企二代傳承班 企業菁英傳承-策略管理個案分析-詹翔霖老師
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- 2. 現職 • 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導顧問 • 台灣教育局教學策略聯盟專任委員 • 日本產經協會MTP講師 主要經歷 ▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 ▪ 廣東藥學院講座教授 ▪ 文化大學國企系兼任教授 ▪ 大葉大學企管、休管系副教授 ▪ 高苑科技大學企管系助理教授 ▪ 慶霖科技股份有限公司執行長 ▪ 群賢國際事業有限公司總經理 ▪ 台灣雙葉電子有限公司特別顧問 ▪ 實和聯合醫院副院長
- 5. 尼加拉瀑布症Niagara Syndrome • 安東尼‧羅賓斯說：人生是一條大河，多數人往往未加思索 去向，便縱身跳進河裡。他們總是隨波逐流一路往前漂， 所能看到的，僅是眼前的恐懼、眼前的問題。直到有一天 ，突然聽到萬馬奔騰的水聲巨響，才驚覺懸崖瀑布已近在 眼前！想轉彎，已經錯過分叉路，想把船划開，又找不到 船槳，最後只得一臉驚恐順著大水跌入深淵。 • 如果能從上游就開始主導方向，準備地圖、船槳，便有機 會倖免於難，達到真正想去的目的地。
- 6. PEST分析 評估企業外部情勢，擬定企業策略 • Political（政治） • Economic（經濟） • Social（社會） • Technological（科技） • 4個英文首字母組成的PEST分析（PEST Analysis），是 企業在擬定策略時，用以分析外部環境情勢的實用工具。 • 透過評估政治、經濟、社會和科技，最常對企業策略造成 影響的因子，有助於企業掃瞄外在環境，以便更周全地考 量所有決策面向。
- 8. PEST分析發展 • 至今為因應不同需要，已產生許多變形 • 如增加了法律（Legal）面向的SLEPT分析 • 增加自然／環境（Natural / Environmental）考量的 SPENT分析 • 或是除了上述兩者再加上道德（Ethical）所形成的 STEEPLE分析等，端看企業所需，可靈活運用。
- 9. PEST分析時 • 同時配合其他工具，如 • SWOT分析（辨識企業在整體環境中的優勢、劣勢、機會 與威脅） • 行銷4P（行銷操作上的產品、價格、通路與促銷）等組合 ，有系統地了解企業當前處境、市場概況（成長或衰退 PCL）、未來發展潛能與營運方向等策略性議題。
- 10. 工業4.0與轉型升級 • 工業4.0是一個大趨勢，一句中國的用語，就是一個大”風 口”。 • 從大環境分析角度來看，工業4.0是政策（ Policy）、法 律 (Legal)、經濟（Economic）、社會（Social）與技術（ Technological）等結合的大趨勢，形成一種製造業的”超 級大趨勢”。 • 這個趨勢對於製造業來說有機會也有威脅，對企業廠商而 言，將“工業4.0”導入到各自的企業內部的密度與程度是 關鍵，但首先要瞭解如何掌握這股潮流，從中找到轉型契 機，來面對未來的競爭與挑戰。
- 11. 企業策略分析 • 肯恩‧安德魯（Ken Andrew）發展的SWOT法，即分析判 斷企業本身的優勢（strength）和劣勢（weakness），以 及外部環境的機會（opportunity）和威脅（threat），進而 根據企業的內部資源和外部環境來確定發展策略。 • SWOT法相當簡便實用，卻也顯得過於籠統，如果沒有具 體指標，很容易產生主觀臆斷。 • 波特在SWOT分析法的基礎之上，提出了分析產業結構的 五力分析，以求策略分析的細化和深化。
- 12. 五力分析：剖析產業環境，掌握企業優勢 • 《競爭策略》一書中，麥可‧波特（Michael Porter）整合 了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個關鍵領 域，構成了一個完整的產業競爭分析模型—「五力分析」 。 • 波特指出，產業環境中的成員，可由5種競爭作用力共同決 定，分別是：潛在進入者、替代品、客戶、供應商、現有 競爭者。
- 14. 潛在進入者 • 任何一個產業，只要有可觀利潤，勢必會招來其他人對這 一產業的投資。而投資又必然會造成產業的產量增加、價 格回落、利潤率下降，並衝擊原有在位企業的市場占有率 ，統稱為進入威脅。 • 進入威脅的大小取決於兩個因素：一是進入障礙的高低， 二是現有在位企業的報復手段。 • 如果產業的進入障礙強大，或是新進入者預期在位者會採 取激烈的報復，那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小 。
- 17. 供應商 • 供應商和客戶的價格談判能力，具有很大的雷同性。用產 品流程來看，下游企業就是客戶，上游企業就是供應商。 當企業進行銷售時，就是供應商角色；當企業採購時，就 變成了客戶角色。 • 一般而言，供應商的價格談判能力與下列幾個因素有關： 供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商 產品在本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合 的能力等等。 • 基本上，供應商價格談判能力的分析，與客戶價格談判能 力的分析道理大致相同，只不過是角色互換而已。
- 18. 補充講義
- 20. 問題解決/課題達成制定流程 1.主題選定/推論 2.現況分析/目標設定(如果需要) 3.原因效果分析與真因確認 4.擬訂改善計劃 5.實施計劃 6.效果確認 7.標準化 8.殘留問題 問 題 解 決 的 管 理 循 環 PDCA 計劃 執行 檢查 行動 什麼 為何 如何 何時 何人 何地 1.趨勢圖 4.檢查表 2.柏拉圖圖解 5.直條圖 3.階層 6.控制圖 1.魚骨圖 2.實驗設計 3.相關性/回歸 4.散佈圖 QC工具 1.趨勢圖 5.試驗 2.柏拉圖圖解 6.直條圖 3.階層 7.控制圖 4.散佈圖 1.魚骨圖 方法論1.柏拉圖圖解 2.趨勢圖
- 21. 阿波羅13號 • 阿波羅13號於1970年4月11日發射升空，是美國第三次載人登月計 畫。豈料未抵月球前，就發生氧氣罐爆炸意外，使太空船失去大量 氧氣與電力，三名太空人只能以登月艙作為救生艇返回地球。 • 雖然登月計畫失敗，但NASA（太空總署）在過程中所展現的危機 處理能力，讓美國各界對登月計畫不致於喪失信心，才有其後四次 成功的登月活動。 • 喻為太空史上最成功的失敗，也被拍成由湯姆漢克主演的賣座電影， 讓世人知道NASA能成功處理危機絕非僥倖，其中有些關鍵原則， 恰可用在政府處理高雄氣爆事件上。
- 22. • 領導人要確認最主要的目標，之後唯有協助或相容於主要目標的行動才會被通 過，其他無助或有害主要目標的決策就會被擱置。 • 阿波羅13發生爆炸事件後，NASA在數分鐘內就確定放棄登月計畫，重新確認 主要目標是讓三位太空人平安返回地球後，就將所有資源都聚焦在回家的處理 工作上。 • 但由於每次危機的成因都不同，也不可能有標準的處理程序，所以領導人必須 時時刻刻讓團隊聚焦在主要問題上；其次，要發揮組織團隊戰力，並讓所有成 員都恰如其分地發揮自身功能，像是在前線的太空人必須盡力自救，在地面上 的後備組員則在模擬艙中測試各種解決方案，彼此相互依賴、信任，才有辦法 讓阿波羅13號重返地球。
- 23. 抱持著大膽謹慎的態度 • 由於意外發生在外太空，任何的救援計畫都只能善用船上既有的零 件，因此必須打破零件原始設計的侷限，開創出最大的效用 • 就是NASA指揮官在會議中拍板定案的名言：「我不在乎這些東西 原本被設計來做什麼用，我在乎的是它可以做什麼用」（I don't care what anything was designed to do, I care about what it can do.）。 • 這種大膽的態度，加上工程師們謹慎嘗試，才讓這兩項看似相斥的 特質，創造出成功的救援方案。
- 24. 收蒐 解析 險地 唯一 戰地 戰略 戰術
- 25. 天龍13部解彙
- 26. 市場分析
- 27. 最大要害
- 28. 最佳優勢
- 29. 獨特核心
- 30. 競爭對手
- 31. 競爭態勢
- 32. 潛在機會
- 33. 策略願景
- 34. 改革要機
- 35. 變革事項
- 36. 颱風眼戰術
- 37. KPI指數
- 38. 領導管理
- 39. 道 天 地 將 法