1. 商周數位學院 先進觀念 • 輕鬆掌握 《要獲利不要市佔率》 建議最佳閱讀版本： powerpoint 2000

2. 人們常說「商場如戰場」，但商業並非戰爭。 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠學會和平競爭 兩者之間的不同在於： ＊戰爭永遠會結束，但競爭不會。 ＊戰場上沒有顧客。 你努力工作的目的，是要吸引與留住客戶，而不是 擒擄逃犯或克制對手。

3. 當市場中沒有突破性創新產品的情形下，應該採取的行銷策略是：和平競爭。 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠學會和平競爭 平和的競爭者，會致力於延長自己現有產品的壽命與獲利，對產品進行區隔以迎合顧客偏好，並將注意力集中在能提供獲利的客戶群上。 這意味著：即使拱手讓出自己在不夠拿手的市場中的市佔率也在所不惜。

4. 好鬥與順從的企業，往往害怕失去銷售量／市佔率，因此他們的行銷策略，全都圍繞在保護甚至提升銷售量這項任務上。 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠學會和平競爭 如此，客戶將學會利用企業的好鬥作風或是願意讓步的心態，進而加劇壓縮企業獲利的空間。 但 平和競爭者的整體行銷策略，則是建立在保護或是提升獲利之上。

5. 如果一家新公司進入你的市場，你是否會亦步亦趨地跟隨該公司的一舉一動，還是會故意讓出一點市佔率以減少自己的損失，保留自己的獲利基礎？ 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠學會和平競爭 如果你選擇的是後者，你要在何時讓步？ 如果你自己透過侵略性的手法進入市場，並因此取得可觀的市佔率，一旦成長趨緩，你的產品跟其他許多產品一樣變成一種被各界認可的商品後，你是否還會繼續採取侵略性的行動？

6. 和平競爭是一種 研究獲利區隔 的科學。我們必須知道： 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠學會和平競爭 ＊市佔率會嫌太多 取得超過你產品所需的市佔率，可能會大幅降低你的獲利。 ＊必須對自己的競爭生態有全盤的了解 如此才能判定： 自己的最大優勢位於何處 進行區隔所需的關鍵重點何在 避免犯下不必要的錯誤 ( 拼命打迷糊仗 )

7. 如何了解身處的市場生態？透過競爭圖，就能洞悉每一個競爭者的競爭優勢，以及其在市場哪個領域擁有最強的地位。 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠利用競爭圖導引決策 步驟一：製作行列圖 行和列代表產品與客戶族群，或終端使用的應用項目。 建立競爭圖的步驟有三： 以某咖啡連鎖店與一家高檔咖啡廳為例，將兩者在藍領、白領與學生客戶族群的競爭情形製表：

8. 最直接的方式是讓內部的產品與行銷專家根據各個區塊的規模、成長潛能、獲利、競爭程度與產品區隔之可行性等因素，個別進行評比並總結出一項整體得分。 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠利用競爭圖導引決策 步驟二：決定對公司而言每個區塊的吸引力有多少。 而要找出這些結論，最好是 以相對優勢 而非競爭優勢 來判定競爭對手該屬於哪個區塊。 步驟三：找出競爭對手可能在哪些區塊，因為其表現能滿 足客戶的需求，進而最有機會掌握額外的獲利。

9. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠利用競爭圖導引決策 利用 相對優勢 來判斷，意味著你會 將某些競爭對手放在他們將自己的資源做了最好的運用，並且對客戶提供了可以接受、甚至卓越品質的市場區塊。 若以競爭優勢來觀察，你或許會發現某位供應者在每個區塊都有優異的表現，卻無法繼續維持自己的獲利水準。 而一旦對手企圖以低價攻擊此一市場區塊，以保護他們的地位，就會引發價格戰爭，最終難逃獲利削減的結果。

10. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠利用競爭圖導引決策 在進行步驟三－將競爭對手歸類到各市場區塊時，需要針對他們在各區塊中追求的目標進行最佳的評估。可以透過ㄧ些問題來檢視，像是： ＊對於競爭對手的表現有多好，客戶的行位告訴了我什麼？ ＊競爭對手最近公開宣示了哪些未來的發展策略？ ＊競爭對手擁有哪些資源可以幫助他們達成目標？ ＊是否有哪個競爭對手剛剛啟動新工廠或設立新設備， 讓他們可以服務某些客戶？

11. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠利用競爭圖導引決策 連鎖咖啡店在藍領工人中具備三項明顯的優勢；而高檔咖啡廳的產品比較吸引白領階層。 在這些市場區塊中，這兩組競爭者的優勢都很明顯。 競爭圖出爐便可以發現

12. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠利用競爭圖導引決策 個案中濃縮飲品雖然跟藍領群眾沒有太多關聯，但對白領階級與學生有著強烈的吸引力。 由於沒有人擁有明顯的優勢，如此便會出現有人試圖以價格做為區隔因素的風險。 尋求價格以外的區隔方式可以減少甚至完全去除價格戰的威脅 ，以高檔咖啡廳為例，或許就需要忍受流失一些客戶，以保護自己 的獲利。

13. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠利用競爭圖導引決策 利用這樣的競爭圖作為指引，告訴自己在市場中應該如何自處。 如果你是規模較小的業者， 就必須將資源放在你具備相對優勢的地方，並向客戶明確表達你的決心。 如果你打算進入競爭圖的其他領域，該做的是針對競爭對手對客戶提供不良品質的地方，選擇性地找尋機會，但不要對該企業發動全面攻擊 ( 特別是價格戰 ) 。

14. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠利用競爭圖導引決策 請訓練你自己與你的組織，學會 在制定策略目標時，要以希望能從某特定市場區塊中賺取更大、更持久獲利的渴望為基礎 ，而不是想要奪回每一個失去的客戶的渴望，或老想著要報復。 如果你在某個競爭對手具備相對優勢的市場區塊中擁有一點地位，當受到威脅時，最明智的做法，或許是將這些生意讓給這個對手就行。

15. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠如果可以保護獲利，請放棄市佔率 當某位競爭對手提供更低的價格，或是以跟你相同的價格提供稍微好一點的產品，進而威脅你的地位，而你覺得沒有必要嘗試取得市佔率時，你必須迅速且果決地做出反應。 自我克制是一項可行的選擇，而且是最明智的做法。 要抑制在每次失去生意時便想反擊的念頭，進而駕馭自己的好鬥行為。

16. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠如果可以保護獲利，請放棄市佔率 為了獲利，這會是一個兩難的選擇。你需要在兩個看似不具吸引力的做法中做出選擇： 以削價與可能引爆一場價格戰的風險予以反擊，或是強調你提供的價值以尋求自我保護。 建議採取第二種選擇，並要求自己找出與對手之間真正的區隔點，如此就可以避免將市佔率拱手讓給價格較低的競爭對手。

17. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠如果可以保護獲利，請放棄市佔率 區隔點通常牽涉服務、個人關係，或只是以一致的品質準時交貨的能力。 當處於產品類似，或是相互取代性強的成熟市場，品牌、合作關係與轉換成本這些考量因素依然可以扮演重要的角色，左右客戶付錢的意願。 因此， 如果不能根據對客戶而言具有意義的因素進行區隔，創造出與眾不同的優勢，最後的結果當然是白忙一場。

18. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠小結－好鬥 vs. 平和 在成熟的市場中，許多競爭對手透過好鬥或順從的行為摧毀獲利。 他們試圖利用更低的價格提升自己的市佔率，完全不管此舉對獲利的影響。他們常運用軍事術語描述競爭情勢並替自己的行為辯解。 好鬥的態度可能導致企業漠視造成客戶轉換廠商的真正原因，以及應該如何贏回客戶。

19. 本文摘自臉譜出版《要獲利不要市佔率》一書 〠小結－好鬥 vs. 平和 平和的競爭者行為，則是建立在獲利、自制與區隔的目標基礎之上。當他們遭受攻擊，了解自己無法在有所獲利的情形下保位市佔率的時候，他們會退出市佔率爭奪戰。 他們會透過競爭圖這個工具，找出相對優勢， 明智地根據那些微妙但更重要的因素來區隔自己，而不是倚賴更低的價錢使得獲利能力受挫。 平和的競爭者也會確保自己了解在市場上採取的每個動作，會對獲利帶來哪些影響，避免代價慘重的策略性錯誤。

20. 本檔案由 商業周刊 新事業中心製作 歡迎轉寄 本文摘自 要獲利不要市佔率： 打破管理迷思，在成熟市場裡賺更多 歡迎至 城邦讀書花園 選購 Hermann Simon 、 Frank F. Bilstein 、 Frank Luby 著者 譯者 張淑芳 歡迎您隨時瀏覽 商周網站 或至 商周數位學院 下載最新書摘簡報！ 280 元 定價