Lect 4,5,6 slideshare

ПСИХОЛОГИЯ КАРЬЕРЫ
СПЕЦКУРС ДЛЯ СТУДЕНТОВ
ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ
СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ
ЛЕКЦИИ 4, 5, 6

Д.ПСИХОЛ.Н., ПРОФ. Ф.С.ИСМАГИЛОВА

УЧЕБНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
Тема 1. Акмеологические закономерности
профессионального развития
Тема 2. Карьера в современном человекознании
Тема 3. Акмеологические факторы
конкурентоспособности профессионала
Тема 4. Управление профессиональным развитием на этапах
профадаптации и профессионального роста
Тема 5. Управление профессиональным развитием на этапе
проф. мастерства и профессиональной самоактуализации
Тема 6. Управление профессиональным развитием на этапах
профессиональной стагнации и профессиональной зрелости.
Завершение жизни в профессии.

РАЗДЕЛ 2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ
ТЕМЫ 4,5,6
Тема 4. Управление
профессиональным
развитием на этапах
профадаптации и
профессионального
роста
профессионального
мастерства и
профессиональной
самоактуализации
профессиональной
стагнации и зрелости.
Завершение жизни в
профессии

• 4.1. Управление профессиональным развитием на этапе
профадаптации
• 4.2. Управление профессиональным развитием на
профессионального роста
• 4.3. Понятие кадрового резерва

профессионального мастерства
профессиональной самоактуализации
• 5.3. Линии развития профессионализма
этапе профессиональной стагнации.
этапе профессиональной зрелости.
этапе завершения жизни в профессии

ЛИТЕРАТУРА И САЙТОГРАФИЯ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.

Акмеология: Учебное пособие / А. Деркач, В. Зазыкин. Спб.: Питер, 2003.
256 с
Р. МОРРИСОН, Т. ЭРИКСОН. К. ДИТЧВАЛЬД, Как преодолеть «кризис
середины карьеры», Harvard Business Review
Якокка Ли. Карьера менеджера. Мн.: ООО «Попурри», 2002. 416 с.
Артур Хейли, Аэропорт. Отель. Менялы. Перегрузка.
Абраам Гарольд Маслоу, Дальние пределы человеческой психики
Джим Коллинз, От хорошего к великому
Интернет-ресурс: Центральная научная библиотека.
Совершенствование управления трудовой карьерой специалистов с
использованием зарубежного опыта на примере АКБ "Национальный
Резервный Банк«
Balog James,Pyramids, Mesas and Mid-Career Crises, by // Finansial Analists
Journal/September-Оctober 1979,p.25-28
Интернет – ресурс: Деловая карьера: планирование и организация Для
планирования ... hrm.ru / HRM% 5Chrm.../Планирование_карьеры.doc
4

ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА
ЭТАПАХ ПРОФАДАПТАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА

4.1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ
РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПЕ АДАПТАЦИИ
Цели УПР
Преодоление «шока
от реальности» устранение
расхождения
профессиональных
ожиданий и рабочей
реальности
Обеспечение
соответствия
квалификации и
компетентности

Действия работника
Активное поведение,
направленное на сбор
информации об организации:
стратегия развития, политика
компании на рынке,
организационная структура,
конкуренты, клиенты и
поставщики, место данной
позиции в бизнесе процессе.
Дополнительное обучение под
требования рабочего места:
изучение нормативных
материалов и регламентов,
работа с наставником

Методы УПР
Программа профадаптации;
Программа сбора инициатив

новых работников;
Встречи с высшим руководством;
Модель партнерства
Инструктаж на рабочем месте.
Прикрепление к наставнику
Управленческая практика
«Требовательный босс»: обеспечение
новичка усиленной обратной связью;
постановка конкретных задач; помощь
в выработке критериев эффективной
деятельности на рабочем месте

РАЗВИТИЕМ НА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Карьера
для
Кадрового
ядра

Карьера как

Кадровые перемещения Смена контрактов
1) ПЕРСПЕКТИВНАЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
ПОДДЕРЖКА
2) СЛУЖЕБНО-ДОЛЖНОСТНОЙ
РОСТ

3) КРАТКОСРОЧНАЯ КАРЬЕРА
Всего
персонала 4) ВЕРТИКАЛЬНАЯ КАРЬЕРА
5) ИНФОРМИРОВАНИЕ О
ВАКАНСИЯХ В ФИРМЕ
6) ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ
КАРЬЕРА

7) ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
СИСТЕМЫ СЛУЖЕБНОГО
РОСТА
8) МОДЕЛЬ
ПАРТНЕРСТВА
(НАСТАВНИЧЕСТВО)
9) СМЕНА
ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ
КОНТРАКТОВ
10) МАТРИЧНАЯ КАРЬЕРА
11) «КРИВАЯ» ЗРЕЛОСТИ

6

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ НА ЭТАПЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА:

ОСВОЕНИЕ ИСД
Задача осознания «Я-профессионал». Развитие профессионализма: Эмоциональная
вовлеченность Учет профессионального контекста Внимание к деталям
Дообучение под рабочее место
Планирование карьеры с учетом факторов развития карьеры
Создание деловой репутации. Вхождение в профессиональное сообщество.
Постараться быть замеченным. Установить полезные контакты и знакомства. Задача:
попасть в кадровый резерв
Узнать, как достигали своих целей успешные профессионалы в данной деловой среде.
Поиск наставника/ментора (сильного успешного профессионала),, с его помощью
осваивать новые возможности и устанавливать новые контакты.
Развитие конкурентных преимуществ за счет личностных качеств. Демонстрировать
аналитические навыки, высокую работоспособность, деловую этику и умение
конструктивно строить и развивать межличностные отношения.

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1. ПРЕОДОЛЕТЬ НЕСООТВЕТСТВИЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ, ОСВОЕНИЕ ИСД И РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ОБЕСПЕЧИТЬ СООТВЕТСТВИЕ ТРЕБУЕМОЙ И РЕАЛЬНОЙ
КОМПЕТЕНТНОСТИ, ОСВОИТЬ РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТА/РУКОВОДИТЕЛЯ В СООТВЕТСТВИЕ
С ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ/ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ СТАНДАРТАМИ, СФОРМИРОВАТЬ
ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ СТИЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
МЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ:

МЕТОДЫ УПР –
СОПРОВОЖДЕНИЕ КАРЬЕРЫ:

1) Программы ДПО: Менеджмент;
Маркетинг; Экономика и финансы;
Управление качеством; Управление
проектами
2) Курс «Развитие профессиональных
компетенций/навыков руководителя»
(согласно организационным
стандартам)
3) Посещение Мастер-классов
специалистов и руководителей
организации

1) Индивидуальные
профконсультации по планам
развития карьеры
2) Аттестация. Оценка
управленческого потенциала
(ассессмент)
3) Переход от технической
работы к руководящей (через
делегирование, ВРИО, участие
в проектах)

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 2.
ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ БЫТЬ ЗАМЕЧЕННЫМ:
ДЕМОНСТРАЦИЯ И РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В
СРАВНЕНИИ С ДРУГИМИ – ЗАДАЧА: ПОПАСТЬ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ПРИОБРЕСТИ И ПОДТВЕРДИТЬ КОНКУРЕНТНЫЕ
ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОФЕССИОНАЛА, ПОПАСТЬ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ
ОРГАНИЗАЦИИ/РЕГИОНА
МЕТОДЫ УПР ОБУЧЕНИЕ:

МЕТОДЫ УПР – СОПРОВОЖДЕНИЕ КАРЬЕРЫ:

1) Деловые игры

1) Программы поддержки инициатив

2) Анализ
практических
ситуаций

2) Участие в конкурсах молодых
специалистов

3) Отбор и включение в кадровый резерв;
4) Активное участие в профессиональных
(в т.ч. сетевых) сообществах

СОГЛАСОВАТЬ ПЕРЕРАСТАНИЕ СВОЕЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РОЛИ
И ПОИСК НОВОГО МЕСТА В ОРГАНИЗАЦИИ ИЛИ УХОД (ЧАСТО
ПОСПЕШНЫЙ)
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ОСВОИТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ НА УРОВНЕ
«ЗНАЮ-УМЕЮ-МОГУ ВЫПОЛНЯТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО», ЗАНЯТЬ ПОЗИЦИЮ В
СООТВЕТСТВИИ С РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОЙДЕННОГО ЭТАПА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
РОСТА В ЭТОЙ ИЛИ ДРУГОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
(если увольнение – то с сохранением репутации)

МЕТОДЫ УПР - СОПРОВОЖДЕНИЕ:

1) Участие в программах
стажировок

1) Краткосрочная
внутриорганизационная карьера
2) программа «перспективная
профессиональная поддержка»
3) Привлечение к работе с
международными, федеральными
и региональными молодежными
программами, фондами и грантами
4) Ротация

2) Выполнение
делегированных
полномочий
3) Обучение у
наставника/
наставников

ПРОГРАММА «ПЕРСПЕКТИВНАЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА» (ИСТОЧНИК:
ЦЕНТРАЛЬНАЯ НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЗАРУБЕЖНОГО
ОПЫТА НА ПРИМЕРЕ АКБ "НАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВНЫЙ БАНК«)

содержание

возможности

Индивидуальное
консультирование
(обеспечивает глубину
информирования)

1) Подходит для
формирования и
подготовки кадрового
резерва

Групповое
консультирование
(обладает экономическими
преимуществами)

2) Уместно, если
организация небольшая
или имеется кадровое ядро

ЭТАПЫ ПРОГРАММЫ «ПЕРСПЕКТИВНАЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА»
1 этап. Семинар для группы или индивидуальное собеседование на
тему: факторы, цели и методы развития карьеры, роль работника в
процессе развития карьеры.
2 этап. Тестирование: а) оценка личных и деловых качеств; б)
профессиональные склонности.

3 этап. Отчет консультантов по каждому работнику

4 этап. Индивидуальное консультирование
работника
5 этап. При групповом консультировании для обсуждения таких
вопросов - однодневный семинар.

ОТЧЕТ КОНСУЛЬТАНТОВ ПРОГРАММЫ
«ПЕРСПЕКТИВНАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ
ПОДДЕРЖКА» ПО КАЖДОМУ РАБОТНИКУ
ВКЛЮЧАЕТ:

профессиональные
знания и умения,

их соответствие
деловым
качествам;

мотивация,

возможные
направления
карьеры,

интересы в сфере
работы и служебного
роста,

Рекомендации, как вести
себя в дальнейшем, в
частности как строить
взаимоотношения с
начальством, какую
информацию из отчета
можно сообщать
третьим лицам.

4.3. ПОНЯТИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА.
ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
(ИСТОЧНИК: БАЗАРОВ Т.Ю.,ЕРЕМИНА Б.Л.)

•
•
•

•
•

ИСТОЧНИКАМИ РЕЗЕРВА КАДРОВ НА РУКОВОДЯЩИЕ
ДОЛЖНОСТИ МОГУТ СТАТЬ:
руководящие работники аппарата, дочерних
акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты;
специалисты, имеющие соответствующее образование и
положительно зарекомендовавшие себя в
производственной деятельности;
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень резерва кадров — все специалисты
предприятия, следующий уровень — заместители
руководителей различного ранга. Основной резерв
составляют руководители различных рангов.
Ассессмент персонала

14

ЗАЧЕМ НУЖНА МОДЕЛЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ
КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ?

Назначение модели:
Оценка компетентности при профессиональном отборе
Оценка уровня компетентности при планировании обучения
Диагностика изменений в уровне компетентности при оценке
эффективности обучения
Оценка компетентности при аттестации
Мониторинг профессионального развития выпускников
долгосрочных программ бизнес-образования

Ассессмент персонала

15

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ:
ПРОБЛЕМЫ СОХРАНЕНИЯ ЗНАНИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
• «В организации есть программа подготовки резерва на замещение
вышестоящих руководителей, но не факт что, пройдя эту
программу, всем молодым специалистам предложат вышестоящую
руководящую должность.
• Проходит время, и многие молодые специалисты понимают, что они
будут всегда в резерве.
• Среди молодых специалистов могут произойти психологические
кризисы, которые отрицательно скажутся на их дальнейшей работе
или приведут их к увольнению с предприятия.
• Вопрос: Что необходимо предпринять руководителю организации,
чтобы вложенные средства на подготовку резерва принесли
максимальный доход?»
Хочется всего и сразу, а
получаешь ничего и постепенно
16

ИТОГОВОЕ ЗАДАНИЕ ПО ТЕМЕ 4.
ПРИНЦИПЫ,
ПРАВИЛА,
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ

ТЕХНИКИ, ПРИЕМЫ.
МЕТОДЫ (РАБОТЫ,
ИССЛЕДОВАНИЯ)

ОШИБКИ,
СТЕРЕОТИПЫ,
НЕДОКАЗАННЫЕ
ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

5.1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ НА
ЭТАПЕ ПРОФ. МАСТЕРСТВА. АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ
ИНВАРИАНТЫ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА (ИСТОЧНИК:
АКМЕОЛОГИЯ, УЧЕБНИК, 2003)

основные свойства, качества и умения
профессионала (в ряде случаев и необходимые
условия), обеспечивающие высокую
эффективность и стабильность деятельности
независимо от ее содержания и специфики

проявляются и во внутренних побудительных
причинах, обеспечивающих активное и
целенаправленное саморазвитие,
реализацию творческого потенциала

АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ИНВАРИАНТЫ
ПРОФЕССИОНАЛИЗМА
(ИСТОЧНИК: АКМЕОЛОГИЯ, УЧЕБНИК, 2003)
а) ОБЩИЕ, ТО ЕСТЬ НЕ ЗАВИСЯЩИЕ ОТ СПЕЦИФИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
ПРИСУЩИЕ ВСЕМ ПРОФЕССИОНАЛАМ, напр.:
развитая антиципация,
высокий уровень саморегуляции,
умение принимать эффективные решения,
высокая креативность,
сильная адекватная мотивация достижений

б) ОСОБЕННЫЕ, ИЛИ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ, ОТРАЖАЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ
И ТРЕБОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, напр.:
высокая коммуникабельность,
проницательность,
стрессоустойчивость

ПРОФЕССИОНАЛ:
ОПРЕДЕЛЕНИЕ В АКМЕОЛОГИИ
(ИСТОЧНИК: АКМЕОЛОГИЯ, 2003)
Выступает
как субъект профессиональной
деятельности

Обладает
высокими показателями
профессионализма личности и
деятельности,
самоэффективности,

Имеет
высокий профессиональный и
социальный статус,
динамически развивающуюся
систему личностной и
деятельностной нормативной
регуляции,

Постоянно нацелен
на саморазвитие и
самосовершенствование,
на личностные и
профессиональные достижения,
имеющие социально-позитивное
значение.

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ ЛИЧНОСТИ
(ИСТОЧНИК: АКМЕОЛОГИЯ, 2003)
Профессионализм деятельности
– качественная характеристика субъекта труда:
высокая профессиональную квалификация и
компетентность,
разнообразие эффективных профессиональных
навыков и умений,
владение современными алгоритмами и способами
решения профессиональных задач.

Профессионализм личности – качественная
характеристика субъекта труда:
высокий уровень профессионально важных
или личностно-деловых качеств,
акмеологических инвариантов
профессионализма, креативности,
адекватный уровень притязаний,

Профессионализм деятельности
позволяет осуществлять
деятельность с высокой и
стабильной продуктивностью.

Профессионализм личности предполагает
мотивационную сферу и ценностные
ориентации, направленные на
прогрессивное развитие.

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1. РАЗВИТИЕ НОВЫХ И СОХРАНЕНИЕ
ДОСТИГНУТЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ОСВОЕНИЕ АКТУАЛЬНЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ,
ВОСТРЕБОВАННЫХ НА РЫНКЕ ТРУДА (региональном, Российском,
Международном), ДОСТИЖЕНИЕ УРОВНЯ «КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЙ
ПРОФЕССИОНАЛ»


1) Программы ДПО:

1) Обмен опытом, членство в
профессиональном сообществе
2) Привлечение к работе с
международными, федеральными и
региональными программами,
фондами и грантами. Содействие в
поиске грантов и выполнении
соответствующих проектов.
3) Вовлечение в НИОКР организации или
авторскую научную деятельность –
подготовка диссертации, статей,
рекомендаций

Маркетинг; Стратегический
менеджмент; Управление
изменениями. Программы General
MBA
2) Курс «Делегирование полномочий»
3) Развитие новых компетенций – online
4) Обучение под профессиональный
сертификат: EFQM, NVQ, Project
Management, МФО и пр.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: АКТУАЛЬНАЯ
ПРОБЛЕМА - КАДРОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
«Не совершаем ли мы ошибку, повышая
специалиста, основываясь на полученной
человеком базе, а не на тех задачах,
которые предстоит человеку выполнить?
Ведь успешная работа на прошлой должности
может являться поводом для повышения
сотрудника, но не обязательно является
условием его успешной работы в новой
должности.»
Решение сложной задачи
поручайте ленивому сотруднику
– он найдет более легкий путь.
Закон Мерфи

23

КОНСТРУКТИВНОЕ ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА
«СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ»: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: НАЙТИ И РЕАЛИЗОВАТЬ КОНСТРУКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ
ВЫХОДА И КРИЗИСА СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ, РАЗРАБОТАТЬ И ПРИСТУПИТЬ
К РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ
ПРОФЕССИОНАЛА/РУКОВОДИТЕЛЯ


1)

1) ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВАКАНСИЯХ В
ОРГАНИЗАЦИИ
2) Ротации
3) Участие в проектах. Поддержка
разработки самостоятельных рабочих и
научных проектов
4) Наставничество. Привлечение к
наставничеству.
5) Разработка и ведение Мастер-класса для
новых сотрудников
6) Привлечение к проведению занятий в
системе внутрифирменного обучения
персонала.

Повышение
квалификации: «Методы
внутрифирменного
обучения персонала»

2) Повышение
квалификации
«Управление карьерой»
3) ФОРМАЛИЗАЦИЯ
СКРЫТЫХ(РАЗМЫТЫХ)
ЗНАНИЙ
4) РЕВИЗИЯ
ПОДРАЗУМЕВАЕМЫХ
ЗНАНИЙ

КРИЗИС СЕРЕДИНЫ
КАРЬЕРЫ/MIDCAREER CRISIS
Нарастающее ощущение неудовлетворенности
своей профессиональной жизнью («Я не хотел бы
заниматься всем этим всю оставшуюся жизнь»
Нервное истощение, ограниченные возможности и скука
УСУГУБЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ:
- осознание небезграничности своих возможностей (физических,
энергетических, интеллектуальных),

- необходимость отказа от части амбициозных планов;
- синдром «покинутого гнезда», когда взрослеющие дети уходят в
самостоятельную жизнь;
- завершают свой жизненный путь родители;
- сравнение собственных успехов и достижений сверстников, которое
приводит к неутешительным результатам и снижению самооценки.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ
(ИСТОЧНИК: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ «КРИЗИС СЕРЕДИНЫ
КАРЬЕРЫ», Р. МОРРИСОН, Т. ЭРИКСОН. К. ДИТЧВАЛЬД,
HARVARD BUSINESS REVIEW)

 Работники, находящиеся в середине карьеры (35—54 л) составляют более половины рабочей силы экономики,
25% из них выполняет управленческие или контролирующие функции.
РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА (2004Г.) В AGE WAVE И CONCOURS GROUP ПРИ ПОДДЕРЖКЕ HARRIS INTERACTIVE ( 7700
АМЕРИКАНСКИХ РАБОТНИКОВ В ВОЗРАСТЕ ОТ 35 ДО 54 Л.:
 почти все люди этого возраста проводят больше времени на работе, чем их старшие или младшие коллеги
 30% посвящают этому более 50 часов в неделю
 43% обожают свою работу, 33% респондентов их работа вдохновляет, 36% заявили, что у них нет перспективы, и
более 40% из опрошенных чувствуют истощение
 только один из трех согласен с тем, что топ-менеджеры заинтересованы в развитии персонала
 каждый четвертый зачастую не согласен с политикой организации в вопросах мотивации работников
 каждый пятый ищет возможности для трудоустройства в других организациях, и примерно столько же жаждут
радикальных перемен в своей карьере
 85% участников опроса полагают, что в наше время добиться таких изменений очень непросто. Семья и
финансовые обязательства вне работы удерживают их от решительных шагов, так как перемены грозят им
сокращением оплаты или льгот.
ИССЛЕДОВАНИЕ КОНСАЛТИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ CON-FERENCE BOARD (2005 Г):
 в течение последних десяти лет самый стремительный рост недовольства работой наблюдался среди
сотрудников в возрасте от 35 до 44 лет
 на втором месте 45—54-летние.
 МНОГИЕ ИЗ ТЕХ, КТО ДОБРАЛСЯ ДО СЕРЕДИНЫ СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЫ, РАБОТАЮТ БОЛЬШЕ, ПОЛУЧАЮТ ОТ
ЭТОГО ВСЕ МЕНЬШЕ УДОВОЛЬСТВИЯ И ИЩУТ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ВАРИАНТЫ.

ОТЛИЧИЯ КАРЬЕРЫ: ПИРАМИДЫ, ПЛАТО И КРИЗИС
СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ: АНАЛИТИКИ

(ИСТОЧНИК: PYRAMIDS, MESAS AND MID-CAREER CRISES, BY JAMES BALOG//
FINANSIAL ANALISTS JOURNAL/SEPTEMBER-ОCTOBER 1979,P.25-28)

АНАЛИТИКИ ФИНАНСОВОГО РЫНКА:
Интеллектуальная свобода

Психологические вложения
Более ранние: выход на высокий уровень, власть.
признание, уважение независимо от стажа
Больше возможностей для горизонтальной
диверсификации: корпоративные финансы,
услуги инвесторам, продажи ,биржевая торговля

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ
КОМПАНИЙ:
Бюрократические и административные ограничения

2) Денежные вложения

3) Больше возможностей для выбора
карьерного пути

4) Возможности вертикального роста

Высокое вознаграждение при небольших усилиях
и временных затратах

5) В случае неудачи страдает репутация и застревает на
своем уровне без продвижения

В случаях ошибки страдает «эго»

6)Медленное движение вверх

«Золотые наручники» или «Проложенная борозда»

7)Карьера закрыта для посторонних

Затруднен переход в пирамиду
Никто не сопровождает карьеру

8)Сопровождение талантов для
«оплодотворения» компании

27

ОТЛИЧИЯ КАРЬЕРЫ: ПИРАМИДЫ, ПЛАТО И КРИЗИС
СЕРЕДИНЫ КАРЬЕРЫ: ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ

(ИСТОЧНИК: PYRAMIDS, MESAS AND MID-CAREER CRISES, BY JAMES BALOG//
АНАЛИТИКИ ФИНАНСОВОГО РЫНКА:
Интеллектуальная свобода

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ КОМПАНИЙ:
1) Бюрократические и административные
ограничения

Психологические вложения
Более ранние: выход на высокий уровень,
власть. признание, уважение независимо от
стажа
Больше возможностей для горизонтальной
диверсификации: корпоративные финансы,
услуги инвесторам, продажи ,биржевая
торговля
Высокое вознаграждение при небольших
усилиях и временных затратах

В случаях ошибки страдает «эго»
«Золотые наручники» или «Проложенная
борозда»

2) Денежные вложения
3) Больше возможностей для выбора карьерного
пути
4) Возможности вертикального роста
5) В случае неудачи страдает репутация и
застревает на своем уровне без продвижения
6)Медленное движение вверх
7)Карьера закрыта для посторонних

Затруднен переход в пирамиду
Никто не сопровождает карьеру

8)Сопровождение талантов для «оплодотворения»
компании
28

ОТЛИЧИЯ КАРЬЕРЫ

(ИСТОЧНИК: PYRAMIDS,MESAS AND MID-CAREER CRISES, BY JAMES BALOG//

АНАЛИТИКИ:

ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ:
В индустриальных пирамидах МСС
почти всегда имеет место

Лишь некоторые аналитики
начинают эту карьеру, планируя
продолжать ее всю свою жизнь:
большинство относятся к ней
как фундаменту для построения
чего-то иного

Но всегда есть выбор между
психологич. и денежными выгодами
Продвижение в пирамиде – это
движение от вершины низшей к
подножию высшей.
Конкуренция между технарями,
продажниками (чаще проигрывают)
и маркетологами, финансистами
(чаще выигрывают)
29

РЕКОМЕНДАЦИИ

(ИСТОЧНИК: PYRAMIDS,MESAS AND MID-CAREER CRISES, BY
JAMES BALOG// FINANSIAL ANALISTS JOURNAL/SEPTEMBERОCTOBER 1979,P.25-28)

ОШИБКИ
The search for
personal satisfaction
often leads back on
oneself.
But after first five
years, career
dissatisfaction began
to assert itself.

ЧТО ДЕЛАТЬ
Сравнивать свой путь с другими,
прошлым (by visiting the boys ―back
in the lab‖), возможными
альтернативами
Оценить свою готовность к вероятным
потерям: времени, усилий, свободы
Жизнь-это не только работа
Поиск своего места в организации
Посмотреть на рынок труда

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ
«ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВАКАНСИЯХ В ФИРМЕ» -1
(ИСТОЧНИК: ЦЕНТРАЛЬНАЯ НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ
СПЕЦИАЛИСТОВ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА НА
ПРИМЕРЕ АКБ "НАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕЗЕРВНЫЙ БАНК«)

СУЩНОСТЬ
МЕТОДА

• СОТРУДНИКИ ОРГАНИЗАЦИИ ИМЕЮТ ПРАВО
НА ЗАМЕЩЕНИЕ ВСЕХ ВАКАНТНЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
• КТО ИСПОЛЬЗУЕТ:
КОМПАНИЯ ―CISCO‖

ОГРАНИЧЕНИЕ И
НЕДОСТАТКИ
МЕТОДА

• ПОДХОДИТ ДЛЯ КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ С
РАЗВЕТВЛЕННОЙ СТРУКТУРОЙ
• ПРЕДПОЛАГАЕТ ВЫСОКУЮ ВНУТРЕННЮЮ
МОБИЛЬНОСТЬ КАДРОВ
• СОДЕРЖИТ СКРЫТУЮ УГРОЗУ «СТАРЕНИЯ
КАДРОВ»

ДОСТОИНСТВА
МЕТОДА

• ПОДХОДИТ ДЛЯ ФИЛОСОФИИ «НАЙМ ДЛЯ
СООТВЕТСТВИЯ»
• ПРЕДОСТАВЛЯЕТ ПОЛНУЮ ИНИЦИАТИВУ
РАБОТНИКАМ

МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ
«ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВАКАНСИЯХ В ФИРМЕ»:
ДЕЙСТВИЕ И ПРИНЦИПЫ (2)
Информация должна
быть не только о
свободных местах, но
и о действительно
происходящих
перемещениях и
продвижениях.

Стандарты отбора и
инструкции должны
быть ясно
сформулированы.

Информация должна
даваться минимум за
5-6 недель до
объявления набора
извне.

Правила избрания
должны быть открыты
и обязательны.

Необходимы
доступность и
возможность каждому
попробовать свои
силы.

Работники,
претендовавшие, но
не получившие места,
должны быть в
письменной форме
извещены о причинах
отказа.

К проблеме взаимоотношений разных
поколений профессионалов
в изменяющейся организационной
среде
Проблемы, заявленные
молодыми (27-35 лет) профессионалами
«В современной организации все чаще подбор управленческих
кадров строится по принципу подбора молодых, активных и
перспективных. У работников предпенсионного и
пенсионного возраста естественно возникает «боязнь
конкуренции» и нежелание растить себе преемника. Как
перспективному работнику в такой ситуации войти в
кадровый резерв, попытаться стать преемником для своего
руководителя, «не подсиживая» своего руководителя?»

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 3. ВТОРИЧНОЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ:
ВЫБОР МЕЖДУ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ,
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ И ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: СДЕЛАТЬ ВЫБОР КАРЬЕРНОГО ПУТИ НА ДАЛЬНЕЙШИЙ
ПЕРИОД ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ САМОАКТУАЛИЗАЦИИ, ИСХОДЯ ИЗ УСЛОВИЙ
«ХОЧУ, МОГУ, НАДО»
МЕТОДЫ УПР ОБУЧЕНИЕ:


1) Ин.яз.

1) СЛУЖЕБНО-ДОЛЖНОСТНОЙ РОСТ
2) Переход из категории узкого специалиста в
категорию специалиста-универсала, или наоборот
– вертикальная карьера
2)Возвращение на прежнюю должность, если нет
потребности в служебно-должностном росте
3) Вознаграждение в связи с особым вкладом
работника, а не положением,
4) Функциональная иили международная ротация
работы (односторонняя или двухсторонняя, внутренняя
или внешняя, к клиентам или поставщикам или от них),
5) Виды деятельности, обогащающие работу,
6) Участие в работе многонациональных команд

2) Международные
практики
(бенчмаркинг)

МОДЕЛЬ «ВЕРТИКАЛЬНАЯ КАРЬЕРА»
СУЩНОСТЬ
МОДЕЛИ
Занятие более высокой
позиции в своем или
аналогичном
подразделении
Успешность карьеры
определяется
профессионализмом
работника
Растут : зона
ответственности и
самостоятельности,
сложность задач,
вознаграждение, гарантии

ПРИМЕРЫ
Врач. Педагог
(разные категории)
Специалист по продажам
– тренер продаж в своей
организации – Бизнестренер в холдинге
Юрист в организации –
консультант
юридической компании
Асисстентст.преподавательдоцент-профессор

ОГРАНИЧЕНИЯ
В Российских
компаниях не
предоставляе
т возможности
влиять на
управление

Не популярна
у российских
профессиона
лов

ЭТАПЕ ПРОФ. САМОАКТУАЛИЗАЦИИ:
ХАРАКТЕРИСТИКИСВОЙСТВА САМОАКТУАЛИЗИРУЮЩЕЙСЯ
ЛИЧНОСТИ (ИСТОЧНИК: А.Г.МАСЛОУ, «ДАЛЬНИЕ ПРЕДЕЛЫ...»)
каждое из этих свойств
в цивилизованном
обществе должно быть
принято как
положительное и для
индивида, и для целого
общества:

служение;

высшие
переживания;
братское отношение к
людям;

эффективное
восприятие
реальности и
комфортные
взаимоотношения с
реальностью;

приятие (себя,
других, природы);

спонтанность,
простота,
естественность;

отстраненность,
потребность в
уединении;

автономность,
независимость от
попкультуры и
среды, воля и
активность;

свежий взгляд на
вещи;

верные
межличностные
отношения;

философское
чувство юмора;

демократичность;

творчество;

умение отличать
средство от цели,
добро от зла;

сопротивление
культурному
влиянию

ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ВСЛЕДСТВИЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ИДЕНТИФИКАЦИИ
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-РОЛЕВОЙ ЭКСПАНСИИ,
НАХОЖДЕНИЕ БАЛАНСА СОЦИАЛЬНЫХ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РОЛЕЙ


МЕТОДЫ УПР СОПРОВОЖДЕНИЕ:


1) Управление знаниями

Стратегический маркетинг;
Управление рисками;

Управление по слабым сигналам;
Инновационное лидерство;
Инвестиционный менеджмент.
Кросскультурный/ сравнительный менеджмент;
1) Программы Executive MBA,

2) Программа DBA
3) Оганизационно-деятельностные игры (ОДИ)
– обучение концептуальным схемам
4) Построение обучающейся организации

2) Программы
взаимного
наблюдения
3) «Правополушарные»
программы
4) Бенчмаркинг как
передача опыта

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАЗВИТИЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ЛИЧНОСТИ (Э.Ф.ЗЕЕР)

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДЕФОРМАЦИИ…
… -это изменения сложившейся структуры деятельности и личности, негативно
сказывающиеся на продуктивности труда и взаимодействии с другими участниками
этого процесса.

…нарушают целостность личности, снижают ее адаптивность, устойчивость,
отрицательно сказываются на продуктивности деятельности.
— это нарушение уже усвоенных способов деятельности,
- разрушение сформированных профессиональных качеств,
- появление стереотипов профессионального поведения и психологических
барьеров при освоении новых профессиональных технологий, новой профессии или
специальности
- изменения структуры личности при переходе от одной стадии
профессионального становления к другой.

..возникают и при возрастных изменениях, физическом и нервном истощении.


Профессиональное становление сопровождается разнонаправленными
онтогенетическими изменениями личности: становление специалиста,
профессионала — не только совершенствование, но и разрушение,
деструкция.

Переживание профессиональных деструкций сопровождается
- психической напряженностью,
психологическим дискомфортом,
а в отдельных случаях конфликтами и кризисными явлениями.

Успешное разрешение профессиональных трудностей приводит к
дальнейшему совершенствованию деятельности и профессиональному
развитию личности.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ЛИЧНОСТИ (Э.Ф.ЗЕЕР):

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ (1)

Любая профессиональная деятельность уже на стадии ее освоения,
а в дальнейшем при выполнении, деформирует личность.
Осуществление конкретных видов деятельности не требует всех
многообразных качеств и способностей личности, многие из них остаются
невостребованными.
По мере профессионализации успешность выполнения деятельности
начинает определяться ансамблем профессионально важных качеств,
которые годами «эксплуатируются».
Отдельные из них постепенно трансформируются в профессионально
нежелательные качества.
Одновременно исподволь развиваются профессиональные акцентуации —
чрезмерно выраженные качества и их сочетания, отрицательно
сказывающиеся на деятельности и поведении специалиста.
Некоторые функционально-нейтральные свойства личности, развиваясь, могут
трансформироваться в профессионально отрицательные качества.


ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ (2)
Очевидно, многолетнее выполнение профессиональной деятельности не
может постоянно сопровождаться ее совершенствованием и непрерывным
профессиональным развитием личности.
Неизбежны, пусть временные, периоды стабилизации.

На начальных стадиях профессионализации эти периоды недолговременны.
На последующих стадиях профессионализации у отдельных специалистов
период стабилизации может продолжаться достаточно долго: год и более. В
этих случаях уместно говорить о наступлении профессиональной стагнации
личности.
Уровни выполнения профессиональной деятельности при этом могут сильно
отличаться.
И даже при достаточно высоком уровне осуществления профессиональной
деятельности, реализуемой одними и теми же способами, стереотипно и
стабильно, проявляется профессиональная стагнация.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ЛИЧНОСТИ (Э.Ф.ЗЕЕР):

КРИЗИСЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
СТАНОВЛЕНИЯ

Сенситивными периодами образования профессиональных деформаций
являются кризисы профессионального становления личности.

НЕПРОДУКТИВНЫЙ ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА
- искажает профессиональную направленность,
- инициирует возникновение негативной профессиональной позиции,
- снижает профессиональную активность.

Эти изменения активизируют процесс образования профессиональных
деформаций.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ
ДЕФОРМАЦИЙ ВСЛЕДСТВИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
ИДЕНТИФИКАЦИИ
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-РОЛЕВОЙ ЭКСПАНСИИ,
НАХОЖДЕНИЕ БАЛАНСА СОЦИАЛЬНЫХ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ РОЛЕЙ

МЕТОДЫ УПР СОПРОВОЖДЕНИЕ:


1) Управление знаниями

Стратегический маркетинг;
Управление рисками;
Управление по слабым сигналам;
Инновационное лидерство;
Инвестиционный менеджмент.
Кросскультурный/ сравнительный менеджмент;
1) Программы Executive MBA,
2) Программа DBA
3) Оганизационно-деятельностные игры (ОДИ)
– обучение концептуальным схемам
4) Построение обучающейся организации

2) Программы
взаимного
3) «Правополушарные»
программы

4) Бенчмаркинг как
передача опыта

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/КОНСТРУКТИВНОЕ
ПРЕОДОЛЕНИЕ ТРУДОГОЛИЗМА: СТРАТЕГИЯ
РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ - СИВ
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ: НАХОЖДЕНИЕ БАЛАНСА МЕЖДУ ТРУДОВОЙ И
ЛИЧНОЙ ЖИЗНЬЮ


1) Тренинг делегирования
полномочий

1. Достижение
многовершинности (акме) в
развитии:
Психофизиологическом
Личностном
Профессиональном

2) Курс стратегического
управления
опытом
3) Курс «Трудоголизм:
нахождение баланса
между карьерой и личной
жизнью»

1. Собственные
исследовательские и
инновационные проекты

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ СИНДРОМА
ХРОНИЧЕСКОЙ УСТАЛОСТИ
ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ:
ОСВОИТЬ ПРОГРАММУ ПРЕВЕНТИВНОЙ ЗАЩИТЫ ЗДОРОВЬЯ


1) Программы «Опыт
выживания»
2) Авторские тренинги по таймменеджменту и стрессменеджменту;

1. Программы превентивной
медицины

3) тренинги развития
эмоционального интеллекта

2. Профессиональномедицинские программы
самосохранения

ПРИНЦИПЫ,
ПРАВИЛА,
ПОЛОЖЕНИЯ


ОШИБКИ,

ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СТАГНАЦИИ
ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СТАГНАЦИИ «НЕЗАМЕНИМОГО»
РАБОТНИКА («СУХОСТОЙ» КАК ИСТОЧНИК СОПРОТИВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМ)

Аттестация
Диагностика профессиональной мобильности
Индивидуальный коучинг
Горизонтальные перемещения, ротация
Программы преодоления сопротивления изменениям

Вовлечение в проекты
Параллельные системы служебного роста

ЧТОБЫ ЧЕЛОВЕК ВОСПРИНИМАЛ ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ
ПРОДВИЖЕНИЕ КАК РЕАЛЬНУЮ КАРЬЕРУ,
НЕОБХОДИМО ВЫПОЛНЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ
УСЛОВИЙ (СИНЯГИН, 1995):
• – количество ступеней такой карьеры должно обеспечивать
возможность продвижения на протяжении всего периода
активной трудовой деятельности;

• – ступени горизонтальной карьеры должны быть
неформально признаны профессиональным сообществом,
что обеспечивает их реальный престиж для работника;
• – каждая ступень должна обеспечивать реальный рост
материального благополучия (прежде всего заработной
платы), выступая реальным мотивирующим работника
фактором;

• – конечная ступень должна быть достаточно солидной и не
уступать по качеству оплаты соответствующим ступеням
вертикального продвижения.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
СТАГНАЦИИ «НЕЗАМЕНИМОГО» РАБОТНИКА («СУХОСТОЙ»
КАК ИСТОЧНИК СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ)

Аттестация
Диагностика профессиональной мобильности
Индивидуальный коучинг
Горизонтальные перемещения, ротация
Программы преодоления сопротивления изменениям
Вовлечение в проекты

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ СЛУЖЕБНОГО РОСТА

«ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ
СЛУЖЕБНОГО РОСТА»
(+ПРЕЗЕНТАЦИЯ 3М)
Разработка критериев / внутриорганизационных профессиональных
стандартов
Уточнение перечня критериев
специалистами по труду.

Определение значимости каждого
критерия.

Составление программ служебного роста с использованием
разработанных критериев и структуры должностей
Составление квалификационных
Разработка матриц
требований и введение новой структуры
служебного роста.
должностей.

Введение параллельной системы служебного роста
Разработка шкалы заработной
платы.

Перегруппировка

АКТУАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА:
КАДРОВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Стоит ли заставлять готовить себе смену
человека, который обладает уникальными
знаниями, но и в силу этих знаний может
быть чувствует себя незаменимым человеком
в компании и поэтому сохраняет высокую
лояльность организации? Подготовив себе
смену, такой сотрудник может потерять
чувство , что в нем нуждаются. И стать
менее лояльным организации.

51

ПРОБЛЕМЫ СОХРАНЕНИЯ ЗНАНИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
• Во многих направлениях бизнеса, производства, сферы услуг
накопленные знания и опыт являются уникальной коммерческой
информацией.
• Знания и опыт есть на разных уровнях в организации: исполнители,
управленцы среднего звена, топ-менеджеры, учредители. Знания
могут быть как интеллектуального свойства, так и технические,
мануальные и т.д.
• Можем ли мы ассоциировать интеллектуальную собственность
(наработанные навыки, технологии, знания) с материальной
собственностью и использовать во взаимоотношениях с
сотрудниками денежный эквивалент вложенных в каждого
конкретного сотрудника знаний как дополнительный рычаг
управления?
• Как защитить интеллектуальные вложения организации в
сотрудника в случае его незапланированного увольнения?

МВА: Управление деловым
поведением

52

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/КОНСТРУКТИВНОЕ ПРЕОДОЛЕНИЕ
КРИЗИСА ««КАРЬЕРНЫЙ ТУПИК»: СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
КАРЬЕРЫ - СИУ
Оценка сильных сторон профессионального опыта:
индивидуальные конкурентные преимущества для
Поиск нового места в организации
Переход из состояния «восхождение наверх» в
состояние «нисхождение вниз»
Высвобождение аутплэйсмент

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ/ПРЕОДОЛЕНИЕ СИНДРОМОВ:
ЭМОЦИОНАЛЬНОГО СГОРАНИЯ И «ЗАУЧЕННОЙ
БЕСПОМОЩНОСТИ»
МЕТОДЫ УПР - ОБУЧЕНИЕ
ПРОГРАММЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РЕАБИЛИТАЦИИ:
тренинги профессионального самосохранения;
тренинги по тайм-менеджменту;
тренинги по стресс-менеджменту;
тренинги развития эмоционального интеллекта.

ЭТАПЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЗРЕЛОСТИ. ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1.
СОХРАНЕНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ


1) Курс «Профессиональное
сознание и
профессиональные
стереотипы»
2) Акмеология
3) Обучение согласно новым
линиям развития
профессионализма

1) Привлечение к
наставничеству
2) Привлечение к
консультированию
3) Привлечение к разработке
нормативных документов и
регламентов
4) Привлечение к контролю и
мониторингу
производственных процессов

4) Программы взаимного

РЕВИЗИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОПЫТА: ОТКАЗ
ОТ «СОБАК», ВЛОЖЕНИЯ В «ЗВЕЗДЫ»,
ПОДПИТЫВАНИЕ «ДОЙНОЙ КОРОВЫ»: СТРАТЕГИЯ
РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ - СИУ


1) Тренинг наставничества
2) Курс стратегического
анализа профессионального
опыта

Собственные
исследовательские проекты;
Гранты на обобщение
профессионального опыта

ОСВОЕНИЕ НОВЫХ РОЛЕЙ И НОВЫХ СПОСОБОВ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ САМОРЕАЛИЗАЦИИ


Обучение навыкам
наставничества и
привлечение к

Активное привлечение к участию в
конференциях, выставках, визитах к
партнерам
Привлечение к работе
разновозрастных проектных групп
Мастер-классы
Коучинг
Предоставление возможностей для
публикации

РАЗВИТИЕМ НА ЭТАПЕ ЗАВЕРШЕНИЯ ЖИЗНИ В
ПРОФЕССИИ. ЗАДАЧА РАЗВИТИЯ 1.
ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА «ПЕНСИОННЫЙ СТРЕСС»


Курсы подготовки к выходу
на пенсию
Университеты для третьего
возраста

«Скользящее» пенсионирование:
Переход от полного рабочего дня к
неполному
«Золотой парашют»
Участие в Советах ветеранов
Система льгот

ЗАЩИТА ОТ ВОЗМОЖНОГО СНИЖЕНИЯ КАЧЕСТВА РАБОТЫ;
СОХРАНЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОПЫТА, «ЗДОРОВОГО»
КОНСЕРВАТИЗМА. СОХРАНЕНИЕ РЕПУТАЦИИ В ГЛАЗАХ
МОЛОДОГО ПЕРСОНАЛА. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ СЛИУ
Обучение под новое
рабочее место

Переход из состояния «восхождение
наверх» в состояние «нисхождение
вниз»:
Занятие новой должности
Консалтинговая деятельность
Почетное членство

ОСВОЕНИЕ НОВЫХ РОЛЕЙ И НОВЫХ СПОСОБОВ
ЛИЧНОСТНОЙ САМОРЕАЛИЗАЦИИ
Обучение навыкам
консультирования

Предоставление возможностей для
публикации
Помощь в поиске подходящей
работы вне организации
Привлечение к консультированию и

ПРИНЦИПЫ,
ПРАВИЛА,
ПОЛОЖЕНИЯ


ОШИБКИ,

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1.

ПОСТРОЕНИЕ КАРЬЕРОГРАММЫ
СПЕЦИАЛИСТА-ПСИХОЛОГА

"In today's marketplace, job-hunting is for dummies,
the smart people career-hunt.
Rowan Manahan, author of Where's My Oasis?, Vermilion, 2004

РИС.1. КАРЬЕРОГРАММА
ПСИХОЛОГА
3) Высокооплачиваемый
конкурентоспособный
специалист-психолог,
востребованный на
рынке труда

3) Стратегическая цель
развития карьеры
(период
планирования – 10 лет)
2) Должность после
повышений и смены
работы

2)……

1) Стартовая позиция
в организации

1)…..

Психолог, преподаватель
психологии(Квалификация)
Окончание
ВУЗа

5 лет

10 лет
63

ТАБЛ.1. ТАБЛИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ВЫБОРА
Позиция
должность

Тип организации

функционал

компетенции

Конкурентные
преимущества

зарплата

1. Тренер торговых
представителей
2. Руководитель Assessment
Center
3. Коуч
4.Мерчандайзер, руководитель
проекта
5. Руководитель проектов по
подбору менеджеров Top-уровня
6. Бизнес-тренер
7. Бизнес-консультант
8. Преподаватель, научный
работник
9. Преподаватель бизнес-школы

Исмагилова Ф.С.
Спецкурс: Психология карьеры

64

ВЫБОРА (ОКОНЧ.)
Позиция
должность

Тип организации




зарплата

10. Руководитель Службы УЧР

11. Руководитель Центра
изучения обществ. мнения
12. Управляющие партнер
консалтинговой компании
13. Менеджер проектов по
развитию УЧР
14. Специалист службы
организационного развития
15. Руководитель/ведущий
специалист отдела ГС МО
16. Руководитель Сужбы ПП МЧС
17. Руководитель отдела
диагностики ГУИН


65

ВЫБОРА И ПОСТРОЕНИЯ КАРЬЕРОГРАММЫ
Позиция
должность





зарплата

Обозначенная
в
карьерограмме стартовая
позиция в




Выбранная
позиция



Тип

Должность
после
повышений и
смены работы


66

ЗАДАНИЕ
 1) Выбрать карьерограмму специалиста-психолога
из предложенных в Табл.1. Таблице
стратегического выбора
 2) По образцу Таблицы стратегического выбора
заполнить Табл. 2:
 а) для выбранной позиции
 б) для обозначенной в карьерограмме стартовой
позиции в организации
в) для должности после повышений и смены
работы
67

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2: УПРАВЛЕНИЕ
КАРЬЕРОЙ В ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
«ОТИКОН –ОРГАНИЗАЦИЯ «СПАГЕТТИ»

СИТУАЦИЯ: ОТИКОН: НЕОБЫЧНЫЙ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД
К УПРАВЛЕНИЮ И КАРЬЕРЕ В ОРГАНИЗАЦИИ-СПАГЕТТИ
HENRIK HOLT LARSEN,
INSTITUTE OF ORGANIZATION AND INDUSTRIAL SOCIOLOGY,
COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL (HUMAN RESOURCE PLANNING)

• « В новогодний день 1990 я сидел и пытался размышлять о
немыслимом: видение компании в будущем… как приспособить
работу под людей, вместо противовоположного – людей
переделывать под работу. Каждому сотруднику можно
поручить множество функций и работу будут развивать сами
люди, аккумулируя портфель функций у каждого отдельного
работника…если люди не должны ничего делать, им надо найти
что-то или… мы не нуждаемся в нем. Суть в том, что ты должен
закончить проект, в который ты принят… Если ты хочешь узнать,
в какой проект стремится работник, спроси его.. Одно я знаю
наверняка: Отикон должен измениться. Мы должны создать
гибкую организацию, где каждый понимает, что здесь есть
только одна постоянная и определенная вещь – изменения.»
(Выдержка из интервью с СЕО Ларсом Колиндом, 1998)
69

ОТИКОН: НАЧАЛО
ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
ник «организацияспагетти» отражает
сложную,
неформализованную и
почти анархическую
структуру проектной
организации.

«динамичное
использование
умственных
способностей всей
имеющейся рабочей силы
вопреки всем
границам в
неформализованном
порядке»

Проектные команды как
организационная форма: от 2-3 до
20-50 участников. Каждый мог стать
руководителем проекта и лидером
проектной команды, если обладал
необходимыми техническими и
лидерскими умениями.

«Отикон» создана в 1904
году и является одной из
крупнейших в мире
производителей
оборудования для
решения проблем со
слухом. Ее штаб квартира
в Копенгагене, число
работников здесь около
300 чел.

2-х уровневая
организация: команда топ
менеджмента и
«остальные» работники.

70

ОТИКОН: РОЛИ/ДОЛЖНОСТИ (1991)
организация поддерживала только три «менеджерские» роли:

Руководители проектов (с полной ответственностью за проект)
Ведущие специалисты (обеспечивающие профессиональное
сопровождение и экспертную оценку в функциональных
областях)
Коучи (наставничество и другие касающиеся управления
персоналом функции).
Как работник вы шли к руководителю проекта, если у вас появлялись проблемы
по проекту, вы шли к эксперту, если у вас появлялась техническая проблема, и
вы должны были обсуждать свои карьерные планы и социальные вопросы со
своим коучем.
71

ПОСЛЕ ДЕСЯТИ ЛЕТ ПРОИЗОШЛИ НЕКОТОРЫЕ
СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ (2002)
Проектный менеджмент стал более «профессиональным» :
некоторые работники теперь имеют должности руководителей
проектных команд и строят свою карьеру именно как
руководители проектов. Специально для них проводятся тренинги
и учебные курсы по управлению проектами – таким образом,
созданы условия для отбора и развития проектных менеджеров.

Роль функциональных экспертов сохранилась, но была
преобразована в более традиционную для бизнес единицы
должность функционального специалиста.

Сохранилась и роль коуча.

72

ОТИКОН ПРЕВРАТИЛСЯ В КЛАССИЧЕСКИЙ
ПРИМЕР ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
Возможности для
профессионального и
личностного развития, которые
были провозглашены и
действительно существовали,
были обширными, если вообще
не неограниченными, и те, кто
понимали, как использовать эти
возможности, были способны
развивать свои компетенции,
наиболее ценные для компании.

То, что в принципе служило ареной
для профессионального,
личностного и управленческого
развития, некоторым казалось
неопределенными ролями и
непрописанностью процессов
принятия решения, отсутствием
систематизации и планов, и на
самом деле некоторой анархией.

То, что для одних воспринимается как
«успешная карьера», связанная с
возможностями индивидуального гибкого
личностного развития, для других
воспринимается как борьба,
ограничения и барьеры на пути к
развитию

73

ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫЕ
КАЧЕСТВА ДЛЯ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ
Личные контакты и успешно функционирующие сетевые связи имеют

принципиальное значение для того, чтобы идея проекта была принята и работник
стал частью успешной проектной команды.

Напористость : Вы должны быть самоуверенным для того, чтобы работать
здесь, а для многих это воспринималось, должно быть, как слишком высоко
конкурентная среда.

Работа в команде: Одни проекты рассматривались как более важные, чем другие.
Также некоторые проекты были более успешными, чем другие в зависимости от того,
как сотрудничали между собой члены проекта и каковы были результаты усилий
проектной команды.

Дух соперничества: работники соревновались друг с другом
за возможность работать в проектах, которые считались более
привлекательными.

74

КАРЬЕРА В «ОТИКОН»
Успешная карьера – это
исключительно вопрос
способностей строить свой
карьерный путь, а не
следовать по уже
проложенному пути,
устоявшемуся в
организационной структуре.

Коммуникационные каналы
не указывают возможные
направления роста в
организации: ты должен сам
найти свой путь.

Власть основывается на
заслугах, а не дается
формально, и основывается
на знаниях, инициативе и
индивидуальных
способностях работников.

Системы, процедуры и
отчеты сведены к минимуму
– так, что ты должен сам
изыскивать информацию,
оценивать ее и принимать
решения на свой страх и
риск.

Спагетти-организация в
своей основе предназначена
для динамичных личностей,
не жаждущих формальной
власти и престижных
костюмов: Она в принципе
никому этого не
предоставляет.

75

PROFESSIONAL DEVELOPMENT
MANAGERS AND EMPLOYEES

Personal and professional
development is essential for the
production of quality solutions. At
Oticon the majority of development
arises from collaboration between
competent colleagues who respect
each other’s areas of expertise.

Our "flat" organisational structure
emphasises teamwork and
professional reasoning. Some have
management responsibilities, but
since there are very few managers in
an organisation like ours, the most
important career path is horizontal.

However, personal and professional
development are encouraged, as is
the pursuit of one's unique talents
and interests. Oticon offers individuals
the opportunity to rotate internally
when the opportunity arises.

Oticon’s culture is based on the
philosophy that an individual's point
of view is more important than his or
her title. With independent,
responsible employees and
colleagues, managerial
responsibilities are incorporated at
ground level.

Since Oticon’s style of working is
project-based, managers are there
to clear the track of any obstacles
and make sure the individual and the
team as a whole are achieving both
personal and corporate goals.

At Oticon it is people's talents and
expertise that govern the tasks they
are asked to fulfil. Those who are
professionally competent will gain
plenty of influence and great
responsibility in a company that
offers independent jobs full of
challenging assignments.

76

ОТИКОН СЕГОДНЯ
In the 1960s and 1970s, Oticon
experienced significant growth and
subsequently moved it’s offices to a
larger location in Copenhagen, while
opening a production facility in Thisted,
Denmark. Also during that time, sister
companies were established in Holland,
the USA, Norway, Switzerland,
Germany, Italy, Japan, the UK, France
and New Zealand. Oticon opened its
own independent research centre,
Eriksholm, in Denmark at the end of the
1970s.

Technological advances during the last two
decades have enabled Oticon to introduce a
number of groundbreaking products. MultiFocus
was released in 1991 as the world’s first fully
automatic hearing aid. In 1997, DigiFocus made
its entrance as the first digital ear-level hearing
instrument. This revolutionary device won a
European design prize. The next technical
milestone was the introduction of Adapto in
2001, followed by the introduction of Syncro in
2004 - incorporating Artificial Intelligence into a
hearing aid. Syncro earned the European
Information Society Technology 1st Grand Prize.

Delta made its debut in 2006, with a revolutionary concept and design that changed the
face of hearing aid design. In 2007, Epoq – Oticon’s most sophisticated product ever – was
introduced, allowing true binaural hearing aid fittings, and multiple benefits via Streamer.

77

СПОСОБЫ И НАПРАВЛЕНИЯ
АНАЛИЗА
направления

способы

Оценка степени инновации

Инновация…
1) самой идеи
2) как результат синергии
3) как результат смены контекста

Поиск сходства и подобия

Сравнение по выбранным параметрам
1) Поиск сходства с…
а) подобным
б) принципиально иным (!)
2) Поиск отличия от…
а) подобного (!)
б) принципиально иного

Определение ведущей
парадигмы

Авторство и основная суть.
Принадлежность школе, направлению

Оценка ценности для своих
целей («для себя»)

Идея полезна, когда…
Идея не опасна, если…
78

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В «ОТИКОН»: ФАКТОРЫ АНАЛИЗА

Особенности
организации труда

Какие предъявляются
требования к
работникам

Какие удовлетворяются
потребности работников

1) Нет монотонной
рутиной работы

Динамичность

Возможность заработать

2) Переход из проекта в
проект

Профессиональная
мобильность

Минимум рутины и
монотонности

3) Сотрудничество в
проекте

Умение и стремление
работать в команде

Взаимовыручка и
взаимообучение

4) Четкое распределение
и закрепление ролей в
проекте

Готовность исполнять
роли

Опыт ролевого
поведения в проектах

5) Отчетность по
результату, без
промежуточного
контроля

Дисциплинированность

Вознаграждение за
отсутствие ошибок

6) Расчет бюджета
участниками проекта

Рациональное
отношение к ресурсам

Возможность совмещать
работу и дом

7) Набор в команду
руководителем проекта

инициативность

Возможность выбирать
проекты

79

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ«ОТИКОНА»
КАК ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Сильные стороны – Strengths
1)
2)
3)
4)

5)
6)
7)

Слабые стороны – Weakness

Узнаваемость организационной
политики
Пространство «для мух»
Разрушение информационных
барьеров
Быстрота и гибкость
реагирования на изменения
Притягательность для
новаторского типа работников
«Протаптывание тропинок»
Нестандартные карьерные
возможности

1)

2)

3)

80

Высокий уровень
неопределенности
профессионального будущего
может оттолкнуть сильных
профессионалов,
ориентированных на
стабильность
Опасность доминирования
коммуникабельности над
профессионализмом
Требуются работники с высоким
уровнем ответственности

ВОПРОСЫ ДЛЯ ДИСКУССИИ
«Отикон» привлекает
или отпугивает
профессионалов?

Карьеру в «Отикон»
построить легко или
сложно?

Есть ли перспективы
в «Отикон» для
работников,
ориентированных на
карьерный рост?
81

АНАЛИЗИРУЕМЫЕ ФАКТОРЫ (ОЦЕНИВАЕМ ОБА ЭТАПА РАЗВИТИЯ):
ЧЕМУ НАУЧИЛАСЬ «ОТИКОН» КАК САМООБУЧАЮЩАЯСЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ
От чего

К чему

1)

1)

82

ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОПЫТА
«ОТИКОНА» КАК ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ:
ЗАКЛЮЧЕНИЕ О ПРИМЕНИМОСТИ
Возможности использования
опыта

Ограничения использования
опыта

83

ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В
ОТИКОНЕ: ЦЕННОСТИ
Мы полагаем, что работники Отикона хотят

Как мы их применяем

…принять на себя ответственность, чтобы
приобрести возможности
…развиваться и расти в своей работе и
накапливать опыт новых вызовов в
компании
…по-возможности, больше свободы, но при
этом принимают необходимость оставаться
в четко прописанных рамках своей работы,
принятой стратегии и рабочих планов
…получать
квалифицированную
и
справедливую обратную связь о своей
работе и зарплату соответствующую их
вкладу

…быть партнерами в Отиконе,
враждовать друг с другом

а

Всегда сохраняется возможность (особенно в проекте) для
работника изменять свои задачи, рабочие часы и место работы
Мы делаем возможным для работников выполнять несколько
задач в одно и то же время, если интерес и квалификация
позволяют, а также поддержка коллег
Такая свобода возможна. Потому что Отикон вводит только самые
необходимые ограничения и правила и потому что мы предлагаем
персоналу использовать свои принципы вместо раболепного
следования правилам
На всех уровнях менеджмент, технические специалисты, персонал и
проект-менеджеры должны предоставлять честную обратную связь
своим работникам – как негативную, так и позитивную. Все
работники участвуют в ежегодном собеседовании со своим
ментором. При определении размера зарплаты Отикон
рассматривает оценки соответствующих технических специалистов
и проект-менеджеров чтобы установить справедливую оплату.
не Периодически мы предлагаем персоналу Отикона переместиться
на предпочитаемый уровень, так чтобы работник получил
ожидаемое финансовое вознаграждение в зависимости от его
вклада.
84

ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В
ОТИКОНЕ
Мы полагаем, что работники
Отикона хотят,
…безопасности, что следует
из
улучшения
их
выполняемой работы, при
этом оставаться свободными
в выборе другой работы,
если –по той или иной
причине – они захотят уйти
из Отикона
…чтобы их воспринимали как
развивающихся
независимых людей
…понимать,
как
их
собственные
задачи
встроены в контекст всей
компании

…более
интересоваться
вызовами и существующими
задачами, чем формальными
титулами и статусами

Как мы их применяем
Мы даем возможности персоналу улучшать свое мастерство
и свою работу и предлагаем другие задачи в компании,
более подходящие этому новому уровню. Мы ожидаем от
работников инициативы и готовности прикладывать усилия
-возможно участвуя в курсах обучения в дополнительное
время.
Весь путь Отикона опирается на это.
Отикон – открытая компания, где все работники могут получить
столько информации, сколько возможно. Ограничения частично
устанавливаются для данных, которые защищены законом и частично
тем, что информация может быть очень легко использована в чужих
интересах, как только попадет в чужие руки. Когда Отикон вошел в
Банк данных Копенгагена, мы должны уважать его законы, которые
устанавливают определенные ограничения для некоторых видов
информации.

У нас есть минимум титулов и нет формальных планов
карьеры. Мы, тем не менее, стремимся дать каждому
работнику
возможность
персонального
и
профессионального развития через различные и все более
85
усложняющиеся задачи-вызовы.

Lect 4,5,6 slideshare

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Lect 4,5,6 slideshare

Similar to Lect 4,5,6 slideshare (20)

More from Файруза исмагилова

More from Файруза исмагилова (20)

Lect 4,5,6 slideshare