Luận Văn Thạc Sĩ Xây Dựng Bảng Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Để Đo Lường Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty Tnhh Tm Vũ Tân đã chia sẻ đến cho các bạn đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0934.536.149 để được hỗ trợ tải nhé!

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
----------
NGUYỄN THỊ THANH QUYÊN
XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
----------
NGUYỄN THỊ THANH QUYÊN
XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN
Chuyên ngành: Kế toán
Mã ngành: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HUỲNH LỢI
Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “ Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để
đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS.Hùynh Lợi và chƣa đƣợc công bố
trƣớc dƣới bất kỳ hình thức nào.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp
với các đề tài khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019
Tác giả
Nguyễn Thị Thanh Quyên

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN TÓM TẮT - ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU.............................................................................................................1
1) Sự cần thiết của đề tài ......................................................................................1
2) Tổng quan nghiên cứu......................................................................................2
3) Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................7
4) Câu hỏi nghiên cứu...........................................................................................7
5) Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu...................................................................7
6) Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................8
7) Kết cấu của luận văn ........................................................................................8
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG............................9
1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng..................................................................9
1.1.1 Lịch sử ra đời .............................................................................................9
1.1.2 Khái niệm của bảng điểm cân bằng .......................................................10
1.1.3 Vai trò .......................................................................................................12
1.2 Nội dung của bảng điểm cân bằng....................................................................14
1.2.1 Tầm nhìn, chiến lƣợc.................................................................................14
1.2.2 Bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng ...............................................17

5. MỤC LỤC
1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc......................................................................................29
1.2.4 Các thƣớc đo và mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo.........................32
1.2.5 Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng......................................................34
1.3 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng.....................................34
1.4 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng ......................................................37
1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Dầu Nhớt Thorton...
....................................................................................................................38
1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại Tập đoàn Philips ..............38
1.4.3 Kinh nghiệm xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty Bao Bì Đông Nam
Việt 39
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ............................................................................................41
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN.................................................................................42
2.1 Khái quát về công ty.........................................................................................42
2.1.1 Lịch sử hình thành .....................................................................................42
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh .............................................................................42
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ..............................................................................43
2.1.4 Tổ chức bộ máy kế toán.............................................................................46
2.2 Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty......................................48
2.2.1 Tổng quan về hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty..........48
2.2.2 Hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty trên bốn phƣơng diện.
....................................................................................................................49
2.2.2.1 Phƣơng diện tài chính................................................................................49
2.2.2.2 Phƣơng diện khách hàng ...........................................................................52

6. MỤC LỤC
2.2.2.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ .................................................53
2.2.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển .............................................................54
2.3 Đánh giá thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty .......................55
2.3.1 Đánh giá tổng quan về hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty
TNHH TM Vũ Tân..................................................................................................55
2.3.2 Đánh giá các phƣơng diện đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty ......56
2.3.2.1 Phƣơng diện tài chính................................................................................56
2.3.2.2 Phƣơng diện khách hàng ...........................................................................57
2.3.2.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ .................................................58
2.3.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển .............................................................58
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................................60
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH
QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN...............................................................61
3.1 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại
công ty TNHH TM Vũ Tân ........................................................................................61
3.2 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ
Tân..............................................................................................................................62
3.3 Xây dựng bảng điểm cân bằng .............................................................................64
3.3.1 Tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty TNHH TM Vũ Tân ..............................64
3.3.2 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lƣợc của bảng điểm cân bằng ................66
3.3.3 Xác định các thƣớc đo và chỉ tiêu để đo lƣờng thành quả hoạt động ............74
3.3.4 Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trên bốn phƣơng diện của bảng điểm
cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân.................................................................84
Nguồn: tác giả xây dựng.............................................................................................86

7. MỤC LỤC
3.4 Một số điều kiện để xây dựng bảng điểm cân bằng thành công tại công ty TNHH
TM Vũ Tân.................................................................................................................86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................................88
KẾT LUẬN...................................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC: Balanced scorecard (Bảng điểm cân bằng )
EVA: Economic Value Added (Gía trị kinh tế tăng thêm )
KPI: Key performance indicator (Chỉ số hệ suất cốt yếu )
KRI: Key result indicator (Chỉ số kết quả cốt yếu )
PI: Performance indicator (Chỉ số đo lƣờng hiệu suất )
ROCE: Return On Capital Employed (Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu )
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TM: Thƣơng mại

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của phƣơng diện
tài chính
Bảng 1.2: Các mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng
Bảng 1.3 : Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của phƣơng diện
quy trình kinh doanh nội bộ
Bảng 1.4 : Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng diện
học hỏi và phát triển
Bảng 2.1 Bảng so sánh kết quả thực hiện các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh trong năm
2017 và năm 2018
Bảng 2.2 Mẫu bảng các thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty TNHH
TM Vũ Tân trong năm
Bảng 3.1: Bảng kế hoạch doanh thu tiền phòng năm 2019 của công ty TNHH TM Vũ
Tân

10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mô hình Balanced Scorecard
Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách
hàng
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH TM Vũ Tân
Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu bảng điểm cân bằng của công ty TNHH TM
Vũ Tân
Hình 3.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trên bốn phƣơng diện của bảng điểm
cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân năm 2019

11. PHẦN TÓM TẮT
Lý do lựa chọn đề tài: Sự cạnh tranh thị trƣờng gia tăng làm ảnh hƣởng đáng kể đến
tình hình kinh doanh gần đây của Công Ty TNHH TM Vũ Tân. Một chiến lƣợc phù
hợp cùng với các mục tiêu cụ thể với việc xây dựng một hệ thống đo lƣờng thành quả
hoạt động hữu hiệu là điều cần thiết. Vì vậy cần xây dựng bảng điểm cân bằng để đo
lƣờng thành quả hoạt động tại công ty, giúp công ty giải quyết đƣợc những vấn đề trên.
Mục tiêu nghiên cứu chung: xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả
hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân.
Phƣơng pháp nghiên cứu: sử dụng bảng câu hỏi khảo sát làm dữ liệu sơ cấp và dùng
các báo cáo nội bộ của công ty làm dữ liệu thứ cấp. Phần cơ sở lý luận về bảng điểm
cân bằng sẽ đƣợc tác giả dùng phƣơng pháp tổng hợp. Bƣớc tiếp theo tác giả tiến hành
quan sát, phỏng vấn, thống kê, tổng hợp và phân tích thực trạng đo lƣờng thành quả
hoạt động tại công ty, từ đó xác định đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc, mục tiêu của bốn
phƣơng diện trong bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân.
Kết quả nghiên cứu: xây dựng đƣợc bảng điểm cân bằng giúp công ty đo lƣờng thành
quả hoạt động hữu hiệu và đƣa ra đƣợc những chiến lƣợc phù hợp và kịp thời.
Kết luận và hàm ý: kết quả nghiên cứu này sẽ phù hợp với những công ty kinh doanh
trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn. Đó cũng chính là hạn chế đối với những công ty
kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhƣ sản xuất, thƣơng mại… Ngoài ra, tác giả hy
vọng công cụ bảng điểm cân bằng còn sẽ giúp công ty đạt đƣợc nhiều hơn về quản trị
chiến lƣợc, tạo những giá trị tài sản vô hình mang lại sự phát triển trong tƣơng lai.
Từ khóa: bảng điểm cân bằng, hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động, khách sạn.

12. ABSTRACT
Reason for writing: Market competition increasing affect significant to business profit
of Vu Tan Co., Ltd. A suitable strategy with specific targets together with building a
system measure result of performance effective is essential. Therefore, the build of
balanced scorecard to measure result performance at the company to solve the above
these problems.
Problem: building balanced scorecard to measure result performance at Vu Tan Co.,
Ltd.
The Methods: Use questionnaire survey for primary data and internal report of the
company for secondary data. Theoretical basis about balanced scorecard is used
synthetic method by author. The next step that is author observes, interviews, statisties,
summarizes and analysis about measure of result perfomance at the company in
practice. From that, determining vision, strategy, target of the four phases in balanced
scorecard at Vu Tan Co., Ltd
Results: Building balanced scorecard help the company measure of result performance
is effective and make strategy suitable and timely.
Conclusion: The conclusion of the research is suitable with model business in
restaurants, hotels. That is also restriction with model business in manufacturing,
trading. Beside that, author hopes that Balanced scorecard will support the company
achives results better in strategic management, creates values intangible assets which
make development in the future.
Key words: Balanced scorecard; System measure result of performance; Hotel.

13. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1) Sự cần thiết của đề tài :
Trong thời đại công nghệ thông tin ngày càng phát triển cùng với sự cạnh tranh khốc
liệt của thị trƣờng, việc tồn tại và phát triển lâu dài là điều không hề dễ dàng đối với
một doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thất bại trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Thứ nhất, môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi dẫn đến nhiều vấn đề mới phát sinh
nhƣ cơ cấu tổ chức mới, phân bổ nguồn nhân lực chƣa hiệu quả… Thứ hai, doanh
nghiệp chỉ quan tâm mục tiêu ngắn hạn qua các chỉ số tài chính để đo lƣờng thành quả
hoạt động mà không quan tâm đến giá trị tăng thêm trong tƣơng lai từ tài sản vô hình
dẫn đến hệ quả là không miêu tả đƣợc diễn biến của quá trình, không phản ánh đƣợc
các bƣớc chiến lƣợc.
Một doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài thì phải biết chuyển chiến lƣợc thành các
công việc cụ thể, từng bƣớc tìm ra các phƣơng thức, cách thức để đạt mục tiêu, không
những xây dựng đƣợc cho mình một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động một cách
toàn diện mà còn sử dụng hợp lý các thƣớc đo tài chính.
Có thể nói, một công cụ có thể giải quyết đƣợc các vấn đề trên chính là bảng điểm cân
bằng (Balanced Scorecard). Vào năm 1990, tại học viện Nolan Norton xuất hiện một
đề tài nghiên cứu với các công ty trong các lĩnh vực khác nhau mang tên “ Đo lƣờng
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tƣơng lai”. Chính cuộc nghiên cứu đó đã đƣa ra
một công cụ mới giúp đo lƣờng hiệu quả hoạt động– bảng điểm cân bằng. Ngoài ra,
các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và kinh doanh trên thế
giới cũng đã và đang ứng dụng rộng rãi xu hƣớng mới này nhƣ một công cụ hoạch định
chiến lƣợc bằng sự liên kết giữa các phƣơng diện.

14. 2
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chủ yếu về khách sạn, công
ty TNHH TM Vũ Tân đang dần thể hiện tên tuổi của mình trên thị trƣờng du lịch Việt
Nam. Tuy nhiên, sự cạnh tranh thị trƣờng xuất hiện ngày càng gia tăng dẫn đến việc
công ty đang đối mặt với nhiều thách thức.
Nhiều khách sạn mọc lên với những điều kiện thuận lợi nhƣ vị trí địa lý gần trung tâm,
giá cả phù hợp, chất lƣợng tốt khiến cho công ty TNHH TM Vũ Tân sẽ giảm đi phần
nào số lƣợng khách hàng và từ đó làm ảnh hƣởng đến doanh thu cũng nhƣ lợi nhuận
của công ty. Hiện công ty chỉ đo lƣờng hiệu quả hoạt động thông qua các thƣớc đo tài
chính giản đơn để đo lƣờng thành quả hoạt động mà bỏ qua giá trị tiềm ẩn trong tƣơng
lai của các tài sản vô hình mang lại nhƣ sự hài lòng của khách hàng, chất lƣợng dịch vụ
hay kỹ năng của nhân viên thì công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
trong tƣơng lai. Một chiến lƣợc phù hợp, mục tiêu cụ thể với một hệ thống đo lƣờng
thành quả hoạt động hữu hiệu sẽ giải quyết đƣợc những khó khăn mà công ty đang đối
mặt hiện nay.
Qua các phân tích trên, bảng điểm cân bằng chính là công cụ giúp cho công ty TNHH
TM Vũ Tân vƣợt qua đƣợc những cạnh tranh trong kinh doanh và trong cả việc đo
lƣờng thành quả hoạt động tại công ty. Từ đây, tác giả quyết định chọn đề tài “ Xây
dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ
Tân” làm luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán.
2) Tổng quan nghiên cứu :
Tác giả đã tham khảo một số bài nghiên cứu có liên quan đến bảng điểm cân bằng và
xây dựng cũng nhƣ vận dụng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động của
doanh nghiệp nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình.
+ Nghiên cứu trong nƣớc :
- Trần Thị Hƣơng, 2011. Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công
ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ

15. 3
Chí Minh. Đề tài đã xây dựng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng sao cho phù
hợp với công ty dịch vụ vận tải, tạo điệu kiện thực hiện thành công chiến
lƣợc đã đề ra thông qua việc đo lƣờng đƣợc các tài sản vô hình và hữu hình.
- Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận dụng bảng điểm cân bằng điểm tại Công ty
Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Luận văn thạc sĩ.
Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Với đề tài này, việc vận dụng
bảng điểm cân bằng tại một ngân hàng đã giúp cải thiện hoạt động trên ba
vấn đề: đo lƣờng hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của
việc thực thi chiến lƣợc để đi đến mục tiêu cuối cùng trong phƣơng diện tài
chính.
- Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng điểm cân bằng vào đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ. Đại
học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Để tài này cho thấy bảng điểm cân
bằng đã giúp Nhà trƣờng chuyển tầm nhìn, chiến lƣợc thành các mục tiêu và
thƣớc đo cụ thể; giúp cho việc đánh giá thành quả hoạt động đƣợc thực hiện
hiệu quả hơn. Ngoài ra, bảng điểm cân bằng còn là công cụ liên kết các
phòng ban, nhân viên với mục tiêu chung của Nhà trƣờng.
- Nguyễn Thị Thu Nga, 2014. Xây dựng bảng cân bằng điểm trong đo lường
thành quả hoạt động tại Công Ty Liên Doanh Làng Biệt Thự Sài Gòn. Luận
văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Đề tài này đã đƣa ra
các mục tiêu và thƣớc đo đối với tổ chức kinh doanh cho thuê phòng ở thông
qua việc xây dựng bảng điểm cân bằng, giúp công ty vƣợt qua những khó
khăn trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá
hiệu quả kinh doanh theo từng chỉ tiêu cụ thể.
- Trần Thanh Ánh Nguyệt, 2014. Xây dựng bảng cân bằng điểm ( Balanced
Scorecard ) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty Cổ Phần Tập Đoàn
Tân Mai. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Đề tài

16. 4
này cho thấy bảng điểm cân bằng giúp thiết lập sự công bằng trong sự phân
cấp ở công ty khi đo lƣờng một cách chính xác kết quả thu đƣợc từ quá trình
hoạt động, tạo động lực cho các bộ phận phát huy đƣợc hết năng lực của bản
thân nhằm hoàn thành mục tiêu mà công ty đã đề ra.
- Lƣơng Thị Lan Hƣơng, 2017. Áp dụng bảng điểm cân bằng để đo lường
thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM – DV Hoa Mai. Luận văn thạc sĩ.
Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Đứng trƣớc sự cạnh tranh ngày
càng tăng trong lĩnh vực cung cấp suất ăn công nghiệp, đề tài đã vận dụng
bảng điểm cân bằng nhƣ một công cụ giúp công ty cụ thể hóa tầm nhìn và
chiến lƣợc thành mục tiêu và thƣớc đo, từ đó chuyển thành hành động phù
hợp, giúp công ty phát triển cân bằng và bền vững trong tƣơng lai.
- Hoàng Thị Oanh, 2017. Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động
trên cơ sở vận dụng bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard ) tại công ty
TNHH MTV Cao Su Hà Tĩnh. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế Thành Phố
Hồ Chí Minh. Xuất phát từ các khó khăn mà công ty TNHH MTV Cao Su
Hà Tĩnh gặp phải nhƣ dựa vào các thƣớc đo tài chính truyền thống để đánh
giá hiệu quả hoạt động, chƣa xác định đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh nên không
thiết lập đƣợc các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể. Từ đó, đề tài đã xây dựng
đƣợc bảng điểm cân bằng, qua đó khắc phục những khó khăn còn tồn tại
trong việc đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty.
Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu trên đều hƣớng đến việc vận
dụng bảng điểm cân bằng nhằm đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động
tại các tổ chức hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ trƣờng học, ngân
hàng, công ty dịch vụ vận tải, công ty thƣơng mại... Từ việc hệ thống hóa cơ
sở lý luận về bảng điểm cân bằng đi đến phân tích thực trạng. Dựa trên các
ƣu điểm và nhƣợc điểm về hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động đã phân
tích tại công ty mà xây dựng bảng điểm cân bằng. Tuy nhiên, các công trình

17. 5
trên chỉ mới dừng lại ở việc xây dựng bảng điểm cân bằng cho cấp độ toàn
công ty, chƣa thực hiện phân tầng xuống các phòng ban và các nhân viên.
Bên cạnh đó, các bảng khảo sát về mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu đều đƣợc
thiết lập thông qua ý kiến của nhà quản trị cấp cao và cấp trung mà chƣa
tham khảo thêm ý kiến từ các chuyên gia uy tín.
+ Nghiên cứu nƣớc ngoài :
- Nghiên cứu của Simon P.Philbin et al. (2011), Thiết kế và vận dụng bảng
điểm cân bằng tại một trƣờng đại học ( Design and implementation of the
Balanced Scorecard at a university institute). Nghiên cứu này cung cấp chi
tiết cách thức điều chỉnh để cung cấp một hệ thống đo lƣờng bền vững và dễ
tiếp cận cho các viện đại học.
- Nghiên cứu của Nigel Evans et al. ( 2005), Đánh giá bảng điểm cân bằng
nhƣ một công cụ quản lý cho khách sạn (Assessing the balanced scorecard as
a management tool for hotels). Nghiên cứu này đƣợc thực hiện tại các khách
sạn 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh với quy mô từ 30 đến 200 phòng. Kết quả
nghiên cứu cho thấy các khách sạn rất quan tâm đến doanh số hoạt động
hàng ngày và hàng tuần, đánh giá chênh lệch giữa chi phí thực tế với kế
hoạch theo tuần và theo tháng. Trong các phƣơng diện đều đƣợc tác giả đƣa
ra các thƣớc đo tƣơng ứng với mục tiêu trong lĩnh vực khách sạn và phù hợp
với chiến lƣợc đã đề ra. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc
thống kê, mô tả chứ chƣa đi vào bản chất là tính khả thi trong việc áp dụng
mô hình bảng điểm cân bằng có hiệu quả tại các khách sạn hay không.
- Nghiên cứu của Md Habib-Uz-Zaman Khan et al. (2011), Việc sử dụng các
thƣớc đo hiệu quả hoạt động và bảng điểm cân bằng tại các công ty
Bangladesh (The use of multiple measures and the balancedscorecard (BSC)
in Bangladeshi firms). Đề tài này lấy dữ liệu thông qua bảng câu hỏi từ các

18. 6
giám đốc tài chính và kế toán trƣởng của 60 công ty đã đƣợc niêm yết ở
Bangladesh. Nghiên cứu xem xét tình trạng sử dụng thƣớc đo tài chính, phi
tài chính và bảng điểm cân bằng tại các công ty ở Bangladesh. Kết quả cho
thấy thƣớc đo tài chính đƣợc sử dụng rộng rãi hơn. Từ đó đƣa ra lý do cho
việc áp dụng và thực hiện bảng điểm cân bằng.
- Nghiên cứu của Chimwani, Pamela and Nyamwange, Onserio and Otuyo,
Robert et al. (2013), Vận dụng các thƣớc đo hiệu quả hoạt động chiến lƣợc
trong các doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa và nhỏ ở Kenya : Sử dụng bảng
điểm cân bằng (Application of Strategic Performance Measures in Small and
Medium-Sized Manufacturing Enterprises in Kenya: The Use of the
Balanced Scorecard Perspectives). Nghiên cứu đã sử dụng kỹ thuật lấy mẫu
phân tầng với quy mô mẫu là 100 doanh nghiệp vừa và nhỏ là các công ty
sản xuất ở Nairobi. Nghiên cứu đƣa ra rằng các doanh nghiệp sản xuất quy
mô vừa và nhỏ tại Kenya nên tập trung đầu tƣ phát triển các thƣớc đo phi tài
chính. Gía trị doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ các quy trình kinh doanh nội bộ,
sự đổi mới, học hỏi và phát triển. Các nhà quản lý doanh nghiệp nên xác
định các quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà công ty cần phải vƣợt
trội so với đối thủ cạnh tranh, xác định đƣợc cơ sở hạ tầng cần phải đƣợc xây
dựng nhằm tạo ra sự tăng trƣởng và cải thiện lâu dài về con ngƣời, hệ thống
và cơ cấu tổ chức. Nhƣ vậy thì các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ mới có
đƣợc khả năng cạnh tranh, mang lại lợi nhuận cho công ty.
Việc thống kê một số công trình nghiên cứu trên cũng thấy đƣợc rằng bảng điểm cân
bằng là một công cụ hữu hiệu đã đƣợc ứng dụng phổ biến tại các tổ chức trên thế giới
và nghiên cứu ứng dụng ở Việt Nam cũng khá nhiều.
Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những đặc trƣng riêng nên mỗi bảng điểm cân bằng của
mỗi doanh nghiệp cũng đƣợc xây dựng khác nhau phù hợp với tầm nhìn và chiến lƣợc
cạnh tranh đƣợc đề ra. Và với đề tài “ Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành

19. 7
quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân”, tác giả mong muốn từ việc kế thừa các
công trình nghiên cứu có thể đo lƣờng toàn diện thành quả hoạt động của khách sạn
thông qua sử dụng công cụ bảng điểm cân bằng một cách hiệu quả, giúp công ty phát
triển không ngừng trong tƣơng lai.
3) Mục tiêu nghiên cứu :
Mục tiêu nghiên cứu chung là: Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả
hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân.
4) Câu hỏi nghiên cứu :
Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, tác giả cần trả lời các câu hỏi sau:
- Cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng?
- Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân?
Ƣu điểm và hạn chế của hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty
TNHH TM Vũ Tân?
- Xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH TM Vũ Tân qua việc xác
định:
+ Tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty, các mục tiêu của bốn phƣơng diện
trong bảng điểm cân bằng, bản đồ chiến lƣợc?
+ Các thƣớc đo và chỉ tiêu kế hoạch ở từng phƣơng diện trong bảng điểm
cân bằng?
+ Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo?
5) Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu :
 Đối tượng nghiên cứu :
- Phƣơng pháp đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty.
Trong đó :
+ Đối tƣợng nghiên cứu về mặt lý luận là các nội dung liên quan đến bảng
điểm cân bằng.

20. 8
+ Đối tƣợng nghiên cứu về mặt thực tiễn là việc đo lƣờng thành quả hoạt
động tại công ty TNHH TM Vũ Tân.
 Đối tượng phỏng vấn : Ban Giám Đốc trong công ty TNHH TM Vũ Tân.
 Đối tượng khảo sát : Ban Giám Đốc và tất cả các nhân viên trong công ty.
 Phạm vi nghiên cứu :
Tập trung nghiên cứu việc xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành
quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân trong năm 2019.
Nghiên cứu ở cấp độ đơn vị, không cụ thể cho cấp độ bộ phận hay phòng
ban trong công ty.
Dữ liệu nghiên cứu của luận văn gồm dữ liệu năm 2017 và năm 2018.
6) Phƣơng pháp nghiên cứu :
Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tác giả sử dụng nguồn dữ liệu gồm:
 Dữ liệu sơ cấp: tác giả sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn về thực
trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty.
 Dữ liệu thứ cấp: tác giả tìm các tài liệu liên quan đến bảng điểm cân bằng
(từ các giáo trình, trang web, tạp chí..), dữ liệu về báo cáo tài chính, báo cáo
nội bộ, thông tin về quy trình hoạt động của công ty.
Với mong muốn đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phƣơng pháp
chính là phƣơng pháp định tính kết hợp cùng các phƣơng pháp hỗ trợ nhƣ:
thống kê, quan sát, phỏng vấn, khảo sát, tổng hợp, phân tích và đánh giá.
7) Kết cấu của luận văn :
- Gồm 3 chƣơng cụ thể nhƣ sau :
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng
Chƣơng 2: Thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ
Tân
Chƣơng 3: Xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lƣờng thành quả hoạt động tại
công ty TNHH TM Vũ Tân

21. 9
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
Ở chƣơng này, tác giả sẽ sử dụng phƣơng pháp tổng hợp lý thuyết từ các giáo trình,
trang web, tạp chí có liên quan đến bảng điểm cân bằng để từ đó liên kết tầm nhìn và
chiến lƣợc của công ty với các mục tiêu và thƣớc đo tƣơng ứng với từng phƣơng diện
của bảng điểm cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển.
1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng
1.1.1 Lịch sử ra đời
Vào năm 1990, đề tài “ Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong lƣơng lai “
đƣợc bảo trợ trong thời gian một năm bởi bộ phận nghiên cứu của KPMG tại học viện
Nolan Norton. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện và Robert S.Kaplan đã tiến
hành nghiên cứu 13 công ty từ các lĩnh vực khác nhau nhằm đƣa ra một công cụ mới
giúp đo lƣờng hiệu quả hoạt động khắc phục đƣợc những hạn chế của hệ thống đo
lƣờng hiệu quả hoạt động lúc bấy giờ. Mô hình này đã đƣợc Tạp chí Havard Business
Review đánh giá là một trong những ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất thế kỷ XX (Pau
N.Riven, 2006).
Kết quả nghiên cứu cho thấy đƣợc tính khả thi cũng nhƣ lợi ích mà bảng điểm cân
bằng đã mang lại với bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội
bộ, học hỏi và phát triển. Hai ông cũng đã áp dụng bảng điểm cân bằng vào một số
công ty trong bốn năm tiếp theo và thu đƣợc kết quả vƣợt trội. Các nhà quản trị sử
dụng bảng điểm cân bằng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lƣợc mà còn để quản
lý chiến lƣợc.
Vào năm 2004, Gavin Lawrie và Ian Cobbold đã nhận thấy thế hệ thứ hai của bảng
điểm cân bằng với chức năng là một hệ thống quản lý cốt lõi. So với thế hệ trƣớc thì
việc lựa chọn các thƣớc đo phù hợp với từng mục tiêu cụ thể, mục tiêu chiến lƣợc đƣợc
phân cho từng phƣơng diện của bảng điểm cân bằng và mối quan hệ nhân quả giữa các

22. 10
mục tiêu chiến lƣợc chính là hai cải tiến nổi bật. Sau đó, Gavin Lawrie and Ian
Cobbold ( 2004 ) cũng phát triển mô hình bảng điểm cân bằng thế hệ thứ ba dựa trên
việc sàng lọc thế hệ thứ hai với hai cải tiến chính là : báo cáo đích ( một mô tả chiến
lƣợc định lƣợng về những gì mà tổ chức đạt đƣợc trong lƣơng lai) ; mô hình liên kết
chiến lƣợc với phƣơng diện “ hoạt động “ và phƣơng diện “ kết quả “ ( phƣơng diện “
kết quả “ thay thế cho phƣơng diện khách hàng và tài chính; phƣơng diện “ hoạt động “
thay thế cho phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển ).
Có thể nói dù bảng điểm cân bằng ở thế hệ nào cũng đều nhận đƣợc sự quan tâm của
các doanh nghiệp trên thế giới. Với 62% các tổ chức sử dụng bảng điểm cân bằng để
đo lƣờng thành quả hoạt động (Nguồn: Kaplan et al, Management Accounting, 2012,
trang 19) cho thấy bảng điểm cân bằng là một trong những công cụ phổ biến nhất để đo
lƣờng và cải tiến thành quả hoạt động.
1.1.2 Khái niệm của bảng điểm cân bằng
Bảng điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lƣờng thành quả hoạt động
và hỗ trợ cho nhà quản lý trong quản trị chiến lƣợc của một tổ chức. Bảng điểm cân
bằng chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của một doanh nghiệp thành những mục tiêu và
thƣớc đo cụ thể trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội
bộ, học hỏi và phát triển (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996, trang 2).
Sự cân bằng đƣợc thể hiện giữa các thƣớc đo tài chính ( quá khứ) với các thƣớc đo phi
tài chính ( các yếu tố định hƣớng cho kết quả tài chính trong lƣơng lai), giữa những
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số
thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi ( cổ
đông, khách hàng) và nội tại ( quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển).
Bảng điểm cân bằng giúp cho nhà quản trị có một bức tranh toàn điện về thành quả
hoạt động của doanh nghiệp, biến chiến lƣợc thành các mục tiêu cụ thể, từ mỗi mục

23. 11
TÀI CHÍNH
„Để tồn tại về tài chính,
chúng ta phải thể hiện ra
sao trƣớc các cổ đông?”
Mục
tiêu
Thƣớc
đo
Chỉ
tiêu
Sáng
kiến
HỌC HỎI VÀ PHÁT
TRIỂN
„Để đạt đƣợc tầm nhìn,
chúng ta làm thế nào để
duy trì đƣợc khả năng thay
đổi & cải tiến ?”
Mục
tiêu
Thƣớc
đo
Chỉ
tiêu
Sáng
kiến
tiêu sẽ có một hoặc nhiều thƣớc đo và chỉ tiêu phù hợp, hƣớng doanh nghiệp tới sự
thành công trong tƣơng lai.
KHÁCH HÀNG
„Để đạt đƣợc tầm nhìn,
chúng ta phải thể hiện ra
sao trƣớc khách hàng?”
Mục
tiêu
Thƣớc
đo
Chỉ
tiêu
Sáng
kiến
Hình 1.1 Mô hình Balanced Scorecard
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ
thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996
Tầm nhìn và
chiến lƣợc
QUY TRÌNH NỘI BỘ
„Để thỏa mãn cổ đông &
khách hàng, chúng ta phải
xúc tiến các quy trình nội
bộ nào?”
Mục
tiêu
Thƣớc
đo
Chỉ
tiêu
Sáng
kiến

24. 12
1.1.3 Vai trò
 Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng:
Các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc gọi là các “chỉ số trễ”, chúng đo lƣờng thành quả
hoạt động của tổ chức trong quá khứ nhƣng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo ra
giá trị thực của hôm nay, đó là các tài sản vô hình. Trong khi đó, tài sản vô hình nhƣ
mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng và trình độ của nhân viên… chính là nguyên
nhân tạo ra lợi nhuận và giá trị của doanh nghiệp trong dài hạn. Bảng điểm cân bằng
đóng vai trò đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả trong tƣơng lai.
Theo Kaplan và Norton, “việc đo lƣờng thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lƣờng
đƣợc điều gì, bạn sẽ không quản lý đƣợc điều đó. Một hệ thống đo lƣờng của tổ chhức
ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hành vi mọi ngƣời ở cả trong và ngoài tổ chức” (R,S Kaplan
and David P.Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action,
1996).
Bảng điểm cân bằng là phƣơng pháp chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp
thành hành động, những mục tiêu đều đƣợc thể hiện cụ thể qua các thƣớc đo. Và doanh
nghiệp cũng có thể kiểm soát và đánh giá đƣợc kết quả thực hiện dựa trên chỉ tiêu đã
đƣợc thiết lập trên bảng điểm cân bằng. Ngoài ra, bảng điểm cân bằng còn giúp doanh
nghiệp quản lý tốt tài sản vô hình cũng nhƣ khám phá đƣợc những giá trị mang lại từ
tài sản vô hình. Hệ thống này sẽ liên kết hành vi của các bộ phận, nhân viên hƣớng đến
mục tiêu của của doanh nghiệp.
Bảng điểm cân bằng kết hợp những thƣớc đo tài chính với những thƣớc đo phi tài
chính hƣớng tới thành công của tổ chức trong lƣơng lai. Khi tổ chức muốn đạt đƣợc
chiến lƣợc thì cần đặt ra các mục tiêu cụ thể và các mục tiêu này phải đƣợc chuyển
thành các con số để đo lƣờng chứ không thể mang tính trừu tƣợng. Vì vậy, thƣớc đo sẽ
giúp cho các mục tiêu đƣợc thể hiện rõ ràng. (Kaplan and Norton, 1996b).

25. 13
 Bảng điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lƣợc:
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng, giúp cho các thƣớc đo tài chính đƣợc
thể hiện rõ nét nhằm đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thực hiện đƣợc
chiến lƣợc đã đặt ra. Ngoài vai trò trên thì bảng điểm cân bằng còn đƣợc sử dụng nhƣ
một công cụ kết nối các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của công ty. Kết quả là
doanh nghiệp đã giảm đƣợc các mặt “lý thuyết”, giúp loại đi các yếu tố ngăn việc thực
hiện hiệu quả chiến lƣợc nhƣ sau:
Định hướng chiến lược tốt hơn: Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ
chức, doanh nghiệp sẽ hình thành đƣợc các mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu cụ thể trên
bốn phƣơng diện. Ví dụ: từ tầm nhìn đƣợc xác định: “Đứng đầu trong thị trƣờng nƣớc
giải khát” thì thông qua bảng điểm cân bằng sẽ đƣợc thể hiện bằng các mục tiêu nhƣ
“Tăng trƣởng doanh thu” trong phƣơng diện tài chính; “Tăng thị phần” trong phƣơng
diện khách hàng…
Công cụ truyền đạt thông tin nội bộ: Bảng điểm cân bằng đƣợc phổ biến đến các
phòng ban, bộ phận; hƣớng mọi ngƣời đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Từ đó,
mọi ngƣời có thể hiểu đƣợc những gì cần thực hiện, thông tin đƣợc trao đổi và cập nhật
liên tục, giúp cho việc thực hiện chiến lƣợc hiệu quả hơn.
Sử dụng nguồn lực hợp lý: Xây dựng bảng điểm cân bằng sẽ tạo điều kiện giúp cho
việc sử dụng nguồn ngân sách một cách hợp lý trong quá trình hoạch định chiến lƣợc.
Bên cạnh việc thiết lập các mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu cụ thể cho từng phƣơng diện thì
bảng điểm cân bằng còn xem xét các biện pháp có thực hiện đƣợc hay không, kế hoạch
hành động dựa trên nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu. Nguồn nhân lực và tài chính phải
thực sự tạo nền tảng cho việc quá trình dự toán ngân sách. Doanh nghiệp sẽ không còn
xuất hiện tình trạng các bộ phận trình dự toán ngân sách bằng cách lấy số ngân sách
năm trƣớc cộng với một số phần trăm nào đó. Nhà quản lý phải xác định các chi phí
cần thiết nào kết hợp với từng mục tiêu cụ thể trong bảng điểm cân bằng.

26. 14
Khắc phục khả năng quản lý: Với sự thay đổi nhanh của môi trƣờng kinh doanh, để
ra quyết định chiến lƣợc đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ xem xét các chỉ số tài chính
mà còn đánh giá ở nhiều khía cạnh. Bảng điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn và
chiến lƣợc thành các mục tiêu, thƣớc đo cụ thể có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ với
nhau. Kết quả của việc đo lƣờng hiệu quả khi áp dụng bảng điểm cân bằng sẽ mô tả
chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý biết đƣợc tổ chức có đạt
đƣợc thành công hay không hay cần điều chỉnh ở chỗ nào cho hợp lý.
 Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin:
Nhà quản lý và ngƣời lao động có thể trao đổi thông tin lẫn nhau thông qua bảng điểm
cân bằng. Cụ thể, từ bảng điểm cân bằng ngƣời lao động sẽ hiểu đƣợc chiến lƣợc và
mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời tạo điều kiện thảo luận, trao đổi về những điều
chỉnh cần bổ sung kịp thời trong tƣơng lai và xác định đƣợc công việc cần làm để đạt
đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp.
Một cuộc khảo sát đƣợc thực hiện của tổ chức nƣớc ngoài trong tình huống trƣớc khi
áp dụng bảng điểm cân bằng, thu đƣợc kết quả là dƣới 50% nhân viên nhận thức và
hiểu về chiến lƣợc của doanh nghiệp. Con số này đã tăng thêm 37% sau một năm thực
hiện bảng điểm cân bằng.
(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance
and Maintaining Results, 2002 )
1.2 Nội dung của bảng điểm cân bằng
1.2.1 Tầm nhìn, chiến lƣợc
 Tầm nhìn:

27. 15
Theo Kaplan and Norton (2008), “Tầm nhìn là một tuyên bố ngắn gọn về mục tiêu
trung và dài hạn của tổ chức. Tầm nhìn nên hƣớng ngoại, có định hƣớng thị trƣờng và
nên rõ ràng”.
Tầm nhìn là một bức tranh bằng lời thể hiện những gì mà tổ chức mong muốn đạt đƣợc
trong tƣơng lai. Một tầm nhìn cụ thể và rõ ràng sẽ giúp tổ chức xây dựng đƣợc đƣờng
lối hoạt động hiệu quả, đồng thời mang lại cho mọi nhân viên trong tổ chức hƣớng
hành động đúng đắn và tinh thần quyết tâm cống hiến cho công việc. Tổ chức có thể sử
dụng hai phƣơng pháp sau để xây dựng tầm nhìn: phƣơng pháp phỏng vấn và phƣơng
pháp soạn thảo tầm nhìn hƣớng về tƣơng lai (Niven, 2006).
 Chiến lược:
Chiến lƣợc của một doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những nguồn lực nội
tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trƣờng để đạt mục tiêu của doanh nghiệp.
(Cost Accounting, Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster – 2006)
Chiến lƣợc càng rõ ràng sẽ giúp tổ chức triển khai thành công bảng điểm cân bằng.
Có hai loại chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản:
+ Chiến lƣợc sản phẩm khác biệt: chiến lƣợc làm cho các sản phẩm hay dịch vụ của tổ
chức khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh, có giá trị nổi bật trong tâm trí của khách
hàng.
Theo lý thuyết Michael Porter, đặc điểm của chiến lƣợc sản phẩm khác biệt gồm:
- Công ty có thể bán với mức giá cao.
- Chú trọng vào việc đổi mới sản phẩm, dịch vụ.
- Xuất hiện nhiều phân khúc thị trƣờng.
- Không chú trọng về mặt chi phí.

28. 16
Ƣu điểm gồm:
- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng.
- Khả năng thƣơng lƣợng với nhà cung cấp và khách hàng mạnh.
- Sức cạnh tranh cao so với sản phẩm thay thế.
- Ngăn chặn thâm nhập thị trƣờng.
Ngoài ra, tổ chức cũng sẽ gặp một số rủi ro sau:
- Phải luôn giữ đƣợc sự khác biệt, độc đáo.
- Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc đƣợc.
- Sự trung thành đối với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất.
+ Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp
hay sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
thông qua việc gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản vô hình và thực hiện các biện pháp
hữu hiệu để quản lý chi phí ( Kaplan et al, 2012).
Với lý thuyết Michael Porter, đặc điểm của chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí gồm:
- Chú trọng vào công nghệ và quản lý.
- Không tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm.
- Không nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.
- Chủ yếu phục vụ cho nhóm “khách hàng trung bình”.
Ƣu điểm gồm:
- Có sức cạnh tranh tốt.
- Gây áp lực mạnh cho nhà cung cấp về giá, chính sách ƣu đãi…
- Có khả năng đánh bại sản phẩm thay thế nhằm thu hút khách hàng.

29. 17
- Ngăn chặn thâm nhập thị trƣờng.
Rủi ro gồm:
- Chi phí cao và rủi ro khi đầu tƣ vào công nghệ.
- Dễ dàng bị bắt chƣớc.
- Có thể không quan tâm đến mong muốn của khách hàng.
Theo Kaplan (2012), một chiến lƣợc tốt sẽ có hai thành phần cơ bản : lợi thế của tổ
chức trên thị trƣờng cạnh tranh ( tổ chức sẽ làm gì để cung cấp giá trị vƣợt trội thu hút
khách hàng, đó là những giá trị nào? ) và phạm vi của chiến lƣợc ( nơi mà tổ chức dự
định cạnh tranh mạnh mẽ nhất, phân khúc thị phần hay khách hàng mục tiêu, công
nghệ đƣợc áp dụng, vị trí địa lý, dòng sản phẩm…).
Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lƣợc, tổ chức sẽ hình thành các mục tiêu tƣơng ứng với
bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng. Từ đó, tổ chức lựa chọn đƣợc các thƣớc đo
và chỉ tiêu cụ thể, xác định các hƣớng hành động cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra.
Qua đó, có thể thấy tầm nhìn và chiến lƣợc là những khái niệm vô cùng quan trọng
trong nghiên cứu này.
1.2.2 Bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng
1.2.2.1 Phƣơng diện tài chính
Những mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức. Phƣơng diện tài chính
là phƣơng diện quan trọng nhất của bảng điểm cân bằng vì nó là cơ sở cho việc xây
dựng hệ thống đo lƣờng của các phƣơng diện còn lại. ( Kaplan and Norton, 1996).
Mọi phƣơng diện đều hƣớng về phƣơng diện tài chính và phƣơng diện tài chính đƣợc
xem nhƣ là kết quả cuối cùng của chiến lƣợc. Đồng thời, việc đo lƣờng kết quả tài
chính là cách cơ bản và nhanh nhất giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng quát về kết quả

30. 18
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng thực hiện các mục tiêu, thƣớc đo
của phƣơng diện này sẽ quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của phƣơng diện tài chính đối với các doanh nghiệp là gia tăng giá trị
tăng thêm cho cổ đông. Để thực hiện đƣợc mục tiêu này, có hai cách tiếp cận cơ bản
sau đây:
+ Nâng cao năng suất: Có hai cách để giảm chi phí. Thứ nhất, gỉam chi phí trên cơ sở
tăng năng suất bằng cách giảm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, điều này sẽ giúp
cho doanh nghiệp sản xuất ra cùng một lƣợng sản phẩm hay dịch vụ với chi phí thấp
hơn. Thứ hai là tăng hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra lƣợng sản phẩm hay cung
cấp dịch vụ nhiều hơn mà không phải tốn thêm chi phí.
+ Tăng trƣởng doanh thu: Tăng trƣởng doanh thu từ khách hàng hiện tại nhƣ cải thiện
mối quan hệ với khách hàng và mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng việc cho ra đời các
sản phẩm mới, dịch vụ mới độc đáo hơn để thu hút khách hàng mới, mở rộng sang
những thị trƣờng mới.
Cách tiếp cận nâng cao năng suất thƣờng mang lại kết quả nhanh hơn so với cách tiếp
cận tăng trƣởng doanh thu. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân bằng đồng thời cả hai
cách tiếp này để triển khai các phƣơng diện còn lại của bảng điểm cân bằng, hƣớng tới
mục tiêu tài chính là duy trì giá trị gia tăng cho cổ đông.
Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của phƣơng
diện tài chính
Mục tiêu Thƣớc đo
Phƣơng diện tài chính
Tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông - Lợi nhuận trên vốn sử dụng

31. 19
(ROCE)
- Gía trị kinh tế tăng thêm (EVA)
- Tỷ lệ giá thị trƣờng trên sổ sách
Cải thiện cấu trúc chi phí - Chi phí cho mỗi sản phẩm, cải
thiện hoạt động cạnh tranh so với
các đối thủ
- Chi phí sản xuất chung, chi phí
bán hàng, quản lý cho mỗi đơn vị
đầu ra hoặc % chi phí trên doanh
thu
- Chi phí xử lý chất thải
Gia tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Tỷ số doanh thu/tài sản
- Hệ số vòng quay hàng tồn kho
- % công suất sử dụng tài sản
Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại - % tăng trƣởng từ khách hàng
hiện tại
- % tăng trƣởng doanh thu
Mở rộng doanh thu - % doanh thu từ các sản phẩm
mới
- % doanh thu từ các khách hàng
mới
- Doanh thu từ sản phẩm “xanh”,

32. 20
sản phẩm thân thiện với môi
trƣờng
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28; Epstein và Wisner, 2001, trang 4
1.2.2.2 Phƣơng diện khách hàng
Phƣơng diện khách hàng là tâm điểm của chiến lƣợc, thể hiện ở việc doanh nghiệp có
tạo ra giá trị cho khách hàng hay không. Đồng thời, phƣơng diện khách hàng cũng giúp
cho doanh nghiệp xác định đƣợc các công việc cần làm nhằm cải tiến quy trình và sự
thành công của phƣơng diện này dẫn đến cải thiện mục tiêu tăng trƣởng doanh thu và
lợi nhuận của phƣơng diện tài chính (Kaplan et al, 2012, trang 27).
Ngoài ra, phƣơng diện khách hàng sẽ cho chúng ta biết cách thức thu hút, duy trì và
làm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu sâu sắc hơn.
Doanh nghiệp muốn tăng trƣởng về doanh thu và khả năng sinh lời thì trƣớc tiên cần
xác định thị phần khách hàng mục tiêu nhƣ khách hàng mong đợi điều gì ở sản phẩm
hay dịch vụ, từ đó xác định các mục tiêu và thƣớc đo liên quan đến giá trị cung cấp cho
khách hàng nhằm tạo ra khả năng cạnh tranh cao so với các đối thủ cùng ngành.
Gía trị cung cấp cho khách hàng ở đây là sự kết hợp của ba yếu tố sau :
+ Thuộc tính sản phẩm hay dịch vụ: tính độc nhất, tính năng, giá cả, chất lƣợng của sản
phẩm hay dịch vụ, thời gian giao sản phẩm hay dịch vụ.
+ Mối quan hệ khách hàng: phản hồi và thời gian phân phối, cảm nhận của khách hàng
khi mua hàng.
+ Hình ảnh và danh tiếng: doanh nghiệp có thể tự xây dựng vị trí trong lòng của khách
hàng.
( Nguồn: Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, Advanced Management
Accounting, 1998, chƣơng 8, trang 370)

33. 21
Bảng 1.2: Các mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng
Mục tiêu Thƣớc đo
Phƣơng diện khách hàng
Đạt đƣợc sự hài lòng và trung thành của
khách hàng
- Mức độ hài lòng của khách hàng
mục tiêu thông qua khảo sát
- % khách hàng cũ tiếp tục mua
hàng
- % tăng trƣởng doanh thu của
khách hàng hiện tại
- Sự sẵn sàng giới thiệu
Tăng thị phần - Thị phần khách hàng mục tiêu
Thu hút khách hàng mới - Số lƣợng (%) khách hàng mới
trong thị phần khách hàng mục
tiêu
- Chi phí mỗi khách hàng mới thu
hút đƣợc
- % doanh thu từ khách hàng mới
trên tổng doanh thu
Nâng cao lợi nhuận từ khách hàng - Số lƣợng ( hoặc tỷ lệ %) khách
hàng không có lợi nhuận
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28

34. 22
Thị phần phản ánh phần trăm sản phẩm, dịch vụ trong một thị trƣờng nào đó đƣợc
cung cấp bởi một đơn vị kinh tế. Thị phần có thể đƣợc đo lƣờng bởi số lƣợng khách
hàng, doanh thu hay số lƣợng sản phẩm tiêu thụ.
Thị phần khách hàng mục tiêu là thị phần mà doanh nghiệp mong muốn phát triển
doanh thu và tăng lợi nhuận. Ngoài ra, thƣớc đo này thể hiện tín hiệu tài chính, mức độ
thâm nhập thị trƣờng. Thị phần khách hàng mục tiêu có thể bị ảnh hƣởng bởi tổng số
lƣợng sản phẩm, dịch vụ mà những khách hàng này yêu cầu trong một thời kì nhất
định.
Duy trì lòng trung thành của khách hàng có thể đƣợc đo lƣờng bởi tỷ lệ giữ lại hay
tiếp tục duy trì mối quan hệ với khách hàng. Nó thể hiện việc duy trì thị phần hoặc tăng
trƣởng thị phần.
Thu hút khách hàng mới có thể đƣợc đo lƣờng bởi tỷ lệ hay số lƣợng khách hàng mới
mà doanh nghiệp thu hút đƣợc.
Sự hài lòng của khách hàng: việc đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng là việc đánh
giá thái độ của khách hàng chứ không phải là đánh giá hành vi thực tế của khách hàng.
Khi đạt đƣợc sự thỏa mãn về nhu cầu thì khách hàng mới có thể tiếp tục mua hàng ở
những lần tiếp theo. Muốn đạt đƣợc sự thỏa mãn đó, doanh nghiệp cần chỉ ra những
yếu tố cần thiết để mang lại giá trị thực sự cho khách hàng.
Lợi nhuận từ khách hàng đƣợc đo lƣờng thông qua thƣớc đo lợi nhuận thu đƣợc từ
một nhóm khách hàng, một phân khúc thị trƣờng hay từng khách hàng riêng lẻ. Các
thƣớc đo này giúp doanh nghiệp tập trung vào những mảng khách hàng mang lại lợi
nhuận cao và từ bỏ các khách hàng không có khả năng sinh lời. Đồng thời từ đây nhà
quản trị có thể ra quyết định chiến lƣợc cho khách hàng, thị trƣờng và kênh phân phối,
nơi nào cần kiểm soát chi phí nhƣng vẫn không làm giảm chất lƣợng sản phẩm hay
dịch vụ.

35. 23
1.2.2.3 Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ sẽ giúp các nhà quản trị xác định đƣợc những
quy trình nào cần thiết giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu tài chính và khách hàng.
Khi thực hiện đƣợc các mục tiêu của phƣơng diện này dẫn đến duy trì lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn và tạo ra giá trị nội bộ cho doanh nghiệp.
Các mục tiêu và thƣớc đo ở phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ đƣợc hình thành
dựa trên các mục tiêu và thƣớc đo đã đƣợc xác định trong phƣơng diện tài chính và
phƣơng diện khách hàng. Dựa vào phƣơng diện khách hàng để đánh giá quy trình nào
vƣợt trội, tạo ra giá trị khách hàng để làm tăng lợi nhuận trong phƣơng diện tài chính.
Việc xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ hiệu quả mang lại nguồn khách hàng mới,
giữ chân khách hàng cũ, thỏa mãn thị phần khách hàng mục tiêu và đáp ứng đƣợc
những kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp. (Nguồn: Robert
S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, Advanced Management Accounting, 1998, chƣơng
8, trang 371)
Theo Alkinson et al. (2012), phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ gồm quy trình
quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình đổi mới và cuối cùng là quy
trình liên quan đến xã hội và pháp lý.
Quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản hàng ngày tạo ra các sản phẩm
và dịch vụ để cung cấp cho khách hàng.
Một số mục tiêu điển hình cho quy trình quản lý hoạt động bao gồm:
+ Đạt đƣợc khả năng cung cấp vƣợt trội.
+ Cải thiện chi phí, chất lƣợng và chu kỳ vận hành của quy trình sản xuất.
+ Cải thiện việc sử dụng tài sản.
+ Cung cấp hàng hóa, dịch vụ đến khách hàng một cách có trách nhiệm.

36. 24
Dù đối với doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ thì việc giảm chi phí sản xuất
là vô cùng quan trọng và cần thiết. Một quy trình sản xuất tối ƣu là một quy trình phải
cải thiện đƣợc cả về chất lƣợng cũng nhƣ thời gian xử lý. Đồng thời, việc sử dụng hiệu
quả tài sản sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện năng suất, làm tăng số lƣợng sản phẩm hay
dịch vụ cung cấp cho khách hàng với nguồn tài nguyên sẵn có ( thiết bị và con ngƣời ).
Quy trình quản lý khách hàng giúp doanh nghiệp mở rộng và giữ vững mối quan hệ
với khách hàng mục tiêu.
Ba mục tiêu cho quy trình quản lý khách hàng của doanh nghiệp bao gồm thu hút
khách hàng mới; làm hài lòng và giữ chân khách hàng hiện tại; tạo ra sự tăng trƣởng về
khách hàng.
Quy trình đổi mới là quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ mới từ đó đƣa doanh
nghiệp thâm nhập vào thị trƣờng mới, phân khúc đƣợc khách hàng. Khi việc đổi mới
thành công sẽ thúc đẩy hành vi mua hàng, duy trì sức mua và tăng trƣởng về số lƣợng
khách hàng dẫn đến tăng các mục tiêu tài chính. Nếu không có sự đổi mới thì doanh
nghiệp sẽ đứng trƣớc nguy cơ cạnh tranh về giá và sản phẩm cũng nhƣ dịch vụ.
Hai mục tiêu của quy trình đổi mới gồm:
+ Phát triển sản phẩm, dịch vụ vƣợt trội về mặt sáng tạo.
+ Đạt đƣợc sự tối ƣu trong quá trình nghiên cứu và phát triển.
Quy trình pháp lý và xã hội giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các quyền hoạt động
trong cộng đồng và quốc gia khi sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tại đó. Bên
cạnh đó, doanh nghiệp cần tìm hiểu các hoạt động gây ảnh hƣởng đến môi trƣờng, sức
khỏe của ngƣời lao động để tránh các vụ kiện tụng có thể xảy ra.
Trong quá trình quản lý và báo cáo, doanh nghiệp cần quan tâm đến các mục tiêu sau :
+ Cải thiện môi trƣờng làm việc, sức khỏe và an toàn lao động.

37. 25
+ Nâng cao uy tín, tạo lập danh tiếng là nhà tuyển dụng tốt.
Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của phƣơng
diện quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu Thƣớc đo
Quy trình quản trị hoạt động
Cải thiện chi phí, chất lƣợng, và thời
gian chu kỳ hoạt động sản xuất
- Phiếu điểm nhà cung cấp: chất
lƣợng, thời gian giao nhận, chi
phí
- Chi phí trên mỗi sản phẩm đầu ra
- Tỉ lệ thành phẩm và phế phẩm
- Thời gian chu kỳ sản xuất
Cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản - Dẫn đầu về thời gian từ khi đặt
hàng đến khi giao hàng
- % công suất sử dụng tài sản
- Mức độ tin cậy của máy móc
thiết bị (% máy móc thiết bị sẵn
sàng sản xuất)
Quy trình quản trị khách hàng
Thu hút khách hàng mới - % khách hàng tiềm năng thành
khách hàng chính thức

38. 26
- Chi phí thu hút trên mỗi khách
hàng mới
Làm hài lòng và giữ chân khách hàng
hiện tại
- Thời gian giải quyết khiếu nại
của khách hàng
- Số lƣợng (%) khách hàng sẵn
sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ
Tạo sự tăng trƣởng với khách hàng - Số lƣợng (%) sản phẩm, dịch vụ
trên mỗi khách hàng
- Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch
vụ sau bán hàng
Quy trình cải tiến
Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới - Số lƣợng (%) ý tƣởng mới đƣợc
đƣa vào phát triển sản phẩm
Đạt sự vƣợt trội trong quá trình nghiên
cứu và phát triển
- Số lƣợng (%) bằng sáng chế
đƣợc ứng dụng hoặc đăng ký bản
quyền
- Tổng thời gian phát triển sản
phẩm: từ ý tƣởng đến khi đƣa
sản phẩm ra thị trƣờng
- Chi phí và dự toán ngân sách
phát triển sản phẩm so với kế
hoạch

39. 27
Quy trình pháp lý và xã hội
Cải thiện môi trƣờng , sức khỏe và an
toàn lao động
- Số lƣợng (%) sự cố môi trƣờng
và an toàn lao động
- Số ngày nghỉ làm việc của nhân
viên
Nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp
là nhà tuyển dụng tốt
- Chỉ số về sự đa dạng nhân viên
- % nhân viên đến từ cộng đồng có
hoàn cảnh khó khăn
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34
1.2.2.4 Phƣơng diện học hỏi và phát triển
Phƣơng diện học hỏi, phát triển là phƣơng diện nền tảng để xây dựng các mục tiêu,
thƣớc đo của ba phƣơng diện còn lại trong bảng điểm cân bằng. Để thành công trong
dài hạn, doanh nghiệp cần xây dựng và cải thiện liên tục trong các qui trình quan trọng
liên quan đến nhu cầu của khách hàng.
Nhà quản trị luôn đặt mục tiêu cải tiến đến tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm:
nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và sự liên kết trong tổ chức
(Kaplan et al, 2012).
Nguồn nhân lực: một doanh nghiệp muốn hoạt động lâu dài thì nhân viên cần phải có
năng lực, trình độ chuyên môn và biết phối hợp hành động sao cho thực hiện tốt chiến
lƣợc đã đề ra.
Hệ thống công nghệ thông tin: việc vận dụng công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả thông qua việc cải tiến quy trình, rút ngắn thời gian xử lý công
việc, giảm chi phí không cần thiết và đồng thời nâng cao chất lƣợng sản phẩm/dịch vụ.

40. 28
Từ hệ thống thông tin, nhân viên có thể kết nối dữ liệu của khách hàng và nhà cung
cấp.
Văn hóa và sự liên kết trong tổ chức:
Mỗi bộ phận, nhân viên cần nhận thức đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp để
làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, hƣớng đến sự phát triển không ngừng
của toàn công ty. Bên cạnh đó, sự chia sẻ kinh nghiệm cũng nhƣ kiến thức lẫn nhau
giữa từng bộ phận và nhân viên là điều cần thiết giúp xóa bỏ khoảng cách giữa các
phân cấp chức vụ trong tổ chức, tạo môi trƣờng làm việc hiệu quả.
Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động phƣơng
diện học hỏi và phát triển
Mục tiêu Thƣớc đo
Nguồn nhân lực
Phát triển các năng lực chiến lƣợc - % nhân viên có khả năng và kỹ
năng cần thiết
Thu hút và giữ chân nhân viên đứng đầu - Mức độ hài lòng của nhân viên
thông qua bảng khảo sát
- Vòng quay nhân viên chủ chốt
Công nghệ thông tin
Cung cấp các ứng dụng hỗ trợ chiến
lƣợc
- % các quy trình quan trọng đƣợc
hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông
tin
Phát triển hệ thống dữ liệu và thông tin - % mức độ sẵn có của thông tin

41. 29
khách hàng khách hàng (hệ thống CRM, cơ
sở dữ liệu khách hàng)
Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức
Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm vào khách
hàng
- Khảo sát trình độ văn hóa của
nhân viên
Liên kết các mục tiêu cá nhân với tổ
chức
- Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá
nhân liên kết với thành quả hoạt
động của tổ chức
Chia sẻ kiến thức về kỹ năng và khách
hàng tốt nhất
- Số lƣợng (%) kỹ năng mới đƣợc
chia sẻ và áp dụng
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36
1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc
Những thập niên 90, bảng điểm cân bằng trở thành một trong các ý tƣởng có ảnh
hƣởng nhất và đƣợc nhiều công ty áp dụng thành công trong việc triển khai chiến lƣợc
doanh nghiệp. Và dựa trên việc nghiên cứu với hơn 300 tổ chức, Kaplan và Norton lại
tiếp tục mang đến một công cụ mới giúp bảng điểm cân bằng đƣợc áp dụng dễ dàng
hơn, đó là bản đồ chiến lƣợc. Thông qua các mũi tên làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa
các mục tiêu của bản đồ chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ lựa chọn đƣợc những mục tiêu
phù hợp giúp cải thiện và nâng cao năng suất hoạt động, đo lƣờng và kết nối tài sản vô
hình để có thể đạt đƣợc hiệu quả hoạt động vƣợt trội.
Khi xây dựng bản đồ chiến lƣợc của bảng điểm cân bằng, trƣớc hết cần phải xây dựng
theo một tiến trình logic theo hƣớng từ trên xuống. Bắt đầu từ đỉnh là mục tiêu dài hạn
và cũng chính là điểm đến cuối cùng của chiến lƣợc. Sau đó, ở phƣơng diện khách

42. 30
hàng, doanh nghiệp cần lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu để tạo ra doanh thu ở
phƣơng diện tài chính và lựa chọn những mục tiêu nổi bật về thuộc tính sản phẩm/dịch
vụ nhằm đề xuất giá trị mà khách hàng mục tiêu mong đợi. Các mục tiêu trong phƣơng
diện khách hàng là nguyên nhân để doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu ở phƣơng diện tài
chính. Tiếp đến , phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ sẽ dựa vào phƣơng diện
khách hàng để đánh giá quy trình nào vƣợt trội để tạo ra giá trị khách hàng cụ thể là lựa
chọn các mục tiêu nhằm cải thiện quy trình quản trị hoạt động, quy trình quản trị khách
hàng, quy trình cải tiến và quy trình pháp lý và xã hội. Cuối cùng, khi thực hiện đƣợc
các mục tiêu liên quan đến nhân viên nhƣ nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển đào
đào tạo tay nghề, đồng thời nhu cầu thông tin đƣợc đáp ứng nhanh, tạo ra văn hóa trong
công ty và sự liên kết nội bộ ở phƣơng diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy cải tiến
các quy trình then chốt trong phƣơng diện này bộ ( Atkinson et al., 2012).
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc mô tả ở hình 1.2 sau:

43. 31
Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ
Phƣơng diện học hỏi, phát triển
Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ
Quy trình
quản lý
hoạt động
Quy trình
quản lý
khách hàng
Quy trình
cải tiến
Quy trình
pháp lý và
xã hội
Nguồn lực con
ngƣời
Công nghệ thông
tin
Văn hóa và sự
gắn kết trong tổ
chức
Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và
khách hàng
Phƣơng diện tài chính
Tạo ra gía trị lâu
dài cho cổ đông
Tăng năng suất
Tăng trƣởng doanh thu
Dịch
vụ
Chức
năng
Thời
gian
Chất
lƣợng
Gía cả
Mối quan hệ
Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ
Phƣơng diện khách hàng

44. 32
Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26
1.2.4 Các thƣớc đo và mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo
1.2.4.1 Các thƣớc đo của bảng điểm cân bằng
Một trong những vai trò quan trọng của bảng điểm cân bằng đó là đo lƣờng thành quả
hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một hệ thống đo lƣờng nào cũng cần tập trung
vào việc tạo điều kiện thúc đẩy nhà quản trị và mọi nhân viên triển khai thành công
chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Vậy một bảng điểm cân bằng thành công khi các thƣớc đó là trợ thụ đắc lực giúp cho
doanh nghiệp xác định cần phải làm gì để đạt đƣợc chiến lƣợc và mục tiêu đã đề ra.
Chính những thƣớc đo này sẽ làm giảm đi tính trừu tƣợng vốn có của các mục tiêu
trong bốn phƣơng diện.
Vào những năm 80 của thế kỷ 20, phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất (KPI) đã đƣợc giới
thiệu tại Mỹ và cũng đƣợc sử dụng rộng rãi trên thế giới nhƣ là một công cụ quản trị
mục tiêu – đo lƣờng thành quả hoạt động sau sự ra đời của bảng điểm cân bằng của
Robert S.Kaplan và David Norton.
Theo David Parmenter (2007), có ba loại thƣớc đo sau đây:
- KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu): cho biết đã làm đƣợc gì với một chỉ tiêu trong mỗi
phƣơng diện, là kết quả của nhiều hoạt động và cho thấy doanh nghiệp có đi
đúng hƣớng hay không.
- PI (Chỉ số đo lƣờng hiệu suất): cho biết cần phải làm gì và gắn với từng cá nhân,
biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào bốn phƣơng diện của doanh
nghiệp.

45. 33
- KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu): cho biết cần phải làm gì để tăng hiệu suất một
cách đáng kể, tập hợp các thƣớc đo tập trung vào những phƣơng diện hoạt động
cần thiết nhất cho sự thành công hiện tại và tƣơng lai của doanh nghiệp.
Một bảng điểm cân bằng hiệu quả phải bao gồm cả ba loại thƣớc đo trên. Một mặt,
bảng điểm cân bằng sẽ giúp nhà quản lý đƣa ra những chiến lƣợc chi tiết đến từng bộ
phận và nhân viên. Mặt khác, các loại thƣớc đo sẽ giúp doanh nghiệp đo lƣờng hiệu
quả hoạt động của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời nhà quản lý cũng đánh giá đƣợc
năng lực và định hƣớng công việc cho nhân viên tại doanh nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ
hiểu và xác định công việc cần làm để quy trình hoạt động diễn ra hiệu quả giúp chiến
lƣợc của công ty đạt đƣợc thành công.
1.2.4.2 Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo
Chiến lƣợc của doanh nghiệp là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Mối
quan hệ nhân quả thể hiện ở việc một thƣớc đo của mỗi mục tiêu trong phƣơng diện
này sẽ kéo theo thƣớc đo của mục tiêu trong phƣơng diện khác, một chuỗi các mệnh đề
“nếu - thì“ xuất hiện tạo nên các giả thiết. Ví dụ điển hình, có thể thiết lập mối quan hệ
giữa việc cải thiện chất lƣợng dịch vụ cung cấp phòng ở cho khách với sự gia tăng
doanh thu phòng theo chuỗi giả thiết sau : Nếu doanh nghiệp tăng cƣờng việc đào tạo
nhân viên bộ phận buồng phòng về quy trình cung cấp dịch vụ thì họ sẽ hiểu và nắm rõ
cách thức thực hiện để cung cấp dịch vụ cho khách hàng; nếu nhân viên làm phòng đã
hiểu nhiều hơn về công việc của họ thì khi đó hiệu quả làm việc sẽ đƣợc cải thiện. Nếu
hiệu quả làm việc đƣợc cải thiện thì khách hàng sẽ hài lòng hơn. Nếu khách hàng hài
lòng hơn thì khách hàng sẽ đặt phòng ở nhiều hơn.
Bảng điểm cân bằng cho phép các nhà quản trị lựa chọn mục tiêu và thƣớc đo phù hợp
bắt nguồn từ chiến lƣợc, liên kết với nhau trong một tập hợp các mối quan hệ nhân quả.
Hệ thống đo lƣờng cần thiết lập mối quan hệ nhân quả đối với các mục tiêu và thƣớc
đo ở các phƣơng diện khác nhau thông qua các giả thiết một cách hợp lý và chi tiết để

46. 34
có thể đánh giá và kiểm soát đƣợc chúng. Hệ thống đo lƣờng phải có mức độ kết hợp
hợp lý giữa các thƣớc đo về kết quả với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đƣa
tới những kết quả hoạt động đó, tạo thành một bảng điểm cân bằng hiệu quả và phù
hợp với chiến lƣợc của doanh nghiệp.
1.2.5 Các chỉ tiêu trong bảng điểm cân bằng
Chỉ tiêu là những con số cụ thể, thể hiện những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn
đạt đƣợc tƣơng ứng với thƣớc đo của từng mục tiêu trong từng phƣơng diện của bảng
điểm cân bằng. Dựa vào việc so sánh giữa kết quả thực tế với chỉ tiêu đã xây dựng
trƣớc sẽ cung cấp những thông tin có giá trị cho nhà quản trị. Đồng thời, căn cứ vào
các chỉ tiêu, doanh nghiệp có thể xác định hƣớng đi đúng đắn và phân bổ nguồn lực
hiệu quả.
Theo Niven (2008), các chỉ tiêu là công cụ truyền thông mạnh mẽ, thông báo cho toàn
bộ tổ chức mức độ yêu cầu cần thiết để đạt đƣợc thành công.
Có ba nhóm chỉ tiêu tƣớng ứng với các khung thời gian khác nhau gồm :
+ Nhóm chỉ tiêu dài hạn: chỉ tiêu lớn, có thể làm thay đổi cả một tổ chức. Cần mƣời
đến ba mƣơi năm để đạt đƣợc chỉ tiêu này.
+ Nhóm chỉ tiêu trung hạn: chỉ tiêu này liên kết với tầm nhìn chiến lƣợc, giúp tổ chức
dần đi đến chỉ tiêu dài hạn. Chỉ tiêu trung hạn đƣợc thiết lập từ ba đến năm năm.
+ Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn: chỉ tiêu cung cấp phản hồi nhanh chóng giúp nhà quản trị
có phƣơng hƣớng kịp thời để đạt đƣợc mục tiêu trung hạn và dài hạn. Chỉ tiêu này
đƣợc đặt ra hàng tháng, hàng quý hay hàng năm.
1.3 Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng
Quy trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng trải qua tám bƣớc sau :

47. 35
(Nguồn: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Putting The Balanced Scorecard to
work, Hardvard Business Review, tháng 9-10 năm 1993).
Bƣớc 1: Chuẩn bị
Một nhà quản trị không thể một mình thực hiện và triển khai chiến lƣợc đƣợc mà cần
sự chia sẻ kiến thức, đóng góp ý kiến của nhiều ngƣời để từ đó điều chỉnh kịp thời,
hoàn thiện việc triển khai bảng điểm cân bằng và đạt đƣợc hiệu quả mong muốn.
Vì vậy, doanh nghiệp trƣớc tiên cần lập “nhóm BSC” đảm nhiệm việc xây dựng bảng
điểm cân bằng. Đặc điểm của nhóm là thành viên trong nhóm phải đảm bảo sự có mặt
của những ngƣời từ các lĩnh vực trong tổ chức đang có nhu cầu sử dụng bảng điểm cân
bằng. Một thành viên trong nhóm BSC sẽ đƣợc chọn làm vai trò của ngƣời thiết kế.
Ngƣời thiết kế sẽ hƣớng dẫn từng bƣớc xây dựng bảng điểm cân bằng, giám sát việc
lên lịch cho các cuộc họp và phỏng vấn, theo dõi tiến độ xây dựng bảng điểm cân bằng.
Tùy vào nhu cầu và điều kiện mà tổ chức cũng có thể thuê chuyên gia tƣ vấn bên ngoài
hỗ trợ trong quá trình xây dựng và triển khai bảng điểm cân bằng.
Sau đó, doanh nghiệp sẽ xác định công ty, tập đoàn hay cho các công ty riêng lẻ của
tập đoàn làm đối tƣợng xây dựng bảng điểm cân bằng. Dù ở trƣờng hợp nào thì việc
xây dựng cũng nên xuất phát ở một đơn vị có chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, có sản
phẩm và khách hàng cụ thể, các kênh marketing và phân phối, cùng các cơ sở sản xuất.
Bƣớc 2: Phỏng vấn lần đầu tiên
Ngƣời thiết kế sẽ thu thập những tài liệu cơ bản giới thiệu về Bảng điểm cân bằng, tài
liệu nội bộ về tầm nhìn, chiến lƣợc của doanh nghiệp để cung cấp cho những nhà quản
lý cấp cao; tiến hành trao đổi, phỏng vấn từng nhà quản lý để tập hợp ý kiến về chiến
lƣợc của doanh nghiệp, đề xuất những mục tiêu và thƣớc đo dự kiến của bảng điểm cân
bằng. Cuộc phỏng vấn có thể diễn ra trong khoảng 90 phút với các nhà quản lý cấp cao.
Bên cạnh đó, việc phỏng vấn với các cổ đông lớn cũng rất cần thiết để tìm hiểu kỳ

48. 36
vọng của họ về tình hình tài chính của doanh nghiệp, cũng nhƣ phỏng vấn môt số
khách hàng quan trọng nhằm tìm hiểu kỳ vọng của họ với nhà cung cấp.
Sau khi cuộc phỏng vấn đầu tiên kết thúc, nhóm BSC tiến hành tổng hợp kết quả phỏng
vấn, sắp xếp lại các mục tiêu theo thứ tự ƣu tiên trong bốn phƣơng diện của bảng điểm
cân bằng. Nhóm BSC cũng phải đánh giá tính hợp lý về thứ tự của các mục tiêu này,
mối quan hệ giữa các mục tiêu và các mục tiêu đã phù hợp với chiến lƣợc của doanh
nghiệp hay chƣa. Những vấn đề này sẽ đƣợc tiếp tục ở cuộc hội thảo lần đầu tiên.
Bƣớc 3: Hội thảo lần đầu tiên
Nhƣ đã đề cập trong bƣớc hai thì sẽ tiếp tục tranh luận về sứ mệnh, chiến lƣợc đƣợc đề
xuất cho đến khi nhóm nhất trí trong đợt hội thảo này. Trong lúc này, ngƣời thiết kế sẽ
đƣa ra kết quả phỏng vấn lần đầu tiên để tiếp tục xem xét kĩ lƣỡng sự xác đáng, lời
nhận xét của từng mục tiêu, thƣớc đo trong từng phƣơng diện.
Kết quả thu đƣợc là bảng điểm cân bằng sơ bộ với các mục tiêu và thƣớc đo cho từng
phƣơng diện, đồng thời xác định mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu.
Bƣớc bốn : Phỏng vấn lần thứ hai
Từ kết quả đã thu đƣợc của cuộc hội thảo lần đầu tiên, ngƣời thiết kế sẽ tập hợp ý kiến
của các nhà quản lý cấp cao về bảng điểm cân bằng sơ bộ và xác định các công việc
cần làm nhằm thực hiện mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra.
Bƣớc năm : Hội thảo lần thứ hai
Cuộc hội thảo này sẽ có sự tham gia của các nhà quản lý cấp cao, trợ lý và các nhà
quản lý cấp trung. Mọi ngƣời sẽ tranh luận về tầm nhìn, chiến lƣợc, bảng điểm cân
bằng dự kiến và sẽ đƣa ra ý kiến về những thƣớc đo đƣợc đề xuất. Từ đó lựa chọn đƣợc
thƣớc đo nào sẽ đƣa vào bảng điểm cân bằng, cách thức thu thập nguồn dữ liệu liên
quan để tính toán đƣợc các thƣớc đo này và cuối cùng là thảo luận kế hoạch thực hiện
bảng điểm cân bằng.

49. 37
Bƣớc sáu: Hội thảo lần ba
Ở bƣớc này, các nhà quản lý cấp cao sẽ thống nhất về tầm nhìn, mục tiêu và thƣớc đo
đã đề ra trong hai cuộc hội thảo đầu. Tiếp đến, nhóm xây dựng chỉ tiêu kế hoạch của
các thƣớc đo trên bảng điểm cân bằng, xác định các cách thức thực hiện cần thiết cơ
bản để đạt đƣợc mục tiêu. Bên cạnh đó cũng phải nhất quán về việc triển khai hành
động qua việc kết nối bảng điểm cân bằng với các thành viên trong tổ chức, tích hợp
bảng điểm cân bằng vào chính sách quản lý và phát triển hệ thống thông tin để hỗ trợ
trong quá trình triển khai và xây dựng.
Bƣớc bảy: Thực hiện
Một nhóm BSC mới đƣợc thành lập nhằm triển khai kế hoạch thực hiện bảng điểm cân
bằng, xác định nguồn dữ liệu và thông tin cho các thƣớc đo, kết nối bảng điểm cân
bằng với toàn tổ chức, triển khai bảng điểm cân bằng thứ cấp và thực hiện việc phân
tầng bảng điểm cân bằng từ BSC cấp độ công ty xuống BSC cấp độ phòng ban.
Bƣớc tám: Đánh giá định kỳ
Đánh giá và báo cáo cho ban quản trị định kỳ mỗi tháng/quý/năm về tiến trình thực
hiện mục tiêu và thƣớc đo đã đƣợc xác định trong bảng điểm cân bằng.
Hằng năm, có thể điều chỉnh bảng điểm cân bằng sao cho phù hợp với nguồn lực nội
tại và kế hoạch chiến lƣợc của công ty.
1.4 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng
Sự ra đời của bảng điểm cân bằng đã giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức có thể đo
lƣờng hiệu quả hoạt động, từ đó hoàn thành chiến lƣợc và đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp, tổ chức nào cũng có thể áp dụng thành
công bảng điểm cân bằng trong việc đo lƣờng thành quả hoạt động.

50. 38
1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại công ty Dầu Nhớt Thorton
Đối với việc xây dựng hay vận dụng bảng điểm cân bằng trong hệ thống đo lƣờng
thành quả hoạt động tại một số tổ chức trên thế giới sẽ gặp những thuận lợi và cũng
không ít khó khăn.
Nhƣ công ty Dầu Nhớt Thorton có hơn 140 cửa hàng xăng dầu và nằm trong nhóm
500 công ty tƣ nhân lớn nhất tại Mỹ. Khi đang đứng trƣớc sự cạnh tranh quyết liệt của
các đối thủ cùng ngành Kroger và Costco, công ty Dầu Nhớt Thorton đã thiết lập bảng
điểm cân bằng với tầm nhìn là trở thành công ty có doanh thu đạt một tỷ USD vào năm
2005. Để thực hiện hóa tầm nhìn trên, công ty cũng đã xây dựng chiến lƣợc cụ thể là
mở rộng kinh doanh cửa hàng tiện lợi với việc xây dựng năng lực cốt lõi là năng lực
tiếp thị và phát triển mảng nhƣợng quyền. Bên cạnh đó, công ty cũng đã xác định đƣợc
mục tiêu rõ ràng trong từng phƣơng diện cùa bảng điểm cân bằng nhƣ tối ƣu hiệu quả
sử dụng tài sản, làm tăng doanh thu và giảm chi phí ở phƣơng diện tài chính. Từ đây,
việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với ba phƣơng diện còn lại đã mang lại
kết quả hơn cả mong đợi đó là tăng 44% sự hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động
thấp hơn kế hoạch đề ra và củng cố niềm tin của ngƣời lao động đối với công ty.
Có thể thấy, công ty Dầu Nhớt Thorton áp dụng thành công bảng điểm cân bằng khi
xuất phát từ chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng cùng với việc xác định năng lực cốt lõi nào
là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Từ đó, các mục tiêu và thƣớc đo trong từng
phƣơng diện sẽ đảm bảo nhất quán và gắn kết với mục tiêu của công ty.
1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng bảng điểm cân bằng tại Tập đoàn Philips
Tập đoàn Philips là một tập đoàn đa ngành tại Hà Lan, kinh doanh những mặt hàng liên
quan đến chăm sóc sức khỏe và cải thiện đời sống con ngƣời nhƣ hàng gia dụng, chiếu
sáng…Đầu thập nhiên 90, Philips rơi vào tình trạng thâm hụt tài chính bên cạnh đó đối
mặt với sự cạnh tranh từ LG, Samsung. Để có thể giải quyết đƣợc những vấn đề trên,

51. 39
Philips đã nhận ra giá trị từ việc mang đến cho khách hàng “chất lƣợng cao“ cùng với
đội ngũ hoạt động hiệu quả và sự cải tiến không ngừng thay vì số lƣợng lớn. Đồng
thời, Philips cũng đã xác định đƣợc bài toán cần giải quyết lúc bấy giờ là “Phƣơng
pháp Quản lý hiệu quả các công ty nƣớc ngoài cùng đa dạng dòng sản phẩm”. Ngay
sau đó, Philips đã áp dụng chƣơng trình BEST trong đó sử dụng công cụ Bảng điểm
cân bằng và triển khai từ những cấp cao nhất tại trụ sở chính Hà Lan tới các công ty
con trên khắp thế giới.
Bên cạnh đó, cấp quản lý Philips đã thành lập một hệ thống quản trị hiệu suất nhằm
theo dõi kết quả thực hiện của các bộ phận, phòng ban và nhân viên tại công ty. Chính
điều này đã giúp cho bảng điểm cân bằng và KPI thực sự đi vào cuộc sống của doanh
nghiệp. Và với sự chủ động trong việc đổi mới, tiếp cận mô hình quản lý hiện đại từ
các cấp quản lý của Philips đã đƣa công ty vƣơn lên nhƣ ngày hôm nay.Hơn thế nữa,
chính sự cam kết và tham gia của các nhà quản lý cũng nhƣ gắn kết nhân viên với mục
tiêu chung của công ty, giúp cho việc triển khai bảng điểm cân bằng tại công ty đạt
đƣợc thành công.
1.4.3 Kinh nghiệm xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty Bao Bì Đông Nam
Việt
Tại Việt Nam, bảng điểm cân bằng mới đƣợc tiếp cận, chƣa đƣợc vận dụng nhiều vào
thực tiễn. Ngoài ra, đa phần doanh nghiệp đều có quy mô vừa và nhỏ nên việc áp dụng
bảng điểm cân bằng sẽ gặp nhiều trở ngại hơn.
Trong quá trình xác định mục tiêu cho bốn phƣơng diện của bảng điểm cân bằng, các
nhà quản trị đƣa quá nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào làm cho nguồn lực bị phân tán thay
vì tập trung vào các mục tiêu quan trọng. Ngoài ra, để xây dựng đƣợc hệ thống chỉ tiêu
gắn kết với chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ mất nhiều thời gian và cần sự sáng tạo.
Tại công ty TNHH Bao Bì Đông Nam Việt với sản phẩm là thùng carton các loại và có
trụ sở chính tại Khu Công Nghiệp Mỹ Phƣớc, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dƣơng thì việc

52. 40
áp dụng bảng điểm cân bằng từ tháng 2/2010 đã rút ra đƣợc một số kinh nghiệm sau
đây:
+ Điều kiện cơ bản để đi đến thành công là sự cam kết mạnh mẽ từ nhà quản lý cấp
cao, tạo niềm tin cho toàn thể nhân viên tham gia thực hiện dự án.
+ Việc đào tạo đầy đủ về bảng điểm cân bằng giữa các nhà quản lý cấp cao cùng các
nhà quản lý cấp cơ sở sẽ giúp quá trình áp dụng bảng điểm cân bằng đƣợc tiến hành
thuận lợi.
+ Thiết lập một nhóm nhỏ hỗ trợ, tƣ vấn cho các thành viên trong tổ chức, giúp cho
việc áp dụng tiến triển tốt hơn.
+ Tích cực thảo luận và làm việc nhóm để hoàn thiện bảng điểm cân bằng.
Từ những kinh nghiệm trên, quá trình xây dựng bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH
TM Vũ Tân sẽ có những thuận lợi nhƣng cũng có những thách thức và trở ngại. Tuy
nhiên, tất cả đều thể hiện sự cần thiết của bảng điểm cân bằng đối với hệ thống đo
lƣờng thành quả hoạt động nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của công ty.

53. 41
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chƣơng 1, tác giả đã tìm hiểu về cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng cũng nhƣ
quy trình triển khai xây dựng bảng điểm cân bằng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
việc thực hiện các chƣơng tiếp theo.
Bảng điểm cân bằng là phƣơng pháp giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc
thành các hành động cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu quả.
Bên cạnh đó, bảng điểm cân bằng sẽ kết nối toàn bộ các bộ phận và nhân viên với mục
tiêu chung. Bắt nguồn từ “Hệ thống quản lý chiến lƣợc “nhằm mục đích cân bằng chỉ
số tài chính với giá trị trong tƣơng lai của doanh nghiệp, bảng điểm cân bằng đã giải
quyết đƣợc các vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lƣợc hiệu quả và nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

54. 42
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY TNHH TM VŨ TÂN
Đối với thực trạng đo lƣờng thành quả hoạt động của công ty TNHH TM Vũ Tân, tác
giả sẽ tiến hành quan sát, phỏng vấn từ đó thống kê, tổng hợp và phân tích thực trạng
đo lƣờng thành quả hoạt động tại công ty TNHH TM Vũ Tân bằng các bảng khảo sát.
Từ việc phân tích thực trạng sẽ tìm ra đƣợc các ƣu điểm và hạn chế trong việc đo lƣờng
thành quả hoạt động tại công ty làm bƣớc đệm để xây dựng bảng điểm cân bằng cho
công ty TNHH TM Vũ Tân.
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành
Công ty TNHH TM Vũ Tân bắt đầu thành lập vào ngày 29/07/1993, thuộc loại hình
công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên. Công ty có trụ sở chính tại 120
Cách Mạng Tháng Tám, Phƣờng 7, Quận 3, Thành Phố Hồ Chí Minh. Ban đầu, công ty
có hai chi nhánh phụ thuộc là Khách Sạn Thời Đại Mới và Chi Nhánh Công Ty TNHH
TM Vũ Tân - Lotus Vung Tau Resort & Spa. Tuy nhiên, công ty đã đổi tên một chi
nhánh từ Khách Sạn Thời Đại Mới thành Chi Nhánh Công Ty TNHH TM Vũ Tân –
Lotus Saigon Hotel vào tháng 9 năm 2017.
Trải qua gần 25 năm hoạt động trong lĩnh vực chủ yếu là khách sạn, công ty luôn phấn
đấu nâng cao chất lƣợng để nâng tầm vị thế trên thị trƣờng cạnh tranh ngày nay cũng
nhƣ xây dựng một hƣớng đi đúng nhằm trở thành một khách sạn năm sao với chất
lƣợng dịch vụ vƣợt trội trong năm năm tới.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
Công Ty TNHH TM Vũ Tân không chỉ kinh doanh về lĩnh vực khách sạn mà bên cạnh
đó còn kinh doanh cả về nhà hàng, cung cấp dịch vụ ăn uống và dịch vụ massage đi

55. 43
kèm. Ngoài ra công ty có buôn bán cả về ô tô và xe máy. Mặc dù hoạt động kinh doanh
ở nhiều lĩnh vực, nhƣng công ty vẫn chủ yếu tập trung ở thế mạnh khách sạn là chính.
Theo Tổng cục Du lịch, năm 2017, lƣợng khách nội địa đạt hơn 73 triệu lƣợt, tăng xấp
xỉ 20%; lƣợng khách quốc tế tăng 29.1% so với năm 2016. Và đến năm 2018, ngành
Du lịch đặt ra mục tiêu đón 15 đến 17 triệu lƣợt khách quốc tế. Với sự phát triển của
ngành du lịch ở Việt Nam hiện nay cùng sự gia tăng về lƣợt khách du lịch trong và
ngoài nƣớc đã dẫn đến nhu cầu lƣu trú, nghỉ dƣỡng ngày một cao. Kinh doanh khách
sạn cũng theo đó trở thành mô hình thu hút nhiều nhà đầu tƣ.
Có thể thấy rằng, công ty TNHH TM Vũ Tân đang đối đầu với nhiều đối thủ cạnh
tranh cùng ngành và vì công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ luôn quan
tâm đến sự hài lòng của khách hàng nên chiến lƣợc sản phẩm khác biệt là chiến lƣợc
cạnh tranh phù hợp nhất.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý
Công Ty TNHH TM Vũ Tân có bộ máy tổ chức quản lý gồm Ban Giám đốc và các
phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng chịu sự quản lý trực tiếp từ Ban Giám
đốc của công ty.
Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty đƣợc minh họa nhƣ hình 2.1 bên dƣới :
Bộ phận kế
toán
Phòng kinh
doanh
Phòng hành
chính – nhân
sự
Bộ phận kỹ
thuật
Bộ phận bell
và bảo vệ
Ban giám đốc
Bộ phận
massage
Bộ phận lễ tân
Bộ phận phòng
và quản gia
Bộ phận bếp
Bộ phận nhà
hàng

56. 44
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH TM Vũ Tân
Nguồn: tác giả tổng hợp
* Ban Gíam đốc
Là cơ quan điều hành kinh doanh của công ty, định hƣớng cho các bộ phận hoạt động
theo đúng chiến lƣợc đã đề ra.
* Các phòng ban
Bộ phận bếp:
- Phụ trách về việc cung cấp dịch vụ ăn uống theo yêu cầu của khách.
- Cung cấp các bữa ăn trƣa và chiều cho nhân viên theo chế độ.
- Chịu trách nhiệm bảo quản kho nguyên vật liệu, thực phẩm dựa trên tiêu chuẩn an
toàn vệ sinh thực phẩm.
Bộ phận nhà hàng:
- Phục vụ thức ăn và đồ uống cho khách hàng.
- Tổ chức, sắp xếp phòng họp, tiệc, buffet cho các buổi hội nghị theo yêu cầu của
khách.
Bộ phận phòng và quản gia:
- Chuẩn bị đầy đủ vật dụng thiết yếu dựa trên tiêu chuẩn của phòng ở khách sạn.
- Vệ sinh buồng phòng sau mỗi lần khách trả phòng hoặc theo yêu cầu của khách hàng.
- Kết hợp cùng bộ phận lễ tân để nắm bắt tình hình phòng ở, tình trạng khách nhận
phòng và xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh.
Bộ phận lễ tân: