38
ngang nhau cho các cửa hàng khác nhau ở các khu vực thị trường khác nhau.
Trong thực tế, DN đã áp dụng một số phương pháp đánh giá sau:
Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên bán
(gồm có doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng kinh doanh hàng
tháng, quý, năm).
So sánh giữa các cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội
ngũ lực lượng bán hàng của từng cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi
nhuận và mức nộp doanh thu cho DN.
Hiện tại, lực lượng lãnh đạo bán hàng của DNTN Châu Phát đã thực hiện
hành vi lãnh đạo hỗn hợp, có nghĩa là không thực hiện riêng, hành vi lãnh
đạo bán hàng cụ thể nào mà kết hợp các ưu điểm của các hành vi lại với nhau để
đưa ra một phương pháp quản lý tốt nhất và hạn chế thấp nhất các nhược điểm của
từng hành vi. Các nhân viên bán hàng được tự do đưa ra các ý kiến của mình do
đó về mặt tâm lý họ coi đó là quyết định của chính mình và họ sẽ chủ động hoàn
thành tốt các quyết định này. Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà các nhà quản trị
bán hàng sẽ áp dụng các hành vi lãnh đạo cụ thể.
Nhìn chung, công tác lãnh đạo, kiểm soát bán hàng và quản trị bán
hàng của Doanh nghiệp tư nhân Châu Phát là khá có hiệu quả. Tuy vậy, việc thực
hiện quá trình bán hàng của DN không thể tránh khỏi những sai lầm thiếu sót còn
tồn tại. Dựa vào đó, theo ý kiến chủ quan, tôi đã đưa ra một số đánh giá chung
dựa trên những ưu nhược điểm của DN được trình bày cụ thể dưới đây.
2.4.Tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp.
DNTN Châu Phát với 3 đơn vị cơ sở trực thuộc DN trong đó có 2 cửa hàng
bán lẻ nội thành ở thành phố HCM, DNTN Châu Phát đã tổ chức quy hoạch các
cơ sở bán hàng này đều nằm trong các đường phố chính rất thuận tiện cho việc
mua sắm của người tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của
người dân TP. HCM.

39. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 39
Hiện tại DN đã xây dựng và sắp mở cửa kinh doanh phục vụ khách hàng
một trung tâm thương mại . Có thể nói tầm bao phủ thị trường của DN là khá lớn,
DN đã phân bổ, tổ chức mạng lưới bán đúng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu
quả và thu hút khách hàng.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG TẠI
DNTN CHÂU PHÁT
3.1.Đề xuất xác lập mục tiêu của quản trị hoạt động bán hàng của DNTN
Châu Phát.
Việc xác định các mục tiêu của DN phải dựa trên tính đặc trưng và vị thế
của DN trên thị trường đó.
DN phải xem xét vai trò của quá Trình bán hàng, phục vụ nhu cầu khách
hàng một cách cạnh tranh có hiệu quả. Theo cách nhìn hiện đại thì mục tiêu của DN
quản trị bán hàng là phải phân tích các dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng về thị
trường, thu thập thông tin và biết triển khai cho kế hoạch tiếp thị để thực hiện mục
tiêu chung. Trong giai đoạn hiện nay DNTN Châu phát đã xây dựng cho mình mục
tiêu bán hàng mang tính tổng hợp và nó tỏ ra khá phù hợp với Công ty trong thời
điểm hiện tại, đó là:
Mục tiêu tăng doanh số bán: Cụ thể đến 2015 tăng 15%/năm.
Mục tiêu tăng cao lợi nhuận: Cụ thể đến 2015 tăng 8-10%/năm tỉ suất lợi
nhuận. Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh và thị phần:
Mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh: Phấn đấu đến 2015 tăng 100% tốc độ
chu chuyển hàng hoá so với 2010.
Những mục tiêu trên đã thể hiện ý chí của doanh nghiệp nhằm tác động vào
thị trường của mình và không bị động trước đối thủ cạnh tranh. Nhưng để DN có
thể tác động vào thị trường mạnh hơn nữa, nhằm đảm bảo cho sự phát triển lâu dài
của doanh nghiệp thì tôi xin đề xuất thêm một số mục tiêu khác như sau:
Là một doanh nghiệp nhà nước có một quy mô lớn trên thị trường thì DN
nên đề ra mục tiêu là nâng cao trách nhiệm hơn nữa đối với xã hội.
Đối với nhà quản trị, mục tiêu đạo đức trong kinh doanh phải được hết sức
coi trọng.

40. BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Trang 40
Văn hóa trong kinh doanh phải được thể hiện rõ nét, nhằm lưu giữ những
nét riêng có về bản sắc kinh doanh của DN so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng
một khu vực thị trường.
Các mục tiêu trên sẽ giúp cho quá trình bán hàng cũng như cho toàn DN
một hình ảnh hết sức đẹp đẽ trong mắt khách hàng và tạo sự uy tín cao cũng như
giúp cho quá trình kinh doanh thuận lợi hơn. Để tiến hành được các mục tiêu trên
thì nhà quản trị bán hàng cần xây dựng một kế hoạch để tiến hành tuyển chọn, đào
tạo, nâng cao kiến thức, tính trách nhiệm cho đội ngũ mậu dịch viên, cho họ thấy
được vai trò, tầm quan trọng của họ đối với tiến trình bán hàng của DN. Đồng thời,
tiến hành quản lý chặt chẽ đội ngũ mậu dịch viên một cách khoa học nhằm hướng
vào các mục tiêu đã đề ra.
Ngoài ra, để hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả như mục tiêu đã đề ra
thì công tác tổ chức lại là điểm then chốt và là khâu quyết định để tạo ra một kết
quả kinh doanh đạt được hiệu quả cao và đạt được mục tiêu đã đề ra.
3.2. Đề xuất hoàn thiện tổ chức nhân sự nói chung và nhân sự bán hàng nói
riêng của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng và quyết định nhất. Các
nhà chuyên gia cho rằng trong kinh doanh hiện đại, lợi thế về “yếu tố con người”
trong cạnh tranh là lợi thế lâu dài nhất. Vì vậy, ở đây xin đề xuất đến công tác tổ
chức lực lượng bán của DN. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi
chuyên môn, nhanh nhẹn, linh hoạt, giàu sức sáng tạo và lịch sự là vấn đề đặt ra
hàng đầu đối với DNTN Châu phát nói riêng và các công ty kinh doanh trong cơ
chế thị trường nói chung.
Hiện nay, số mậu dịch viên hiện có của DN là 15 người. Để sử dụng và điều
khiển họ có hiệu quả yêu cầu DN phải mạnh dạn trong khâu tổ chức cán bộ, cần sử
dụng đúng người đúng việc, chỉ giữ lại những người có năng lực thực sự. DN cần
tăng số lượng nhân viên bán hàng làm hợp đồng bằng cách chuyển bớt nhân viên
bán trong biên chế không còn đủ khả năng, không đáp ứng được yêu cầu kinh
doanh trong cơ chế mới về nghỉ hưu.