Tiểu luận Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet Air trong ngành hàng không giai đoạn 2022-2026.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
--------------------
TIỂU LUẬN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET TRONG
NGÀNH HÀNG KHÔNG GIAI ĐOẠN 2022 - 2026
GVHD: THS. NGUYỄN NGỌC MỸ
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
LỚP: THỨ 7 TIẾT 7 - 9
HỌC KỲ I NĂM HỌC 2021 – 2022
SINH VIÊN THỰC HIỆN: HUỲNH CÔNG TIỄN
MSSV: 19126107
TP.Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 12 năm 2021
Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên chúng em xin chân thành cảm ơn
1. Thầy Ths Nguyễn Ngọc Mỹ - Giảng viên môn Quản trị Chiến lược đã nhiệt tình
hướng dẫn, định hướng cho em thật rõ về cách thực hiện đề tài tiểu luận.
2. Các bạn sinh viên cùng lớp học đã nhiệt tình hỗ trợ, tương tác và giúp đỡ
chúng mình trong học tập.
Em đã cố gắng hết sức để hoàn thành bài tiểu luận nhưng trong lúc làm bài vẫn có
thể có nhiều sai sót. Mong Thầy hãy góp ý cho em để em có thể hoàn thành tốt hơn
ở những bài tiểu luận tiếp theo.
Em xin chân thành cảm ơn!
lOMoARcPSD|16911414

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Điểm: ……………………..
KÝ TÊN
lOMoARcPSD|16911414

MỤC LỤC
PHẦN A. PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................. 1
3. Đối tượng nghiên cứu................................................................................ 2
4. Phạm vi nghiên cứu................................................................................... 2
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................... 2
6. Ý nghĩa nghiên cứu ................................................................................... 2
7. Kết cấu đề tài............................................................................................. 2
PHẦN B. NỘI DUNG ......................................................................................... 3
CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH.... 3
1.1. Giới thiệu về quản trị chiến lược........................................................ 3
1.1.1. Khái niệm về chiến lược .............................................................. 3
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược................................................. 3
1.1.3. Quy trình quản trị chiến lược....................................................... 4
1.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp............................ 5
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................... 5
1.2.2. Phân tích môi trường vi mô ......................................................... 8
1.2.3. Nhóm chiến lược ngành............................................................. 10
1.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp .......................... 11
1.3.1. Cơ sở hạ tầng.............................................................................. 11
1.3.2. Nguồn nhân lực.......................................................................... 11
1.3.3. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................... 12
1.3.4. Sản xuất...................................................................................... 12
1.3.5. Tài chính .................................................................................... 12
lOMoARcPSD|16911414

1.3.6. Cơ cấu tổ chức ........................................................................... 12
1.3.7. Marketing................................................................................... 12
1.4. Hình thành, xây dựng, lựa chọn chiến lược cạnh tranh............. 13
1.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation)
14
1.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation)
15
1.4.3. Ma trận SWOT........................................................................... 15
1.4.4. Ma trận hoạch định chiến lược QSPM....................................... 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI
VIETJET AIR ............................................................................................... 19
2.1. Sơ lược về Vietjet Air ...................................................................... 19
2.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi ................................................ 20
2.3. Khái quát về dịch các dịch vụ tại Vietjet Air................................... 20
2.4. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới Vietjet Air ........... 24
2.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài................................................. 24
2.4.2. Phân tích môi trường bên trong ................................................. 29
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA
VIETJET AIR ............................................................................................... 33
3.1. Ma trận IFE ...................................................................................... 33
3.2. Ma trận EFE ..................................................................................... 34
3.3. Xây dựng ma trận SWOT................................................................. 36
3.3.1. Điểm mạnh................................................................................. 36
3.3.2. Điểm yếu.................................................................................... 36
3.3.3. Cơ hội......................................................................................... 36
3.3.4. Cơ hội......................................................................................... 37
lOMoARcPSD|16911414

3.4. Xây dựng chiến lược ma trận SWOT............................................... 37
PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................ 40
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................
lOMoARcPSD|16911414

1
PHẦN A. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa hiện nay, nhu cầu di chuyển giữa các
tỉnh trong nước và giữa các quốc gia trên thế giới đang ngày càng tăng cao, điều này
tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức về khả năng cạnh tranh. Cạnh tranh dần trở
thành một điều tất yếu để phát triển của mọi ngành kinh tế, cạnh tranh quyết định
đến khả năng thành công của doanh nghiệp hay khả năng bị vùi dập từ các đối thủ
trong ngành. Để tạo vị thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu rõ thị
trường, đưa ra các chiến lược cho từng trường hợp cụ thể có thể xảy ra trong thương
trường. Chiến lược cần được triển khai cụ thể, rõ ràng đến các phòng ban trong doanh
nghiệp, để tất cả nhân viên có thể nhạy bén trong việc thực hiện chiến lược.
Vietjet Air luôn được biết đến là hãng hàng không giá rẻ, nhắm đến thị trường
mục tiêu là thị trường trong nước với 42.9% thị phần nội địa, đứng đầu thị phần trong
nước (theo số liệu từ Cục hàng không Việt Nam, MBS Research). Chi phí và những
vé máy bay 0 đồng chắc chắn là hai yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh của
Vietjet so với các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, gần đây Cục hàng không Việt Nam
(HKVN) vừa kiến nghị lên Bộ Giao thông Vận tải (GTVT) dự thảo Thông tư quy
định khung giá dịch vụ vận chuyển trên các đường bay nội địa. Theo đó, đề nghị áp
dụng mức giá tối thiểu bằng 20% mức giá tốt đa quy định từ ngày 1 tháng 11 năm
2021 đến hết ngày 31 tháng 10 năm 2020 (theo báo Người lao động). Nghị định được
đề xuất này tác động trực tiếp đến vị thế và chiến lược cạnh tranh của Vietjet Air so
với các đối thủ trong ngành. Dựa trên tính cấp thiết của vấn đề, do đó, học viên đã
chọn đề tài “Phân tích và Xây dựng chiến lược cạnh tranh Vietjet Air giai đoạn 2022-
2026” với mong muốn tìm ra chiến lược cạnh tranh mới để tiếp tục khẳng định vị thế
đứng đầu ngành ở khu vực nội địa và quốc tế của Vietjet Air.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của Vietjet Air so với các
đối thủ cạnh tranh
lOMoARcPSD|16911414

2
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dịch vụ vận tải hàng không trong giai
đoạn 2022 – 2026 của Vietjet Air.
Phân tích thực trạng kinh doanh của Vietjet Air, từ đó tìm ra nguyên nhân
sụt giảm thị phần nội địa qua các năm gần đây.
3. Đối tượng nghiên cứu
Lợi thế cạnh tranh trong hoạt động vận tải hàng không của Vietjet Air.
Chiến lược cạnh tranh của Vietjet Air giai đoạn 2022-2026.
4. Phạm vi nghiên cứu
Tập trung nghiên cứu về việc xây dựng chiến lược cạnh tranh mới cho hoạt
động vận tải của Vietjet Air nếu nghị định mới được thông qua.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập thông tin thứ cập từ các
báo cáo, tạp chí, nghiên cứu trước đây để tìm ra những cơ hội, thách thức cũng như
kết hợp thêm các điểm mạnh, điểm yếu và ứng dụng lý thuyết chiến lược để xác định
chiến lược cạnh tranh tốt nhất mà Vietjet cần thực hiện.
6. Ý nghĩa nghiên cứu
Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động vận tải nội địa của Vietjet
Air sẽ giúp cho doanh nghiệp củng cố vị thế đứng đầu trong thị phần nội địa. Đây
cũng được xem là một trong những chiến lược cạnh tranh cần triển khai đúng đắn để
giúp chiến lược chung của Vietjet Air dễ hoàn thiện và đạt được
7. Kết cấu đề tài
Chương 01: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh
Chương 02: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh tại Vietjet Air
Chương 03: Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Vietjet Air
lOMoARcPSD|16911414

3
PHẦN B. NỘI DUNG
CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
1.1. Giới thiệu về quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Theo Kenichi Ohmae (một nhà lý thuyết tổ chức và nhà tư vấn người Nhật),
định nghĩa chiến lược là “cách thức mà một công ty cố gắng tạo ra sự khác biệt tích
cực so với các đối thủ cạnh tranh, sử dụng các thế mạnh tương đối của mình để đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng”. Định nghĩa của Ohmae nêu bật khía cạnh chiến
lược cạnh tranh và muốn nói đến doanh nghiệp cần phải tạo ra điểm mạnh, sự khác
biệt để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Do đó, định nghĩa này hướng tới sự hài
lòng của khách hàng.
Theo giáo sư Kenneth Andrews (giáo sư tại Đại học Harvard) đã định nghĩa
chiến lược là “tập hợp các mục tiêu chính, mục tiêu phụ và các chính sách hoặc kế
hoạch để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra”. Định nghĩa chiến lược
này nhấn mạnh vào mục đích và phương tiện, cách thức để đạt được mục đích.
Theo định nghĩa của giáo sư William F. Glueck (Giáo sư tại Đại học
Georgia), chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Garry D. Smith, “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai.” Theo Fred R. David, Quản trị chiến lược vừa là
nghệ thuật và khoa học về xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên
chức năng, nhằm đưa ra tổ chức đạt được mục tiêu. Quản trị chiến lược tập trung vào
việc tích hợp các chức năng quản trị, marketing, sản xuất vận hành, R&D, tài chính
và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức. Mục đích của Quản trị
chiến lược là tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và sự khác biệt trong tương lai
lOMoARcPSD|16911414

4
1.1.3. Quy trình quản trị chiến lược
Quy trình quản trị chiến lược được sử dụng ở hầu hết các doanh nghiệp để
vượt lên đối thủ cạnh tranh. Đây là một quy trình phức tạp vì nó bao gồm việc hình
thành tầm nhìn tổng thể của tổ chức cho mục tiêu hiện tại và tương lai. Các tổ chức
khác nhau tạo ra và hiện thực hóa các chiến lược quản lý doanh nghiệp cũng khác
nhau. Một quy trình quản trị chiến lược phù hợp phụ thuộc vào các yếu tố khác nhau
bao gồm:
− Văn hóa tổ chức doanh nghiệp
− Thị phần của doanh nghiệp
− Phong cách lãnh đạo
− Kinh nghiệm tổ chức trong việc hình thành và triển khai.
− Mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp Về quy trình, có năm bước quy trình
quản trị chiến lược phải được tuân theo như sau:
➢ Thiết lập mục tiêu: Đây thực chất là làm rõ tầm nhìn của tổ chức. Tầm nhìn sẽ
bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Đây được xem như là đích đến của doanh
nghiệp hướng đến, từ đó doanh nghiệp phân tích và lựa chọn hướng đi phù hợp.
Tránh tình trạng doanh nghiệp hoạt động không có định hướng, mục tiêu,... - Phân
tích: Phân tích bao gồm việc thu thập dữ liệu và thông tin có liên quan đến việc hoàn
thành các mục tiêu đã đặt ra. Nó cũng bao gồm việc hiểu nhu cầu của doanh nghiệp
trên thị trường và kiểm soát những tác động bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng
đến mục tiêu của tổ chức.
➢ Xây dựng, hoạch định chiến lược: Một doanh nghiệp sẽ chỉ thành công nếu nó
có các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra ở bước đầu tiên. Ở bước
này, doanh nghiệp đưa ra những kế hoạch, hướng đi và cách làm việc để doanh
nghiệp đạt được mục tiêu. Từ những kế hoạch trên, doanh nghiệp phân bổ các nguồn
lực bên trong cũng như là bên ngoài, ưu tiên những mục tiêu, kế hoạch quan trọng
cần được thực hiện trước.
➢ Thực hiện chiến lược: Vì mục đích của quá trình quản trị chiến lược là thúc
đẩy một tổ chức đạt được các mục tiêu của nó. Để đạt được điều đó, doanh nghiệp
triển khai thực hiện kế hoạch. Mọi người trong tổ chức cần phải hiểu biết quy trình
lOMoARcPSD|16911414

5
cũng như là nhiệm vụ và trách nhiệm của họ, để từ đó hành động và thực hiện để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức.
➢ Đánh giá và kiểm soát: Sau khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, nhà quản
trị chiến lược cần phải đánh giá và kiểm soát khâu thực hiện của mọi người trong tổ
chức. Những hoạt động ở khâu này bao gồm đánh giá kết quả hoạt động cũng như
xem xét liên tục các vấn đề bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Khi phát hiện
những sai hỏng, quy thực hiện không hiệu quả,... ban quản trị của tổ chức cần đưa
nhanh chóng đưa ra các giải pháp, hành động để khắc phục những sai hỏng đó, đảm
bảo quá trình quản trị chiến lược thành công.
1.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài được xem như những tác động bên ngoài doanh
nghiệp, những tác động này có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải chịu những tác động này một cách bị động, những
tác động này luôn luôn thay đổi. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm hai thành
phần chính, đó là môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp (môi trường ngành,
môi trường cạnh tranh).
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô đề cập đến tập hợp các điều kiện tồn tại trong toàn bộ nền
kinh tế, không phản ánh lĩnh vực, ngành nghề cụ thể. Nhìn chung, môi trường vĩ mô
thường bao gồm các yếu tố về tổng sản phẩm quốc nội, lạm phát, chính trị, xã hội,...
Mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng
hoạt động kinh doanh của công ty, hoạt động kinh doanh lại phụ thuộc vào “sức
khỏe” tổng thể của nền kinh tế. Các ngành công nghiệp theo chu kỳ chịu ảnh hưởng
lớn từ môi trường vĩ mô, trong khi các ngành công nghiệp trọng yếu, chủ lực cơ bản
ít chịu ảnh hưởng hơn. Các ngành phụ thuộc vào tín dụng để tài trợ cho việc mua
bán, đầu tư kinh doanh sẽ chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi những thay đổi của lãi suất
và thị trường tài chính toàn cầu.
Môi trường vĩ mô cũng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng và mức độ
sẵn sàng chi tiêu của người tiêu dùng. Khả năng tiêu dùng của khách hàng đối với
lOMoARcPSD|16911414

6
môi trường vĩ mô được các chuyên gia xem như là thước đo sức khỏe của nền kinh
tế.
Môi trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa – xã hội, công
nghệ và kỹ thuật, môi trường và nhân khẩu học.
− Yếu tố chính trị
Doanh nghiệp luôn bị giới hạn bởi môi trường chính trị tại nơi họ hoạt động.
Luật pháp và chính phủ thường xuyên định hình cách một doanh nghiệp có thể hoạt
động và thậm chí điều này gây cản trở khả năng phát triển của doanh nghiệp.
Trường hợp chính mà các yếu tố chính trị đóng vai trò ảnh hưởng quan trọng
là khi doanh nghiệp cố gắng mở rộng, thâm nhập vào một thị trường mới, cụ thể là
một thị trường ở quốc gia khác. Để thâm nhập thị trường thành công, doanh nghiệp
cần phải hiểu luật và các quy định của ngành để tránh tình trạng vi phạm luật pháp.
Luật pháp và các quy định được thay đổi thường xuyên, do đó, doanh nghiệp cần chủ
động thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế rủi ro.
− Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô liên quan đến các yếu tố
ảnh hưởng đến cách tiêu dùng của khách hàng và sức mua của họ. Chủ doanh nghiệp
cần nắm rõ một số dữ liệu sau để đưa ra các lựa chọn chiến lược phù hợp:
− Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tốc độ tăng trưởng thực
− Tỷ lệ thất nghiệp
− Lạm phát
− Thu nhập cá nhân khả dụng
− Các hình thức chi tiêu hiện tại
Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người
dân tăng lên, dẫn đến sức mua của người tiêu dùng cũng tăng theo.
lOMoARcPSD|16911414

7
− Yếu tố văn hóa – xã hội
Các khía cạnh văn hóa xã hội của môi trường vĩ mô bao gồm các phong tục
tập quán, lối sống, hành vi tiêu dùng và các giá trị đặc trưng khác trong xã hội. Các
thành phần văn hóa xã hội của môi trường thường ảnh hưởng đến khả năng của doanh
nghiệp trong việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ của mình trong xã hội.
Nhân khẩu học, trình độ học vấn, các chuẩn mực, giá trị và thái độ sống đối với trách
nhiệm xã hội là những ví dụ về các biến số văn hóa xã hội. Doanh nghiệp cần nghiên
cứu kỹ yếu tố này để có thể đưa ra quyết định phù hợp.
− Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Công nghệ và kỹ thuật là một khía cạnh khác của môi trường vĩ mô mà doanh
nghiệp cần xem xét khi phát triển các kế hoạch chiến lược. Thay đổi công nghệ kỹ
thuật có thể ảnh hưởng đến khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ, làm thay đổi quy
trình sản xuất và nguyên liệu thô của doanh nghiệp. Những thay đổi về công nghệ có
thể mở ra cơ hội cho doanh nghiệp, hoặc ngược lại, có thể đe dọa đến sự tồn tại của
doanh nghiệp. Sự phát triển và đổi mới công nghệ kỹ thuật luôn thay đổi trong xã hội
ngày nay với tốc độ ngày càng nhanh, do đó, doanh nghiệp cần cập nhật những công
nghệ kỹ thuật hiện đại, phù hợp để đưa vào hoạt động doanh nghiệp.
− Yếu tố môi trường
Yếu tố môi trường gồm các yếu tố về tài nguyên thiên nhiên, không khí,...
Trong nhiều năm gần đây, tình trạng thiếu nguyên liệu ngày càng tăng, môi trường
ngày càng ô nhiễm rác thải, hiệu ứng nhà kính.
− Yếu tố nhân khẩu học
Yếu tố nhân khẩu học liên quan đến lực lượng nguồn lao động và sức mua
của nền kinh tế. Yếu tố nhân khẩu học dựa trên độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp và
thói quen tiêu dùng.
Sự gia tăng dân số và dẫn đến những thay đổi về nhân khẩu học là những
lĩnh vực nghiên cứu quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Một doanh nghiệp
lOMoARcPSD|16911414

8
cần hiểu chính xác ai đang là khách hàng, để doanh nghiệp được phục vụ tốt nhất và
tạo ra lợi nhuận.
Yếu tố nhân khẩu học quyết định rất lớn trong việc hình thành chiến lược
phát triển công ty, chủ yếu là tác động mạnh nhất đến chiến lược tiếp thị.
1.2.2. Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô gồm các yếu tố môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh và việc ra quyết định của doanh nghiệp. Những yếu tố này
bao gồm nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế. Mô hình năm áp lực của Giáo sư Michael Porter tại Trường Đại học Kinh
doanh Harvard đã nêu bật những yếu tố chính, quyết định đến sự cạnh tranh tổng thể
của ngành và sức hấp dẫn đối với người mới tham gia.
Hình 1: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980)
− Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Cạnh tranh là yếu tố giúp công ty phát triển mạnh mẽ. Đối thủ cạnh tranh là
những người bán đối thủ hoạt động trong cùng một ngành. Cần phải lưu ý rằng bản
chất và cường độ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến các sản phẩm và dịch vụ của
lOMoARcPSD|16911414

9
doanh nghiệp. Sự khác biệt hóa sản phẩm là điều giúp công ty vượt qua sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trường.
Để một công ty có thể tồn tại trong cạnh tranh, cần phải theo dõi chặt chẽ các
động thái và hành động trong tương lai của đối thủ cạnh tranh (cả hiện tại và tương
lai), để chuẩn bị trước, cũng như dự đoán phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với
các động thái của công ty. Hơn nữa, phân tích đối thủ cạnh tranh cũng giúp duy trì
hoặc cải thiện thị phần và vị thế.
− Quyền lực người mua
Quyền lực người mua đề cập đến sự cân bằng quyền lực trong mối quan hệ
giữa doanh nghiệp với khách hàng của nó. Nếu một công ty cung cấp hàng hóa hoặc
dịch vụ khác biệt, độc đáo, thì công ty đó có quyền định giá sản phẩm của họ cao
hơn cho khách hàng của mình, bởi vì những khách hàng đó không có lựa chọn nào
khác ngoài việc mua hàng của công ty nếu họ có nhu cầu về chúng. Ngược lại, khi
thị trường có nhiều nhà cung cấp cho một loại sản phẩm, các công ty sẽ cần phải thu
hút khách hàng bằng cách đưa ra mức giá tốt hơn, khuyến mãi, quà tặng,... để có thể
giành lấy khách hàng, tại đây, khách hàng có quyền lựa chọn, đòi hỏi giá cả, chất
lượng,... đối với nhà cung cấp.
Tóm lại, quyền lực của khách hàng sẽ tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm, số
lượng nhà cung cấp, sự thiết yếu của sản phẩm,...
− Áp lực nhà cung cấp
Hầu hết tất cả các công ty đề có nhà cung cấp bán các bộ phận, vật liệu, lao
động hoặc sản phẩm. Quyền lực của nhà cung cấp đề cập đến sự cần bằng quyền lực
giữa các công ty và các nhà cung cấp của họ trong ngành. Các nhà cung cấp có thể
chiếm ưu thế trong mối quan hệ nếu họ cung cấp các sản phẩm chuyên biệt và kiểm
soát các nguồn lực quý hiếm.
Ví dụ, khi Sony phát triển một mẫu PlayStation mới, hãng thường làm việc
với một nhà cung cấp duy nhất để phát triển chip xử lý tiên tiến nhất có thể cho máy
chơi game của họ. Điều đó có nghĩa là nhà cung cấp của họ sẽ có thể đặt một mức
giá khá cao cho các bộ xử lý, một dấu hiệu cho thấy nhà cung cấp có quyền lực. Mặt
lOMoARcPSD|16911414

10
khác, một công ty cần các nguồn hàng hóa như dầu, lúa mì hoặc nhôm trong hoạt
động của mình sẽ có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn và có thể dễ dàng chuyển đổi
nhà cung cấp nếu giá cả hoặc chất lượng tốt hơn từ một đối tác mới. Các nhà cung
cấp hàng hóa thường có quyền lực thấp.
− Đối thủ tiềm ẩn tiềm
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành,
hoặc chỉ mới xuất hiện trong ngành nhưng đi vào hoạt động sản xuất và cung cấp sản
phẩm, dịch vụ. Trong tương lai, những doanh nghiệp mới này có thể ảnh hưởng tới
các doanh nghiệp trong ngành và trên thị trường. Khả năng thâm nhập và cạnh tranh
với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ phụ thuộc vào rào cản ngăn chặn thâm
nhập từ những doanh nghiệp hiện tại. Nếu rào cản thâm nhập cao thì chi phí, nguồn
lực mà doanh nghiệp mới bỏ ra để thâm nhập thị trường sẽ càng lớn, và ngược lại.
Trong một số ngành, các đối thủ mới sẽ khó thâm nhập thị trường, vì cần
phải đầu tư vốn đáng kể, kênh phân phối cần được xây dựng và phát triển, thương
hiệu cần được định hình trong nhận thức của khách hàng, giúp khách hàng dễ nhận
biết thương hiệu.
− Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào có thể đáp ứng nhu
cầu tương tự của khách hàng trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động. Ngoài ra, sản
phẩm thay thế còn được hiểu là những sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn khác mà
người tiêu dùng sẽ sẵn sàng sử dụng thay vì sản phẩm mà họ hiện đang sử dụng. Số
lượng sản phẩm thay thế càng nhiều sẽ giúp cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn
hơn, điều này khiến họ nhạy cảm với giá. Những ngành hàng có nhiều sản phẩm thay
thế sẽ làm cho quyền lực người mua tăng cao, khiến cho nhà cung cấp phải hạ giá
bán, nâng cao chất lượng,... để cạnh tranh, và ngược lại.
1.2.3. Nhóm chiến lược ngành
Nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành phải đối mặt với
các lực lượng môi trường giống nhau, có cùng nguồn lực và thực hiện theo chiến
lược tương tự để ứng phó với các lực lượng môi trường. Các chiến lược này bao gồm
lOMoARcPSD|16911414

11
thực tiễn định giá, mức độ đầu tư và dẫn đầu về công nghệ, khả năng về quy mô và
phạm vi sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm. Bằng cách xác định các nhóm
chiến lược, các nhà phân tích và quản lý có thể hiểu rõ hơn về các loại chiến lược
khác nhau mà nhiều công ty đang áp dụng trong cùng một ngành.
1.3. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
Môi trường bên trọng là một thành phần của môi trường kinh doanh, bao gồm
các yếu tố hữu hình và vô hình hiện diện bên trong tổ chức, có thể ảnh hưởng đến
việc lựa chọn quyết định, hoạch định chiến lược của tổ chức. Nói cách khác, môi
trường nội bộ là cơ sở hạ tầng,văn hóa tổ chức doanh nghiệp, nền tảng nguồn lực,
con người, quản trị nguồn lực.
Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy
động nguồn lực phục vụ cho chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp.
1.3.1. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng được xem như là yếu tố hữu hình bên trong doanh nghiệp, yếu
tố là công cụ để cho nhân viên có thể tận dụng, từ đó tạo ra kết quả trong công việc.
Với cơ sở hạ tầng hiện đại, chất lượng cao, nguồn điện và mạng internet ổn định,…
doanh nghiệp sẽ hoạt động với hiệu quả tốt nhất. Yếu tố này đóng vai trò rất quan
trọng trong việc hoạt động và phát triển bền vững của công ty.
1.3.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, tổ chức, vì sự thành
công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lực của tổ chức.
Những nhân viên có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu của công ty tùy thuộc vào trình
độ chuyên môn, thái độ làm việc, hiệu quả và trách nhiệm công việc. Dựa vào việc
đánh giá nguồn nhân lực, công ty sẽ đưa ra phân công lao động, tiền lương và các
phúc lợi xã hội khác để nâng cao tinh thần làm việc.
lOMoARcPSD|16911414

12
1.3.3. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp hay còn gọi là văn hóa tổ chức, đề cập đến các giá trị,
niềm tin và hành vi của tổ chức xác định cách thức ứng xử giữa nhân viên, ban quản
lý và cách hoạt động đối ngoại.
1.3.4. Sản xuất
Sản xuất chủ yếu làm tăng giá trị gia tăng cho nguyên liệu đầu vào. Sự chênh
lệch về công dụng, giá thành của sản phẩm, bán thành phẩm gọi là giá trị gia tăng
của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất. Doanh nghiệp cần đảm bảo các yếu tố
như: Khả năng sản xuất, chất lượng hàng hóa, chi phí sản xuất,… vượt trội, để tăng
tính cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.
1.3.5. Tài chính
Yếu tố tài chính liên quan đến tài sản và khả năng sử dụng vốn của doanh
nghiệp.. Khả năng gọi vốn, chỉ số ROE, ROA, tỷ lệ vốn vay trên chủ sở hữu,… là
các yếu tố chính khi xem xét và đưa ra quyết định phù hợp trong việc sản xuất kinh
doanh.
1.3.6. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu của tổ chức xác định cách thức mà các hoạt động được chỉ đạo trong
tổ chức để đạt được mục tiêu cuối cùng. Các hoạt động này bao gồm sự phân cấp
nhiệm vụ, sự phối hợp, thành phần của ban giám đốc, mức độ chuyên nghiệp hóa và
giám sát. Nó có thể là cấu trúc ma trận, cấu trúc chức năng, cấu trúc bộ phận, cấu
trúc quan liêu
1.3.7. Marketing
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm,
về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là
yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không
thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của công ty.
lOMoARcPSD|16911414

13
1.4. Hình thành, xây dựng, lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh có nghĩa là xác định cách thức doanh nghiệp dự định
tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh. Nắm giữ lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ
trong dài hạn. Chiến lược cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh vực kinh doanh
nhất định được xem xét dựa trên hai yếu tố: tạo ra lợi thế cạnh tranh và bảo vệ lợi thế
cạnh tranh. Việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là kết quả của chiến lược cạnh tranh chủ
động của doanh nghiệp.
Để hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, các chủ thể doanh
nghiệp nghiên cứu đối thủ trong ngành, môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội
bộ, từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang
gặp phải. Từ kết quả nghiên cứu ở trên, những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp
hình thành, lựa chọn và xây dựng chiến lược phù hợp với điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp trước các tác động từ bên ngoài.
Quy trình để hình thành một chiến lược sẽ thông qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nghiên cứu thị trường cạnh tranh
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn 3: Giai đoạn lựa chọn chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nghiên cứu thị trường cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong (IFE)
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
(EFE)
Ma trận cạnh tranh
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
lOMoARcPSD|16911414

14
1.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là một công cụ chiến lược được
sử dụng để đánh giá môi trường nội bộ của công ty, từ đó chỉ ra điểm mạnh và điểm
yếu của tổ chức. Điểm mạnh và điểm yếu được sử dụng làm yếu tố chính trong việc
đánh giá khả năng cạnh tranh và đưa ra chiến lược.
Thông thường, mỗi yếu tố chính được gán trọng số từ 0.0 (mức độ quan trọng
thấp nhất) đến 1.0 (mức độ quan trọng cao). Các con số này cho biết khả năng quan
trọng của từng nhân tố bên trong doanh nghiệp, từ đó chủ doanh nghiệp sẽ dựa vào
mức độ quan trọng của từng nhân tố để xác định ưu tiên trong việc hoạch định và
thực hiện chiến lược. Tổng tất cả các trọng số phải bằng 1.0. Không nên quá chú
trọng các yếu tố riêng biệt (trọng số lớn hơn 0.3), vì sự thành công của một ngành
hiếm khi phụ thuộc quá lớn vào một yếu tố.
Xếp hạng trong ma trận nội bộ đề cập đến mức độ mạnh hay yếu của từng
yếu tố trong một công ty. Các con số nằm trong khoảng từ 4 đến 1, trong đó 4 có
nghĩa là điểm mạnh chính, 3 - điểm mạnh phụ, 2 - điểm yếu nhỏ và 1 - điểm yếu lớn.
Sau khi đã cho trọng số và điểm số cho từng nhân tố, bước tiếp theo sẽ xác
định tổng các điểm số nhân với trọng số của từng yếu tố. Doanh nghiệp sẽ nhận được
tổng điểm trong khoảng 1 – 4 điểm, tổng điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp
Ma trận
(SWOT)
Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận yếu
tố bên trong
và bên ngoài
(IE)
Ma trận
chiến lược
chính
(GS)
Giai đoạn 3: Giai đoạn lựa chọn chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
lOMoARcPSD|16911414

15
đang có khả năng cạnh tranh lớn, ngược lại, nếu điểm số nhỏ hơn 2.5 cho thấy doanh
nghiệp đang có khả năng cạnh tranh kém so với các đối thủ trong ngành.
1.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation)
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) là một công cụ phân tích chiến lược
được sử dụng để đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và để chỉ ra các
cơ hội và mối đe dọa bên ngoài chính đang ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng đến
một công ty.
Thông thường, mỗi yếu tố chính được gán trọng số từ 0.0 (mức độ quan trọng
thấp nhất) đến 1.0 (mức độ quan trọng cao). Các con số này cho biết khả năng quan
trọng của từng nhân tố bên trong doanh nghiệp, từ đó chủ doanh nghiệp sẽ dựa vào
mức độ quan trọng của từng nhân tố để xác định ưu tiên trong việc hoạch định và
thực hiện chiến lược. Tổng tất cả các trọng số phải bằng 1.0. Không nên quá chú
trọng các yếu tố riêng biệt (trọng số lớn hơn 0.3), vì sự thành công của một ngành
hiếm khi phụ thuộc quá lớn vào một yếu tố.
Các xếp hạng trong ma trận bên ngoài đề cập đến các chiến lược hiện tại của
công ty phản ứng hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa. Các con số nằm trong
khoảng từ 4 đến 1, trong đó 4 có nghĩa là phản hồi vượt trội, 3 - phản hồi trên trung
bình, 2 - phản hồi trung bình và 1 - phản hồi kém. Xếp hạng, cũng như trọng số, được
chỉ định một cách chủ quan cho từng yếu tố.
Sau khi đã cho trọng số và điểm số cho từng nhân tố, bước tiếp theo sẽ xác
định tổng các điểm số nhân với trọng số của từng yếu tố. Doanh nghiệp sẽ nhận được
tổng điểm trong khoảng 1 – 4 điểm. Doanh nghiệp có tổng điểm lớn hơn 2.5 sẽ được
xem là những doanh nghiệp dễ dàng thích ứng với sự biến đổi của môi trường bên
ngoài, và ngược lại.
1.4.3. Ma trận SWOT
Phân tích SWOT (Strengths - điểm mạnh, Weaknesses - điểm
yếu,Opportunities-cơ hội và Threats - mối đe dọa) là một công cụ phân tích được sử
dụng để đánh giá vị thế cạnh tranh của một công ty và để phát triển kế hoạch chiến
lOMoARcPSD|16911414

16
lược. Phân tích SWOT đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài, cũng như cơ hội
hay thách thức ở hiện tại và tương lai.
S
STRENGTHS (Điểm mạnh)
W
WEAKNESSES (Điểm yếu)
O
OPPORTUNITIES (Cơ hội)
T
THREATS (Đe dọa)
(Hình ảnh minh họa về ma trận SWOT)
Các nhà phân tích trình bày phân tích SWOT dưới dạng một hình vuông được
chia thành bốn góc phần tư, mỗi góc dành riêng cho một phần tử của SWOT. Sự sắp
xếp trực quan này cung cấp một cái nhìn tổng quan nhanh chóng về vị thế của công
ty. Mặc dù tất cả các điểm trong một tiêu đề cụ thể có thể không có tầm quan trọng
như nhau, nhưng tất cả chúng đều phải đại diện cho những yếu tố về sự cân bằng của
cơ hội và mối đe dọa, lợi thế và bất lợi.
Điểm mạnh: Điểm mạnh mô tả những gì một tổ chức vượt trội và những gì
ngăn cách tổ chức đó với các đối thủ cạnh tranh : thương hiệu nổi tiếng, khách hàng
trung thành, sức mạnh tài chính, công nghệ độc đáo, v.v.
Điểm yếu: Điểm yếu mô tả những yếu tố thua kém so với đối thủ cạnh tranh
trong ngành. Điểm yếu ngăn một tổ chức hoạt động phát triển. Đó là những lĩnh vực
mà doanh nghiệp cần cải thiện để duy trì tính cạnh tranh: thương hiệu yếu, giá bán
cao, mức nợ cao, chuỗi cung ứng không đầy đủ hoặc thiếu vốn.
Cơ hội: Cơ hội đề cập đến các yếu tố bên ngoài thuận lợi có thể mang lại cho
tổ chức một lợi thế cạnh tranh.
Thách thức: Thách thức đề cập đến các yếu tố bên ngoài thuận lợi có thể đe
dọa hoạt động kinh doanh và vị thế cạnh tranh của tổ chức. Yếu tố này gây hại cho
tổ chức.
lOMoARcPSD|16911414

17
1.4.4. Ma trận hoạch định chiến lược QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là một công cụ quản lý chiến lược
được sử dụng để đánh giá các lựa chọn chiến lược và xác định mức độ hấp dẫn tương
đối của chiến lược. Kỹ thuật QSPM xác định phương án chiến lược nào trong số các
phương án chiến lược đã chọn là khả thi và nó thực sự ưu tiên các chiến lược này.
Nguyên lý cơ bản của QSPM là các công ty cần phải đánh giá một cách có hệ thống
môi trường bên ngoài và bên trong của họ, tiến hành nghiên cứu, đánh giá cẩn thận
những ưu và nhược điểm của các giải pháp thay thế khác nhau, thực hiện các phân
tích và sau đó quyết định một quá trình hành động cụ thể.
Các định lượng chiến lược kế hoạch ma trận QSPM bao gồm ba giai đoạn
được sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bước đầu tiên là xác định các yếu
tố chiến lược chính. Sau đó, khi điều này đã được xác định, phân tích SWOT , hoặc
dạng phân tích tương tự khác, được thực hiện để cân nhắc một cách khách quan
những ưu và nhược điểm của từng yếu tố chiến lược ở dạng số. Cuối cùng, dựa trên
thông tin nhận được sau khi phân tích, một quyết định được đưa ra về chiến lược nào
sẽ là tốt nhất để theo đuổi. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng rất hữu ích vì
nó cho phép các nhà chiến lược kiểm tra các chiến lược khác nhau theo các yếu tố
thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Cột bên trái của Ma trận lập kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM) bao
gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong chính (từ Giai đoạn 1) và hàng trên cùng bao
gồm các chiến lược thay thế khả thi (từ Giai đoạn 2). Cụ thể, cột bên trái của QSPM
bao gồm thông tin thu được trực tiếp từ Ma trận EFE và Ma trận IFE. Trong cột bên
cạnh các yếu tố thành công quan trọng, trọng số tương ứng mà mỗi yếu tố nhận được
trong Ma trận EFE và Ma trận IFE được ghi lại. Hàng trên cùng của QSPM bao gồm
các chiến lược thay thế bắt nguồn từ Ma trận SPACE , Ma trận BCG , Ma trận IE và
Ma trận chiến lược lớn. Các công cụ đối sánh này thường tạo ra các lựa chọn thay
thế khả thi tương tự.
Sáu bước cần thiết để phát triển Ma trận Lập kế hoạch Chiến lược Định lượng
(QSPM):
lOMoARcPSD|16911414

18
Đầu tiên, lập danh sách các cơ hội / mối đe dọa bên ngoài và điểm mạnh /
điểm yếu bên trong của công ty trong cột bên trái của QSPM. Thông tin này phải
được lấy trực tiếp từ Ma trận EFE và Ma trận IFE. Tối thiểu 10 yếu tố thành công
quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong đưa vào QSPM.
Tiếp theo, Gán trọng số cho từng yếu tố bên ngoài và bên trong chính. Các
trọng số này giống với các trọng số trong Ma trận EFE và Ma trận IFE.
− Xác định các Chiến lược thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại
các chiến lược này trong hàng trên cùng của QSPM. Nhóm các chiến lược thành các
nhóm loại trừ lẫn nhau nếu có thể.
− Xác định số điểm hấp dẫn (AS Attractiveness Score) với thang điểm mức độ
hấp dẫn từ 1 đến 4 (Từ không hấp dẫn – rất hấp dẫn)
− Tính Tổng Điểm về Mức độ Hấp dẫn. Tổng Điểm hấp dẫn được định nghĩa là
tích số của việc nhân trọng số (Bước 2) với Điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng.
Tổng điểm hấp dẫn cho biết mức độ hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược thay thế,
chỉ xem xét tác động của yếu tố thành công quan trọng bên ngoài hoặc bên trong lân
cận. Tổng Điểm hấp dẫn càng cao thì giải pháp thay thế chiến lược càng hấp dẫn
− Tính tổng điểm hấp dẫn: Thêm tổng điểm về mức độ hấp dẫn trong mỗi cột
chiến lược của QSPM. Tổng Điểm hấp dẫn cho biết chiến lược nào hấp dẫn nhất
trong mỗi nhóm lựa chọn thay thế để lựa chọn thực hiện.
lOMoARcPSD|16911414

19
CHƯƠNG 02: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI
VIETJET AIR
2.1. Sơ lược về Vietjet Air
Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet hay còn được gọi là Vietjet Air có trụ
sở chính tại nhà 2C, cơ quan đại diện ngoại giao Vạn Phúc, phường Ngọc
Khánh,quận Ba Đình, thành phố Hà Nội, Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của
Vietjet Air là vận chuyển hành khách và hàng hóa bằng được hàng không. Vietjet
Air được thành lập từ ba cổ đông chính, tập đoàn T&C, Sovico Holding và Ngân
hàng HD Bank, vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ đồng, tương đương với 37.5 triệu USD.
Vietjet Air là hãng hàng không tư nhân đầu tiên tham gia vào lĩnh vực vận
chuyển hàng không tại Việt Nam. Hãng hàng không này hoạt động theo mô hình
hãng hàng không giá rẻ với mục đích cốt lõi là vận chuyển sản phẩm với giá vé thấp
và cạnh tranh hơn so với hãng hàng không truyền thống, VietNam Airline. Hãng
không chỉ vận chuyển hàng không mà còn cung cấp các nhu cầu tiêu dùng hàng hóa
và dịch vụ cho khách hàng thông qua các ứng dụng công nghệ thương mại điện tử
tiên tiến.
Hiện nay, Vietjet đang khai thác mạng lưới đang bay phủ khắp các điểm đến
tại Việt Nam và hơn 30 điểm đến trong khu vực tới Thái Lan, Singapore, Malaysia,
Myanmar, Đài Loan, Nhật Bản, Trung Quốc, Hồng Kông, khai thác đội tàu bay hiện
đại A320 và A321 với độ tuổi trung bình là 3.3 năm.
Vietjet là thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế
(IATA) với Chứng nhận An toàn khai thác IOSA. Văn hóa An toàn là một phần quan
trọng trong văn hóa doanh nghiệp Vietjet, được quán triệt từ lãnh đạo đến mỗi nhân
viên trong hệ thống.
Trong bảy năm hoạt động khai thác, phục vụ khách hàng Vietjet Air đã được
vinh doanh với 32 giải thưởng trong nước và 9 giải thưởng quốc tế lớn.
Bên cạnh vị trí “Top 500 thương hiệu hàng đầu Châu Á 2016”, Vietjet cũng
được bình chọn là “Hãng hàng không rẻ tốt nhất châu Á 2015” do TTG Travel
Awards bình chọn, cũng như giải thưởng “Hãng hàng không được yêu thích nhất
lOMoARcPSD|16911414

20
Việt Nam”, do Thời báo kinh tế bình chọn. Vietjet liên tục trong nhiều năm nay được
bình chọn là “Nơi làm việc tốt nhất” và “Thương hiệu tuyển dụng tốt nhất Châu Á”
Bên cạnh các giải thưởng và ghi nhận của thị trường trong và ngoài nước,
Vietjet cũng nhận được Bằng khen Thủ tướng chính phủ dành cho đơn vị có thành
tích trong sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa Xã hội và bảo vệ Tổ quốc, Cờ thi đua của
Thủ tướng Chính phủ vì những đóng góp xuất sắc cho sự phát triển của ngành hàng
không Việt Nam
2.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi
Về tầm nhìn, Vietjet Air phấn đấu trở thành tập đoàn hàng không đa quốc
gia, có mạng bay rộng khắp khu vực và thế giới, phát triển không chỉ dịch vụ hàng
không mà còn cung cấp hàng tiêu dùng trên nền tảng thương mại điện tử, là thương
hiệu được khách hàng yêu thích và tin dùng.
Về sứ mệnh, Vietjet Air đưa ra những sứ mệnh như sau:
− Khai thác và phát triển mạng lưới đường bay rộng khắp trong nước, khu vực
và quốc tế.
− Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không.
− Làm cho dịch vụ hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở Việt
Nam và quốc tế
− Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vượt trội, sang
trọng và những nụ cười thân thiện.
Về giá trị cốt lõi, Vietjet Air chú trọng vào các yếu tố chính, An toàn – Vui
vẻ - Giá rẻ - Đúng giờ.
2.3. Khái quát về dịch các dịch vụ tại Vietjet Air
Đối với vận tải hành khách, hãng hàng không Vietjet Air hiện tại đang khai
thác 3 hạng vé máy bay, gồm Skyboss (hạng thương gia, cao cấp nhất), Economy
(hạng phổ thông), Promo (hạng vé khuyến mãi, giá rẻ). Vietjet Air phân chia thành
ba hạng vé máy bay nhằm cung cấp đa dạng cho từ phân khúc, nhu cầu, yêu cầu về
lOMoARcPSD|16911414

21
chất lượng phục vụ của từng khách hàng. Khách hàng có thể dựa vào nhu cầu, thu
nhập của mình để dễ dàng lựa chọn hạng vé phù hợp.
Ba loại vé này điều có những đặt điểm, giá thành,... khác nhau như sau:
Điều kiện vé SkyBoss Economy Promo
Thay đổi tên
hành khách
- Đổi tên cho tất
cả hành trình
- Thu phí thay đổi
- Đổi tên cho cả
hành trình
- Thu phí thay đổi
Không áp dụng
Thay đổi
chuyến bay
- Miễn phí thay
đổi
- Thu chênh lệch
giá (nếu có)
Thu phí thay đổi và
chênh lệch giá vé
(nếu có)
(nếu có)
Thay đổi ngày
bay
- Miễn phí thay
đổi
- Thu chênh lệch
giá vé (nếu có)
Thu chênh lệch giá
vé (nếu có)
Thu chênh lệch giá vé
(nếu có)
Thay đổi
chặng bay
- Miễn phí thay
đổi
- Thu chênh lệch
giá vé (nếu có)
Thu chênh lệch giá
vé (nếu có)
Thu chênh lệch giá vé
(nếu có)
Nâng hạng vé Thu phí thay đổi và
Điều kiện thay
đổi
Trước giờ khởi
hành 03 giờ
Trước giờ khởi hành
03 giờ
Trước giờ khởi hành
03 giờ
Bảo lưu vé Không áp dụng Không áp dụng Không áp dụng
lOMoARcPSD|16911414

22
Hoàn/ Hủy vé Không áp dụng Không áp dụng Không áp dụng
Hành lý xách
tay
10 Kg 07 Kg 07 Kg
Hàng lý ký gửi 30 Kg Phải mua thêm Phải mua thêm
Đối với hãng vé SkyBoss Vietjet Air, hãng vé SkyBoss của Vietjet có chất
lượng dịch vụ, các dịch vụ đi kèm tương đương với hạng vé Business (hạng vé
Thương gia) của VietNam Airline và các hãng hàng không khác. Skyboss được xem
là hạng có mức giá cao nhất trong 3 phân khúc vé của Vietjet Air.
Đối với loại vé máy bay hạng cao cấp Skyboss của Vietjet, khách hàng sẽ
được hưởng các quyền ưu tiên như: được sử dụng phòng chờ riêng, vị trí ngồi và ghế
ngồi thoải mái nhất và được hỗ trợ miễn phí các bữa ăn trên chuyến bay, thay đổi
ngày giờ bay (chậm nhất 1 ngày trước chuyến bay)
Skyboss là hạng vé nhiều ưu đãi nhất, tuy nhiên, Vietjet cũng đưa ra những
điều kiện và quy định khi hành khách mua vé. Vé Skyboss không được phép hoàn
và khách hàng sẽ mất toàn bộ tiền vé nếu hủy vé hoặc thay đổi chậm hơn 2 ngày sau
ngày khởi hành trên vé. Thay đổi ngày giờ bay được phép nhưng khách hàng chỉ
được đổi sang các chuyến bay có mức giá bằng hoặc cao hơn chuyến cũ, đồng thời
thanh toán tiền vé Vietjet chênh lệch (nếu có).
Đối với hạng vé Economy (hạng vé tiết kiệm), hay còn gọi là hạng vé phổ
thông, khá tương tự như những hạng vé phổ thông của các hãng hàng không khác
trong ngành. Hạng Eco hay hạng Economy là hạng vé tiết kiệm thông thường khi
không có chương trình khuyến mãi Vietjet. Thông thường, hạng vé này được nhiều
khách hàng chọn mua nhất, vì phù hợp với thu nhập cũng như đáp ứng vừa đủ nhu
cầu của phần lớn khách hàng.
Vé hạng phổ thông, tiết kiệm (Economy) có những đặc điểm như:
− Miễn phí 7 Kg hành lý xách tay của khách hàng.
lOMoARcPSD|16911414

23
− Khách hàng được phép thay đổi thời gian chuyến bay trước 2 ngày so với thời
gian ban đầu.
− Khách hàng không được phép thay đổi hành trình chuyến bay so với hành
trình ban đầu.
− Khách hàng không được phép hoàn trả vé máy bay mà họ đã mua.
Đối với hạng vé Promote, đây là hạng vé chỉ xuất hiện vào thời điểm sảy ra
các chương trình khuyến mãi. Và đây cũng chính là loại vé được khách hàng săn tìm
thường xuyên vì giá thành hạng vé này rất rẻ, thậm chí là 0 đồng. Đi kèm với tiện
ích giá cả là sự bất lợi trong các ưu đãi, mức độ cung ứng dịch vụ. Ở hạng vé này có
những yêu cầu, đặc điểm như sau:
− Khách hàng không được phép đổi tên khách hàng được in trên vé.
− Khách hàng không được phép hoàn trả vé
− Khách hàng không được phép thay đổi lịch trình chuyến bay
− Khách hàng trễ giờ bay sẽ không được hỗ trợ bất kỳ dịch vụ nào.
Đối với vận chuyển hàng hóa: Bên cạnh vận chuyển hàng khách, Vietjet
còn cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng hóa trong thời đại thương mại điện tử,
toàn cầu hóa hiện nay. Vietjet Air hình thành nên công ty con Vietjet Cargo và liên
kết với đối tác SWIFT 247 để phát triển dịch vụ chuyển phát nhanh Vietjet Air.
Chuyển phát nhanh Vietjet Air với sự tiện lợi, nhanh chóng và giá cả hợp lí
là một trong những hình thức vận chuyển hàng hóa được ưa chuộng nhất trên thị
trường hiện nay. Đặc biệt, chuyển phát nhanh qua máy bay Vietjet còn kết hợp với
nhiều doanh nghiệp, sử dụng công nghệ tiên tiến để mang đến những dịch vụ thông
minh vô cùng tiện ích cho khách hàng.
Phạm vi hoạt động vận chuyển hàng hóa tập trung vào 3 lĩnh vực chính: vận
chuyển trong nước, vận chuyển quốc tế, dịch vụ giao hàng thu tiền,dịch vụ thuê xe,
dịch vụ bảo hiểm hàng hóa,...
lOMoARcPSD|16911414

24
2.4. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới Vietjet Air
2.4.1. Phân tích môi trường bên ngoài
2.4.1.1. Môi trường vĩ mô
− Kinh tế:
Từ cuối năm 2019 đến cuối năm 2021, kinh tế xã hội Việt Nam nói riêng và
toàn thế giới nói chung đang phải đấu tranh với đại dịch Covid 19 rất khốc liệt. Đại
dịch lần này đã làm cho doanh thu của các ngành dịch vụ, nhà hàng, khách sạn, hàng
không, bất động sản giảm sút trầm trọng, đặc biệt là đợt dịch lần thứ tư vào giữa năm
2021. Hơn nữa, vào năm 2020 và năm 2021 cùng với dịch bệnh, tình hình thiên tai,
bão lũ vẫn liên tục sảy ra với mức độ nặng nề, những điều này tác động rất lớn đối
với nền kinh tế của quốc gia và kinh tế đời sống của người dân, tỷ lệ người dân thiếu
việc làm, thất nghiệp ngày càng tăng cao. Tuy nhiên, với mục tiêu kép “vừa phòng
chống dịch bệnh, vừa phát triển kinh tế xã hội” được đề ra từ Chính phủ, tỷ lệ tăng
trưởng GDP ở năm 2020 đạt mức 2.91% (thấp hơn so với 7.02% ở năm 2019), đây
được xem là một quốc gia hiếm hoi tăng trưởng dương trong thời đại dịch. Đối với
năm 2021, do sự phong tỏa, đóng cửa nền kinh tế tại một số lĩnh vực kinh doanh
trong thời gian dài làm cho GDP quý III/2021 giảm 6.17% so với cùng kỳ năm 2020,
mức giảm mạnh nhất từ trước đến nay. Và trong 9 tháng đầu năm 2021, GDP chỉ
tăng trưởng 1.42% so với cùng kỳ năm 2020. Theo Ngân hàng Thế giới tại Việt Nam,
với mức giảm sâu và tùy thuộc vào khả năng phục hồi kinh tế trong những tháng cuối
năm của quý IV/2021, Ngân hàng Thế giới tại Việt Nam dự đoán chỉ số tăng trưởng
GDP cả năm 2021 vào khoảng 2.0% – 2.5% so với năm 2020, thấp hơn rất nhiều so
với con số dự đoán 4.8% vào tháng 8/2021.
Đối với vấn đề vận tải, theo báo cáo từ Bộ Giao thông Vận tải, dịch Covid
19 đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động vận tải, kho bãi trong nền kinh tế. Vận
tải hàng không chịu ảnh hưởng nghiêm trọng nhất với lượng vận chuyển hàng khách
năm 2020 giảm 54.1% so với năm 2019, trong đó, vận tải nội địa giảm 22.3% và vận
tải quốc tế giảm 82.7%, đồng thời vận tải hàng hóa giảm 39% so với năm trước đó.
Đối với 2 quý đầu năm 2021, lượng vận chuyển hành khách giảm 33.2% so với cùng
lOMoARcPSD|16911414

25
kỳ năm trước đó, trong đó vận tải nội địa tăng 1.4% và vận tải quốc tế giảm sâu
97.9%).
Hiện tại, có khoảng 30 hãng hàng không quốc tế từ các khu vực Trung Á,
Đông Nam Á, Đông Bắc Á và Pháp được phép khai thác các chuyến bay vận tải hàng
hóa, chuyên gia, người lao động tay nghề cao, sinh viên nước ngoài, nhà ngoại giao,...
đi hoặc đến Việt Nam.
Để chia sẻ khó khăn cho ngành hàng không, Chính phủ đã đưa ra những giải
pháp, chính sách về hỗ trợ vay vốn, ưu đãi thuế,...
− Môi trường văn hóa, xã hội:
Việt Nam là quốc gia có nền văn hóa lâu đời, đặc sắc gắn liền với giai đoạn
lịch sử hình thành và phát triển dân tộc. Đây được xem là điểm nỗi bật so với văn
hóa của các quốc gia khác và đó cũng chính là lý do Việt Nam luôn thu hút lượng
lớn du khách quốc tế du lịch hàng năm để tìm hiểu văn hóa đặc sắc này.
Theo báo cáo của Tổng cục Dân số Việt Nam, tính đến đầu năm 2021, ước
tính dân số Việt Nam khoản 97.757.118 người. Tính đến đầu năm 2017, theo ước
tính của tổng cục thống kê, Việt Nam có khoản 25.2% tổng dân số dưới 15 tuổi,
69.3% tổng dân số thuộc độ tuổi 15 – 64 tuổi và 5.5% tổng dân số thuộc độ tuổi trên
64 tuổi. Nhìn chung, cơ cấu dân số Việt Nam là dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao
động và dưới lao chiếm khá cao trong cơ cấu dân số. Đây chính là thị trường tiềm
năng trong ngành vận tải hàng không.
Vấn đề việc làm, bảo hiểm thất nghiệp ở độ tuổi lao động ước tính trong quý
III năm 2021 là hơn 1.7 triệu người, tăng 532.2 nghìn người so với quý 2/2021 và
tăng 449.6 nghìn người so với cùng kỳ năm 2021. Tỷ lệ thất nghiệp ở độ tuổi lao
động ở quý III/2021 là 3.98%, tăng 1.36% so với quý II/2021 và tăng 1.25% so với
cùng kỳ năm 2021. Diễn biến phức tạp của dịch Covid-19 lần thứ tư và thời gian giãn
cách xã hội kéo dài ở nhiều địa phương đã đẩy tỷ lệ thất nghiệp quý III năm 2021
vượt xa con số 2% như thường thấy. Tỷ lệ thất nghiệp trong độ tuổi của khu vực
thành thị là 5,54%, tăng 2,18 điểm phần trăm so với quý trước và tăng 1,60 điểm
phần trăm so với cùng kỳ năm trước.
lOMoARcPSD|16911414

26
Tỷ lệ thất nghiệp của thanh niên 15-24 tuổi quý III năm 2021 là 8,89%, tăng
1.42% so với quý trước và tăng 0.75% so với cùng kỳ năm trước. Tỷ lệ thất nghiệp
của thanh niên khu vực thành thị là 12.71%, cao hơn 5.56% so với khu vực nông
thôn.
− Môi trường chính trị/ pháp luật:
Sự ổn định chính trị ở Việt Nam đã trở thành một ưu điểm xuyên suốt quá
trình hình thành và phát triển của Việt Nam, đây là đặc điểm mà hiếm có nước nào
đạt được. Chính vì sự ổn định này, Việt Nam là quốc gia thu hút các nhà đầu tư,
khách du lịch ở các quốc gia trên thế giới, từ đó kéo theo nhu cầu vận tải hàng hóa,
hành khách giữa các quốc gia đến Việt Nam rất thường xuyên. Về luật pháp, nhà
nước đã ban hành nghị định về vận chuyển hàng không, văn bản pháp luật về
logistics. Các quy định này hình thành nên khung pháp lý, buộc các doanh nghiệp
hàng không phải tuân theo.
− Môi trường công nghệ:
Hiện nay, rất nhiều hãng hàng không đã áp dụng rất thành công công nghệ
thông tin, Blockchain trong việc quản lý và hệ thống đặt hàng điện tử trên nền tảng
mạng internet. Việc áp dụng công nghệ thông tin giúp khách hàng có thể đặt vé máy
bay một cách nhanh chóng, thuận tiện và áp dụng Blockchain để các hãng hàng
không dễ dàng kiểm soát, quản lý. Đối với tốc độ đường truyền, mạng Internet băng
rộng cố định, Việt Nam đạt tốc độ tải xuống khoảng 78,43 Mb/giây và 19.25 Mb/
giây đối với mạng di động. Điều này giúp cho việc tự động hóa các quy trình mua,
đổi vé diễn ra thuận tiện.
− Môi trường tự nhiên:
Việt Nam nằm ở vị trí huyết mạch của nền kinh tế khu vực nơi có các nền
kinh tế phát triển mạnh và năng động, là động lực tăng trưởng của khu vực và thế
giới. Là cầu nối giữa hai vùng kinh tế biển và kinh tế lục địa của các nước Đông Nam
Á và châu Á, Việt Nam có điều kiện thuận lợi để tăng cường kết nối, thúc đẩy hợp
tác và phát triển trong khu vực. Việt Nam cũng nằm trong trục chính của Hành lang
kinh tế Đông - Tây kết nối Thái Bình Dương và Ấn Độ Dương, tạo ra tiềm năng to
lOMoARcPSD|16911414

27
lớn trong việc phát triển kinh tế - xã hội của các nước thuộc tiểu vùng sông Mê Công
và khu vực. Với lợi thế đó, Việt Nam ngày càng thu hút sự quan tâm, đầu tư của
nhiều quốc gia trong và ngoài khu vực. Ngoài ra, Việt Nam sở hữu những danh lam
thắng cảnh tự nhiên và được công nhận bởi nhiều tổ chức nổi tiếng, hàng năm thu
hút rất nhiều khách du lịch trong nước cũng như quốc tế. Từ những điều trên cho
thấy, Việt Nam có những đặc điểm tự nhiên rất thuận tiện cho ngành vận tải hàng
không.
Tuy nhiên, Việt Nam lại đối mặt với nhiều thiên tai lớn nhỏ với tần suất vừa
phải, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến ngành vận chuyển nói chung và ngành hàng
không nói riêng.
2.4.1.2. Môi trường ngành
− Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn:
Việt Nam hiện tại có 22 sân bay dân sự, trong đó có 10 sân bay quốc tế trải
dài ba miền đất nước và với 5 hãng hàng không chính vận hành khai thác. Với số
lượng sân bay khá ít như thế đã thường xuyên xảy ra tình trạng quá tải tại các sân
bay. Từ đó, ta thấy rào cản thâm nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn rất lớn, vì cơ sở hạ
tầng sân bay dân sự hiện tại và trong tương lại gần không thể đáp ứng được sự tăng
trưởng, thâm nhập ngành hàng không của các công ty đang có ý định thâm nhập.
Hơn nữa, nếu các đối thủ tiềm ẩn thâm nhập ngành, tình trạng cơ sở hạ tầng quá tải
sẽ xảy ra thường xuyên, điều này làm giảm chuyến bay, giờ bay,... của các hãng hàng
không hiện tại, để không để tình trạng này xảy ra, các hãng hàng không sẽ thiết lập
rào cản thâm nhập. Ngoài ra, chi phí đầu tư vào tài sản cố định ban đầu cực kỳ lớn,
thời gian xây dựng, đầu tư, tuyển dụng, đào tạo rất tốn thời gian, điều này là một
trong những rào cản thâm nhập chính.
Về yếu tố pháp lý, quy trình phê duyệt, cấp phép cho các hãng hàng không
mới sẽ rất khó khăn và tuân thủ quy trình nghiêm ngặt, vì sự quá tải của cơ sở hạ
tầng tại các sân bay và vấn đề an toàn vận tải.
Cuối cùng, ngành hàng không hiện tại đang thống trị bởi hai hãng hàng không
lớn, đó là Vietjet Air và VietNam Airline, với tổng thị phần chiếm 80%, với bề dày
lOMoARcPSD|16911414

28
kinh nghiệm, uy tín trong nhiều năm, sẽ rất khó để một doanh nghiệp có thể thâm
nhập và cạnh tranh trực tiếp trong ngành hàng không.
− Khách hàng:
Chính vì sự chống độc quyền trong ngành hàng không ngày nay cùng với sự
hình thành và phát triển của nhiều hãng hàng không giá rẻ mới, những điều này đã
giúp cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do đó, khách hàng đang dần gây
nhiều sức ép về giá, chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng cho các hãng hàng
không. Việc thay đổi lựa chọn, “quay lưng” với thương hiệu của khách hàng là một
điều rất dễ dàng nếu họ không hài lòng với giá cả và chất lượng dịch vụ. Với dân số
gần 100 triệu người cùng với nhu cầu di chuyển hàng không ngày càng lớn, doanh
nghiệp ngày càng phải đưa ra các chiến lược tương ứng để dành lấy thị phần
− Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp là đang gây sức ép rất lớn cho các doanh nghiệp vận tải hàng
không. Hiện tại, ở Việt Nam, thậm chí là trên thế giới có rất ít các nhà cung cấp, sửa
chữa và bảo hàng, do đó, các nhà cung cấp luôn gây ra sức ép về giá, họ có thể đưa
ra các mức giá cao hơn thực tế và khách hàng buộc phải đồng ý chi trả.
Đối với xăng dầu, các doanh nghiệp vận tải hàng không đang sử dụng loại
xăng Jet-A1, được cung cấp bởi Skypec và Petrolimex, đây là loại xăng chỉ sử dụng
duy nhất cho máy bay, do đó, áp lực nhà cung cấp xăng dầu ở mức trung bình.
Đối với cơ sở hạ tầng, các sân bay tư nhân luôn trong tình trạng quá tải, để
thuê được không gian đỗ và cất cánh máy bay, các doanh nghiệp vận tải hàng không
phải tốn chi phí khá lớn, sức ép đối với các hãng hàng không rất lớn.
− Đối thủ cạnh tranh:
Hiện tại, hàng hàng không tại Việt Nam có 5 thương hiệu chính, đó là Vietjet
Air, VietNam Airlines, Bamboo Airways, Jetstar Pacific và Vietravel Airlines mới
gia nhập, trong đó, ngoại trừ VietNam Airline không đẩy mạnh vé máy bay giá rẻ.
Như vậy, Vietjet Air đang phải cạnh tranh gay gắt với các đơn vị vận tải hàng không
giá rẻ như Vietnam Airlines, Bamboo Airways, Jetstar Pacific,… Theo thống kê của
lOMoARcPSD|16911414

29
cục hàng không Việt Nam về thị phần hàng không nội địa trong 6 tháng đầu năm
2019, Vietjet hiện tại đang dẫn đầu về thị phần với 44%, trong khi đó, Vietnam
Airlines chỉ ở mức 35.9%, Jetstar Pacific là 13.9%, Bamboo Airways là 4.2% và
Vasco xếp cuối cùng 2.0%. Với Bamboo Airline, Jetstar Pacific cũng đang hướng
đến mô hình vận tải hàng không giá rẻ, hàng không truyền thống, cùng mô hình với
Vietjet Air, điều này chắc chắn sẽ tạo ra cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành lấy thị
phần hàng không giá rẻ. Do đó, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành rất gây
gắt.
− Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế trong ngành vận tải hàng không rất đa dạng, khách hàng
có thể lựa chọn di chuyển bằng xe khách, tàu lửa, ô tô, xe máy thay vì chọn máy bay.
Đặc điểm của những phương tiện vận tải này là chi phí thấp nhưng thời gian rất cao.
Tuy nhiên, các hãng hàng không giá rẻ ra đời đang dần thu hẹp về giá cả so với các
phương tiện thay thế. Ưu điểm vận tải hàng không chắc chắn là tiết kiệm thời gian
rất nhiều so với các phương tiện khác. Cùng với đó, nhịp sống của con người đang
ngày càng nhanh, tấp nập, thời gian đối với họ rất quan trọng, do đó, hàng không
ngày càng là lựa chọn tốt nhất, phù hợp với phần lớn nhu cầu khách hàng. Khi so
sánh giá cả giữa các phương thức vận tải, nếu chênh lệch giữa vận tải hàng không
với các loại phương tiện khác không nhiều, thì hành khách sẽ có xu hướng lựa chọn
phương thức vận tải hàng không giá rẻ để tiết kiệm thời gian. Đối với vận tải quốc
tế, vận tải hàng không hầu như chắc chắn là lựa chọn duy nhất bởi năng lực và khả
năng đáp ứng của nó. Đối với những sản phẩm có giá trị cao, hạn sử dụng thấp và
yêu cầu cấp thiết, thì vận chuyển hàng không sẽ luôn được ưu tiên. Do đó, sức ép từ
sản phẩm thay thế đối với ngành hàng không ở mức trung bình
2.4.2. Phân tích môi trường bên trong
− Tài chính:
Tình hình tài chính của Vietjet tăng điều qua từ năm 2013 – 2018 và giảm
nhẹ ở giai đoạn 2018 – 2019. Qua 7 năm hoạt động, từ năm 2013 – 2019, doanh thu
lOMoARcPSD|16911414

30
Vietjet Air đã tăng mạnh từ 3.790 tỷ đồng đến 52.060 tỷ đồng, tăng trưởng gần 13.74
lần.
(Doanh thu của hãng hàng không Vietjet từ năm 2013 – 2019. Ảnh: vcci.com.vn –
Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam)
Đối với 3 quý đầu vào năm 2021, theo báo cáo tài chính của Vietjet Air,
doanh thu vận tải hàng không đạt hơn 1365 tỷ đồng, xấp xỉ điểm hòa vốn. Doanh thu
lũy kế 3 quý đầu năm thu được 6384 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận chiếm 44.5 tỷ đồng.
Đối với kết quả tài chính hợp nhất, Vietjet Air đạt 10.210 tỷ đồng trong 3 quý đầu
năm. Kể từ đầu tháng 10/2021, tổng tài sản Vietjet Air hơn 50.949 tỷ đồng, chỉ số
D/E (nợ vay/vốn chủ sở hữu) là 0.8 lần và tỷ số thanh khoản đạt 1.06, chỉ số này khá
cao và an toàn so với các hãng hàng không trong ngành.
− Công nghệ
Tháng 11/2021, hãng hàng không Vietjet Air đã ký thỏa thuận hợp tác với
công ty Kỹ thuật SR Technics tại Thụy sĩ, hợp tác trị giá 150 triệu USD. Ngoài ra,
Vietjet cũng công nghệ Swiss-AS ký thỏa thuận hợp tác vận hành hệ thống phần
mềm, công nghệ hỗ trợ tự động hóa quản lý tiên tiến kỹ thuật hàng không. Ngoài ra,
Vietjet Air cũng đầu tư triển khai hệ thống đào tạo trực tuyến, E-learning tất cả các
nhân viên, quản lý trong tổ chức.
lOMoARcPSD|16911414

31
Hệ thống vận hành bán vé tự động trên nền tảng Internet đang hoạt động rất
tốt dù lượng truy cập trang web rất lớn, chính vì thế, website của Vietjet Air được
bình chọn là trang thương mại điện tử nổi bật nhất của Việt Nam.
Vietjet là hãng hàng không đầu tiên tại Việt Nam sử dụng máy làm thủ tục
tự động (kiosk check-in) tại các sân bay. Đây là công nghệ hiện đại được sử dụng
hiệu quả trên thế giới, tăng tính chủ động và tiết kiệm thời gian của hành khách.
− Nhân sự
Nhằm hướng đến mục tiêu trở thành thương hiệu vận tải hàng không đa quốc
gia, Vietjet đã sàng lọc, tuyển chọn và đào tạo các phi công, kỹ sư,… có năng lực và
thái độ làm việc xuất sắc từ 30 quốc gia trên thế giới. Để luôn nâng cao kỹ năng
chuyển môn, Vietjet liên kế với Airbus, hình thành hệ thống E-learning, luôn tổ chức
các khóa đào tạo cho nhân viên của mình. Vietjet Air săn tìm các ứng viên tiềm năng
trong thời đại thiếu hụt nguồn nhân lực hàng không hiện nay bằng cách liên kết với
các trường đại học đào tạo kỹ sư hàng không, phi công nổi tiếng trên toàn thế giới.
− Thương hiệu
Qua quá trình hoạt động cung cấp dịch vụ, Vietjet đã rất xuất sắc trong việc
đáp ứng nhu cầu vé máy bay rẻ và chất lượng dịch vụ tốt. Mới đây, một nghiên cứu
khách hàng từ công ty nghiên cứu thị trường Nielsen, được công bố trên tạp chí
Campaign Asia-Pacific, đã chỉ ra rằng Vietjet Air lọt vào top 500 thương hiệu hàng
đầu Châu Á được tin dùng bởi khách hàng với vị trí 499, cao hơn rất nhiều so với
Vietnam Airlines với vị trí 708. Từ đó có thể thấy, thương hiệu Vietjet Air đang ngày
càng được biết đến và tin dùng bởi khách hàng nhiều hơn.
− Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ tổ chức Vietjet Air được cơ cấu theo hàng dọc, được kiểm soát, đứng
đầu là Đại Hội đồng Cổ đông, tiếp đến Hội đồng Quản trị, hai tổ chức này được kiểm
soát bởi Ban kiểm soát. Tổ chức bên dưới Hội đồng Quản trị là Ban Tổng Giám đốc,
vị trí này quản lý các bộ phận Kiểm toán – Kiểm soát Nội bộ, An toàn – An ninh
Đảm bảo Chất lượng, Trung tâm Đào tạo, Khối Khai thác bay, Khối Khai thác Mặt
đất, Khối Kỹ thuật, Khối Thương mại, Dịch vụ khách hàng, Tài chính.
lOMoARcPSD|16911414

32
(Cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần Vietjet Air. Ảnh: ir.vietjetair.com)
lOMoARcPSD|16911414

33
CHƯƠNG 03: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA VIETJET
AIR
3.1. Ma trận IFE
Ma trận IFE hãng hàng không Vietjet Air phân tích các yếu tố nội bộ doanh
nghiệp, nhằm xem đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó đưa ra các hoạt động
chiến lược kinh doanh phù hợp.
Bảng 01 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) đối với dịch vụ vận tải hàng
không
STT Các yếu tố quan trọng
Trọng
số
Phân
loại
Điểm
TB có
trọng
số
1 Năng lực tài chính vững mạnh 0.12 4 0.48
2 Nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên 0.08 3 0.24
3 Thương hiệu nổi tiếng và uy tín với khách hàng 0.1 4 0.3
4 Cơ sở hạ tầng phát triển 0.11 4 0.33
5 Quy trình, thủ tục 0.09 3 0.27
6 Giá vé rẻ 0.15 4 0.6
7 Có đường dây nóng phục vụ 24/7 0.03 2 0.06
8 Thái độ phục vụ của nhân viên chuyên nghiệp 0.09 3 0.27
9 Luôn đào tạo nhân viên từ các khóa học quốc tế 0.1 4 0.4
10 Thường xuyên đúng giờ trong các chuyến bay 0.06 2 0.12
11 Lịch trình vận tải đa dạng, nội địa và quốc tế 0.04 3 0.12
lOMoARcPSD|16911414

34
12 Bảo mật dữ liệu khách hàng 0.03 4 0.12
Tổng 1 3.41
Dựa vào kết quả ma trận IFE ở trên, ta thấy được môi trường bên trong của
Vietjet Air có tổng điểm 3.41 > 2.5 (điểm trung bình), kết quả này phản ánh năng lực
cạnh tranh của Vietjet Air rất lớn so với các đối thủ khác trong ngành. Tuy nhiên,
tổng điểm của ma trận IFE của Vietjet Air vẫn chưa đạt số điểm tuyệt đổi, từ đó có
thể nói Vietjet Air còn nhiều thiếu sót trong hoạt động vận tải, cần cải thiện nâng cao
doanh nghiệp.
3.2. Ma trận EFE
Ma trận EFE dùng để xác định những yếu tố môi trường bên ngoài, tác động
đến doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra những chiến lược, biện pháp thích
nghi và phát triển.
Bảng 02 : Ma trận các yếu tố bên trong (EFE) đối với dịch vụ vận tải hàng
không
STT Các yếu tố quan trọng
Trọng
số
Hệ số
phản
ứng
Điểm TB
có trọng số
Kinh tế
1
Thu nhập người dân giảm sút mạnh so với
những năm trước
0.1 3 0.3
2
Việt Nam đóng cửa sân bay quốc tế với một
số quốc gia trong dịch bệnh
0.07 2 0.14
3
Nền kinh tế mở cửa trong bối cảnh bình
thường mới
0.05 3 0.15
lOMoARcPSD|16911414

35
4
Ngành du lịch đóng băng trong nền kinh tế
thời Covid
0.1 2 0.2
Chính trị - Pháp luật
6
Dự định về quy định áp giá sàn cho ngành
hàng không
0.15 2 0.3
7 Hệ thống chính trị ổn định 0.05 4 0.2
Văn hóa xã hội
8 Dân số gần 100 triệu người 0.08 4 0.32
9
Nhịp sống ngày càng tấp nập, nhu cầu vận
chuyển nhanh chóng tăng cao
0.12 4 0.48
Công nghệ
11
Công nghệ thông tin ngày càng hiện đại, tự
động hóa nhiều quy trình
0.08 4 0.32
12
Tốc độ truyền mạng internet ở Việt Nam
thuộc mức trung bình
0.04 3 0.12
Tự nhiên
13 Vị trí huyết mạch của nền kinh tế khu vực 0.08 4 0.32
14 Nhiều danh lam thắng cảnh đẹp 0.06 4 0.24
15 Thiên tai, bão lũ hay diễn ra 0.02 3 0.06
Tổng 1 3.15
Dựa vào kết quả ma trận IFE ở trên, ta thấy được tổng điểm khả năng tích ứng
với môi trường bên ngoài đối với Vietjet Air có tổng điểm 3.15 > 2.5 (điểm trung
lOMoARcPSD|16911414

36
bình), kết quả này phản ánh khả năng thích ứng cao, nhạy bén với những biến động
từ môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, tổng điểm của ma trận IFE của Vietjet Air vẫn
chưa đạt số điểm tuyệt đổi, từ đó có thể nói Vietjet Air còn nhiều thiếu sót trong hoạt
động vận tải, cần cải thiện nâng cao doanh nghiệp.
3.3. Xây dựng ma trận SWOT
3.3.1. Điểm mạnh
Nhờ vào ma trận IFE, ta lựa chọn những yếu tố có giá trị phân loại từ 03 trở lên
và mức độ quan trọng được đánh giá cao sẽ được xem là điểm yếu của Vietjet Air.
Những điểm mạnh (S) đó là:
− S1: Năng lực tài chính vững mạnh
− S2: Quy trình, thủ tục nhanh chóng
− S3: Thương hiệu nổi tiếng và uy tín
− S4: Giá vé rẻ
− S5: Năng lực chuyên môn của các nguồn nhân lực chuẩn quốc tế
− S6: Cơ sở hạ tầng phát triển
3.3.2. Điểm yếu
Nhờ vào ma trận IFE, ta lựa chọn những yếu tố có giá trị phân loại nhỏ hơn
03 và mức độ quan trọng được đánh giá không cao sẽ được xem là điểm mạnh của
Vietjet Air. Những điểm yếu (W) đó là:
− W1: Đường dây nóng luôn quá tải
− W2: Thường xuyên trễ giờ các chuyến bay
3.3.3. Cơ hội
Nhờ vào ma trận EFE, ta lựa chọn những yếu tố có giá trị hệ số phản ứng từ
03 trở lên và mức độ quan trọng được đánh giá cao sẽ được xem là cơ hội của Vietjet
Air. Những cơ hội (O) đó là:
− O1: Tạo ấn tượng tốt và tìm kiếm khách hàng mới bằng cách giảm giá vé cho
người lao động
− O2: Nhịp sống ngày càng tăng cao, nhu cầu vận tải hàng không đang tăng
lOMoARcPSD|16911414

37
− O3: Sự phát triển của internet, công nghệ thông tin và tự động hóa quy trình.
− O4: Vị trí huyết mạch của nền kinh tế khu vực.
− O5: Nền kinh tế mở cửa trong bối cảnh bình thường mới
3.3.4. Cơ hội
Nhờ vào ma trận EFE, ta lựa chọn những yếu tố có giá trị hệ số phản ứng từ
03 xuống và mức độ quan trọng được đánh giá không cao sẽ được xem là thách thức
của Vietjet Air. Những thách thức (T) đó là:
− T1: Ngành du lịch đóng băng trong nền kinh tế thời Covid
− T2: Dự định về quy định áp giá sàn cho ngành hàng không
− T3: Việt Nam đóng cửa sân bay quốc tế với một số quốc gia trong dịch bệnh
3.4. Xây dựng chiến lược ma trận SWOT
Bảng 03 :Ma trận xây dựng chiến lược dựa vào SWOT của Vietjet Air
Ma trận SWOT
CƠ HỘI (O)
O1: Tạo ấn tượng tốt
và tìm kiếm khách hàng
mới bằng cách giảm giá
vé cho người lao động
O2: Nhịp sống ngày
càng tăng cao, nhu cầu
vận tải hàng không đang
tăng
O3: Sự phát triển của
internet, công nghệ thông
tin và tự động hóa quy
trình.
O4: Vị trí huyết mạch
của nền kinh tế khu vực.
THÁCH THỨC (T)
T1: Ngành du lịch
đóng băng trong nền kinh
tế thời Covid
T2: Dự định về quy
định áp giá sàn cho ngành
hàng không
T3: Việt Nam đóng
cửa sân bay quốc tế với
một số quốc gia trong dịch
bệnh
lOMoARcPSD|16911414

38
O5: Nền kinh tế mở
cửa trong bối cảnh bình
thường mới
ĐIỂM MẠNH (S)
S1: Năng lực tài
chính vững mạnh
S2: Quy trình, thủ tục
nhanh chóng
S3: Thương hiệu nổi
tiếng và uy tín
S4: Giá vé rẻ
S5: Năng lực chuyên
môn của các nguồn nhân
lực chuẩn quốc tế
S6: Cơ sở hạ tầng
phát triển
Chiến lược tổng quát SO
- S1, S2, S4 + O1,O2:
hình thành chiến lược
giảm giá, giành lấy thị
phần và thống lĩnh thị
trường.
- S5, S6 + O2, O3: Chiến
lược tối thiểu hóa thời
gian đặt vé, thủ tục,
check-in, tối thiểu hóa chi
phí nhân công không cần
thiết.
- S1, S2, S3, S5, S6 + O4,
O5: Chiến lược mở rộng
thị trường, đầu tư đẩy
mạnh vận tải quốc tế.
Chiến lược tổng quát ST
- S1, S3, S5, S6 + T2:
Chiến lược cung cấp thêm
các dịch vụ đi kèm đối với
những vé khuyến mãi với
mức giá sàn.
- S1,S5 + O1, O2: Chiến
lược khác biệt hóa sản
phẩm, chờ đợi thời cơ.
ĐIỂM YẾU (W)
W1: Đường dây nóng
luôn quá tải
W2: Thường xuyên trễ
giờ các chuyến bay
Chiến lược tổng quát
WO
- W1 + O1, O2, O3,04:
Hoàn thiện hệ thống chăm
sóc khách hàng 24/7 để
phục vụ cho tất cả khách
hàng.
Chiến lược tổng quát
WT
- W1, W2 + T1 ,T3: Chiến
lược đảm bảo chất lượng
dịch vụ của các chuyến
bay còn lại, để giữ chân
khách hàng.
lOMoARcPSD|16911414

39
- W1 + O2, O4: Tính toán
lại thời gian chính xác về
chuyến bay để in trên vé,
thông báo và xin lỗi khách
hàng khi xảy ra trễ
chuyến.
lOMoARcPSD|16911414

40
PHẦN KẾT LUẬN
Thực hiện tìm hiểu chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn 2022 – 2026, tại
thời điểm mà tình trạng xã hội có nhiều sự thay đổi, là việc làm cấp thiết đối với
Vietjet Air. Từ thực tế cho thấy, thị trường hàng cạnh tranh hàng không đang ngày
càng diễn ra khốc liệt. Do đó, để giữ vững vị thế cạnh tranh, Vietjet Air lựa chọn các
chiến lược mở rộng thì trường đường bay, tối thiểu hóa thời gian, quy trình đặt hàng,
chiến lược cung cấp thêm các dịch vụ đi kèm (trường hợp nghị định áp giá sàn được
thông qua), chiến lược cải thiện tình trạng trễ giờ bay,… Những chiến lược này chắc
chắn sẽ giúp Vietjet Air trở nên thống lĩnh thị trường hàng không nội địa và quốc tế
trong giai đoạn 2022 – 2026.
lOMoARcPSD|16911414

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Association of American Colleges & Universities. (n.d.). SWOT MATRIX.
Aacu.Org. Truy cập ngày December 24, 2021, từ
https://www.aacu.org/sites/default/files/files/STEM16/WK2SWOT.pdf
[2] Barrington, R. (2021, November 8). Micro and Macro Environment Factors.
Oxford College of Marketing Blog. Truy cập ngày December 24, 2021, từ
https://blog.oxfordcollegeofmarketing.com/2014/11/04/the-impact-of-micro-
and-macro-environment-factors-on-marketing/
[3] Cục dân số Việt Nam. (n.d.). Dân số Việt Nam mới nhất (2021) - cập nhật
hằng ngày. DanSo.Org. Truy cập ngày December 21, 2021, từ
https://danso.org/viet-nam/
[4] Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP năm 2021 từ 2–2,5. (2021, October 20).
Https://Dangcongsan.Vn. Truy cập ngày December 20, 2021, từ
https://dangcongsan.vn/kinh-te/du-bao-toc-do-tang-truong-gdp-nam-2021-
tu-2-2-5-593911.html
[5] How SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat) Analysis Works.
(2021, March 30). Investopedia. Truy cập ngày December 21, 2021, từ
https://www.investopedia.com/terms/s/swot.asp
[6] Jurevicius, O. (2021, November 11). IFE & EFE Matrices. Strategic
Management Insight. Truy cập ngày December 21, 2021, từ
https://strategicmanagementinsight.com/tools/ife-efe-matrix/
[7] Macro Environment. (2021, September 3). Investopedia.Com. Truy cập ngày
December 24, 2021, từ https://www.investopedia.com/terms/m/macro-
environment.asp
[8] Markgraf, B. (2016, October 26). How New Entrants Affect Business. Small
Business - Chron.Com. Truy cập ngày December 24, 2021, từ
https://smallbusiness.chron.com/new-entrants-affect-business-69581.html
lOMoARcPSD|16911414

[9] Micro-environment. (2018, February 8). Monash Business School. Truy cập
ngày December 24, 2021, từ
https://www.monash.edu/business/marketing/marketing-dictionary/m/micro-
environment
[10] Nguyen, H. (2020, December 12). Vị thế Việt Nam trong cục diện mới của
khu vực. Tapchicongsan.Org.Vn. Truy cập ngày December 21, 2021, từ
https://www.tapchicongsan.org.vn/web/guest/tin-binh-luan/-
/asset_publisher/DLIYi5AJyFzY/content/vi-the-viet-nam-trong-cuc-dien-
moi-cua-khu-vuc#
[11] Nhat, D. (2021, December 11). Vietjet đạt doanh thu hợp nhất 10.210 tỉ đồng
trong 9 tháng đầu năm 2021. Cand.Com.Vn. Truy cập ngày December 22,
2021, từ https://cand.com.vn/doanh-nghiep/vietjet-dat-doanh-thu-hop-nhat-
10-210-ti-dong-trong-9-thang-dau-nam-2021-i637668/
[12] Phong H. (2018, August 26). Chuyên gia công nghệ: Vietjet là ‘Innovation
Airline.’ Báo Thanh Niên. Truy cập ngày December 23, 2021, từ
https://thanhnien.vn/chuyen-gia-cong-nghe-vietjet-la-innovation-airline-
post783972.html
[13] Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). (2014, May 18). MBA
Knowledge Base. Truy cập ngày December 22, 2021, từ
https://www.mbaknol.com/strategic-management/quantitative-strategic-
planning-matrix-qspm/
[14] S, S. (2020, February 14). What is Micro Environment? definition and
elements. Business Jargons. Truy cập ngày December 22, 2021, từ
https://businessjargons.com/micro-environment.html
[15] Sridharan, M., & Sridharan, M. (2017a, July 21). IFE Analysis –. Think
Insights. Truy cập ngày December 23, 2021, từ
https://thinkinsights.net/strategy/ife-analysis/
[16] Sridharan, M., & Sridharan, M. (2017b, September 5). External Factor
Evaluation (EFE) for competitive analysis –. Think Insights. Truy cập ngày
December 24, 2001, từ https://thinkinsights.net/strategy/efe-analysis/
lOMoARcPSD|16911414

[17] Tổng cục thống kê. (2019, December 19). Thông cáo báo chí kết quả tổng
điều tra dân số và nhà ở năm 2019. Gso.Gov.Vn. Truy cập ngày December
20, 2021, từ https://www.gso.gov.vn/su-kien/2019/12/thong-cao-bao-chi-ket-
qua-tong-dieu-tra-dan-so-va-nha-o-nam-2019/
[18] Tổng cục thống kê. (2021, October 12). THÔNG CÁO BÁO CHÍ TÌNH HÌNH
LAO ĐỘNG VIỆC LÀM QUÝ III VÀ 9 THÁNG NĂM 2021. gso.gov.vn. Truy
cập ngày December 21, 2021, từ https://www.gso.gov.vn/du-lieu-va-so-lieu-
thong-ke/2021/10/thong-cao-bao-chi-tinh-hinh-lao-dong-viec-lam-quy-iii-
va-9-thang-nam-2021/
[19] Vietjet chủ động đào tạo nguồn nhân lực hàng không. (2016, October 16). Thị
trường - Báo Người lao động online. Truy cập ngày December 25, 2021, từ
https://thitruong.nld.com.vn/tai-chinh-doanh-nghiep/vietjet-chu-dong-dao-
tao-nguon-nhan-luc-hang-khong-20161016172750094.htm
[20] World Bank Group. (2021, August 24). Kinh tế Việt Nam dự kiến tăng trưởng
khoảng 4,8% năm 2021: WB. World Bank.
https://www.worldbank.org/vi/news/press-release/2021/08/24/vietnam-s-
economy-is-forecast-to-grow-by-about-4-8-percent-in-2021
lOMoARcPSD|16911414

Tiểu luận Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet Air trong ngành hàng không giai đoạn 2022-2026.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tiểu luận Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet Air trong ngành hàng không giai đoạn 2022-2026.pdf

Similar to Tiểu luận Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet Air trong ngành hàng không giai đoạn 2022-2026.pdf (20)

More from https://www.facebook.com/garmentspace

More from https://www.facebook.com/garmentspace (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (17)

Tiểu luận Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet Air trong ngành hàng không giai đoạn 2022-2026.pdf