關鍵少數，決定變革成敗

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2. 領導人智慧》
關鍵少數，決定變革成敗
分享人：總經理
黃鵬䛥

3. 他們數量不多，卻比想像中更重要；
在公司組織圖上，往往看不出他們的特別地位，
但是，他們卻發揮很大的影響力，
決定公司的文化，影響變革的成敗。

4. 這些關鍵少數包括：關鍵少數行為，關鍵少數文化，以
及關鍵少數人。

5. 找出你的關鍵少數
關鍵行為
可以從一人散播到另一人
身上，且可能對公司帶來
極大影響的行為
非正式
領導人
他們深受其他員工
敬重與信賴，他們
的行為能夠激勵他
人，也懂得如何去
影響他人
想強調的
既有文化
在公司當前的文
化中，某些特別
深刻、廣為熟知，
又有強大情感力
道的元素

6. 1.你的關鍵行為是什麼？
找出能對績效帶來大影響的關鍵少數行為。不是列出
你想改變或消除的負面行為，而是你希望在企業內複
製的正面行為。

7. 聚焦在關鍵少數上
當企業不試圖一口氣帶來大規模變革，而是從能得到最
大效果的要點施力，再逐步擴大影響範圍，將能從過程
中逐漸學習，提高成功的可能性。

8. ▓若高階主管或公司內的某個非正式領導人開始展現這些行為，
這些行為模式的能見度會有多高？也就是說，公司其他人
會注意到這項改變嗎？
▓這些行為有足夠的感染力，能夠在社交網絡跟同儕之間散播
開來嗎？例如，某些關鍵人物是否會開始效法？
▓這些行為有多大的機會能為你的事業創造出確實、可衡量的
影響？（你有辦法衡量或追蹤這些行為的影響嗎？）

9. 2.你想強調哪些既有文化？
每家公司都有許多文化特質，但領導人必須決定哪些
值得保留與培養。挑選三、四個你認為最重要的就好。

10. 舉例來說，一家能源公司經過調查分析後決定，該公司
最值得讚揚的文化特點是靈活的執行力、勇於當責的精
神、培養人力的用心，以及具備宏觀的視野。

11. 3.你的非正式領導人在哪裡？
公司並非隨便找一位非正式領導人就可以擔負責任，
而是要找到本身已至少展現一項公司關鍵行為的人。

12. 關鍵少數人
公司裡某些非正式領導人深受其他員工敬重與信賴。他
們的行為能夠激勵他人，也懂得如何去影響他人的行
為，是天生的人際橋梁。

13. 將典範傳遞出去
公司提供了一個可以讓這些種子暢所欲言的空間，讓他
們在聚會中向其他人描述他們所注意到的課題，以及如
何應對。
這一切都使得關鍵行為與文化的傳遞如火燎原。

14. 傑出領導人會做的八件事
傑出領導人有什麼共同點？
1.讚美。很少人不喜歡被讚美，因此傑出領導人視讚美為
一個可以常常送給員工的禮物。對傑出領導人來說，
讚美就像呼吸般自然，他們自動、經常，而且真心誠
意地這麼做。

15. 2.決定。有點子固然很好，但是著手執行才算數。傑出領
導人會儘快衡量、評估、決定，然後立刻採取行動。
即便用盡全力，有時候還是沒辦法第一次就做對。適
應、學習、調整，最終能做好才重要。這是為什麼
「做出一個不好的決定」，常比「什麼決定都不做」
好。

16. 3.負起責任。每個人無可避免都會做出錯誤的決定，關鍵
是如何面對。傑出領導人會第一個說：「我錯了」，
形塑出一種文化：錯誤是需要克服的挑戰，而非互相
指責的機會。

17. 4.溝通。辦公室生活充滿了「什麼」，往往欠缺了「為什
麼」。主管不只應該告訴員工要做「什麼」，還要告
訴他們「為什麼」，幫助員工了解確實需要這麼做，
他們才會盡全力做。一般的主管「規定」，而傑出的
領導人「說明」。

18. 5.以身作則。廠商陪著貴賓走在工廠裡，看到地上有垃圾。
有一種廠長會把垃圾撿起來揉成一團，然後像投三分
球一樣的丟進垃圾桶中；另一種廠長也會把垃圾撿起
來，但是繼續跟來賓講話，一直走到經過垃圾桶時才
把垃圾丟掉。員工會注意主管的舉動，傑出領導人做
一件事是因為這件事應該做，而不是做做樣子。

19. 6.給回饋。大家都需要有建設性的回饋，傑出領導人看到
掙扎的員工會主動告訴他們：「我知道你做得到，我
會幫你。」

20. 7.尋求協助。大部份坐上領導位子的人，會開始避免顯露
出弱點。傑出領導人不會裝作自己什麼都知道；相反
地，他們會努力僱用比自己知道更多的員工。因此，
問問題對他們來說是再自然不過的事，他們會尋求別
人的幫忙。

21. 8.挑戰。員工的投入與滿意度，跟自動自發與獨立性有很
大的關係。當一件事是屬於一個人的（我的點子），
他在乎的程度會大增；當一個人覺得他被賦予了權力，
別人依賴他做出重要的決定和對的事情，他在乎的程
度會達到頂點。

22. 真正傑出的領導人設定大方向的原則，然後給予員工自
主與獨立，以挑戰他們，讓員工獨有的技術、才能、經
驗得以展現。