2. Потребность в кадрах – необходимое количество
работников с разной профессионально-
квалификационной структурой для обеспечения
производственной деятельности организации.
Общая потребность – состав кадров по каждой
категории работников, необходимый организации в
текущем или перспективном периоде.
Дополнительная потребность – состав кадров по
каждой категории работников, необходимый
организации в текущем или предстоящем периоде,
дополнительно к имеющемуся сложившемуся
составу на начало периода.
3. Определение потребности в
персонале – одно из
важнейших направлений
маркетинга персонала,
позволяющее установить на
заданный период времени
качественный и
количественный состав
персонала.
7. По характеру выполняемых функций выделяют
категории промышленно-производственного
персонала (ППП):
Рабочие –
непосред-
ственно
участвуют в
производст-
венном
процессе.
Руководители –
выполняют
функцию
управления:
высшего уровня –
генеральные
директора, зам.
директора;
среднего уровня
– начальники
смены, участка,
цеха;
низового уровня –
мастер, бригадир.
Специалисты
(работают в
службах
заводоуправ-
ления, цехах)
заняты
инженерной
подготовкой,
ведут
исследования,
разрабатывают
технологию,
организацию
производства и
труда.
Служащие
выполняют
техническое
обслуживание
производства
(копировальщи-
ки, чертежники,
счетоводы,
делопроизво-
дители).
Старший
служащий –
бухгалтер,
статистик.
Младший
служащий –
секретарь, курьер
и др.
8. Профессиональная структура персонала
организации - это соотношение
представителей различных профессий или
специальностей (экономистов, бухгалтеров,
инженеров, юристов и т.д.), обладающих
комплексом теоретических знаний и
практических навыков, приобретенных в
результате обучения и опыта работы в
конкретной области.
9. Профессия – род трудовой деятельности работающего,
связанный с выполнением комплекса работ,
характеризующегося определенным методом воздействия
на предмет труда путем применения соответствующих
орудий труда. Профессии различают по характеру
выполняемых работ.
Специальность – вид трудовой деятельности, отличающейся
от профессии более четко ограниченным кругом работ
(слесарь- инструментальщик).
Должность – определенное служебное место в системе
предприятия, связанное с выполнением соответствующих
работ, характеризующееся определенными правами,
обязанностями, ответственностью, полномочиями.
10. Квалификационная структура персонала - это
соотношение работников различного уровня
квалификации (т.е. степени профессиональной
подготовки), необходимого для выполнения
определенных трудовых функций.
В России уровень квалификации рабочих
характеризуется разрядом или классом (например,
для водителей), а для специалистов - категорией,
разрядом или классом.
Например, по уровню квалификации инженеры-
конструкторы могут занимать должности
«главного», «ведущего», «старшего» конструктора
I, II и III категории.
11. Половозрастная структура персонала организации -
это соотношение групп персонала по полу (мужчины,
женщины) и возрасту.
Возрастная структура характеризуется долей лиц
соответствующих возрастов в общей численности
персонала.
При изучении возрастного состава рекомендуются
следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29,
30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет
и старше.
12. Структура персонала по стажу и
уровню образования
Структура персонала по стажу может
рассматриваться двояко: по общему
стажу и стажу работы в данной
организации.
Структура персонала по уровню
образования характеризует выделение
лиц, имеющих высшее образование, в том
числе по уровню подготовки - бакалавр,
специалист, магистр; незаконченное
высшее (более половины срока
обучения); среднее специальное; среднее
общее; неполное среднее; начальное.
13. ОБЩАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА – общее число
людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в
том числе по договору.
СПИСОЧНЫЙ СОСТАВ – состав персонала согласно
штатному расписанию на определенный период времени.
ЯВОЧНЫЙ СОСТАВ – число работников, которые должны
находиться на рабочих местах в плановом периоде.
СРЕДНЕСПИСОЧНЫЙ СОСТАВ (за месяц) – определяется
путем деления суммы списочного состава за все дни
месяца (включая выходные и праздничные дни) на
количество календарных дней в месяце.
14. Состояние кадров на предприятии
определяется с помощью следующих
коэффициентов:
Квыб. =
Чув
Чср
Х100%
Чув – численность уволенных за
период работников;
Чср – среднесписочная численность
работников за период
1). Коэффициент выбытия кадров:
15. Состояние кадров на предприятии
определяется с помощью следующих
коэффициентов:
2). Коэффициент приема кадров:
где Чпр – численность принятых за период
работников.
4). Коэффициент текучести кадров:
где Чув – численность уволенных за период работников за
прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой
дисциплины.
3). Коэффициент оборота кадров:
Кприема =
Чпр
Чср
Х 100%
Кприема =
Чув +Чпр
Чср
Х 100%
Кприема =
Чув
Чср
Х 100%
16. Схема планирования потребности в персонале
Планы организации: план материально-
технического снабжения; финансовый
план; инвестиционный план и др.
Информация о персонале
организации
Предварительный количественный
и качественный расчет будущей
потребности в персонале
Прогнозирование количественного и
качественного наличия персонала на
временной горизонт
Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей
потребностью в персонале и его наличием по прогнозу
Планирование мероприятий по достижению или поддержанию
количественного и качественного соответствия между будущей потребностью
в персонале и его наличием
Организационно-технические
мероприятия (изменение
производственной структуры,
структуры управления,
организации процессов труда,
технологических процессов)
Мероприятия по покрытию
потребности в персонале
(привлечение,
перераспределение,
высвобождение, развитие
персонала)
Прочие мероприятия
(углубление специализации
производства и управления,
улучшение социального
обслуживания)
17. ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
Государственная
экономическая
политика (налоговые
льготы и др.
экономические
условия, которые могут
стимулировать или
тормозить развитие
предприятия);
Конъюнктура
рынка и
изменение
структуры рынка
продукции и
рынка труда;
Научно-
исследовательские
и опытно-
конструкторские
работы (НИОКР).
20. Качественная потребность определяется исходя из:
требований к должностям и рабочим местам, которые
содержатся в должностных инструкциях и описаниях
рабочих мест;
профессионально-квалификационного деления работ,
которое отражается в технологической документации
на рабочий процесс;
штатного расписания (состав должностей);
документации, в которой содержатся различные
регламентирующие условия управленческой
деятельности с выделением требований к составу
исполнителей.
21. Качественная потребность в руководителях может
определяться на основе:
Системы целей как организационной структуры
управления;
Организационной структуры предприятия в целом и
организационной структуры подразделений;
Должностной инструкции руководителей
(должностные инструкции могут быть использованы
как база для определения трудоемкости выполнения
должностных функций).
22. Должностные инструкции определяют содержание
работы, которая должна выполняться работником,
полномочия и ответственность, место сотрудника в
формальной структуре организации,
квалификационные требования.
В настоящее время должностные инструкции
разрабатываются двумя способами:
1. Традиционным путем, через описание должностных
обязанностей, решаемых задач и видов
деятельности;
2. В понятиях результата, что позволяет работникам
ощутить свою значимость и понять важность их
работы для предприятия.
23. Формализованный подход к определению
качественной потребности в персонале
1. Выявление и дифференциация тех знаний, способностей и стилей
поведения сотрудников, которые необходимы для решения
поставленных задач, то есть анализ требований (необходимый
опыт, профессиональные знания и навыки, физические
характеристики, состояние здоровья и внешние данные, мотивацию,
интеллектуальные способности, личные и деловые качества, а
также специальные требования, например, ненормируемый
рабочий день, возможности частых командировок или переезда в
другой город (анализ требований);
2. Определение исходя из требований, обусловленных содержанием
поставленных задач, тех способностей, которыми должны обладать
работники для успешного выполнения этих задач, то есть
проведение анализа способностей (анализ способностей);
3. Сравнение результатов анализа требований и анализа
способностей предоставляют информацию для разработки
адаптационных мер качественного характера (сокращение
персонала, развитие работников, смена сотрудниками занимаемых
должностей).
24. Расчет качественной потребности по профессиям,
специальностям и т.п. сопровождается
одновременным расчетом количества персонала по
каждому критерию качественной потребности.
Общая потребность в персонале
находится суммированием
количественной потребности по
отдельным качественным
критериям.
25. Определение количественной потребности –
определение необходимого числа работников разных
специальностей.
По периоду планирования различают текущую и
перспективную потребность в специалистах.
Текущая дополнительная потребность — это
необходимая численность специалистов в базисном году.
Этот показатель является основой планирования
перспективной потребности, а также исходной базой для
внутреннего распределения специалистов.
Перспективная потребность определяется на 3–5 и
более лет.
26. Валовая потребность в персонале (Пв) - совокупная
численность работников, необходимых для
обеспечения деятельности предприятия.
Чистая потребность в персонале (Пч) характеризует
несоответствие наличия персонала валовой
потребности в нем.
Чистая потребность в персонале может
быть соответственно положительной
либо отрицательной.
27. где
Пч – чистая потребность в персонале;
Пв – валовая потребность в персонале;
Е – прогнозируемое фактическое наличие персонала;
где
Нф – наличие персонала в данный момент;
О – прогнозируемое уменьшение (четко известный отток
персонала, например, уход на пенсию, призыв в армию,
увольнения по собственному желанию, смерть сотрудников,
повышения по службе, отпуска и т.д.);
П – четко известный будущий приток персонала (например,
повышение по службе, возвращение из службы в армии,
возвращение из отпуска и т.д.).
Е = Нф – О + П
Пч = Пв – Е
28. 3 группы методов планирования
потребности в персонале
Общая
потребность
Потребность
по категориям
Дополнительная
потребность
1. Планирование
потребности по
объему продаж на
одного работника;
2. Планирование
потребности по
прибыли до оплаты
налогов;
3. Планирование
потребности по
добавленной стоимости
(в производстве)
1. По времени
выполнения и объему
работ (по трудоемкости);
2. По нормам
обслуживания;
3. По числу рабочих мест;
4. По штатному
расписанию.
1. Прирост
численности в связи
с расширением
производства;
2. Расчет
дополнительной
численности в связи с
необходимостью
возмещения
выбывающих
работников
29. 1. Планирование потребности в персонале по
производительности труда (по объему продаж на
одного работника)
Nпр
Ппр.тр
C =
где:
С – численность работников;
Nпр – объем производства (услуг, путевок), шт./год;
Ппр.тр. – производительность труда одного работника
в год.
30. 2. Планирование потребности в персонале по прибыли
до уплаты налогов
где:
П – общая сумма прибыли до уплаты налогов;
П‘ – прибыль, приходящаяся на одного работника.
С =
П
П'
31. dc
d'
3. Планирование потребности в персонале по
добавленной стоимости:
С =
где
dc – размер добавленной стоимости;
d' –удельный показатель добавленной стоимости на
одного работника.
32. 1. Планирование потребности в персонале по
нормативам времени выполнения работ
Tij
Fg х Kвн
Cij =
где:
Сij – численность i-ой категории работников, выполняющих j-ый вид
работы;
Tij – суммарная трудоемкость (как правило, чел./день) j-ой работы i-ой
квалификации;
Fg – действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу
рабочего времени на предприятии);
Квн – коэффициент выполнения норм.
33. 2. Планирование потребности в персонале по нормам
обслуживания:
Собсл =
n х Cн х d х Tд
Tпол
где:
Собсл – численность обслуживающего персонала;
n – число установок;
Cн – число рабочих, обслуживающих одну установку в течение
смены;
d – количество смен в сутки;
Tд – количество суток работы установки в плановом периоде;
Tпол – полезный фонд времени работы одного работника.
34. 3. Планирование потребности в персонале по
трудоемкости процесса:
С =
Tn
Tпол
Х qя
где:
Тн – время выполнения производственной программы (трудоемкость);
Тпол – полезный фонд времени работы одного работника;
qя– коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
35. ПОРЯДОК ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛЕЗНОГО ФОНДА
ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОТНИКА
Показатели Всего Кварталы
I I I I I I I V
1. Календарный фонд времени, дней
в том числе праздничных
выходных
2. Номинальный фонд времени, дней
3. Неявки, дней
в том числе отпуск
прогулы
простои
366
8
85
273=366-8-85
31,2
30
0,7
0,5
4.Число фактических рабочих дней
5. Средняя плановая продолжительность
рабочего дня (номинальная), час
6.Потери в связи с сокращением
длительности рабочего дня, час
7. Средняя фактическая продолжительность
рабочего дня (действительная), час
8. Полезный фонд времени работы, час
241,8=273-31,2
7,67
0,05
7,62=7,67-0,05
1842,5=7,62х241,8
36. qя =
Ря
Рсп
где:
Ря – явочное число рабочих;
Рсп – списочное число рабочих.
Обычно данный коэффициент определяется по
отдельным подразделениям цеха или предприятия.
qя =
Ря
Рсп
37. 1. Рсп определяется с учетом степени использования
фонда рабочего времени и явочной численности
работников:
Рсп = Ря х Ксс
Ря – явочное число рабочих в сутки в планируемом
периоде – определяется исходя из Ря в смену и
количества смен в сутки;
Ря – в смену – минимальное количество рабочих,
необходимое для выполнения планируемого задания
по производству продукции за смену; определяется по
участкам, цехам, операциям производственного
процесса.
38. При определении Ря используются два
основных подхода:
А) через норму времени Ря =
Nсм
N выр.см х Квп.пл
Б) через штучное время Ря =
Nсм х t шт
Tсм х Квп.пл
Nсм – производственное задание в смену (количество
штук);
Nвыр.см – норма выработки одного рабочего в смену;
Квп.пл – коэффициент выполнения норм (плановый);
tшт – штучная норма выработки (штук в час);
Тсм – продолжительность смены (фонд работы одного
работника за смену).
ГДЕ:
39. Ксс =
Фн
Ффакт
Где:
Фн – номинальный фонд рабочего времени в данном
периоде (в днях);
Ффакт – фактическое число рабочих дней (по
планируемому балансу рабочего дня).
40. 2. Рсп определяется с учетом невыхода по
уважительным причинам:
Где:
ΣY – общий расчетный (намечаемый) процент
планируемых невыходов на работу.
Рсп =
Ря х 100
100 - ΣY
41. Сдоп = ΔСчисл + ΔСвозм
Где:
ΔСчисл – прирост численности персонала в связи с
расширением производства;
ΔСвозм – возмещение работников, ушедших с работы
по различным причинам.
42. Прирост численности персонала в
связи с расширением производства
Δ Счисл =
Т1 + Δ Т
q1 + Δ q
Т1
q1
_
Где:
Т1 – трудоемкость изготовления до роста объемов
производства;
q1 – производительность труда до роста объемов
производства;
Δ Т – прирост трудоемкости за счет повышения
производительности;
Δ q – прирост трудоемкости за счет повышения
производительности
44. n
Σ
i=1
ΔТн. =
Ni х Тi + Tн.прi
Квп.пл
Где:
n – количество номенклатурных позиций изделий в
производственной программе;
Ni – количество изделий i–й номенклатурной позиции;
Тi – время выполнения процесса по изготовлению i–й
номенклатурной позиции (трудоемкость);
Tн.прi – время, необходимое для изменениявеличины
незавершенного производства в соответствии с
производственным циклом изделий i–й номенклатурной
позиции;
45. Коэффициент выполнения норм (Квп.пл)
(в зарубежной практике отражает уровень
производительности)
Квп.пл =
tшт.норм
tшт.факт
Где:
tшт.норм – время изготовления единицы изделия по
нормам (по технологии);
tшт.факт – фактическое время изготовления единицы
изделия.
46. Определение численности административно-
управленческого персонала фирмы с
использованием формулы Розенкранца
САУП =
n
Σmiti
i=1
Ti
КНРВ +
tp
Ti
Кнрв
Кфрв
х
Где:
n – количество видов управленческих работ, выполняемых данной
категорией управленцев;
mi – среднее количество определенных действий (расчетов,
переговоров, согласований и т.д.) в рамках i-ой управленческой работы
за определенный период времени (квартал, год);
ti – время, необходимое для выполнения единицы m действий в рамках
i-ой управленческой работ;
Ti – работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий
промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);
– работа
47. Определение численности административно-
управленческого персонала фирмы с
использованием формулы Розенкранца
САУП =
n
Σmiti
i=1
Ti
КНРВ +
tp
Ti
Кнрв
Кфрв
х
Где:
Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени;
Кфрв – коэффициент фактического распределения времени;
tp – время на различные виды работ, которые невозможно
предвидеть и учесть в предварительных расчетах.
48. Расчет коэффициента необходимого
распределения времени
КНРВ = КДР хКо х qя
Где:
Кдр – коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 < Кдр
< 1,4);
Ко – коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего
дня (К ≈ 1,12);
qя – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
–
–
52. Стохастические методы
Методы экспертных оценок
Основываются на анализе
взаимосвязи между потребностью
в персонале и другими
переменными величинами
Расчет числовых
характеристик
Регрессионный
анализ
Корреляционный
анализ
Производится с помощью
специалистов и
руководителей
Простая оценка
Расширенная
экспертная оценка
Однократная Многократная
53. Расчет числовых характеристик -
применятся когда потребность в персонале связана в
значительной мере с каким либо фактором и эта связь
достаточно стабильна
Регрессионный анализ
Предполагает установление линейной зависимости
между численностью персонала и влияющими на нее
факторами. Трудоемкость работ (Тn):
ТТnn == αα + b + x+ b + x,
α-постоянная величина, b-коэффициент регрессии, x-
влияющий фактор
54. Корреляционный анализ
Устанавливает тесноту связи. Чем выше коэффициент
корреляции, тем выше взаимосвязь.
К =
∑ (mi – mср) ∑ (pi – pср)
i = 1
∑ [(mi – mср)(pi – pср)]
i = 1
i = 1
n
√
nn
2
mi,pi – значения параметров(между которыми устанавливается
теснота связи) по i-му измерению;
mср,pср – средние арифметические значения соответствующих
параметров.
n – количество измерений параметров;
55. Простая оценкаПростая оценка
Потребность в персонале оценивается руководителем
соответствующей службы. Метод не требует каких-
либо существенных затрат. Однако оценка
субъективна.
Расширенная экспертнаяРасширенная экспертная
оценкаоценка
Проводится группой
компетентных работников.
56. Расширенная экспертная оценкаРасширенная экспертная оценка
Однократная
Планируемая потребность в персонале оценивается
каждым членом экспертной группы в отдельности,
затем согласовывается между всеми ее членами.
Недостаток: при определенных обстоятельствах
групповая оценка может быть искажена под
воздействием более авторитетного члена группы
экспертов.
Многократная (метод Дельфи)
Первичная экспертная оценка потребности в персонале
обобщается и доводится до сведения всех членов группы.
Обобщенный результат второй оценки закладывается в
прогноз потребности персонала на предстоящий период.
57. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»
НАЧАЛО
ДА
Количественный и качественный расчет стратегической и
тактической потребности компании в персонале
Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в
персонале за счет внешних и внутренних источников человеческих
ресурсов
Определении потребности в привлечении, обучении, перемещении
персонала, планирование кадрового резерва
Разработка организационных мероприятий по достижению или
поддержанию количественного и качественного соответствия между
будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу
Рассмотрение и утверждение организационных
мероприятий на заседании правления
КОНЕЦ
НЕТ
Доработка
