Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Đề tài nâng cao năng suất dịch vụ nhà hàng, RẤT HAY. Chia sẻ cho các bạn sinh viên tài liệu tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh các bạn làm chuyên đề tốt nghiệp quản trị kinh doanh vào tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG SUẤT DỊCH VỤ NHÀ HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
DU LỊCH TOÀN THẮNG
SINH VIÊN THỰC HIỆN : VÕ ĐỨC HIẾU
MÃ SINH VIÊN : A22082
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG SUẤT DỊCH VỤ NHÀ HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
DU LỊCH TOÀN THẮNG
Giáo viên hướng dẫn: Th.s Trương Đức Thao
Sinh viên thực hiện : Võ Đức Hiếu
Mã sinh viên : A22082
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI - 2015
Thang Long University Library

3. 2
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh
tại Trường Đại học Thăng Long với đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng suất dịch
vụ nhà hàng tại công ty TNHH Thương mại du lịch Toàn Thắng”, ngoài sự nỗ lực của
bản thân, tác giả đã nhận được rất nhiều sự quna tâm, giúp đỡ, động viên từ phía thầy
cô, gia đình và bạn bè.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Trường Đại học Thăng Long đã tạo
điều kiện để tác giả thực hiện khóa luận tốt nghiệp này, đồng thời xin cảm ơn các thầy
cô giảng viên Khoa Quản lý - Trường Đại học Thăng Long đã truyền đạt những kiến
thức nền tảng để tác giả có thể hoàn thành khóa luận. Tác giả xin bày tỏ sự cảm ơn sâu
sắc tới thầy Trương Đức Thao - Giảng viên trực tiếp hướng dẫn, chỉ dạy và giúp đỡ tác
giả rất nhiều trong thời gian thực hiện khóa luận.
Đồng thời, tác giả xin bày tỏ sự cảm ơn tới Ban lãnh đạo, các cô, chú, anh, chị
của công ty TNHH Thương mại du lịch Toàn Thắng đã tận tình giúp đỡ, cung cấp các
thông tin và tạo điều kiện cho tác giả thực hiện trong quá trình nghiên cứu.
Đặc biệt, tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên,
khích lệ và hỗ trợ tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện khóa luận.
Vì điều kiện thời gian nghiên cứu ngắn, năng lực nghiên cứu của tác giả còn
hạn chế nên khóa luận vẫn còn tồn tại những thiếu sót. Vậy tác giả kính mong nhận
được sự đóng góp ý kiến cũng như tạo điều kiện của các thầy cô giúp em hoàn thiện
nghiên cứu này và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
Xin chân thành cảm ơn!

4. LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có
sự hỗ trợ từ giảng viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của
người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và
được trích dẫn rõ ràng.
Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà Nôi, ngày 25 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
Võ Đức Hiếu
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
PHẦN 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ VÀ NĂNG SUẤT DỊCH VỤ...........1
1.1. Khái niệm về dịch vụ................................................................................................................1
1.1.1. Dịch vụ là gì......................................................................................................1
1.1.2. Sự khác biệt giữa sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ:..............................3
1.2. Khái niệm về năng suất và năng suất dịch vụ:.........................................................................6
1.2.1. Khái niệm năng suất:.........................................................................................6
1.2.2. Khái niệm năng suất dịch vụ .............................................................................8
1.3. Một số mô hình và phương pháp nâng cao năng suất dịch vụ..............................................11
1.3.1. Nâng cao năng suất dịch vụ thông qua năng lực sản xuất, cung ứng dịch vụ của
doanh nghiệp .............................................................................................................12
1.3.2. Nâng cao năng suất dịch vụ thông qua hoạt động quản lý nhu cầu khách hàng 15
PHẦN 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT DỊCH VỤ NHÀ HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DU LỊCH TOÀN THẮNG....................19
2.1. Giới thiệu chung về công tyTNHH thương mại du lịch Toàn Thắng.................................19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH thương mại du lịch Toàn
Thắng ........................................................................................................................19
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................20
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ nhà hàng của công ty TNHH thương
mại du lịch Toàn Thắng giai đoạn 2012 - 2014 ..........................................................24
2.2. Thực trạng công suất phục vụ tạinhà hàng củacông tyTNHH Toàn Thắng .....................27
2.2.1. Thời gian hoạt động: .......................................................................................27
2.2.2. Diện tích nhà hàng: .........................................................................................28
2.2.3. Nhân sự nhà hàng:...........................................................................................28
2.2.4. Công suất phục vụ:..........................................................................................32
2.3. Thực trạng năng suất phục vụ tạinhà hàng củacông tyTNHH Toàn Thắng .....................36
2.4. Nhận xét chung về thực trạng năng suất dịch vụ tại nhà hàng của công ty TNHH thương
mại du lịch Toàn Thắng ................................................................................................................40
PHẦN 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT DỊCH VỤ NHÀ
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DU LỊCH TOÀN THẮNG .......42
3.1. Môi trường kinh doanh của công tyTNHH Toàn Thắng.....................................................42
3.1.1. Tình trạng môi trường kinh doanh chung của ngành dịch vụ nhà hàng ............42
3.1.2. Tình trạng môi trường kinh doanh của công ty TNHH thương mại du lịch Toàn
Thắng ........................................................................................................................43
3.1.3. Định hướng phát triển của công ty TNHH Thương mại du lịch Toàn Thắng ...45

6. 3.2. Giải pháp nâng cao năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty TNHH Thương mại du lịch
Toàn Thắng....................................................................................................................................45
3.2.1. Nâng cao năng suất dịch vụ thông qua hoạt động nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực.....................................................................................................................45
3.2.2. Nâng cao năng suất dịch vụ thông qua hoạt động hoàn thiện cơ sở vật chất kĩ
thuật ........................................................................................................................47
3.2.3. Nâng cao năng suất dịch vụ nhà hàng thông qua hoạt động quản lý nhu cầu
khách hàng.................................................................................................................49
3.3. Một số giải pháp khácđể nâng cao năng suất dịch vụ..........................................................53
3.3.1. Liên kết với các công ty du lịch, lữ hành.........................................................53
3.3.2. Tăng cường đa dạng hóa nguồn cung khách hàng............................................54
3.3.3. Hoàn thiện cơ chế chính sách cho việc thúc đẩy việc nâng cao chất lượng phục
vụ ........................................................................................................................55
3.3.4. Xây dựng và thiết lập tiêu chuẩn phục vụ, quy trình phục vụ...........................56
3.3.5. Xây dựng hệ thống kiểm tra, giám sát chất lượng phục vụ ..............................57
KẾT LUẬN..............................................................................................................59
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................61
Thang Long University Library

7. DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NSLĐ Năng suất lao động
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VND Việt Nam đồng

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1. Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014
của công ty TNHH Toàn Thắng.................................................................................24
Bảng 2.2. Thống kê số lượng nhân viên của công ty ..................................................29
Bảng 2.3. Cơ cấu lao đông theo trình độ chuyên môn ................................................30
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi......................................................................31
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo giới tính ...................................................................32
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động làm việc theo thời gian làm việc ......................................32
Bảng 2.7. Thống kê công suất sử dụng bàn tại nhà hàng ............................................33
Bảng 2.8. Công suất phục vụ của nhân viên tại nhà hàng...........................................34
Bảng 2.9. Thống kê doanh thu theo lượng khách trong 6 tháng đầu năm 2015...........36
Bảng 2.10. Công suất phục vụ của nhân viên.............................................................39
Biểu đồ 2.1. Lượng khách của công ty TNHH Toàn Thắng giai đoạn 2013-2014.......38
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại nhà hàng của công ty TNHH Toàn Thắng...........20
Thang Long University Library

9. LỜI MỞ ĐẦU
1.Lí do lựa chọn đề tài
Xã hội ngày càng phát triển, hoạt động sản xuất cũng vì thế mà không ngừng
biến đối, năng suất lao động ngày càng được nâng cao. Đặc biệt trong điều kiện hiện
nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, xu hướng toàn cầu hóa, thị
trường mở cửa cùng với tính chất khốc liệt của cạnh tranh thì vấn đề tăng năng suất lao
động đã trở thành vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp
Tuy nhiên tại nước ta, trong một thời gian khá dài, vấn đề năng suất lao động
không được quan tâm đúng mức, dẫn tới hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp
thường không cao. Trong bối cảnh Việt Nam tham gia hội nhập vào nền kinh tế thế
giới, để có thể cạnh tranh được với các đối thủ khác trên thị trường đòi hỏi các doanh
nghiệp phải chú trọng việc nâng cao năng lực sản xuất của mình. Không chỉ riêng các
doanh nghiệp sản xuất hàng hóa mà các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch
vụ cũng cần quan tâm tới vấn đề công suất phục vụ và năng suất dịch vụ
Nhận thức được vấn đề này, trong những năm gần đây, công ty TNHH thương
mại du lịch Toàn Thắng đã có nhiều biện pháp nhằm nâng cao năng suất dịch vụ. Tuy
nhiên, do quá trình phân tích đánh giá năng suất dịch vụ chưa hoàn thiện dẫn tới các
giải pháp công ty đưa ra chưa thực sự đem lại hiệu quả
Xuất phát từ thực tiễn đó, qua quá trình thực tập tại công ty TNHH thương mại
du lịch Toàn Thắng, tác giả đã nghiên cứu, tham khảo và lựa chọn đề tài: “Một số giải
pháp nhằm nâng cao năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty TNHH thương mại du
lịch Toàn Thắng” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu khoa học
- Hệ thống hóa các lý luận về năng suất và năng suất dịch vụ
- Nghiên cứu những đặc điểm của dịch vụ chi phối năng suất dịch vụ và các yếu
tố ảnh hưởng tới năng suất dịch vụ của doanh nghiệp
- Chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng suất dịch vụ của doanh nghiệp
2.2. Mục tiêu thực tiễn
- Đánh giá thực trạng năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty TNHH thương mại
du lịch Toàn Thắng
- Chỉ ra những thành tựu đạt được và những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động
nâng cao năng suất dịch vụ tại công ty Toàn Thắng

10. - Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty
TNHH thương mại dịch vụ Toàn Thắng
3. Đối tượng nghiên cứu
- Nghiên cứu thực trạng năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty Toàn Thắng
4. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vị không gian: năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty TNHH thương mại
du lịch Toàn Thắng
- Phạm vi thời gian: từ năm 2012 đến hết năm 2014
- Phạm vi về mặt nội dung: Năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty TNHH
Thương mại du lịch Toàn Thắng giai đoạn 2012 - 2014
5. Phương pháp nghiên cứu
Bài khóa luận sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: suy luận logic,
phương pháp phân tích tổng hợp, khái quát hóa, thống kê, tổng hợp số liệu, lập bảng
biểu,… đi từ cơ sở lý thuyết đến thực tiễn nhằm giải quyết và làm rõ mục tiêu nghiên
cứu
6. Kết cấu của khóa luận
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm 3
phần:
- Phần 1: Lý luận chung về năng suất và năng suất dịch vụ
- Phần 2: Phân tích thực trạng năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty
TNHH thương mại du lịch Toàn Thắng
- Phần 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng suất dịch vụ nhà hàng tại
công ty TNHH thương mại du lịch Toàn Thắng
Thang Long University Library

11. 1
PHẦN 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ VÀ NĂNG SUẤT DỊCH VỤ
1.1. Kháiniệmvềdịch vụ
1.1.1. Dịch vụ là gì
Dịch vụ đã ra đời và phát triển song hành với nền kinh tế hàng hóa từ hàng thế
kỉ qua. C.Mác từng đưa ra quan niệm của mình về dịch vụ: “Dịch vụ là con đẻ của nền
kinh tế sản xuất hàng hóa, khi mà kinh tế hàng hóa càng phát triển mạnh, đòi hỏi một
sự lưu thông thông suốt, trôi chảy, liên tục để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao đó của
ncon người thì dịch vụ ngày càng phát triển”. Quả thật, khi nền kinh tế phát triển càng
mạnh thì vai trò của dịch vụ càng trở nên to lớn và quan trọng hơn.
Theo như giáo sư Philip Kotler – “cha đẻ của marketing hiện đại” định nghĩa thì
“Dịch vụ là bất kỳ một hoạt động hay lợi ích nào mà một bên có thể cung cấp cho bên
kia và về cơ bản là không hữu hình và không dẫn đến một sự sở hữu nào”
Theo ISO8402 thì dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa
người cung ứng với khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp
ứng nhu cầu cua khách hàng
Từ trước đến nay, đã có rất nhiều học giả đưa ra các quan niệm, định nghĩa
khác nhau về dịch vụ. Có lẽ bởi tính chất vô hình của dịch vụ đã dẫn tới những quan
niệm khác nhau của các học giả. Và cũng chính vì tính chất vô hình của mình mà dịch
vụ được định nghĩa là “ kết quả của một quá trình hay một hoạt động nào đó nhưng
không thể nhìn thấy được, không đo được và không đếm được”.
Một số học giả khác quan niệm “Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm
các nhân tố không hiện hữu.Hoạt động này giải quyết các mối quan hệ giữa người
cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền
sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản
phẩm vật chất”.
Ngày nay có các trường phái cho rằng tất cả những hàng hóa mua và sử dụng
tại nhơi sản xuất, khách hàng không mang theo được đều thuộc dịch vụ.
Từ các quan niệm trên chúng ta có thể thấy rằng dịch vụ phải gắn với hoạt động
để tạo ra nó. Các nhân tố cấu thành dịch vụ không như những hàng hóa hiện hữu,
chúng không tồn tại dưới dạng hiện vật. Sản phẩm dịch vụ nằm trong trạng thái vật
chất, giả như người ta có thể nghhe được một bản nhạc hay qua âm thanh nhạc cụ, qua
giọng hát của ca sĩ. Tuy nhiên, sản phẩm dịch vụ còn vượt quá giới hạn vật chất lan
vào các trạng thái tinh thần phi vật chất như trạng thái tình cảm, ý thức. Khản giả có
thể thông cảm và thấu hiểu những cảm xúc của nhân vật trong vở nhạc kịch trên sân
khấu.

12. 2
Dịch vụ là một quá trình hoạt động, quá trình đó diễn ra theo một trình tự bao
gồm nhiều khâu, nhiều bước khác nhau. Chính vì thế mà mỗi loại dịch vụ lại mang đến
cho người tiêu dùng một giá trị nào đó. Giá trị ở đây là thỏa mãn nhu cầu, mong đợi
của người tiêu dùng, nó có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch
vụ
Để hiểu sâu hơn dịch vụ, chúng ta cần tìm hiểu thêm những vấn đề có liên quan
tới sản xuất cung ứng dịch vụ:
- Dịch vụ cơ bản: Là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn lợi ích cơ bản của
người tiêu dùng đối với dịch vụ đó. Đó là mục tiêu tìm kiếm của người mua.
Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chính, quyết định hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp.
Nó thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị lợi ích vụ thể
giúp khách hàng phân biệt được dịch vụ này với dịch vụ khác
Dịch vụ cơ bản gắn liền với hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ và lõi kỹ thuật
của hệ thống sản xuất dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ chính là các bộ phận cấu thành của
quá trình dịch vụ, chúng có những cấu trúc riêng và cung cấp giá trị cho người tiêu
dùng. Dịch vụ cơ bản có thể chiếm tới 70% chi phí của dịch vụ song tác động để khách
hàng nhận biết thường chỉ chiếm 30%
- Dịch vụ bao quanh: Là những dịch vụ phụ, thứ sinh, nó tạo ra những giá trị phụ
thêm cho khách hàng, giúp khách hàng có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản.
Dịch vụ bao quanh chiếm khoảng 30% chi phí song gây tới 70% ảnh hưởng tác
động tới khách hàng. Càng nhiều dịch vụ bao quanh càng tăng thêm lợi ích cho khách
hàng và giúp họ phân biệt rõ dịch vụ của nhà cung cấp đối với các đối thủ cạnh tranh
Dịch vụ bao quanh có thể nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản và tăng thêm
lợi ích cốt lõi hoặc có thể là những dịch vụ độc lập mang lại lợi ích phụ thêm
- Dịch vụ sơ đẳng: Bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh của doanh
nghiệp phải đạt tới một mức độ nào đó và tương ứng người tiêu dùng nhận được một
chuỗi giá trị xác định nào đó phù hợp với chi phí mà khách hàng đã thanh toán. Dịch
vụ sơ đẳng gắn liền với cấu trúc dịch vụ, với các mức và quy chế dịch vụ của những
nhà cung cấp.
- Dịch vụ tổng thể: Là hệ thống dịch vụ bao gồm dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao
quanh, dịch vụ sơ đẳng. Dịch vụ tổng thể thường không ổn định, nó phụ thuộc vào các
dịch vụ thành phần hợp thành. Doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng dịch vụ tổng
thể khi tiêu dùng nó. Dịch vụ tổng thể thay đổi thì lợi ích cũng thay đổi theo.
Thang Long University Library

13. 3
1.1.2. Sự khác biệt giữa sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ:
Sản phẩm mói chung là một khái niệm bao quát gồm những sự vật hoặc những
tập hợp hoạt động nào đó sẽ đem lại những giá trị cho khách hàng
Hàng hóa và dịch vụ là hai phạm trù mô tả hai loại sản phẩm. Do vậy thuật ngữ
sản phẩm được sử dụng rộng thường xuyên, không phân biệt đó là hàng hóa hữu hình
hay dịch vụ
Thực sự khách hàng không phải mua hàng hóa hay dịch vụ mà họ mua những
lợi ích, những giá trị do hàng hóa, dịch vụ mang lại
Để thấy được sự khác biệt rõ hơn giữa hàng hóa và dịch vụ, chúng ta cần đi sâu
vào các mức sản phẩm cấu thành sau:
- Sản phẩm cốt lõi hay sản phẩm chung: Bao gồm sản phẩm hàng hóa hiện hữu ý
tưởng hoặc dịch vụ cơ bản
- Sản phẩm hiện thực: Bao gồm sản phẩm chung, sản phẩm hàng hóa ý tưởng
được biểu hiện qua thuộc tính cụ thể hoặc dịch vụ cơ bản và những dịch vụ hỗ trợ bao
quanh để tăng giá trị dịch vụ cơ bản
- Sản phẩm hoàn chỉnh: Bao gồm sản phẩm hiện thực cộng thêm những dịch vụ
cho bán và tiêu dùng hàng hóa hiện hữu hoặc dịch vụ cơ bản, dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ
bao quát khác, tăng lợi ích cho người tiêu dùng
Ngoài ra, sự khác biệt giữa dịch vụ và hàng hóa còn được thể hiện ra qua sự
khác biệt về đặc điểm của dịch vụ so với đặc điểm sản phẩm, hàng hóa thông thường
Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt có những nét đặc trưng riêng mà hàng hóa
hiện hữu không có. Qua quá trình nghiên cứu, tham khảo, tác giả nhận thấy dịch vụ có
sự khác biệt với hàng hóa thể hiện qua năm đặc điểm chính sau đây:
- Tính vô hình:
Có thể nói rằng đặc điểm cơ bản nhất dùng để phân biệt dịch vụ với các hoạt
đoạt động sản xuất hàng hóa khác chính là tính vô hình (hay phi vật chất) của dịch vụ.
Đối với các sản phẩm hữu hình, khách hàng có thể dễ dàng cảm nhận, đánh giá sản
phẩm đó xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình hay không. Khách hàng có được sự
tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm hữu hình thông qua màu sắc, kích thước, hình dáng, …
các công dụng, tính năng của sản phẩm cũng được nhà cung cấp truyền tải rõ ràng.
Thậm chí, khách hàng còn được dùng thử sản phẩm trước khi ra quyết định mua, chính
những trải nghiệm này sẽ giúp các nhà cung cấp lôi kéo được khách hàng sử dụng sản
phẩm của mình.
Ngược lại, dịch vụ là hoạt động bao gồm các nhân tố không hữu hình và sản
phẩm của dịch vụ cũng không tồn tại dưới dạng vật chất. Các nhà cung cấp không thể

14. 4
trưng bày hay vận hành thử cho khách hàng sử dụng. Chẳng hạn như, bệnh nhân
không thể biết trước được kết quả khám bệnh, khách du lịch không thể biết trước chất
lượng của những dịch vụ mình được cung cấp trước khi được trải nghiệm chúng.
Chính đặc điểm này khiến sản phẩm dịch vụ không thể cầm nắm, đo lường, đánh giá
và khách hàng cũng không thể hình dung hay đưa ra bất kì cảm nhận nào của bản thân
về sản phẩm dịch vụ cho tới khi sử dụng.
- Tính không đồng nhất:
Khác với các hoạt động sản xuất hàng hóa hàng loạt, dịch vụ khó có thể được
cung cấp với số lượng lớn mà vẫn đảm bảo chất lượng đồng bộ. Do tính vô hình đặc
thù của ngành dịch vụ, các nhà quản lý không thể đưa ra những bộ tiêu chuẩn về chất
lượng thống nhất để từ đó giám sát và quản lý chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp.
Chất lượng dịch vụ giao động trong một phạm vi rộng, phụ thuộc nhiều vào hoàn cảnh
tạo ra dịch vụ như người cung ứng dịch vụ, địa điểm cung ứng, thời gian, ….
Khách hàng tiêu dùng là người quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận
của họ. Trong những thời gian khác nhau sự cảm nhận của người tiêu dùng cũng có sự
khác nhau. Sản phẩm dịch vụ sẽ có giá trị cao hơn khi thỏa mãn những nhu cầu riêng
biệt của khách hàng. Do đó, trong cung cấp dịch vụ thường thoát ly khỏi những quy
chế. Chính điều đó đã gây ra sự khác biệt, không đồng nhất của dịch vụ
Từ đó, tác giả nhận thấy có ba mối quan hệ cung ứng – sử dụng dịch vụ có thể
xảy ra dẫn tới sự không đồng nhất của chất lượng dịch vụ :
+ Quan hệ giữa một nhân viên với nhiều khách hàng khác nhau:
Hầu hết các dịch vụ đều được nhà cung cấp cung ứng một cách trực tiếp đến
khách hàng. Với một số lượng lớn nhu cầu cần được đáp ứng như vậy, đặc biệt là với
các dịch vụ thủ công không có sự hỗ trợ của máy móc, công nghệ thì phía nhà cung
cấp không thể đảm bảo chất lượng dịch vụ được cung ứng luôn đồng nhất. Yếu tố tâm
trạng và cảm xúc của người nhân viên cũng ảnh hưởng, chi phối tới chất lượng dịch vụ
cung ứng tới các khách hàng là khác nhau. Chẳng hạn như, một cô bán phở bò bán cho
hai trăm khách tới ăn trong một buổi sáng. Cùng là món phở bò do cùng một người
nấu, nhưng trong hai trăm bát phở đó sẽ có thể có những bát phở được cô bán hàng
cho nhiều thịt hơn, đặc biệt là bát của trẻ nhỏ, người già hay khác quen.
+ Quan hệ giữa một khách hàng và nhiều nhân viên:
Đối với các dịch vụ gồm nhiều giai đoạn, quy trình khác nhau, các nhà cung cấp
thường phân công hệ thống cung ứng dịch vụ của mình thành nhiều bộ phận, hay
nhiều công việc khác nhau cho nhân viên cấp chức năng thực hiện. Điều này giúp cho
các nhà cung cấp dễ dàng kiểm soát chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý quá
trình cung ứng theo từng cấp chức năng dễ dàng hơn. Tuy nhiên, chính sự phân công
Thang Long University Library

15. 5
này đôi khi khiến cho kì vọng của khách hàng trở nên lệch lạc qua quá trình làm việc
với nhiều nhân viên khác nhau hay thậm chí là giữa các nhân viên trong doanh nghiệp
với nhau.
+ Quan hệ giữa các nhân viên khác nhau với các khách hàng khác nhau:
Cùng trong một doanh nghiệp, nhưng chất lượng cung ứng dịch vụ giữa các
nhân viên là hoàn toàn khác nhau. Yếu tố cảm xúc, trình độ của người nhân viên ảnh
hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ mà họ cung ứng. Nhân viên có năng lực cao, nhiệt
tình với công việc thường sẽ cố gắng chú trọng nhiều hơn vào việc làm sao cung cấp
dịch vụ tới khách hàng với chất lượng cao hơn.
Dịch vụ không đồng nhất còn do dịch vụ bao quanh và môi trường vật chất thay
đổi. Dịch vụ khác loại do dịch vụ cơ bản khác nhau. Những dịch vụ cùng loại chúng
không những khác nhau về lượng mà còn khác về phẩm cấp do dịch vụ bao quanh và
kỹ năng nghề nghiệp khác nhau, đó là cơ sở để phân biệt dịch vụ của các nhà cung
cấp.
- Tính không thể tách rời:
Trong hoạt động sản xuất hàng hóa hữu hình, quá trình sản xuất cung ứng và sử
dụng sản phẩm thường không diễn ra đồng thời. Hàng hóa sau khi được sản xuất tập
trung, hàng loạt một cách hoàn chỉnh, các nhà cung cấp có thể lưu kho hoặc vận
chuyển đến địa điểm nơi có nhu cầu sử dụng.
Khác với hàng hóa, đối với dịch vụ thì quá trình sản xuất dịch vụ của nhà cung
cấp và quá trình sử dụng dịch vụ của khách hàng luôn phải diễn ra đồng thời. Người
tiêu dùng có vai trò quan trọng đối với hoạt động cung cấp dịch vụ của các nhà cung
cấp. Chỉ khi người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng dịch vụ, các nhà cung cấp mới tiến
hành cung ứng dịch vụ. Nội dung của dịch vụ cung cấp phải được xây dựng dựa trên
nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Cũng bởi vậy, chất lượng của dịch vụ được
đánh giá chủ yếu qua mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Quá trình sử dụng dịch vụ cũng đòi hỏi phải có sự có mặt của người tiêu dùng,
khách hàng phải đến nơi cung cấp dịch vụ để thụ hưởng dịch vụ. Các nhà cung cấp
luôn phải đảm bảo sự có mặt của khách hàng trong suốt quá trình sản xuất cung ứng
dịch vụ của mình. Việc chú trọng đào tạo nhân viên, đào tạo khách hàng sử dụng dịch
vụ của mình, các nhà cung cấp sẽ duy trì được sự tương tác tốt đối với khách hàng.
Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến đánh giá của khách hàng về chất lượng
dịch vụ.
- Tính không lữu trữ được:
Do đặc điểm không thể tách rời của mình, dịch vụ chỉ tồn tại và thời gian mà nó
được cung cấp. Vì vậy nên các nhà cung cấp không thể sản xuất dịch vụ một cách

16. 6
hàng loạt rồi tiến hành lưu trữ, khi có nhu cầu của khách hàng thì đem ra cung cấp
được. Nhưng ngược lại, người tiêu dùng cũng không thể mua dịch vụ vào thời điểm
này rồi tiêu thụ ở thời điểm khác được. Chẳng hạn, chúng ta không thể mua vé xem
phim ngày hôm nay để dùng đi xem phim vào tuần sau được.
Chính vì đặc điểm này mà các nhà cung cấp luôn gặp khó khăn trong việc cân
bằng cung cầu. Để có thể thu hút được khách hàng đến với dịch vụ của mình đòi hỏi
các nhà quản lý phải thường xuyên theo dõi, dự đoán về nhu cầu của khách hàng để có
những chính sách hợp lý về cung cầu theo thời gian.
Việc thực hiện các chính sách phân biệt giá theo thời gian sẽ giúp các doanh
nghiệp chủ động làm tăng nhu cầu của khách hàng trong thời kỳ suy giảm bằng cách
điều chỉnh mức giá dịch vụ. Định giá phân biệt sẽ giúp các nhà cung cấp giảm bớt áp
lực trong thời kỳ cao điểm để có thể cung ứng dịch vụ tốt nhất tới khách hàng.
- Tính không chuyển giao quyền sở hữu:
Việc các nhà cung cấp cung ứng dịch vụ cho người tiêu dùng không dẫn đến
một sự chuyển giao quyền sở hữu cụ thể nào. Khi mua một hàng hoá, khách hàng được
chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hoá mình đã mua. Khi mua dịch vụ
thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ đó
mang lại trong một thời gian nhất định.
1.2. Kháiniệmvềnăng suấtvà năng suấtdịchvụ:
1.2.1. Khái niệm năng suất:
Theo C.Mác thì NSLĐ là “sức sản xuất của lao động cụ thể có ích”. NSLĐ thể
hiện kết quả hoạt động sản xuất có ích của con người trong một đơn vị thời gian nhất
định
Theo Mohanty & Yadav (1994) định nghĩa đơn giản năng suất “ là tỉ số giữa
đầu ra ( các sản phẩm hay dịch vụ) và đầu vào (vốn, lao động, nguyên vật liệu, năng
lượng và đầu vào khác) ”
Định nghĩa của Han. F. Leong D. (1996) về năng suất đã từng rất nhiều người
chấp nhận và sử dụng phổ biến :
Năng suất = (Đầu vào / Đầu ra ) + Hiêu quả + Hiệu suất
Trong đó:
- Đầu ra là các sản phẩm/ dịch vụ ( giá trị/ kết quả đạt được)
- Đầu vào bao gồm vốn, lao động, nguyện vật liệu, năng lượng, thời gian …
- Hiêu quả: tạo ra các kết quả mong muốn, sản xuất ra sản phẩm/ dịch vụ mà
khách hàng cần, có chất lượng cao và đúng hạn ( làm đúng việc )
Thang Long University Library

17. 7
- Hiệu suất: cho biết kết quả được hoàn thành tốt như thế nào, nghĩa là sản xuất
một sản phẩm/ dịch vụ đạt chất lượng một cách tốt nhất có thể được với thời gian và
chi phí thấp nhất ( làm việc một cách đúng đắn )
Theo quan niệm truyền thống: NSLĐ là tỷ số giữa đầu ra và đầu vào, là lượng
lao động để tạo ra đầu ra đó. NSLĐ được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong
một đơn vị thời gian, hoặc bằng lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một
đơn vị sản phẩm.
Theo quan điểm tiếp cận mới về NSLĐ do Uỷ ban năng suất của Hội đồng năng
suất châu Âu đưa ra: NSLĐ là một trạng thái tư duy. Nó là một thái độ nhằm tìm kiếm
để cải thiện những gì đang tồn tại. Có một sự chắc chắn rằng ngày hôm nay con người
có thể làm việc tốt hơn ngày hôm qua và ngày mai tốt hơn ngày hôm nay. Hơn nữa đó
đòi hỏi những cố gắng không ngừng để thích ứng với các hoạt động kinh tế trong
những điều kiện luôn thay đổi, luôn ứng dụng những lý thuyết và phương pháp mới.
Đó là sự tin tưởng chắc chắn trong quá trình tiến triển của loài người.
Như vậy, với quan niệm truyền thống, NSLĐ chỉ thuần tuý thể hiện mối tương
quan giữa “đầu ra” và “đầu vào”. Nếu đầu ra lớn hơn đạt được từ một đầu vào thì có
thể nói NSLĐ cao hơn. Quan niệm truyền thống đề cập về mặt tĩnh và chủ yếu nhấn
mạnh về mặt số lượng. Còn theo quan niệm mới thì NSLĐ được hiểu rộng hơn, đó là
tăng số lượng sản xuất đồng thời với tăng chất lượng đầu ra. Điều này có nghĩa là sử
dụng một lượng lao động để sản xuất một khối lượng lớn các đầu ra có cùng chất
lượng hoặc chất lượng cao hơn. Với quan niệm như vậy, năng suất có thể hiểu là trả ít
hơn và nhận nhiều hơn mà không tổn hại đến chất lượng. NSLĐ không chỉ phụ thuộc
vào số lượng mà còn phụ thuộc rất lớn vào chất lượng, đặc điểm của đầu ra và tính
hiệu quả trong sản xuất.
NSLĐ có thể được chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, thông thường người ta
chia ra làm hai loại là NSLĐ cá nhân và NSLĐ xã hội.
- Năng suất lao động cá nhân:
NSLĐ cá nhân là hiệu quả sản xuất của cá nhân người lao động trong một đơn
vị thời gian. NSLĐ cá nhân có vai trò rất lớn trong quá trình sản xuất. Nó thường được
biểu hiện bằng đầu ra trên một giờ lao động. Việc tăng hay giảm NSLĐ cá nhân phần
lớn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tăng NSLĐ cá nhân có
nghĩa là giảm chi phí lao động sống dẫn đến làm giảm giá trị cho một đơn vị sản
phẩm, giá thành sản xuất giảm, tăng lợi nhuận của công ty.
NSLĐ cá nhân chủ yếu phụ thuộc vào bản thân người lao động như trình độ, tay
nghề, sức khoẻ, sự thành thạo trong công việc, tuổi tác và công cụ lao động mà người
lao động đó sử dụng là công cụ thủ công hay cơ khí, là thô sơ hay hiện đại.

18. 8
- Năng suất lao động xã hội:
NSLĐ xã hội là mức năng suất chung của một nhóm người hoặc của tất cả cá
nhân trong xã hội. Vì vậy có thể khẳng định NSLĐ xã hội là chỉ tiêu hoàn hảo nhất
giúp ta đánh giá chính xác thực trạng công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
cũng như phạm vi toàn xã hội.
Trong điều kiện hiện nay, NSLĐ xã hội ở phạm vi vĩ mô được hiểu như NSLĐ
của quốc gia, phản ánh tổng giá trị sản xuất trên một người lao động cụ thể. Nó là chỉ
tiêu cơ bản để đánh giá sức mạnh kinh tế của một nước và so sánh giữa các nước.
NSLĐ xã hội tăng lên khi và chỉ khi cả chi phí lao động và lao động quá khứ
cùng giảm, tức là đã có sự tăng lên của NSLĐ cá nhân và tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
trong sản xuất. NSLĐ xã hội không chỉ phụ thuộc vào công cụ lao động, trình độ của
người lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào ý thức lao động sản xuất của người lao
động, điều kiện tự nhiên, điều kiện lao động, bầu không khí văn hoá…
1.2.2. Khái niệm năng suất dịch vụ
Trước khi tìm hiểu về năng suất dịch vụ thì ta cần phải hiểu thế nào là công suất
dịch vụ. Công suất luôn là một trong những nội dung quan trọng nhất ảnh hưởng tới
kết quả hoạt động sản xuất cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Những quyết định về
công suất vừa mang tính chiến lược vừa mang tính tác nghiệp ảnh hưởng trực tiếp tới
khả năng duy trì hoạt động và phương pháp phát triển của các doanh nghiệp. Bởi vậy,
để có thể xây dựng được hoạt động sản xuất cung ứng dịch vụ thật tốt thì bản than mỗi
doanh nghiệp dịch vụ cần hiểu rõ khái niệm về công suất và công suất phục vụ.
- Công suất phục vụ:
Công suất sản xuất là khả năng sản xuất của máy móc, thiết bị, lao động và các
bộ phận của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian nhất định (tháng, quý, năm …)
trong điều kiện xác định
Công suất là một đại lượng động, có thể thay đổi theo thời gian và điều kiện sản
xuất. Nếu thay đổi số lượng thiết bị, diện tích sản xuất, bố trí phân công giao công việc
cho nhân viên hợp lý, cải tiến quản lý … thì công suất cũng có thể thay đổi
Có nhiều loại công suất khác nhau. Sự phân loại và nghiên cứu đồng thời các
loại công suất đó cho phép đánh giá trình độ quản trị, sử dụng công suất một cách toàn
diện và có hiệu quả hơn đối với doanh nghiệp
Công suất thiết kế: là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được
trong những điều kiện thiết kế có thể kể đến như:
+ Máy móc thiết bị hoạt động bình thường, không bị gián đoạn không bị hỏng hóc
hoặc bị mất điện
Thang Long University Library

19. 9
+ Những yếu tố đầu vào được đảm bảo đầy đủ như nguyên liệu, nhiên liệu,…
+ Thời gian làm việc của doanh nghiệp hợp với chế độ làm việc theo quy định
hiện hành
Đây là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể đạt được.
Tuy nhiên trong thực tế, rất có để có thể đạt được điều này mà thường công suất thiết
kế có vai trò quan trọng, được sử dụng để đánh giá mức độ sử dụng và hiệu quả sử
dụng năng lực sản xuất của doanh nghiệp
Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể
đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm hay dịch vụ, tuân thủ các
quy chuẩn, quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì, bảo
dưỡng định kỳ, …. Công suất hiệu quả giúp doanh nghiệp có động lực phấn đấu để đạt
được mục tiêu mong muốn.
Công suất thực tế: Là công suất mà doanh nghiệp kỳ vọng đạt được. Trong thực
tế hoạt động, doanh nghiệp có thể gặp những trục trặc bất thường khiên cho quá trình
sản xuất không đạt được quy định, quy chuẩn đã đề ra làm khối lượng sản xuất ra sẽ
thấp hơn nhiều so với thực tế. Phần lớn các doanh nghiệp hiện nay quan niệm khối
lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đạt được trong thực tế chính là công suất thực tế
Ba khái niệm công suất trên được dùng để xây dựng hai chỉ tiêu mức độ hiệu
quả và mức độ sử dụng của công suất:
Mức hiệu quả = ( Công suất thực tế/ Công suất hiệu quả) * 100%
Mức độ sử dụng = ( Công suất thực tế/ Công suất thiết kế) *100%
Dựa trên việc tính toán, phân tích hai chỉ tiêu trên, các doanh nghiệp có thể
đánh giá được mức độ hiệu quả trong hoạt động quản lý công suất của mình để từ đó
xây dựng các kế hoạch, chiến lược điều chỉnh công suất phù hợp hơn.
Đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ, công suất được hiểu là công suất
phục vụ và được định nghĩa là “khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp trong một đơn vị thời gian”. Do tính chất đặc thù của dịch vụ, khách hàng luôn
tham gia vào mọi hoạt động cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Bởi vậy nên công
suất phục vụ cũng chịu ảnh hưởng lớn từ phía khách hàng mà đặc biệt là nhu cầu về sử
dụng dịch vụ
Nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng là yếu tố hàng đầu quyết định tới công
suất phục vụ của một doanh nghiệp. Các nhà cung cấp cần phải phân tích được khối
lượng dịch vụ cần đáp ứng, thời điểm cần cung cấp dịch vụ. Nếu như đối với hoạt
động sản xuất hàng hóa thông thường thì các doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong việc

20. 10
lựa chọn công suất. Việc sản xuất các sản phẩm giống nhau một các đồng loạt sẽ giúp
doanh nghiệp đạt được công suất cao
Ngược lại, đối với hoạt động cung cấp dịch vụ mà nhu cầu của thị trường luôn
luôn thay đổi, các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn hơn để lựa chọn, xây dựng
mức công suất phục vụ cho phù hợp. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng thường
thay đổi theo thời gian hay chu kỳ thời gian, có thể thay đổi theo ngày, theo tuần, theo
quý, …
Đứng trước lượng nhu cầu thay đổi bất thường như vậy, nếu hoạt động quản lý
công suất của doanh nghiệp không được chú trọng sẽ gây hậu quả lớn tới hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhu cầu thị trường tăng cao đột biến nhưng doanh
nghiệp không có sự điều chỉnh để nâng cao mức công suất tối đa tăng theo thì doanh
nghiệp sẽ bỏ lỡ cơ hội lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này sẽ ảnh hưởng
trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu các doanh
nghiệp không có sự điều chỉnh công suất hợp lí trong giai đoạn khách hàng ít có nhu
cầu sẽ khiến cho chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp kém hơn và dư thừa công suất.
Ngoài yếu tố về nhu cầu thì công suất phục vụ còn chịu sự chi phối của nhiều
yếu tố khác như:
+ Trình độ của lực lượng lao động
Đối với mọi hoạt động sản xuất cung ứng dịch vụ thì yếu tố con người luôn có
một vai trò quan trọng nhất. Việc lực lượng lao động có trình độ cao, được trang bị
đầy đủ kiến thức và kĩ năng sẽ giúp doanh nghiệp sẵn sàng đón nhận những biến động
của thị trường và đưa ra được các phương án giải quyết sự cố xảy ra. Bởi vậy, doanh
nghiệp luôn được đặt vào trạng thái chủ động và đảm bảo được công suất ổn định.
+ Thiết bị, công nghệ
Khoa học – công nghệ phát triển mạnh có tác động rất lớn đối với công suất của
các doanh nghiệp. Việc lựa chọn công suất đặc biệt là đối với ngành dịch vụ cần phải
chú ý tới xu hướng phát triển công nghệ trong tương lai. Nếu có thể áp dụng những
tiến bộ của khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất sẽ giúp các doanh nghiêp hoạt
động hiêu quả và đạt được công suất cao hơn
Ngoài ra những công nghệ, phần mềm hệ thống quản lý nhân sự cũng ảnh
hưởng lớn tới hiệu quả làm việc của lực lượng lao động, góp phần nâng cao công suất
của doanh nghiệp
+ Cơ sở vật chất là nền tảng đầu tiên cho phép các doanh nghiệp tiến hành hoạt
động kinh doanh của mình. Khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của bất cứ doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ nào thì yếu tố đầu tiên tạo ra sự ấn tượng của khách hàng là cơ sở
vật chất. Điều đó nói lên tầm quan trọng của cơ sở vật chất kỹ thuật đối với chất lượng
Thang Long University Library

21. 11
dịch vụ. Cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh dịch vụ lưu trú –khách sạn đó là các
chỉ tiêu trang thiết bị máy móc, các vật phẩm như bàn ghế, bát đĩa, đèn chiếu, không
gian của nhà hàng. Nếu nhà hàng có cơ sở vật chất tốt, vị trí kinh doanh đẹp thì không
những sẽ tạo được ấn tượng ban đầu tốt đẹp với khách hàng mà còn có thể tạo điều
kiện cho hoạt động cung ứng dịch vụ diễn ra thuận lợi nhất. Điều này cũng ảnh hưởng
lớn tới công suất phục vụ của doanh nghiệp
- Năng suất dịch vụ:
Năng suất dịch vụ được định nghĩa là số lượng sản phẩm dịch vụ được doanh
nghiệp tạo ra trong một đơn vị thời gian và cung ứng cho khách hàng. Năng suất dịch
vụ gắn liền với sức sản xuất. Sức sản xuất chịu sự chi phối bởi các yếu tố như lực
lượng lao động trực tiếp với sự thuần thục các hoạt động kỹ năng tạo dịch vụ. Tiếp đến
là những yếu tố khoa học công nghệ được áp dụng trong hoạt động sản xuất dịch vụ
bao gồm các máy móc, trang thiết bị hay các phần mềm hỗ trợ quản lý doanh nghiệp
Ngoài các yếu tố trên, do đặc thù riêng của dịch vụ mà khách hàng tham gia vào
mọi hoạt động sản xuất cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng vừa là đối
tượng thụ hưởng, sử dụng dịch vụ và vừa đánh giá giá trị sử dụng cũng như chất lượng
của dịch vụ. Vậy nên nếu không có khách hàng sẽ không có dịch vụ. Cũng bởi vậy nên
năng suất dịch vụ cũng chịu sự chi phối của khách hàng, đối tượng khách hàng khác
nhau sẽ tạo ra năng suất dịch vụ khác nhau
Ngoài ra, do sản phẩm dịch vụ có tính không thể lưu kho nên để hoạt động sản
xuất cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp luôn ở mức công suất tối ưu phụ thuộc lớn
vào hoạt động quản lý nhu cầu khách hàng. Đối với các sản phẩm hàng hóa khác được
sản xuất hàng loạt, doanh nghiệp chỉ cần tập trung vào việc làm sao để bán hết hàng
hóa thật nhanh. Các doanh nghiệp dịch vụ thì không như vậy, các nhà quản lý cần có
những chiến lược quảng cáo, kinh doanh khác nhau để duy trì mức nhu cầu của khách
hàng ổn định tương ứng với công suất phục vụ tối ưu của doanh nghiệp. Lượng khách
hàng đến với dịch vụ của doanh nghiệp quá cao hay quá thấp đều ảnh hưởng tới chất
lượng và hiệu quả hoạt động cung ứng dịch vụ của các doanh nghiệp.
1.3. Mộtsố mô hình và phương pháp nâng caonăng suất dịch vụ
Năng suất dịch vụ rất được các doanh nghiệp quan tâm vì nó là yếu tố quyết
định tới chi phí, tới tăng uy tín và lợi nhuận. Năng suất thấp sẽ làm cho chi phí cung
ứng dịch vụ của doanh nghiệp bị đẩy cao lên, khiến số tiền mà khách hàng phải trả để
sử dụng dịch vụ cũng tăng theo và dẫn tới mất khách hàng
Do đặc thù riêng của lĩnh vực dịch vụ mà khách hàng được xem như những nhà
quản trị của doanh nghiệp. Khách hàng tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất và
cung ứng dịch vụ của các nhà cung cấp. Đối với dịch vụ nói chung và đặc biệt là các

22. 12
hình thức dịch vụ đặc biệt chịu sự giới hạn về nhân sự và thời gian như dịch vụ y tế,
dịch vụ tư vấn, … thì hành vi của khách hàng chính là yếu tố chính quyết định tới
năng suất dịch vụ của doanh nghiệp
Ngoài yếu tố về hành vi của khách hàng, năng suất dịch vụ còn được quyết định
bởi chính năng lực sản xuất, cung ứng dịch vụ của công ty. Qua quá trình nghiên cứu,
thực tập, tác giả nhận thấy phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ hiện nay tập trung nâng
cao năng suất dịch vụ theo hai hướng cơ bản thông qua năng lực sản xuất và hoạt động
quản lý nhu cầu khách hàng.
1.3.1. Nâng cao năng suất dịch vụ thông qua năng lực sản xuất, cung ứng dịch vụ
của doanh nghiệp
Phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ thường cho rằng tăng năng suất là nhiệm vụ
của cơ quan chức năng hoặc hoạt động quản lý và tổ chức nhân sự. Từ lối suy nghĩ đó
mà các doanh nghiệp chủ yếu nâng cao năng suất dịch vụ thông qua các phương pháp
sau:
- Nâng cao chất lượng của lực lượng lao động:
+ Đào tạo nâng cao các kỹ năng cho nhân viên
Đối với mỗi doanh nghiệp thì yếu tố về con người luôn là yếu tố quyết định và
ảnh hưởng mạnh mẽ tới hiệu quả hoạt động. Năng lực sản xuất dịch vụ của một doanh
nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và nhất là khả
năng xử lí những sự cố có thể xảy ra trong quá trình cung ứng dịch vụ. Bởi vậy cho
nên, hoạt động tuyển chọn và đào tạo kỹ năng cho nhân viên chi phối rất lớn tới sự
thành công của các doanh nghiệp
Ngoài việc có kiến thức chuyên môn thì đối với mỗi nhân viên hoạt động trong
doanh nghiệp dịch vụ cần có những kĩ năng như : kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giới thiệu
và bán hàng, kỹ năng giải quyết và khắc phục sự cố,… . Đây là những kĩ năng thường
xuyên được sử dụng trong suốt hoạt động cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp từ khâu
nghiên cứu khách hàng, sản xuất dịch vụ, bán dịch vụ cho khách hàng,…
+ Phân công công việc và quản lý thời gian làm việc hiệu quả
Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, việc gặp gỡ trao đổi giữa nhân viên với
khách hàng là điều tất yếu và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy
nhiên, nếu doanh nghiệp không cân nhắc được trong hoàn cảnh hay lí do nào cần thiết
phải gặp gỡ khách hàng sẽ dẫn tới việc trao đổi với khách hàng nhiều khi trở nên
không hợp lí. Bản thân khách hàng cũng có thể cảm thấy bị làm phiền thậm chí đánh
giá kém hoặc nghi ngờ về năng lực cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp.
Bởi vậy, các nhà quản lý cần chú ý phân công cho nhân viên gặp mặt khách
hàng một cách hợp lí, cần tránh những cuộc gặp gỡ không cần thiết, mất nhiều thời
Thang Long University Library

23. 13
gian. Thay vào đó, doanh nghiệp có thể sử dụng các hình thức liên lạc khác như: qua
email, điện thoại, bưu điện, …. Điều này vừa khiến cho doanh nghiệp tiết kiệm được
chi phí gặp gỡ trực tiếp khách hàng, vừa tránh việc tạo sự căng thẳng cho nhân viên,
dùng quỹ thời gian tiết kiệm được để thực hiện các công việc khác giúp nâng cao năng
suất của doanh nghiệp
Việc sắp xếp thời gian làm việc là một trong những yếu tố ảnh hưởng chính tới
hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp chỉ
chú ý tới việc làm sao để khiến nhân viên của mình làm việc với cường độ cao nhất
trong thời gian lâu nhất mà thường quên đi việc phân bố thời gian cho nhân viên nghỉ
ngơi. Hậu quả của việc này là nhân viên luôn cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi đồng thời
doanh nghiệp không khuyến khích được sự sáng tạo của nhân viên trong quá trình lao
động. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý tới việc lên thời gian biểu cho phép nhân
viên được nghỉ ngơi trong thời điểm ít nhu cầu dịch vụ thông qua các hoạt động như:
dã ngoại, họp mặt, hay các hoạt động vui chơi giải trí khác sau giờ làm việc.
+ Giải quyết các mâu thuẫn của nhân viên
Trong lĩnh vực dịch vụ thì nhân viên đóng vai trò là cầu nối giữa doanh nghiệp
với khách hàng. Do vậy mọi mâu thuẫn tác động tới tâm lí đều ảnh hưởng tới hiệu quả
làm việc của nhân viên và gián tiếp tác động tới năng suất cung ứng dịch vụ của doanh
nghiệp. Vì thế nên nhân viên mà đặc biệt là những nhân viên trực tiếp làm việc với
khách hàng của doanh nghiệp thường có rất nhiều xung đột. Bởi vậy, mỗi doanh
nghiệp cần phải quan tâm tới nhân viên của mình, nắm bắt và giải quyết kịp thời
những mẫu thuẫn có thể gặp phải của nhân viên
Qua quá trình tham khảo và nghiên cứu, tác giả nhận thấy có bốn mâu thuẫn
thường gặp thể hiện qua những mối quan hệ sau:
Giữa đặc điểm cá nhân và yêu cầu của vị trí làm việc: Để có thể cung cấp dịch
vụ với chất lượng tốt nhất đòi hỏi mỗi nhân viên phải hoạt động độc lập, thân thiện và
nhiệt tình ngay cả với những khách hàng khó khăn hay bất lịch sự nhất. Thông thường,
các nhân viên tuyến trước ít được đào tạo, lương không cao và có ít cơ hội thăng tiến
trong tương lai. Bản thân nhân viên sẽ cảm thấy công việc sẽ không ổn định bền lâu và
bản thân họ sẽ có xung đột giữa cá nhân và nghề nghiệp
Giữa tổ chức và khách hàng: Tuân thủ theo đúng những quy định của doanh
nghiệp là nghĩa vụ của bất kì một nhân viên nào trong công ty. Tuy nhiên đối với hoạt
động cung ứng dịch vụ vốn đòi hỏi sự, khi có sự cố xảy ra ảnh hưởng trực tiếp tới nhu
cầu của khách hàng, nếu nhân viên lúc nào cũng tuân theo quy định có thể sẽ làm mất
lòng khách hàng và ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

24. 14
Giữa các khách hàng: đối với một số loại hình dịch vụ đáp ứng nhu cầu của
nhiều khách hàng cùng một lúc, đôi khi sẽ xảy ra việc khách hàng vi phạm các quy
định như hút thuốc trong phòng khám, nói chuyện điện thoại trong rạp chiếu phim,
…làm ảnh hưởng tới những khách hàng khác. Lúc này, chính những nhân viên sẽ là
những người trực tiếp giải quyết vấn đề và yêu cầu khách hàng thực hiện đúng quy định.
Đây là việc làm khó khăn và áp lực, đòi hỏi nhân viên phải xử lí linh hoạt để đảm bảo đáp
ứng nhu cầu của tất cả khách hàng mà không làm lòng một trường hợp nào
Cảm xúc của nhân viên: Diễn ra khi có sự không đồng nhất giữa những gì
người nhân viên cảm thấy trong lòng và những cảm xúc họ phải thể hiện ra bên ngoài.
Các doanh nghiệp dịch vụ đa số chỉ quan tâm tới việc đòi hỏi nhân viên của mình phải
luôn vui vẻ, nhiệt tình, thân thiện với khách hàng mà không quan tâm đến cảm xúc của
họ. Chính điều này đã tạo cho nhân viên áp lực rất lớn khi thực hiện công việc và
không thể hiện được hết khả năng của bản thân. Nếu các doanh nghiệp chú ý nhận
thức được những mâu thuẫn mà nhân viên gặp phải để giúp họ giải quyết vấn đề gặp
phải sẽ tránh được áp lực trong công việc và nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc
của nhân viên
- Nâng cao năng suất dịch vụ thông qua khách hàng
Trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng là người chấp nhận và sử dụng dịch vụ. họ
là những người đề ra các yêu cầu cho sản phẩm, chất lượng và giá cả sản dịch vụ. Các
hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng, xây dựng và thực hiện
chính sách chất lượng, thiết kế dịch vụ, sản xuất và cung ứng dịch vụ đều cần có phải
lấy việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng làm nhiệm vụ
Bởi vậy, việc các doanh nghiệp chú trọng và tạo điều kiện cho khách hàng tham
gia nhiều hơn vào quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ vừa giúp cho dịch vụ đáp ứng
kì vọng của khách hàng tốt hơn, đồng thời còn giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất
dịch vụ của mình thông qua các hoạt động sau:
+ Để khách hàng tự làm một số công việc trong dịch vụ như: tự mua nước uống
tại máy bán hàng tự động, tự rút tiền ở cây ATM,…
+ Yêu cầu khách hàng tự điền các thông tin cá nhân vào biểu mẫu dưới sự hướng
dẫn của nhân viên
+ Đề nghị khách hàng sử dụng một tổ chức thứ ba nhằm giảm chi phí cho nhà sản
xuất thông qua các dịch vụ vận chuyển, vận tải, chuyển phát,… trong trường hợp
khách hàng ở xa doanh nghiệp
- Thay đổi thời gian làm việc
Do tính chất không thể tách rời và tính không lưu trữ được mà dịch vụ phụ
thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng. Cũng bởi do nhu cầu của khách hàng, nhu
Thang Long University Library

25. 15
cầu của thị trường về dịch vụ luôn thay đổi theo các thời điểm khác nhau trong năm
mà doanh nghiệp cần có những điều chỉnh phù hợp về thời gian làm việc của mình.
Các khái niệm “Mùa cao điểm”, “ Mùa du lịch”, … được các doanh nghiệp đưa
ra để nói về thời điểm mà nhu cầu sử dụng các loại hình dịch vụ của khách hàng tăng
cao đột biến. Tuy nhiên mức tăng về nhu cầu dịch vụ này không kéo dài và thường chỉ
diễn ra một thời gian ngắn sau đó lại tụt giảm
Để có thể tận dụng tối ưu cơ hội, năng cao năng suất cung ứng dịch vụ, các
doanh nghiệp thường sử dụng các phương pháp sau:
+ Thay đổi thời gian hoạt động cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng
+ Kéo dài thời gian hoạt động
+ Thêm ngày làm việc, làm thêm ngoài giờ
Những biện pháp trên giúp cho doanh nghiệp tăng năng tối đa suất cung ứng
của mình và thường chỉ được áp dụng trong những thời kỳ cao điểm, nhu cầu của
khách hàng tăng mạnh. Vậy nên, những biện pháp này cũng thường chỉ được áp dụng
trong một thời gian ngắn và để thực hiện được đòi hỏi doanh nghiệp phải chú ý tới
việc đảm bảo chất lượng dịch vụ được cung ứng cũng như hiệu quả làm việc của lực
lượng nhân viên.
- Đầu tư vào cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ doanh nghiệp
Cơ sở vật chất cần thiết cho sản xuất cung ứng dịch vụ như các thiết bị máy
móc, nhà xưởng, dụng cụ chuyên ngành,… góp phần vào việc nâng cao năng suất
cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp.
Trong thời kỳ cao điểm của dịch vụ, có lúc doanh nghiệp có thể rơi vào tình
trạng thiếu nhân lực, vì vậy việc thay thế các công việc có tính chất lặp đi lặp lại cho
máy móc sẽ giúp nâng cao năng suất phục vụ, tiết kiệm nhân lực của doanh nghiệp.
Các nhà cung cấp cũng cần xem xét các phương án mua thêm thiết bị hoặc thuê làm
bên ngoài để có thể đáp ứng kịp thời lượng nhu cầu lớn trong mùa cao điểm
Ngoài ra việc mở rộng, đầu tư thêm cơ sở vật chất như: bố trí lại phòng, quầy,
nội thất các phòng ăn, khách sạn, ánh sáng, … góp phần nâng cao giá trị dịch của
doanh nghiệp trong mắt khách hàng
1.3.2. Nâng cao năng suất dịch vụ thông qua hoạt động quản lý nhu cầu khách
hàng
Nhu cầu của khách hàng là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm
nhận được và mong muốn được đáp ứng. Nhu cầu này được hình thành là do trạng thái
ý thức của con người về việc thấy thiếu một cái gì đó để phục vụ. Chẳng hạn như khi
ta cảm thấy thể trạng cơ thể không tốt thì ta hình thành nhu cầu khám bệnh. Các doanh

26. 16
nghiệp dịch vụ chỉ có thể phát hiện ra trạng thái thiếu hụt này để từ đó đáp ứng, thỏa
mãn khách hàng chứ không thể tạo ra trạng thái này ở khách hàng được.
Nhu cầu của khách hàng còn gọi là mong muốn hay kỳ vọng của khách hàng, là
nhu cầu tự nhiên có dạng đặc thù. Vì vậy, đối vói mỗi một loại nhu cầu nhưng ở đối
tượng khách hàng khác nhau thì lại khách nhau. Ví dụ như cùng là một người có nhu
cầu về giải trí, nhưng có khách hàng lại mong muốn đi du lịch thay vì xem phim như
những khách hàng khác. Chính vì nhu cầu của khách hàng rất đa dạng, phong phú nên
việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng là vô cùng quan trọng đối với bất kì doanh
nghiệp nào.
Tuy nhiên, việc nắm bắt được nhu cầu của khách hàng của doanh nghiệp
thường gặp rất nhiều khó khăn. Bên cạnh sự đa dạng về nhu cầu hay hoạt động của
khách hàng trong việc thể hiện nhu cầu của mình thì vấn đề thực sự đối với các doanh
nghiệp dịch vụ là việc quản lý nhu cầu dịch vụ vốn thường xuyên thay đổi của khách
hàng.
- Sự biến động của nhu cầu làm giảm hạn chế năng suất dịch vụ
Dịch vụ có tính chất không thể lưu kho, nên nếu như doanh nghiệp không thực
hiện tốt hoạt động quản lý nhu cầu tốt, sẽ không thể dự đoán được sự thay đổi về cung
dịch vụ. Hậu quả là doanh nghiệp không có sự chuẩn bị tốt về khả năng cung ứng dịch
vụ cho khách hàng. Điều này thường thể hiện qua bốn trường hợp sau:
(Nguồn: Bài giảng Marketing dịch vụ - Trương Đức Thao)
+ Lượng cầu vượt quá giới hạn về khả năng cung ứng tối đa:
Khi lượng cầu về dịch vụ của thị trường tăng cao đột biến, đồng thời doanh
nghiệp không thực hiện hoạt động quản lý nhu cầu khách hàng tốt dẫn đến không có
Thang Long University Library

27. 17
sự điều chỉnh năng suất cung ứng của mình. Doanh nghiệp không đủ khả năng đáp ứng
tất cả nhu cầu của thị trường, một lượng lớn khách hàng sẽ bị từ chối sẽ ảnh hưởng
nghiêm trọng tới tình hình hoạt động và uy tín của doanh nghiệp trong mắt khách
hàng.
+ Lượng cầu vượt quá khả năng cung ứng tốt nhất:
Trong trường hợp này, để tránh việc phải từ chối một lượng khách hàng, phần
lớn doanh nghiệp sẽ chấp nhận cung ứng dịch vụ với chất lượng không đạt tới mức tốt
nhất có thể để đáp ứng toàn bộ lượng nhu cầu của khách hàng trên thị trường
Chính vì vậy mà người tiêu dùng có thể cảm nhận được sự giảm sút về chất
lượng dịch vụ và không hài lòng, đặc biệt là với những khách hàng trung thành của
doanh nghiệp.
+ Lượng cầu và khả năng cung ứng tương đương nhau:
Đây là trạng thái lí tưởng đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp
lúc này có đủ khả năng để cung ứng những dịch vụ với chất lượng tốt nhất tới tất cả
những khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ trên thị trường
Nhờ quản lý nhu cầu tốt, doanh nghiệp có những điều chính phù hợp về năng
suất dịch vụ nên khách hàng không phải chờ đợi lâu mà vẫn được thụ hưởng những
dịch vụ với chất lượng cao nhất. Lực lượng nhân viên lao động của doanh nghiệp dù
làm việc thường xuyên những không phải chịu áp lực lớn dẫn tới sự căng thẳng hay
quá tải
+ Khả năng cung ứng của doanh nghiệp quá lớn:
Do nhu cầu của khách hàng về sử dụng dịch vụ giảm mạnh, hoặc một số doanh
nghiệp mất uy tín do những dịch vụ cung cấp trước đây nhưng vẫn giữ nguyên sức sản
xuất dẫn tới năng suất dịch vụ kém
- Các yếu tố quyết định nhu cầu:
Nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng luôn luôn thay đổi tuy nhiên phần lớn
các nhu cầu đều có sự biến thiên theo thời gian, đỉnh cầu có thể theo những dạng sau:
+ Thời điểm trong ngày: xe bus thường là 7h sáng và 5h chiều
+ Theo ngày trong tuần: lịch chiếu phim, rạp xiếc vào các ngày cuối tuần ( Thứ 7,
Chủ Nhật)
+ Theo mùa: Dịch vụ du lịch vào mùa hè, tắm suối nước nóng vào mùa đông
Sở dĩ có sự biến thiên này là do chu kỳ của những sự việc tác động tới nhu cầu
của khách hàng và có thể xác định được rõ ràng thời gian, thời điểm như:
+ Ngày lĩnh lương và tiền công: khi nhận được lương, nhiều người có nhu cầu
mua sắm những thiết yếu phẩm dùng cho sinh hoạt hàng ngày

28. 18
+ Các kì nghỉ lễ, kì nghỉ hè của học sinh – sinh viên: nhu cầu sử dụng các dịch vụ
giải trí, du lịch tăng cao trong thời gian nghỉ của mọi người
+ Sự thay đổi của khí hậu theo các mùa trong năm dẫn tới sự thay đổi về nhu cầu
và loại hình dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng có một số nhu cầu của khách hàng mà doanh
nghiệp dịch vụ không thể dự đoán được trước như các dịch vụ:
+ Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
+ Dịch vụ sửa chữa nhà cửa do thiên tai: động đất, sóng thần, lũ lụt,…
+ Dịch vụ phòng cháy, chữa cháy do hỏa hoạn
+ Dịch vụ cấp cứu do tai nạn, tội phạm gây ra
+ …
Tiểu kết:
Trong chương I, tác giả đã hệ thống hóa những lý luận chung về dịch vụ, đặc
điểm của dịch vụ, năng suất sản phẩm, năng suất dịch vụ và phân tích các đặc điểm
của dịch vụ chi phối năng suất dịch vụ. Căn cứ vào những lý luận này, tác giả sẽ tiến
hành phân tích thực trạng năng suất dịch vụ nhà hàng tại công ty TNHH Thương mại
du lịch Toàn Thắng ở chương II
Thang Long University Library

29. 19
PHẦN 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT DỊCH VỤ NHÀ HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DU LỊCH TOÀN THẮNG
2.1. Giới thiệu chung vềcông ty TNHH thương mạidu lịch ToànThắng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH thương mại du lịch
Toàn Thắng
- Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn thương mại du lịch Toàn Thắng.
- Địa chỉ : Số 19 Bạch Đằng, phường Chương Dương, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
- Mã số thuế: 0101380823
- Điện thoại: (04) 38261466
- Vốn đầu tư: Vốn điều lệ 1.500.000.000 đồng
- Giám đốc: Ông Trần Thanh Toàn
Được thành lập vào cuối năm 2003, xuất phát điểm của công ty TNHH thương
mại du lịch Toàn Thắng chính là nhà hàng Cá lăng Toàn Thắng đã xây dựng được
thương hiệu của mình trong lĩnh vực ẩm thực qua nhiều năm kinh doanh. Nắm bắt
được nhu cầu của khách hàng và tiềm năng phát triển ngành dịch vụ du lịch, ông Trần
Thanh Toàn đã quyết định chuyển đổi từ nhà hàng Cá lăng Toàn Thắng thành công ty
TNHH thương mại du lịch Toàn Thắng vào tháng 10/2003 chuyên kinh doanh dịch vụ
nhà hàng vốn có và mở rộng thêm cung cấp dịch vụ du lịch trong nước.
Những năm đầu trong quá trình phát triển dịch vụ du lịch, công ty TNHH
thương mại du lịch Toàn Thắng còn gặp nhiều khó khăn: sự thiếu sót về kinh nghiệm
cung cấp dịch vụ du lịch, khó khăn trong việc chuyển đổi cơ cấu tổ chức, cơ sở vật
chất đòi hỏi nhiều đổi mới, khó khăn lớn nhất là quy trình tìm kiếm khách hàng …
Nhờ có chiến lược đúng đắn cùng sự kiên trì của ban lãnh đạo nên công ty đã
dần có được thành công bước đầu khá ổn định. Tuy nhiên, kinh doanh dịch vụ nhà
hàng vẫn là nguồn doanh thu chính của công ty Toàn Thắng. Trong những năm vừa
qua, nhà hàng Cá Lăng Toàn Thắng thuộc công ty Toàn Thắng đã không ngừng mở
rộng lĩnh vực kinh doanh của mình qua các dịch vụ: nhà hàng, tổ chức sự kiện, tổ chức
đám cưới, tiệc đứng, …. Những thành tựu đạt được trong những năm vừa qua đã giúp
công ty Toàn Thắng quảng bá thương hiệu và tạo dựng được vị thế trong lĩnh vực kinh
doanh nhà hàng để trở thành một trong những thương hiệu ẩm thực được nhiều người
dân Hà Nội biết đến
Nằm sát ven Sông Hồng Nhà hàng cá lăng Toàn Thắng là một thương hiệu ẩm
thực nổi tiếng tại Hà nội luôn là điểm đến ưa chuộng của rất nhiều thực khách từ Nam
ra Bắc. Khuôn viên đẹp, không gian yên tĩnh thơ mộng để tổ chức các bữa ăn gia đình
hay những buổi họp mặt liên hoan sinh nhật và đặc biệt là địa điểm lý tưởng để tổ

30. 20
chức những bữa tiệc ngoài trời. Các món ăn được chế biến từ cá lăng do đội ngũ đầu
bếp kinh nghiệm lâu năm sẽ đem đến cho thực khách những ấn tượng khó quên
Trong những năm gần đây, công ty TNHH Toàn Thắng thường xuyên được lựa
chọn là địa điểm để tổ chức những sự kiện lớn thường niên của các doanh nghiệp trên
địa bàn thành phố Hà Nội. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo của công ty rất tích cực tham
gia các hoạt động họp mặt, giao lưu giữa các doanh nghiệp hoạt động cùng lĩnh vực để
học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm để có những chính sách phát triển hoạt động kinh
doanh, đặc biệt là nâng cao chất lượng và năng suất dịch vụ tại nhà hàng của mình
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại nhà hàng của công ty TNHH Toàn Thắng
(Nguồn: Phòng Hành Chính - Tổng hợp)
Do đặc thù của lĩnh vực kinh doanh dịch vụ nhà hàng nên cơ cấu tổ chức của
công ty TNHH thương mại du lịch Toàn Thắng tương đối đơn giản. Thay vì tổ chức bộ
máy công ty theo các phòng ban, công ty Toàn Thắng đã xây dựng được một hệ thống
gồm các bộ phận với chức năng rõ ràng:
- Giám đốc: Là người đại diện pháp lý, trực tiếp quản lý hoạt động của Công ty,
đưa ra các quyết định quan trọng đối với công ty như:
+ Cơ cấu tổ chức, nhân lực, chế độ lương, thưởng và lợi ích khác đối với đội ngũ
lãnh đạo công ty, phân chi lợi nhuận, xử lý lỗ của công ty;
+ Chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty;
+ Tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức huy động
thêm vốn
+ Điều hành hoạt động kinh doanh hằng ngày công ty
Giám đốc
Phó
giám đốc
Bộ phận
quản lý
Bộ phận
lễ tân
Bộ phận
kế toán
Bộ phận
bếp
Bộ phận
nhân viên
Bộ phận
bảo vệ
Thang Long University Library

31. 21
+ Thực hiện các kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư trong ngắn và dài hạn
+ Tạo dựng mối quan hệ với các đối tác
- Phó giám đốc
+ Giúp đỡ Giám đốc điều hành một số lĩnh vực được phân công và chịu trách
nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về những công việc được giao.
+ Thường xuyên báo cáo kết quả kinh doanh hoạt động của công ty cho Giám
đốc, tham mưu và đề đạt ý kiến cải thiện nâng cao kết quả công việc.
+ Thiết lập kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lí để đảm bảo tiến độ và chất lượng
hoạt động của công ty
- Bộ phận quản lý: hỗ trợ phó giám đốc thực hiện các hoạt động giám sát và
kiểm tra cấp chức năng như:
+ Tổ chức phân công công việc cho các nhân viên cấp dưới trong phạm vi quản lý
+ Giải quyết các sự cố có thể xảy ra tại nhà hàng làm gián đoạn hoạt động kinh
doanh của công ty, các yêu cầu của khách hàng mà nhân viên không thể đáp ứng trong
quá trình cung ứng dịch vụ
+ Đề đạt các vấn đề tồn đọng tại nhà hàng để hỗ trợ bạn lãnh đạo cấp cao đưa ra
phương án giải quyết. Đề xuất các sáng kiến để cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ
của công ty
+ Tổ chức đánh giá công việc của toàn bộ nhân viên hàng tháng
+ Tập hợp và báo cáo Giám đốc điều hành các ý kiến phản ánh của khách hàng
+ Phối hợp với Giám đốc nhà hàng thực hiện hoạt động marketing theo chương
trình của nhà hàng
+ Lập kế hoạch công tác tuần, tháng và chuyển kế hoạch cho Giám đốc
+ Quản lý toàn bộ tài sản được giao bao gồm: Định kỳ tổ chức kiểm tra toàn bộ
dụng cụ, đề xuất sửa chữa, thay thế…
- Bộ phận kế toán: Tổ chức thực hiện các hoạt động về tài chính - kế toán của
công ty:
+ Thực hiện các hoạt động thanh toán tiền dịch vụ cho khách hàng
+ Phân bổ dòng tiền để thực hiện các hoạt động nhập nguyên liệu đầu vào phục
vụ hoạt động của nhà hàng như: thực phẩm, gia vị, nhiên liệu, gas, …
+ Theo dõi chặt chẽ nguồn vốn và tài sản của công ty, đảm bảo nguồn vốn hoạt
động của công ty và tránh tình trạng nợ tồn đọng
+ Tổ chức lập báo cáo kết quả kinh doanh theo quy định của Pháp Luật
+ Báo cáo kết quả hoạt động của công ty trước Giám đốc, Phó giám đốc

32. 22
- Bộ phận bếp:
+ Thực hiện hoạt động chế biến và chuẩn bị món ăn theo yêu cầu của khách hàng
+ Sắp xếp và trang trí các món ăn để phục vụ thực khách
+ Khởi tạo, lên kế hoạch và giá cả cho thực đơn
+ Tiến hành mua và chất lượng các loại thực phẩm, gia vị, thiết bị đầu vào cần
thiết cho hoạt động chế biến
+ Lưu trữ, bảo quản các loại thực phẩm, gia vị. Thường xuyên kiểm tra chất
lượng thực phẩm để đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh và loại bỏ những thực phẩm
hỏng, khô héo
+ Thực hiện vệ sinh nhà bếp, đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực
phẩm theo quy định của nhà hàng và pháp luật
- Bộ phận nhân viên phục vụ:
+ Chuẩn bị bàn, vệ sinh khu vực được phân công khi vào ca hoặc khi khách ăn
xong theo hướng dẫn chuẩn bị bàn
+ Giới thiệu cho khách hàng về các món ăn, đặc sản của nhà hàng
+ Giải đáp các thắc mắc của khách hàng về món ăn
+ Nhân phiếu order và chuyển cho bếp, căn cứ oder để check món.
+ Khi bếp làm xong món ăn, check từng món theo order, nếu sai yêu cầu bếp làm
lại, nếu đúng thì yêu cầu NV chạy món chuyển cho khách.
+ Trực tiếp phục vụ món ăn, đồ uống cho khách
+ Theo dõi thời gian đáp ứng đồ ăn thức uống của các bếp, bar trong các order
của những bàn mình đang trực trong suốt thời gian phục vụ
+ Trực tiếp hỗ trợ khách hàng như bổ sung thêm trà, rót bia, rượu, thay bát, đĩa
thường xuyên trong suốt thời gian phục vụ
+ Thực hiện đúng quy định của công ty về vệ sinh và hình thức cá nhân, thái độ
giao tiếp và phương pháp phục vụ.
- Bộ phận lễ tân:
+ Thực hiện hoạt động đón tiếp khách đến với nhà hàng và tiễn khách ra về
+ Thực hiện hoạt động nhận đặt chỗ trước
+ Tư vấn và giải đáp thắc mắc của khách hàng qua điện thoại, internet,…
+ Tiếp nhận phản hồi, đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ dịch vụ của
nhà hàng và báo cáo lại cho quản lý
- Bộ phận bảo vệ:
+ Bảo vệ an ninh nhà hàng
Thang Long University Library

33. 23
+ Hàng tuần, bảo vệ lập báo cáo nhập xuất tài sản trong nhà hàng chuyển lại cho
nhân viên quản lý và bộ phận kế toán
+ Lập sổ theo dõi tài sản, vật tư, nguyên vật liệu cần thiết cho hoạt động cung ứng
của nhà hàng
+ Nhận xe của khách, ghi vé xe và chuyển vé cho khách, sắp xếp xe vào đúng vị
trí. Trong quá trình sắp xếp xe phải đảm bảo xe của khách không bị hư hại
+ Thực hiện công tác phòng cháy chữa cháy, thay thế thiết bị chiếu sáng và nhắc
nhở nhân viên trong nhà hàng thực hiện theo đúng quy định đảm bảo an toàn chống
cháy nổ

34. 24
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ nhà hàng của công ty TNHH thương mại du lịch Toàn Thắng giai đoạn 2012 - 2014
Để có cái nhìn tổng quan nhất về tình hình thực trạng của hoạt động kinh doanh dịch vụ nhà hàng của công ty ta có thể dựa vào các
báo cáo tài chính trong những năm gần đây, cụ thể là báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 của công ty
Bảng 2.1. Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 của công ty TNHH Toàn Thắng
Đơn vị tính: Đồng
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
2013/2012 2014/2013
Truyệt đối
Tương đối
(%)
Tuyệt đối
Tương đối
(%)
1. Tổng doanh thu 8.001.211.000 8.571.953.000 8.729.764.000 570.742.000 7,13 157.811.000 1,84
2. Tổng chi phí.
Trong đó:
7.856.992.503 8.379.297.999 8.231.975.605 522.305.496 6,65 (147.322.394) (1,76)
-Giảm trừ doanh thu 0 0 0 - - - -
-Giá vốn hàng bán 5.600.847.745 5.827.453.858 5.764.346.654 226.606.113 4,05 (63.107.204) (1,08)
-Chi phí bán hàng 1.830.291.101 2.095.058.176 0 264.767.075 14,47 (2.095.058.176) (100,00)
-Chi phí quản lý 425.853.657 456.785.965 2.467.628.951 30.932.308 7,26 2.010.842.986 440,22
3. Lợi nhuận thuần 144.218.497 192.655.001 497.788.395 48.436.504 33,59 305.133.394 158,38
4. Thuế 36.054.624 48.163.750 124.447.099 12.109.126 33,59 76.283.349 158,38
5. Lợi nhuận sau thuế 108.163.873 144.491.251 373.341.296 36.327.378 33,59 228.850.046 158,38
(Nguồn: Bộ phận kế toán)
Thang Long University Library

35. 25
- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ:
Từ năm 2012 đến năm 2014, doanh thu của công ty TNHH Toàn Thắng tăng từ
8.001.211.000 đồng lên 8.729.764.000 đồng. Trong đó, từ năm 2012 đến năm 2014,
doanh thu của công ty tăng thêm 570.742.000 đồng, tương ứng với mức tăng 7,13%.
Doanh thu của công ty tiếp tục tăng thêm 157.811.000 đồng trong năm 2014, mức tăng
1,4% tuy không cao như giai đoạn 2012-2013 những vẫn cho thấy trong công ty vẫn
duy trì hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Kết quả đạt được đã phản ánh sự sáng suốt
của ban lanh đạo công ty TNHH Toàn Thắng trong việc đưa ra những chiến lược phát
triển kinh doanh đúng đắn để thu hút được ngày càng nhiều sự quan tâm của khách
hàng và khẳng định thương hiệu của mình trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng
Ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng vào đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao trình
độ đội ngũ quản lý, nhân viên. Điều này đã góp phần nâng cao năng suất và chất lượng
dịch vụ của công ty. Cũng bởi vậy mà trong giai đoạn này, công ty luôn duy trì được
công suất phục vụ ổn định, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà không xảy ra bất
kì sự cố nào đáng kể, làm giảm trừ doanh thu
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các phương tiện truyền thông đại chúng,
công ty TNHH Toàn Thắng đã có những hoạt động quảng cáo qua báo đài, tạp chí và
đặc biệt qua internet và đạt được thành công nhất định trong việc đưa thương hiệu của
mình tới gần hơn với khách hàng
- Giá vốn hàng bán:
Từ năm 2012 đến năm 2013, giá vốn hàng bán của công ty tăng từ
5.600.847.745 đồng lên 5.827.297.999 đồng tương đương với mức tăng 4,05%. Năm
2013 là một năm thành công đối với công ty TNHH Toàn Thắng khi lượng khách đến
với nhà hàng tăng đột biến, điều này đã được thể hiện qua mức tăng mạnh mẽ về
doanh thu trong năm 2013. Để có thể sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của thực khách nên
nhà hàng đã thường xuyên nhập thêm nguyên liệu, thực phẩm để dự trữ. Việc làm này
khiến cho giá vốn hàng bán của công ty tăng lên trong năm 2013
Sang năm 2014, giá vốn hàng bán của công ty đã giảm 63.107.204 đồng tương
đương 1,08%. Từ những ngày đầu hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, ban
lãnh đạo của công ty luôn hiểu rõ tầm quan trọng của các nguồn nguyên liệu đầu vào
như: thực phẩm, rau củ, các loại hải sản, gia vị, …. Chính vì vậy, công ty Toàn Thắng
luôn chú trọng tới việc tìm kiếm các nhà cung cấp uy tín với chất lượng tốt nhất trên
thị trường. Trải qua quá trình hoạt động kinh doanh lâu dài, công ty đã xây dựng được
uy tín cùng những hợp đồng làm ăn lớn với các nhà cung cấp trên thị trường. Bởi vậy,
công ty không những có được nguồn nguyên liệu đầu vào với chất lượng cao mà còn
được hưởng những mức giá vô cùng ưu đãi từ các nhà cung cấp.

36. 26
- Chi phí bán hàng:
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, công ty Toàn
Thắng luôn hiểu rõ tầm quan trọng của hoạt động quảng cáo, giới thiệu dịch vụ của
mình tới khách hàng. Chính vì vậy trong giai đoạn 2012-2013, công ty TNHH Toàn
Thắng đã tiến hành đầu tư quảng cáo cho dịch vụ nhà hàng của mình thông qua các
phương tiện truyền thông đại chúng như: truyền hình, tạp chí ẩm thực, báo đài, tờ
rơi,… Cụ thể, chi phí bán hàng của công ty trong năm 2012 là 1.830.291.101 đồng và
tăng lên 2.095.058.176 đồng trong năm 2013. Như vậy, chi phí bán hàng đã tăng thêm
264.767.075 đồng tương đương 14,47% trong giai đoạn 2012-2013.
Bên cạnh các đoạn quảng cáo trên truyền hình, công ty đã thực hiện các chương
trình ưu đãi để thu hút khách hàng như: giảm giá cho khách hàng thân thiết, tặng kèm
rượu vang đối với nhóm khách trên 20 người khi đến với nhà hàng,…
Mặc dù công ty đã bỏ ra một khoản đầu tư lớn cho hoạt động truyền thông, các
chương trình ưu đãi và đã thu hút được một lượng khách lớn đến với nhà hàng của
mình. Tuy nhiên, lượng khách hàng tăng thêm không ổn định và không duy trì được
lâu. Nhận thấy hoạt động quảng cáo không đạt hiệu quả lâu dài nên trong năm 2014,
công ty TNHH Toàn Thắng đã ngừng đầu tư để chuyển sang các phương tiện truyền
thông khác không tốn kém mà vẫn cho hiệu quả như: internet, facebook, quảng cáp
thông qua hình thức truyền miệng,… Chính vì vậy công ty không có khoản chi phí bán
hàng trong năm 2014.
- Chi phí quản lý doanh nghiệp:
Trong giai đoạn 2012-2013, chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty Toàn
Thắng tăng từ 425.853.657 đồng lên 456.785.965 đồng, tương đương với mức tăng
7,26%. Tiếp sau đó, trong năm 2014, chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty là
2.467.628.951 đồng, tăng 440,22%. Nguyên nhân của việc chi phí quản lý tăng cao đột
biến trong năm 2014 là do trong thời gian này, công ty TNHH Toàn Thắng thực hiện
cải cách công tác quản lý của mình
Đầu năm 2014, do nhu cầu khách hàng ngày càng tăng, nhận thấy cần phải xây
dựng một đội ngũ cán bộ quản lý để điều phối hoạt động kinh doanh của công ty hiệu
quả hơn, ban lãnh đạo đã tiến hành và tuyển dụng được một số cán bộ quản lý gia nhập
công ty. Công ty luôn trọng dụng người tài và có những chính sách lương thưởng hấp
dẫn để tạo động lực làm việc, cống hiến của các nhà quản lý. Việc tuyển thêm nhân
viên mới cũng khiến cho chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty tăng thêm
Bên cạnh đó, công ty Toàn Thắng còn đầu tư để ứng dụng một số phần mềm hỗ
trợ hoạt động quản lý doanh nghiệp như: phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm quản
lý doanh thu, chi phí,… Để có được phần mềm hiện đại được xây dựng bởi các tập
Thang Long University Library

37. 27
đoàn phần mềm lớn, công ty đã chấp nhận bỏ ra một khoản tiền lớn, gây ra mức tăng
đột biến trong chi phí quản lý doanh nghiệp.
- Lợi nhuận từ bán hàng và cung cấp dịch vụ sau thuế thu nhập doanh nghiệp:
Trong giai đoạn 2012-2013, lợi nhuận của công ty có sự thay đổi mạnh mẽ. Cụ
thể là, lợi nhuận sau thuế của công ty TNHH Toàn Thắng tăng từ 108.163.873 đồng
lên 144.491.251 đồng, tương đương với mức tăng 33,59%. Đây là một mức tăng tiềm
năng đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Đây là một thành công lớn, thể hiện rõ sự
sáng suốt của ban lãnh đạo công ty Toàn Thắng. Thành công này có được phải kể tới
những khoản đầu tư cho hoạt động quảng cáo và nghiên cứu thị trường. Đồng thời
công ty đã chú trọng đầu tư cơ sở vật chất và đào tạo lực lượng nhân viên để góp phần
nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ nhà hàng.
Sang năm 2014, do hoạt động cắt giảm chi phí bán hàng của mình nên doanh
thu của công ty TNHH Toàn Thắng đạt 373.341.296 đồng, tăng tương ứng 158,38% so
với năm 2013. Mức lợi nhuận tăng thêm mạnh mẽ trong năm 2014 đã phản ánh rõ sự
phát triển của công ty Toàn Thắng trong việc thu hút khách hàng đến với nhà hàng của
mình một cách hợp lý, tiết kiệm chi phí
Nhận xét:
Thông qua việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH
thương mại du lịch Toàn Thắng, tác giả nhận thấy công ty đã hoạt động hiệu quả trong
giai đoạn 2012-2014. Công ty ngày càng phát triển, mở rộng lĩnh vực kinh doanh nhà
hàng và đã thu hút được ngày càng nhiều khách hàng. Trong giai đoạn 2012-2014,
công ty Toàn Thắng đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, nâng cao được doanh
thu cung cấp dịch vụ nhà hàng để từ đó thu được lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp.
2.2. Thực trạng công suấtphụcvụ tại nhàhàng của công ty TNHH Toàn Thắng
Công suất phục vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: cơ sở vật chất, bộ máy nhân
sự, công nghệ - kĩ thuật,.... Để có thể đánh giá thực trạng công suất phục vụ nhà hàng
tại công ty TNHH Toàn Thắng, tác giả tiến hành đánh giá dựa trên những yếu tố sau
đây
2.2.1. Thời gian hoạt động:
Công ty TNHH Toàn Thắng lựa chọn khung giờ giống hầu hết các nhà hàng
khác trên địa bàn thành phố Hà Nội:
- Thời gian mở cửa: áp dụng cho tất cả các ngày trong tuần
- Buổi sáng: từ 10h00 đến 15h00
Thời gian nhận khách cuối: 13h00
- Buổi chiều: từ 18h00 đến 23h00

38. 28
Thời gian nhận khách cuối: 21h00
- Tổng thời gian mở cửa phục vụ khách hàng trong ngày là: 10 giờ/ ngày
2.2.2. Diện tích nhà hàng:
Tổng diện tích mặt bằng: 500m2
, trong đó:
+ Khu vực nhà bếp: diện tích 50m2
bao gồm 2 khu bếp nấu và bồn rửa. Ngoài ra,
gian bếp còn được trang bị thêm các loại tủ lạnh, tủ đá để bảo quản thực phẩm.
+ Khu vực phục vụ: được thiết kế gồm 2 tầng, tầng 1 có diện tích 350m2
bao gồm
cả khu ẩm thực ngoài trời, tầng 2 đang trong giai đoạn thi công có diện tích 120m2
+ Khu vực để xe cho khách: có diện tích 80m2
+ Khu vực nhà kho: có diện tích 20m2
, được dùng để lưu trữ các thiết bị, máy
móc dự trữ phục vụ cho hoạt động của nhà hàng như: bàn ghế, quạt, gas, thiết bị chiếu
sáng,…
- Cách thức bố trí bàn ăn:
Nhà hàng hiện có số lượng bàn là 45 bàn, mỗi bàn có thể phục vụ 4 khách hàng.
Số lượng bàn ăn sẽ tăng thêm 15 bàn vào cuối năm 2015 sau khi tầng 2 của nhà hàng
được hoàn thiện và đưa vào sử dụng. Nhà hàng được phân chia làm hai khu vực vực
phục vụ chính là khu vực trong nhà và khu vực ngoài trời:
+ Khu vực trong nhà: được bố trí 30 bàn ăn. Không gian bên trong nhà hàng được
thiết kế mang phong cách châu Á và được trang bị thêm hệ thống điều hòa, màn hình
lớn, hệ thống loa,… có thể đáp ứng nhu cầu tổ chức các sự kiện hội nghị hội thảo, đám
cưới.
Đối với đối tượng khách đi lẻ, có nhu cầu thưởng thức ẩm thực trong không
gian yên tĩnh, nhà hàng cũng có những khu vực được thiết kế riêng với vách ngăn
chống ồn để đáp ứng khách hàng.
+ Khu vực ngoài trời: gồm 15 bàn ăn được bố trí nằm sát bờ sông Hồng. Bên
cạnh việc tận dụng cảnh quan thiên nhiên xung quanh,khu vực ngoài trời còn được
thiết kế theo phong cách Châu Âu để tạo cảm giác mới mẻ cho khách hàng.
Cùng với lợi thế từ cảnh quan thiên nhiên xung quanh, nhà hàng cũng chú trọng
việc dành một phần diên tích khu vực ngoài trời để trồng cây cảnh tạo cảm giác thoải
mái cho khách hàng. Nhà hàng còn có dịch vụ tiệc buffet, BBQ ngoài trời để đáp ứng
nhu cầu của các gia đình trong dịp cuối tuần
2.2.3. Nhân sự nhà hàng:
Trong gian đoạn 2012-2014, dù có nhiều sự thay đổi trong việc luân chuyển
nhân sự tại nhà hàng, công ty Toàn Thắng vẫn luôn ổn định số lượng nhân viên ở các
bộ phận như sau:
Thang Long University Library

39. 29
Bảng 2.2. Thống kê số lượng nhân viên của công ty
Bộ phận Số lượng
(đơn vị: người)
Phần trăm
(%)
Giám đốc 1 1,96
Phó giám đốc 1 1,96
Lễ tân 2 3,92
Thu ngân 2 3,92
Kế toán 1 1,96
Nhân viên quản lý 1 1,96
Nhân viên phục vụ bàn 17 33,33
Nhân viên chạy đồ 8 15,69
Nhà bếp 12 23,53
Bảo vệ 3 5,88
Tạp vụ 3 5,88
TỔNG CỘNG 51 100,00
(Nguồn: Bộ phận Quản lý nhà hàng)
Theo như thống kê trên, số lượng thành viên trong bộ máy tổ chức của nhà hàng
nằm giữ vai trò quản lý là rất ít, chỉ gồm 03 thành viên là: Giám đốc, phó giám đốc và
nhân viên quản lý. Số lượng thành viên còn lại là 48 nhân viên, chiếm tới 94,12%
trong cơ cấu về nhân sự. Đây cũng là lực lượng nhân viên chính, tham gia trực tiếp vào
hoạt động cung ứng dịch vụ và tiếp xúc khách hàng. Đối với đặc thù của ngành dịch
vụ nhà hàng mà công ty đang hoạt động thì việc xây dựng được một đội ngũ nhân viên
phục vụ trực tiếp lớn hơn gián tiếp là điều hợp lý
Do đặc thù là một công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng nên chất
lượng nhân sự của công ty TNHH Thương mại du lịch Toàn Thắng là không cao. Tỷ lệ
lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên vẫn chỉ thường ở dưới mức 20%. Tỷ lệ nhân
viên chưa qua đào tăng dần trong giai đoạn 2012-2014 và lực lượng nhân viên có trình
độ trung cấp vẫn chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động của công ty.