Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Của Phòng Lao Động

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0909 232 620
TẢI FLIE TÀI LIỆU – BAOCAOTHUCTAP.NET
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA PHÒNG LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI THỊ
XÃ DĨ AN
Bình Dương, tháng 11/2023

i
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT
KHOA KINH TẾ
***********
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC CỦA PHÒNG LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI THỊ
XÃ DĨ AN
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Tấn Dũng
Lớp : D16QCQT01
Khoá : 2016 - 2020
Ngành : Quản Lý Công Nghiệp
Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Xuân Thọ

ii
Bình Dương, tháng 11/2023
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công
việc của Phòng Lao Động - Thương Binh và Xã Hội Thị xã Dĩ An” là một
công trình nghiên cứu độc lập của bản thân em. Đề tài là một sản phẩm mà
em đã nổ lực nghiên cứu trong quá trình học tập tại trường Đại học Thủ Dầu
Một cũng như thời gian thực tập tại Phòng Lao Động - Thương Binh và Xã
Hội Thị xã Dĩ An. Trong quá trình làm báo cáo em có sự tham khảo một số
tài liệu có nguồn gốc rõ ràng và được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo,
dưới sự hướng dẫn tận tình của Thạc sĩ Nguyễn Xuân Thọ - Giảng viên
Ngành Quản lý Công nghiệp trường Đại học Thủ Dầu Một. Em xin cam đoan
nếu có vấn đề gì em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Người cam đoan
Nguyễn Tấn Dũng

2
LỜI CÁM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những
sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít dù nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác.
Trong suốt khoảng thời gian từ khi bắt đầu tập ở đây - Trường Đại học Thủ
Dẩu Một, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ của của các Thầy
cô, gia đình và bạn bè.
Để hoàn thiện được bài báo cáo này là do sự cố gắng và nỗ lực của bản
thân em đồng thời có sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của giảng viên Khoa
Kinh Tế, Thạc sĩ Nguyễn Xuân Thọ. Bên cạnh đó là sự đồng hành và giúp đỡ
nhiệt tình của các anh chị trong Phòng Lao Động - Thương Binh và Xã Hội
Thị xã Dĩ An đã tận tâm hướng dẫn em trong suốt thời gian thực tập tại đây.
Bài báo cáo tốt nghiệp này của em được hoàn thành với các kiến thức em
đã được học và áp dụng nhưng không thể nào tránh khỏi những sai sót và còn
hạn chế trong quá trình thực hiện. Vì thế nên em rất mong nhận được những
đóng góp ý kiến, phản hồi và sự góp ý tích cực từ thầy để bài báo cáo được
hoàn thiện tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Tấn Dũng

3
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền
kinh tế nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như
chưa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức
khác nhau về nguồn nhân lực (NNL). Có thể nêu lên một số quan niệm như
sau:
Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể
các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia
một công việc nào đó.
Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là
toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn
nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn
cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho
sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển
bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội,
là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư
trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội,
tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể
các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
(Nguyễn Sinh Cúc, 2014).
Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần được đầu tư và phát triển.
Nguồn nhân lực là nguồn lực và khả năng của con người, là một trong những
nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội bao gồm số lượng
và chất lượng lao động. Nguồn nhân lực của tổ chức: bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nhân lực được hiểu là nguồn lực
của mỗi con người nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. (Trần Kim Dung,
2006)
1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển
nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đống góp nhiều nhất cho tổ

4
chức. Khi nguồn nhân lực được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển
những khả năng tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp
nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn nhân lực
của doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận then chốt trong
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp và
các chiến lược, các chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa
trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ
yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp. (Trần Kim
Dung, 2006)
1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực theo 3
nhóm chức năng quản lý sau:
Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt
động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.
Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế
công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
- Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về
nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức
và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng các nhu cầu đó.
- Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát
những nhiệm vụ, những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể và thường
được sử dụng để xây dụng các chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ
thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, sđào tạo,
thù lao,…
- Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức,
lựa chọn người đáp ứng đúng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin
việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí
khác nhau trong tổ chức.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng
chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình đọ lành nghề cần thiết để hoàn
thành copong việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được
tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động

5
đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh
hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Nhóm duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm ba
hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên,
duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân
viên lầm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặc khác là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:
- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã
hội,…
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không
khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với
công việc của mình.
Hoạt động này bao gồm các công việc:
- Ký kết hợp đông lao động, thỏa ước lao động tập thể.
- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật
lao động.
- Cải thiện điều kiện làm việc.
- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. (Nguyễn Vân Điềm &
Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.4. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
1.4.1. Khái niệm
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện các công việc của người lao động trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá
đó với người lao động. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.4.2. Mục đích
- Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự
một cách khoa học nhất. Đó là các quyết định liên quan tới bố trí nhân lực,
đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động,…

6
Đồng thời để đánh giá thực hiện công việc chính xác thì việc thiết kế
và phân tích công việc đóng vai trò quan trọng. Chính vì vậy, đánh giá thực
hiện công việc giúp hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực khác, từ đó giúp
các hoạt động về nhân lực ở doanh nghiệp được hoàn thiện và hoạt động có
hiệu quả hơn.
- Ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các
kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý về
nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao đánh giá được thắng lợi của các hoạt
động chức năng về nguồn nhân lực. Đó là các hoạt động như: Tuyển mộ,
tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác. Nhờ đó
kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các hoạt động đó. Trên có
sở đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh hợp lý.
- Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống
đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao đọng có ảnh
hưởng lớn đến việc xây dựng và phát triển thái độ đạo đức, thái độ lao động
của người lao động và bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao
động. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.4.3. Tầm quan trọng
- Đánh giá thực hiện công việc giúp người quản lý cấp cao kiểm tra lại
sự phù hợp của mục tiêu chiến lược kinh doanh.
- Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo rằng các công việc đang thực
hiện bởi những nhân viên phù hợp được tuyển dụng, được đào tạo, được tạo
động lực để đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức.
- Hơn nữa, công tác đánh giá giúp điều chỉnh hành vi của tổ chức cũng
như mỗi cá nhân. Điều này giúp cải thiện kết quả kinh doanh. (Nguyễn Vân
Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.5. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ
thống đánh giá
1.5.1. Các yếu tố
1.5.1.1. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản ghi hệ thống các chỉ tiêu/tiêu
chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm
vụ được quy định trong bản mô tả công việc.

7
Bản tiêu chuẩn thực hiệ công việc là yếu tố cơ sở, là mốc để so sánh.
Nếu tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng phù hợp thì việc đánh giá công
bằng và ngược lại. Điều này đồ hỏi bản tiêu chuẩn công việc phải làm rõ được
những vấn đề sau:
- Bao quát được những việc người lao động cần phải làm và mốc cần đạt
tới để hoàn thành công việc. Bao gồm hai mốc định lượng và mốc định tính.
- Tiêu chí đặt ra phải phản ánh hợp lý mức độ hoàn thành công việc gắn
với đặc điểm của từng công việc cụ thể. Tiêu chuẩn này không được quá cao
hoạc quá thấp. Thường thì tiêu chuẩn ở mức trung bình và mang tính thách
thức.
Các xây dựng bản tiêu chuẩn công việc gồm hai cách:
Cách 1: Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo bộ phận viết
các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thực hiện.
Cách 2: Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người
lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực
hiện công việc. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.5.1.2. Đo lường thực hiện công việc
Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Người đánh giá sẽ đưa ra một phương pháp khoa học để xây dựng mức
độ hoàn thành công việc của người lao động ở các khía cạnh quản lý được ấn
định từ trước. Các mức là: Tốt - Khá - Trung bình - Yếu - Kém. Phương pháp
này cần phải gắn và phản ánh các khía cạnh hoàn thành nhiệm vụ của công
việc cần được đánh giá về sự hoàn thành của người lao động.
Một điểm cần lưu ý là khi thiết kế thủ tục đánh giá cho từng phương
pháp phải xuất phát từ cơ sở là bản mô tả công việc để xác định các tiêu thức
đánh giá cho phù hợp. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.5.1.3. Thông tin phản hồi
Đây là khâu cuối cùng của hệ thống được thực hiện thông qua một cuộc
phỏng vấn đánh giá xem xét người lao động có hài lòng hoặc phản đối thông
tin đánh giá. Đồng thời sẽ gửi thông tin đánh giá cập nhật vào hồ sơ nhân sự.
Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản
hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị
trí việc làm, về kỹ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển. (Nguyễn Vân
1.5.2. Các yêu cầu

8
 Tính phù hợp
Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói
cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ
được mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu
tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với
các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
 Tính nhạy cảm
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng
phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không
hoàn thành tốt công việc.
 Tính tin cậy
Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống giá
phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh
giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với
nhau về cơ bản.
 Tính được chấp nhận
Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao
động.
 Tính thực tiễn
Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn
giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý.
(Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.5.3. Các lỗi cần tránh
Trong đánh giá thực hiện công việc, cần tránh mắc các lỗi sau đây:
• Lỗi thiên vị: người đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ ưa thích một
người lao động nào đó hơn những người khác.
• Lỗi xu hướng trung bình: những người đánh giá ngại đương đầu với
thực tế, không muốn làm mất lòng người khác thường có xu hướng đánh giá
tất cả mọi người ở mức trung bình.
• Lỗi thái cực: lỗi này sẽ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm
khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá.

9
• Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: ý kiến của người đánh giá có thể bị
sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa của bản thân.
• Lỗi thành kiến: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng lớp hay
một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá.
• Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của người đánh giá cũng
có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động.
1.6. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1.6.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và
được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý
kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý
kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thị, gồm
các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tia, quan không trực
tiếp đến công việc.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc
trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tuỳ thuộc vào bản chất của
từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất
lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công
việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh
đạo….Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở
các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá
có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời
rạc.
Ưu điểm của việc sử dụng một thang đo đánh giá đồ họa là ở chỗ chúng
dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có
thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện
công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về
điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các
quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có
thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều
loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên, khi
đó các đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Việc sử dụng
các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như lỗi
thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc

10
đo lường không chính xác. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể
làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng (các tiêu thức) được lựa chọn
không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng
thể. Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể xảy ra
trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một thấp ở đặc
trưng khác. Do đó, nếu những đánh giá về nhiều đặc trưng khác nhau được
tập hợp trong một điểm số chung thì tầm quan trọng tương đối của mỗi đặc
trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp.
1.6.2. Phương pháp danh mục kiểm tra
Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả
về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của
người lao động.
Ví dụ:
Tên nhân viên:
Tên người đánh giá:
Chức danh công việc:
Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Hợp tác với bạn cùng làm việc
Giữ gìn nơi làm việc gon gàn sạch sẽ
Thường hoàn thành công việc đúng thời hạn
Ghi chép sổ sách cẩn thận
Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm việc thêm giờ
Không tiếp thu phê bình v.v…
Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh
dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu
mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp
chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối
chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của
các câu.
Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung
bình hay sự dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm nên
cũng thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý. Tuy nhiên, để các câu mô
tả phù hợp với từng loại công việc, cần phải thiết kế các danh mục khác nhau
cho các loại công việc khác nhau. Trong trường hợp các câu mô tả mang

11
tính chất chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản
ánh được tính đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số
cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn. (Nguyễn Vân Điềm &
1.6.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả
những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc
hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố
của công việc. Đoạn ghi chép sau đây cho thấy ví dụ về hành vi tích cực và
hành vi tiêu cực của một nhân viên phòng thí nghiệm hóa trong yếu tố công
việc “kiểm soát các yếu tố an toàn”.
Tên nhân viên:
Chức danh trong công việc:
Bộ phận: phòng thí nghiệm hóa
Chu kỳ đánh giá:
1. Kiểm soát các yếu tố an toàn
Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực
12/10 Dập một đám cháy nhỏ kịp
thời
3/11 Hút thuốc trong kho hóa chất
Bảng 1.1. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người
lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và
việc ra quyết định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan. Tuy nhiên,
nó có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ
qua. Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng
người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình. (Nguyễn Vân Điềm
& Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.6.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên
hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa chỉ khác là các thang
đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Ví dụ sau đây

12
cho thấy một thang điểm đánh giá dựa trên hành vi để đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên phục vụ khách sạn theo yếu tố “quan hệ với khách
hàng”.
Tên nhân viên:
Bộ phận: nhân viên phục vụ
Ngày đánh giá:
1. Quan hệ với
khách hành:
Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết
Tốt 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước
khi xảy ra tranh cãi
Khá 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp
tục phục vụ khách hàng đã say rượu nhưng có người đi
kèm
Trung
bình
4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những
khách hàng đã say rượu nhưng chỉ coa một mình
Yếu 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những
khách hàng chỉ có một mình
Kém 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi
ngay khi họ mới đến quầy lần đầu
Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách ( bất kể
đã uống hết hoặc chưa ) với một lời thông báo thiếu lịch
sự hoặc không thông báo gì về giờ đóng cửa
Bảng 1.2. Phương pháp đánh giá dự trên thang đo hành vi.
Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng
thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên (và chính vì thế mà nó còn có
tên gọi là: thang điểm kỳ vọng hành vi). Việc kết hợp các điểm số để xác định
điểm cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ
họa.
Ưu điểm cơ bản của các thang đo dựa trên hành vi là: chúng ít thiên vị
hơn các thang đo khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, và chúng

13
tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi
có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan.
Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế các thang đo rất tốn
thời gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều
gian. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi
không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn
khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng
với hành vi được mô tả trong thang đo.
Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS, giúp khắc
phục một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các
khía cạnh của thực hiện công việc. Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi
người , mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng,
hiếm khi xảy ra hay không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là
tốt hay xấu. Ví dụ sau đây cho thấy một thang đo quan sát hành vi để đánh giá
thực hiện công việc của một kỹ sư công trình trong yếu tố “tính tin cậy”:
Tên nhân viên:
Bộ phận: Kỹ sư công trình
Ngày đánh giá:

14
1. Tính tin cậy:
Sử dụng thời gian với hiệu xuất cao
Không bao giờ 1 2 3 4 5 Thường xuyên
2) Hoàn thành công việc/ công trình đúng thời hạn
3) Giúp đỡ những người hoàn thành công việc đúng thời hạn
4) Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết
5) Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể gây ra sự trì hoãn công
trình.
Từ đó, có thể xác định số điểm của từng yếu tố công việc và điểm chung
cho thực hiện công việc của một nhân viên.
Vì cả hai phương pháp đều dựa trên cơ sở phân tích công việc cẩn thận,
nên Chung đặc biệt phù hợp với những công việc đòi hỏi tính pháp lý cao như
công việc của các luật sư, các kế toán công hay những công việc mang tính
chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng. . . (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn
Ngọc Quân, 2010)
1.6.5. Phương pháp so sánh
Đó một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc
của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này
thường được dựa trên một tiểu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện

15
công việc tổng thể) của từng người lao động. Các phương pháp đánh giá cũng
thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận.
Ưu điểm chung của các phương pháp này là chúng đều đơn giản dễ thực
hiện, rất có tác dụng trong việc ra các quyết định như lương, thưởng, thăng
tiến đối với người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này dễ dẫn đến phạm
các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Việc cung thông tin phản
hồi với người lao động cũng bị hạn chế. Đồng thời, các phương pháp đánh giá
so sánh thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong
tập thể lao động. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau đây là các phương pháp thường
được sử dụng:
1.6.5.1. Phương pháp xếp hạng
Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo
thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng
thể của từng người. Có hai cách để xếp hạng:
Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ xuất
sắc nhất đến yếu kém nhất.
Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa
chọn trong danh sách những người cần được đánh giá người xuất sắc nhất và
người yếu kém nhất. Tên của hai người này được loại khỏi danh sách và được
viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác
định nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên kém nhất trong số những người còn
lại của danh sách thứ nhất và tên của hai người này được xoá khỏi danh sách
đó và ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp được tiến tiếp tục như vậy cho tới
hết. Phương pháp này cho kết quả chính xác hơn phương pháp xếp hạng đơn
giản. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.6.5.2. Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên
trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

16
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối
chuẩn” (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được
xếp vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu
hướng ở trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc.(Nguyễn Vân Điềm &
1.6.5.3. Phương pháp cho điểm
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số
điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Chẳng hạn:
Nhân viên Số điểm
Hoa 17
Huyền 14
Hương 13
Hạnh 11
Linh 10
Thoa 10
Dương 9
Tùng 6
Hiếu 5
Trung 5
Tổng 100
Bảng 1.3. Phương pháp đánh giá cho điểm.
Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhân viên
nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất. (Nguyễn
Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.6.5.4. Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người
đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm
việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh

17
giá) quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những
nhân khác. Có nhiều cách để so sánh các nhân viên theo cặp, trong đó có một
cách đơn giản, tốn ít thời gian và công việc giấy tờ là viết tên và số hiệu của
nhân viên từ trên xuống dưới ở phía bên trái của một biểu đồ và cũng những
số hiệu đó theo các cột ở phía trên để tạo thành một ma trận (một bảng).
Người đánh giá sẽ cân nhắc từng cặp tên ở trong một nửa của ma trận đó và
chí ra người làm việc tốt hơn trong từng cặp.
Ví dụ:
STT Nhân viên 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Hoa 1 1 4 1 1 1 9 1
2 Huyền 3 4 2 2 2 9 2
3 Hương 4 3 3 3 9 3
4 Hạnh 4 4 4 9 4
5 Hưng 5 8 9 10
6 Thành 6 8 9 10
7 Linh 8 9 10
8 Long 9 10
9 Hoàng 9
10 Tú
Bảng 1.4. Phương pháp đánh giá so sánh cặp.
Đối với các bộ phận có nhiều nhân viên, số lượng cặp so sánh sẽ lớn hơn.
Công thức tính số so sánh theo cặp là N (N-1)/2 với N là số nhân viên trong
bộ phận. Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các
kiểu so sánh khác. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.6.6. Phương pháp bản tường thuật
Đó là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản
tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm
mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp
hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể được
viết theo những chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực hiện công việc,

18
khả năng thẳng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào
tạo... Nếu dùng thực hiện tốt, phương pháp này sẽ cung cấp các thông tin
phản hồi rất chi tiết hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên, khó có thể sử
dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự. Sự chính
xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng diễn đạt
viết của người đánh giá. Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá,
bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi đã định sẵn
(phương pháp mẫu tường thuật). Phương pháp này thường được sử dụng kết
hợp với một phương pháp mô định lượng khác. (Nguyễn Vân Điềm &
1.6.7. Phương pháp quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân
viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người
lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và
cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với các phương pháp trên,
phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt
được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công
việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với
công việc.
Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải
cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:
- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.
- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong
chu kỳ đánh giá đã định trước (thường là 6 tháng hay 1 năm).
- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực
hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân
viên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự
giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về
kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc.
Nếu được thực hiện tốt, “Quản lý bằng mục tiêu” góp phần quan trọng
trong việc tạo động lực cho mọi người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi
người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục
tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình. Các mục tiêu công việc
cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo

19
và phát triển nghề nghiệp ở từng người. Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu
công việc không phải là dễ. Do có tác dụng trong việc lôi cuốn người lao
động tham gia thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, tham gia vào quản lý
chung nên phương pháp này ngày nay trở thành phổ biến ở nhiều nước. Ở
nước ta, các doanh nghiệp có trình độ quản lý tiến bộ, các liên doanh với
nước ngoài cũng thường sử dụng phương pháp này. Trong các doanh nghiệp
nhà nước, nó cũng được nhiều người quản lý hoan nghênh và thử nghiệm áp
dụng. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2010)
1.7. Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc
1.7.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tuỳ thuộc vào mục đích
của đánh giá. Đồng thời, tuỳ thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn
phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp.
1.7.2. Lựa chọn người đánh giá
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần
thiết và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác
thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp nhau
như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân
người lao động hoặc cũng có thể là các khách hàng, bạn hàng của người lao
động. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực
tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo.
1.7.3. Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1
năm hoặc tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tiễn
quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không
nên quá ngắn.
1.7.4. Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người
đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của
đánh giá; hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng
hai hình thức để đào tạo người đánh giá:
- Cung cấp các văn bản hướng dẫn
- Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)
1.7.5. Phỏng vấn đánh giá là

20
Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và
nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân
viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong
mối quan hệ với các quyết định nhân sự các tiềm năng trong tương lai của họ
và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. (Nguyễn Vân
1.8. Vai trò của phòng quản trị nhân lực trong công tác đánh giá thực
hiện công việc
Trách nhiệm chính trong việc xác định lịch trình và thực hiện các hoạt
động đánh giá là thuộc về người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao
trách nhiệm thực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá. Tuy nhiên, trong sự phối hợp
với những người quản lý khác, phòng quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất
quan trọng trong việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình, bao gồm các
công việc như: Xác định người đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá
phù hợp, tiến anh các hoạt động đào tạo, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở
tất cả các phòng ban, bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và
đề ra các biện pháp khắc phục các sai lỗi. (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn
Ngọc Quân, 2010)
1.9. Hệ thống quản lý chất lượng
Hệ thống quản lý chất lượng ( Qualyty Management System) bao gồm
cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện việc
quản lý chất lượng.
Hệ thông quản lý chất lượng nhằm đảm bảo rằng khách hàng sẽ nhận
được những gì mà doanh nghiệp và khách hàng đã thỏa thuận. Do đó, hệ
thống quản lý chất lượng phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng vpiws các qui định kỹ thuật cho
các sản phẩm đó, các qui định này phải đảm bảo thỏa mãn yêu cầu của khách
hàng.
- Các yếu tố kỹ thuật, quản lý và con người ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm phải được thực hiện theo kế hoạch đã định; hướng về giảm, loại trừ
và quan trọng nhất là ngăn ngừa sự không phù hợp.
Việc xây dựng và áp dụng hệ thống văn bản là một hoạt động gia tăng
giá trị. Hệ thông văn bản là bằng chứng khách quan cho thấy:
- Qúa trình đã được xác định.
- Các thủ tục đã được phê duyệt và kiểm soát.

21
Hệ thống văn bản hỗ trợ cho cải tiến chất lượng theo nghĩa giúp người
quản lý hiểu được mọi việc tiến hành như thế nào và xác định được chất
lượng của việc thực hiện. Chỉ khi đó, ta mới xác định được hiệu quả của
những thay đổi, cải tiến. Nếu xét thấy việc cải tiến là có hiệu quả thực sự thì
bước tiếp theo là phải tiêu chuẩn hóa chúng thành các qui định. Điều này sẽ
giúp doanh nghiệp duy trì được những cải tiến đã đề ra.
Một hệ thống văn bản thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp:
- Đạt chất lượng snr phẩm theo yêu cầu.
- Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng.
- Cải tiến chất lượng.
- Duy trì sự cải tiến.
Khi xây dựng hệ thống văn bản, cần có sự cân đối giữa mức độ văn bản
hóa và trình độ, kỹ năng của nhân viên. Thông thường nếu trình độ, kỹ năng
của người thao tác càng cao thì càng ít văn bản hướng dẫn. Nếu không lưu ý
đến điểm này, doanh nghiệp có thể rơi vào một trong hai tình huống: hoặc quá
nhiều văn bản dẫn tới quan liêu giấy tờ, hoặc không đủ văn bản hướng dẫn, áp
dụng dẫn tới tình trạng lộ xộn, tùy tiện, thiếu thông nhất.
Các yêu cầu đặt ra đối với một hệ thống quản lý chất lượng là:
- Viết ra những gì đang được làm, sẽ được làm và làm đúng theo những
gì đã được viết.
- Văn bản hóa mọi qui định trong doanh nghiệp.
- Dễ hiểu, dễ áp dụng.
- Luôn luôn được cập nhật.(Tạ Thị Kiều An và các cộng sự, 2004)
1.10. Iso 9000 là gì?
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn do Tổ chức quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ( ISO)
ban hành nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có
thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ.
ISO 9000 đề cập đến các vân đề chủ yếu trong quản lý chất lượng,
nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát
quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ,
kiểm soát tài liệu và đào tạo,…
ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã
được thực thi ở nhiều quốc gia và khu vực, đồng thời được chấp nhận thành
tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước.

22
Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý
theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản
phẩm.
Trường hợp áp dụng và lợi ích của việc áp dụng Iso 9000
ISO 9000 được áp dụng trong các trường hợp sau:
Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong các tổ chức: Doanh nghiệp áp
dụng ISO để tăng khả năng cạnh tranh của mình, thực hiện các yêu cầu đối
với chất lượng sản phẩm một cách tiết kiệm nhất.
Theo hợp đồng giữa doanh nghiệp (bên thứ nhất) và khách hàng (bên thứ
hai): Khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng ISO 9000 để có thể đamt
bảo cung cấp sản phẩm đáp ứng yêu cầu.
Đánh giá và thừa nhận của bên thứ hai: Khách hàng đánh giá hệ thông
quản lý chất lượng của doanh nghiệp
Chứng nhận của Tổ chức chứng nhận (bên thứ hai): Hệ thông quản lý
chất lượng của doanh nghiệp được một Tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp
chứng chỉ phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn.
Việc áp dụng ISO 9000 sẽ mang lại nhiều lợi ích cho các bên liên quan:
Nhân viên trong tổ chức có điều kiện làm việc tốt hơn, thỏa mãn với
công việc, cải thiện điều kiện an toàn và sức khỏe, công việc ổn định hơn, tinh
thần được cải thiện,…
Kết quả hoạt động của tổ chức được cải thiện, quay vòng vốn nhanh, thị
phần được nâng lên, tinh thần được cải thiện,…
Khách hàng và người sử dụng có thể tin tưởng rằng họ sẽ nhận được
những sản phẩm phù hợp với yêu cầu.
Quan hệ với người cung cấp và đối tác chặt chẽ hơn, hiểu nhâu hơn, tạo
điều kiện cho người cung cấp và đối tác ổn định và tăng trưởng,…
Trong xã hội, sức khỏe và an toàn được cải thiện, giảm những tác động
xấu đến môi trường, an ninh tốt hơn, việc thực hiệ các yêu cầu chế định và
luật pháp tốt hơn,….(Tạ Thị Kiều An và các cộng sự, 2004)
1.11. Đánh giá nội bộ
1.11.1. Khái niệm
Đánh giá: là một quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn
bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét chúng một cách khách
quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đã thỏa thuận.

23
Đánh giá nội bộ ( đánh giá của bên thức nhất ): là cuộc đánh giá được tổ
chức ( hoặc mang danh tổ chức) tự tiến hành đối với các mục đích nội bộ và
có thể làm cơ sở cho việc tự công bố sự phù hợp của tổ chức so với tiêu
chuẩn.
Đánh giá bên ngoài: bao gồm đánh giá của “bên thứ hai” hoặc “bên thứ
ba”:
- đánh giá của bên thứ hai: là cuộc đánh giá được các bên quan tâm như
khách hàng hoặc đại diện của khách hàng tiến hành.
- Đánh giá của bên thứ ba: là cuộc đánh giá do tổ chức độc lập bên ngoài
tiến hành và cung cấp giấy chứng nhận hoặc đăng ký sự phù hợp với các yêu
cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000.
Điểm không phù hợp ( lỗi nặng): là những lỗi do không thực hiện một
trong những điều khoản hay yêu cầu đã qui định trong tiêu chuẩn.
Điểm nhắc nhở ( lỗi nhẹ): là những lỗi do không thực hiện đầy đủ theo
yêu cầu của tiêu chuẩn. Các điểm nhắc nhở này nếu lặp đi lặp lại nhiều lần sẽ
trở thành một điểm không phù hợp.
1.11.2. Quá trình đánh giá nội bộ
Bước 1: Lập kế hoạch đánh giá.
Định kỳ hằng năm, doanh nghiệp sẽ phải lập kế hoạch đánh giá nội bộ tại các
bộ phận. Nội dung của kế hoạch tập trung vào các vấn đề: thời gian đánh giá,
nội dung đánh giá, thành viên của Ban đánh giá nội bộ,…
Bước 2: Thực hiện việc đánh giá.
Đánh giá nội bộ có thể áp dụng các kỹ thuật cơ bản sau:
- Phỏng vấn các thành viên trong tổ chức để thu thập các chứng cứ khách
quan xem hệ thống quản lý chất lượng có được thực thi đúng như theo tiêu
chuẩn và các qui định do tổ chức đac đề ra hay không.
- Quan sát tài liệu: tài liệu, sản phẩm, thiết bị, dụng cụ, máy móc, dữ liệu,
vật tư,…
- Xem xét tài liệu: sổ tay chất lượng, quy trình, hướng dẫn công việc, tài
liệu bên ngoài, hồ sơ ghi nhận các quá trình hoạt động trong thực tế,..
Bước 3: Ghi nhận hồ sơ về cuộc đánh giá.
Trong suốt quá trình đánh giá, đánh giá viên nội bộ cần phải ghi nhận lại
tất cả các vấn đề phát sinh trong buổi đánh giá ( lưu ý ghi nhận cả những điểm
không phù hợp, những điểm nhắc nhở và cả những điểm phù hợp). Sau buổi
đánh giá, bên được đánh giá và đánh giá viên nội bộ phải cùng thống nhất và

24
ký nhận vào biên bản, thống nhất với nhau về thời hạn sẽ hoàn tất việc thực
hiện hành động khắc phục.
Bước 4: Bộ phận được đánh giá tiến hành hành động khắc phục kịp thời.
Bước 5: Kiểm tra việc thực hiện và hiệu quả của hành động khắc phục.
Đánh giá viên nội bộ
1.11.3. Trách nhiệm và quyền hạn của đánh giá viên nội bộ.
Trách nhiệm:
Chuẩn bị tài liệu làm việc.
Thực hiện kế hoạch đánh giá.
Thực thi quá trình đánh giá.
Xác định các yếu tố về sự phù hợp và tính hiệu quả của hệ thống.
Lập văn bản những quan trắc.
Xác định những vấn đề có hành động.
Lập báo cáo kết quả đánh giá.
Thẩm định lại tính hiệu quả của hành động khắc phục.
Quyền hạn:
Phỏng vấn mọi người để thu thập thông tin.
Quan sát bất cứ quá trình nào thuộc phạm vi đánh giá.
Đòi hỏi được cung cấp các hồ sơ cần thiết.
Quyết định xem quá trình đánh giá cần được tiến hành như thế nào.
Đề xuất và kết luận các yêu cầu hành động khắc phục.
Tư chất của một đánh giá viên nội bộ tốt.
Đầu óc cởi mở, vô tư.
Chín chắn và thân tình.
Óc xét đoán chính xác, tính quả quyết.
Thực tế và khách quan.
Có đầu óc phân tích.
Kiên trì, vững tâm.
Hiểu biết những hoạt động phức tạp bằng cách tập trung vào những
nguyên lý chính.
Có kỹ năng giao tiếp.
Kỹ năng lập kế hoạch và kiểm soát.
Khả năng lãnh đạo.
Tính đọc lập, chủ động.
Linh hoạt, thích nghi..(Tạ Thị Kiều An và các cộng sự, 2004)

25
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
PHÒNG LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI THỊ XÃ DĨ AN
1.12. Giới thiệu về Phòng Lao Động - Thương Binh & Xã Hội Thị xã Dĩ
An
1.12.1. Giới thiệu chung
Tên gọi: Phòng Lao Động - Thương Binh Và Xã Hội Thị Xã Dĩ An
Địa chỉ: Trung Tâm Hành Chính Thị Xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
Số điện thoại: 0274.3731407
Mã số thuế: 3701503543
Nơi đăng ký: Chi Cục Thuế Thị Xã Dĩ An
Ngày cấp: 19-5-2009
Hoạt động: Hoạt động của Đảng Cộng Sản, tổ chức chính trị (Phòng Lao
Động - Thương Binh và Xã Hội Thị xã Dĩ An, 2023 )
1.12.2. Vị trí, chức năng
- Phòng Lao động -Thương binh và Xã hội là cơ quan chuyên môn thuộc
Ủy ban nhân dân Thị xã, tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân Thị xã thực hiện
chức năng quản lý nhà nước về lĩnh vực lao động, người có công và xã hội;
thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo sự ủy quyền của Ủy ban nhân dân
huyện và theo quy định của pháp luật.
- Phòng Lao động - Thương binh và Xã hội có tư cách pháp nhân, có
con dấu và tài khoản riêng; chịu sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức, biên chế và
công tác của Ủy ban nhân dân Thị xã, đồng thời chịu sự chỉ đạo; hướng dẫn,
kiểm tra, thanh tra về chuyên môn, nghiệp vụ của Sở Lao động - Thương binh
và Xã hội. (Phòng Lao Động - Thương Binh và Xã Hội Thị xã Dĩ An, 2023 )
1.12.3. Nhiệm vụ, quyền hạn
- Trình Ủy ban nhân dân Thị xã ban hành các quyết định, chỉ thị, quy
hoạch, kế hoạch dài hạn, năm năm và hàng năm; đề án, chương trình trong
lĩnh vực lao động, người có công và xã hội; cải cách hành chính, xã hội hóa
thuộc lĩnh vực quản lý nhà nước được giao.
- Trình Chủ tịch Ủy ban nhân dân Thị xã dự thảo các văn bản về lĩnh
vực lao động, người có công và xã hội thuộc thẩm quyền ban hành của Chủ
tịch Ủy ban nhân dân Thị xã;

26
- Tổ chức thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật, quy hoạch, kế
hoạch, đề án, chương trình về lĩnh vực lao động, người có công và xã hội trên
địa bàn Thị xã sau khi được phê duyệt, thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo
dục pháp luật về lĩnh vực lao động, người có công và xã hội được giao.
- Giúp Ủy ban nhân dân Thị xã quản lý nhà nước đối với tổ chức kinh
tế tập thể, kinh tế tư nhân; hướng dẫn và kiểm tra hoạt động của các hội và tổ
chức phi Chính phủ hoạt động trên địa bàn thuộc lĩnh vực lao động, người có
công và xã hội theo quy định của pháp luật.
- Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện các quy định của pháp luật đối với
các cơ sở bảo trợ xã hội, dạy nghề, giới thiệu việc làm, cơ sở giáo dục lao
động xã hội, cơ sở trợ giúp trẻ em trên địa bàn Thị xã theo phân cấp, ủy
quyền.
- Hướng dẫn và tổ chức thực hiện quản lý nghĩa trang liệt sỹ, đài tưởng
niệm, các công trình ghi công liệt sỹ.
- Hướng dẫn chuyên môn, nghiệp vụ đối với Ủy ban nhân dân cấp
phường trong việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn về lĩnh vực lao động, người
có công và xã hội.
- Phối hợp với các ngành, đoàn thể xây dựng phong trào toàn dân chăm
sóc, giúp đỡ người có công và các đối tượng chính sách xã hội
- Tổ chức kiểm tra việc thực hiện chế độ, chính sách về lao động, người
có công và xã hội; giải quyết khiếu nại, tố cáo; phòng, chống tham nhũng, tiêu
cực, chống lãng phí trong hoạt động lao động, người có công và xã hội theo
quy định của pháp luật và phân cấp của Ủy ban nhân dân Thị xã.
- Tổ chức ứng dụng tiến bộ khoa học, công nghệ; xây dựng hệ thống
thông tin, lưu trữ phục vụ công tác quản lý nhà nước và chuyên môn, nghiệp
vụ về lĩnh vực lao động, người có công và xã hội.
- Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo định kỳ và đột xuất về tình hình
thực hiện nhiệm vụ được giao theo quy định của Ủy ban nhân dân Thị xã và
Sở Lao động - Thương binh và Xã hội.
- Quản lý tổ chức bộ máy, biên chế, thực hiện chế độ, chính sách, chế
độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo và bồi dưỡng về chuyên môn,
nghiệp vụ đối với cán bộ, công chức, viên chức và người lao động thuộc
phạm vi quản lý theo quy định của pháp luật và phân công, phân cấp, ủy
quyền của Ủy ban nhân dân Thị xã.
- Quản lý tài chính, tài sản được giao theo quy định của pháp luật và
phân cấp của Ủy ban nhân dân Thị xã.

27
- Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Ủy ban nhân dân Thị xã giao
hoặc theo quy định của pháp luật. (Phòng Lao Động - Thương Binh và Xã
Hội Thị xã Dĩ An, 2023 )
1.12.4. Tổ chức và phương hướng hoạt động
Tổ chức
Phòng Lao động - Thương binh và Xã hội có Trưởng phòng, không quá
03 Phó trưởng phòng.
a) Trưởng phòng LĐ-TB & XH chịu trách nhiệm trước ủy ban nhân dân,
Chủ tịch ủy ban nhân dân Thị xã và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của
phòng;
b) Các Phó trưởng phòng là người giúp Trưởng phòng phụ trách và theo
dõi một số mặt công tác; chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng và trước pháp
luật về nhiệm vụ được phân công;
c) Việc bổ nhiệm, Trưởng phòng, Phó trưởng phòng do Chủ tịch ủy ban
nhân dân Thị xã quyết định theo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ do Uỷ ban
nhân dân cấp tỉnh ban hành và theo quy định của pháp luật; việc miễn nhiệm,
cách chức, khen thưởng, kỷ luật và chế độ, chính sách khác đối với Trưởng
phòng, Phó trưởng phòng thực hiện theo quy định của pháp luật. (Phòng Lao
Động - Thương Binh và Xã Hội Thị xã Dĩ An, 2023 )
Phương hướng năm 2023
- Xây dựng chỉ tiêu, kế hoạch công tác quản lý Lao động năm 2023 .
- Hướng dẫn doanh nghiệp xây dựng Nội quy lao động, Thang bảng
lương, quy chế tiền lương tiền thưởng, Thỏa ước lao động tập thể
- Tham mưu UBND thành lập Đoàn kiểm tra và khảo sát, nắm tình hình
hướng dẫn doanh nghiệp thực hiện các quy định của Luật lao động, luật Công
đoàn, Luật Bảo hiểm xã hội.
- Tham mưu UBND thị xã chỉ đạo các ngành tham gia hưởng ứng Tháng
hành động về ATVSLĐ – PCCN năm 2023 .
- Tham mưu cho UBND thị xã tổ chức gặp gỡ, đối thoaị giữa Lãnh đạo
thị xã với công nhân lao động và cán bộ công đoàn cơ sở các doanh nghiệp
trên địa bàn thị xã năm 2023 .
- Tham gia giải quyết đình công, tranh chấp lao động tập thể, giải quyết
đơn thư khiếu nại của công nhân ở các doanh nghiệp trên địa bàn thị xã (khi
xảy ra).

28
- Phối hợp với các ngành liên quan rà soát danh sách các doanh nghiệp
đề nghị kiểm tra, phúc tra các doanh nghiệp theo kế hoạch đầu năm.
- Tổng hợp báo cáo tình hình sử dụng lao động của các doanh nghiệp
trên địa bàn thị xã.
- Kết hợp với Đoàn thanh niên, Liên đoàn Lao động thị xã tổ chức tư vấn
pháp luật lao động cho người lao động.
- Tham mưu UBND thị xã tổ chức họp BCĐ giải quyết tranh chấp lao
động, đình công.
- Báo cáo năm 2023 về công tác quản lý lao động và phương hướng
nhiệm vụ năm 2020.
- Tổng hợp báo cáo năm 2023 công tác giải quyết tranh chấp lao động,
đình công và đề ra phương hướng nhiệm vụ năm 2020. ( Phòng Lao Động -
Thương Binh và Xã Hội Thị xã Dĩ An, 2023 )
1.12.5. Nhiệm vụ của các bộ phận trong Phòng ban
 Công tác Quản lý lao động, tham gia đội kiểm tra liên ngành 178, 814
Nắm tình tình quản lý các doanh nghiệp, tiếp nhận hồ sơ thang bảng
lương, nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp lao
động tập thể, đình công, giải quyết đơn khiếu nại của người lao động, tham
mưu thành lập đoàn khảo sát, kiểm tra, phúc tra tình hình thực hiện pháp luật
lao động đối với các doanh nghiệp, kiểm tra hành chính trong lĩnh vực phòng
chống tệ nạn mại dâm, ma túy trên địa bàn Thị xã, …
 Công tác giảm nghèo - việc làm & đào tạo nghề cho lao động nông
thôn
Thực hiện tốt các chế độ, chính sách đối với hộ nghèo, hộ cận nghèo,
chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho hộ nghèo, hộ cận nghèo; thực hiện tốt
việc đào tạo nghề cho lao động nông thôn, giới thiệu việc làm giảm thiểu tình
trạng thất nghiệp, góp phần thực hiện tốt chính sách an sinh xã hội trên địa
bàn Thị xã.
 Công tác Bảo vệ, chăm sóc trẻ em
Xây dựng môi trường sống an toàn, lành mạnh để thực hiện ngày càng
tốt hơn các quyền của trẻ em. Chủ động phòng ngừa, giảm thiểu, loại bỏ các
nguy cơ gây tổn thương trẻ em, giảm thiểu tình trạng trẻ em rơi vào hoàn cảnh
đặc biệt và trẻ em bị xâm hại, trẻ em bị bạo lực. Nâng cao chất lượng cuộc
sống và tạo cơ hội phát triển bình đẳng cho mọi trẻ em.
 Công tác Bảo trợ xã hội

29
Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho các đối tượng bảo trợ xã hội,
thực hiện tốt chính sách an sinh xã hội tại địa phương, đề ra những giải pháp
nhằm thực hiện tốt chính sách trợ giúp xã hội.
 Công tác chính sách – Người có công
Công việc chuyên môn của bộ phận thực hiện chính sách Người có công
là giải quyết các chế độ chính sách có liên quan đến người có công và thân
nhân theo Nghị định số 31/2013NĐ-CP ngày 09/4/2013 của Chính phủ quy
định chi tiết, hướng dẫn thi hành một số điều của Pháp lệnh ưu đãi người có
công với cách mạng như: trợ cấp hàng tháng, một lần, hỗ trợ kinh phí điều
dưỡng, tiền quà lễ Tết, mua bảo hiểm y tế, hỗ trợ tiền mai táng phí khi người
có công từ trần, hỗ trợ xây dựng, sửa chữa nhà tình nghĩa…
 Công tác phòng chống tệ nạn xã hội
Thực hiện tuyên truyền những quy định của pháp luật về phòng, chống
tệ nạn xã hội và thực hiện công tác quản lý, kiểm tra, giám sát nhằm ngăn
ngừa tệ nạn xã hội xảy ra.
 Công tác quản lý nghĩa trang liệt sĩ
Công việc của bộ phận thực hiện quản lý nghĩa trang liệt sĩ: là bảo vệ
NTLS, theo dõi cập nhật hồ sơ mộ chí; Tổ chức làm vệ sinh các ô mộ và xung
quanh khuôn viên nghĩa trang, quy tập mộ, chuẩn bị lễ viếng NTLS nhân các
ngày lễ lớn và đón tiếp thân nhân liệt sĩ, khách đến tham quan NTLS thị xã;
Ngoài những công việc được phân công, những việc phát sinh phải báo cáo và
xin ý kiến Phòng; Báo cáo định kỳ và đột xuất công tác quản trang theo yêu
cầu của cấp trên.
 Công tác tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả
Thực hiện tốt các nhiệm vụ được phân công theo Bản phân công nhiệm
vụ tại Bộ phận Tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả của thị xã Dĩ An là: trực tiếp
hướng dẫn, tư vấn, công khai, niêm yết thủ tục hành chính và quy trình giải
quyết hồ sơ; trực tiếp tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả đối với các thủ tục hành
chính thuộc lĩnh vực Người có công, bảo trợ xã hội, lao động, công tác chăm
sóc bảo vệ trẻ em; theo dõi tình trạng xử lý hồ sơ để đôn đốc cơ quan chuyên
môn xử lý và trả lời, cung cấp thông tin về kết quả giải quyết hồ sơ cho khách
hàng, cơ quan liên quan khi có yêu cầu.
 Công tác Kế toán
Thực hiện tốt các nguyên tắc kế toán theo chế độ hiện hành, quản lý sử
dụng thu chi đúng mục đích, đúng chế độ, quyết toán kinh phí đầy đủ, đúng
quy định, không xảy ra thất thoát tiêu cực.

30
 Văn thư - Thủ quỷ
*Văn thư:
- Thực hiện qui trình văn bản đi – đến;
- Phối hợp với cán bộ chuyên môn của phòng giúp thủ trưởng theo dõi
tiến độ giải quyết văn bản đi - đến;
- Sắp xếp, bảo quản lưu và phục vụ tra cứu, sử dụng theo yêu cầu công
tác của cơ quan;
- Xây dựng báo cáo, kế hoạch, các loại văn bản theo yêu cầu;
- Chuẩn bị giấy giới thiệu, đi đường cho Cán bộ Công chức;
- Bảo quản và sử dụng con dấu.
*Thủ quỷ:
- Cập nhật đầy đủ, chính xác, kịp thời Thu – Chi – Tồn quỹ tiền mặt vào
Sổ Quỹ;
- Báo cáo khi cần cho Ban lãnh đạo;
- Thực hiện đúng quy định về trách nhiệm về quản lý quỹ tiền mặt đã
nêu trên. (Phòng Lao Động - Thương Binh và Xã Hội Thị xã Dĩ An, 2023 )
1.13. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Phòng
LĐ-TB&XH Thị xã Dĩ An
1.13.1. Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Phòng ban về đánh giá
thực hiện công việc
Theo PHỤ LỤC 1 ta thấy được quan điểm và nhận thức của ban lãnh đạo
Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An như sau:
1.13.1.1. Quan điểm của lãnh đạo về đánh giá thực hiện công việc
Với các mục tiêu là tham mưu cho UBND Thị xã trong các công tác về
lao động, xã hội trên địa bàn và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao thì để
thực hiện được điều đó thì cần có sự kết hợp giữa nhiều yếu tố như nguồn
kinh phí, ngân sách của phòng hoặc ngân sách hỗ trợ của tỉnh, tuân thủ quy
trình công việc theo tiêu chuẩn Iso, sự hợp tác của các bộ phận liên quan
nhằm để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất thì vấn đề được chú trọng
hàng đầu ở đây là là nguồn nhân lực.
Lãnh đạo của phòng nhận thức sâu sắc được rằng: Có được nguồn nhân
lực với đội ngũ chuyên viên có kỹ năng lực và kỹ năng cao là nền tản chắc
chắn để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao phó và đưa phòng ban
mình ngày càng đi lên. Ở Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An thì chuyên viên
phụ trách mỗi bộ phận công việc chính là vốn quý giá vì chính họ là người

31
thực hiện các nhiệm vụ và cùng với lãnh đạo của mình hoàn thành các mục
tiêu và tham mưu với UBND Thị xã để giải quyết các vấn đề liên quan đến
tình hình lao động của các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Thị xã
Dĩ An.
Với nhận thức đó thì kể từ khi bắt đầu quá trình hoạt động cho đến nay
thì Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An luôn chú trọng việc xây dụng nguồn
nhân lực chất lượng cao, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ
chế khuyến khích cán bộ chuyên viên dám nghĩ dám làm, sáng tạo trong quá
trình làm việc, hoàn thành tốt các nhiệm vụ và mục tiêu đã được đề ra. Và
đồng thời có các chính sách đãi ngộ thỏa đáng với các cán bộ chuyên viên của
phòng về vật chất lẫn tinh thần dựa trên các kết quả đánh giá thực hiện công
việc.
1.13.1.2. Nhận thức của lãnh đạo về tầm quan trọng của đánh giá thực
hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động không thể thiếu
trong quản trị nguồn nhân lực và nó luôn luôn tồn tại trong các doanh nghiệp,
tổ chức hay các cơ quan Nhà nước. Tuy nhiên đánh giá thực hiện công việc
được xem là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi các đánh giá
chủ quan của người lao động kể cả khi tổ chức đã xây dựng một hệ thống
đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn khách quan của việc thực hiện công việc.
Ban lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng đó nên hiện nay Phòng
LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An đã xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá theo
chỉ thị của UBND Thị xã cho toàn bộ các phòng ban trực thuộc sự quản lý của
UBND. Công tác này đã xây dựng và sử đổi nhiều lần để đưa đến sự hoàn
thiện và phù hợp nhất với tình hình và phương hướng đã đề ra.
1.13.2. Thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Phòng
ban hiện nay
Qua PHỤ LỤC 2 ta có thể thấy được thực trạng của công tác đánh giá
thực hiện công việc tại Phòng ban.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc
- Thông tin phản hồi kết quả đánh giá
1.13.2.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc ở Phòng LĐ-TB & XH Thị xã
Dĩ An

32
Để xây dựng bản tiêu chuẩn công việc là một điều không phải dễ dàng vì
nó khó lượng hóa, khó xây dựng các tiêu chí rõ ràng. Đa số các cơ quan, tổ
chức ở Việt Nam hiện nay hầu như chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn công
việc hoặc nếu có thì bản tiêu chuẩn công việc cũng được viết gộp với bản mô
tả công việc hay đại khái được diễn đạt bằng miệng. So với các tiêu chuẩn
thực hiện công việc được diễn đạt bằng miệng thì phương thức diễ đạt bằng
văn bản sẽ giúp cho cơ quan tổ chức kiểm soát được quá trình thực hiện công
việc của các cán bộ chuyên viên và đồng thời cũng là phương tiện trao đổi
thông tin giữa nhân viên với cấp lãnh đạo.
Ở Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An, hiện nay vẫn chưa có bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc mà chỉ có phương hướng kế hoạch công tác được
xây dựng dựa vào khung năng lực của mỗi vị trí của từng bộ phận. Trong bản
này các cán bộ phòng ban sẽ đưa ra các tiêu chí công tác và kế hoạch phát
triển của mỗi cá nhân ứng với từng vị trí được giao trong thời gian sắp tới và
ý kiến của họ đối với kế hoạch này. Lãnh đạo cơ quan sẽ là người trực tiếp
xem xét và phê duyệt bản kế hoạch công tác này và cũng là người có quyền
điều chỉnh kế hoạch tăng hoặc giảm các chỉ tiêu đã được đề ra cho phù hợp
với tình hình thực tế. Và trong quá trình thực hiện công việc thì các vị trí là
phó phòng và trưởng phòng sẽ luân phiên nhau nhắc nhở các cán bộ chuyên
viên của mình thực hiện các tiêu chí chưa thực hiện và báo cáo cụ thể về các
tiêu chí đã thực hiện để hoàn thành đúng tiến độ đã đề ra trước đó.
1.13.2.2. Đo lường sự hiện công việc ở Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An
Ở Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An, các yếu tố đo lường bao gồm:
- Các tiêu chí chung (dành cho tất cả các vị trí trong phòng ban)
- Các tiêu chí đánh giá của chuyên viên chuyên môn ở từng bộ phận
trong phòng ban: Chấp hành chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước;
kết quả công tác, tinh thần kỹ luật; tinh thần phối hợp trong công tác, tính
trung thực trong công tác; lối sống đạo đức; tinh thần học tập nâng cao trình
độ; tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân.
- Các tiêu chí đánh giá đánh giá cán bộ có vị trí từ phó phòng trở lên
trong phòng ban: Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và
pháp luật của Nhà nước; phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và
lề lối làm việc; năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; tiến độ và kết quả
thực hiện nhiệm vụ; thái độ phục vụ nhân dân, kết quả hoạt động của cơ quan,

33
tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý; năng lực tập hợp, đoàn kết công
chức, viên chức.
Hệ thống đánh giá công chức, viên chức với các tiêu chí trên chủ yếu
hướng vào hành vi thực hiện công việc và những phẩm chất của các cán bộ từ
vị trí thấp tới cao của phòng ban chứ không chú trọng đến các kết quả của các
cán bộ làm việc tại phòng.
Sau khi các cán bộ ở Phòng LĐ-TB & XH tự đánh giá vào mẫu phiếu thì
người quản lý sẽ trực tiếp đánh giá lại và hai bên sẽ cùng nhau kiểm tra và rà
soát lại những điểm còn bất đồng. Sau đó, mẫu phiếu tổng hợp một bản sẽ do
một phó phòng quản lý về mặt nhân sự của phòng sẽ trực tiếp giữ, một bản
lưu tại phòng và một bản sẽ gửi cho Phòng Nội Vụ Thị xã vào đầu quý 1 hằng
năm.
Phòng Nội Vụ quản lý về mặt nhân sự sau khi có được bản tổng hợp của
các phòng ban trong UBND Thị xã sẽ bắt đầu rà soát lại và phân chia theo tỷ
lệ. Sự phân chia giữa các tỷ lệ: xuất sắc - giỏi - khá - trung bình - kém dựa
trên tình hình hoạt động và hoàn thành các nhiệm vụ công việc của phòng ban
đó. Nếu trong trường hợp có phòng ban không hoàn thành nhiều chỉ tiêu theo
kế hoạch công tác đã được duyệt và điều chỉnh của trưởng phòng nhưng tỷ lệ
có chuyên viên đạt từ lại giỏi trở lên chiếm tỷ lệ lớn thì cán bộ của Phòng Nội
Vụ sẽ yêu cầu đơn vị đó điều chỉnh lại.
Sử dụng mẫu đánh giá công chức là phương pháp phổ biến ở các phòng
ban trong UBND để đánh giá việc thực hiện công việc cũng như thái độ, tác
phong làm việc trong 1 năm của các cán bộ từ vị trí thấp đến cao trong cơ
quan, tổ chức để nhằm vào việc khen thưởng hay kỹ luật nhưng không sử
dụng phương pháp đánh giá nào trực tiếp vào việc thực hiện hoàn thành
nhiệm vụ của mỗi cá nhân.
1.13.2.3. Thông tin phản hồi kết quả đánh giá ở Phòng LĐ-TB & XH Thị
xã Dĩ An
Thường sau khi thống nhất với lãnh đạo phòng ban trực tiếp về kết quả
đánh giá công việc thì cán bộ chuên viên ở Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ
An ít khi bị thay đổi xếp loại đánh giá. Bên cạnh đó khi sự phản hồi có sự
điều chỉnh thì gần như họ không nhận được thông tin phản hồi hay sự phản
hồi đó chỉ mang tính chất thông báo về việc xếp loại cá nhân của cán bộ mà
không phải là tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng trong tương
lai của họ hay các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.

34
Điều này cho thấy thông tin phản hồi ở Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An
còn hạn chế.
1.13.3. Thực trạng về phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại
Phòng ban hiện nay
1.13.3.1. Phương pháp sử dụng
Với phương hướng xây dựng các kế hoạch công tác và hoàn thành những
mục tiêu và nhiệm vụ được giao, tham mưu với UBND Thị xã giải quyết các
vấn đề liên quan tới doanh nghiệp, người lao động và các giải quyết cũng như
đề ra các chính sách an sinh xã hội cho người dân trên toàn địa bàn Thị xã Dĩ
An. Chính vì thế các cán bộ chuyên viên cũng như ban lãnh đạo Phòng ban
luôn nổ lực hết mình đề giải quyết các vấn đề một các tốt nhất để hoàn thành
được các chỉ tiêu đã đề ra.
Như vậy để đánh giá được tình trạng thực hiện công việc của các cán bộ
chuyên viên thì có thể dựa vào hai phương pháp sau để lựa chon hệ thống
đánh giá cho phù hợp:
Lựa chọn vào mục đích đánh giá:
Mục đích cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc là kiểm tra
tình hình thực hiện công việc và còn nhằm thực hiện các chức năng quản trị
nhân sự như đào tạo, khen thưởng hay kỹ luật lao động,…
Lựa chon vào mục tiêu quản lý:
Tùy vào mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn mà lựa chọn phương pháp cho hệ
thống đánh giá một cách hợp lý, phù hợp nhất với tình hình của phòng ban.
Phòng LĐ-TB & XH Thị Xã Dĩ An là là một cơ quan chính trị của Nhà
nước chính vì thế mà công tác đánh giá thực hiện công việc phải dựa vào các
nghị định về đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức của Bộ Nội Vụ
ban hành thông qua các mẫu đánh giá công chức.
Căn cứ để đánh giá cán bộ, công chức, viên chức:
Nghĩa vụ đạo đức, văn hóa giao tiếp và những việc cán bộ, công chức
không được làm quy định tại Luật Cán bộ, công chức. Tiêu chuẩn chức vụ,
chức danh của cán bộ (đối với cán bộ); tiêu chuẩn ngạch công chức, chức vụ
lãnh đạo quản lý (đối với công chức). Chương trình, kế hoạch công tác năm
của cơ quan, tổ chức, đơn vị thuộc thẩm quyền quản lý trực tiếp của mình
hoặc được cấp có thẩm quyền giao, phê duyệt hoặc phân công đối với cán bộ
và nhiệm vụ theo chương trình, kế hoạch công tác năm được phân công hoặc
giao chỉ đạo, tổ chức thực hiện đối với công chức. Riêng đối với viên chức,

35
căn cứ đánh giá thực hiện theo quy định tại Điều 40 Luật Viên chức. (Anh
Cao, 2015)
Thời điểm đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức:
Việc đánh giá phân loại cán bộ, công chức, viên chức được thực hiện
theo từng năm công tác. Thời điểm đánh giá, phân loại cán bộ, công chức,
viên chức được tiến hành trong tháng 12 hàng năm. Kết quả đánh giá là căn
cứ quan trọng để bố trí, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng, nâng ngạch hoặc thăng
hạng chức danh nghề nghiệp, quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động,
luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chính sách khác đối với
cán bộ, công chức, viên chức. (Anh Cao, 2015)
Đánh giá các cán bộ chuyên viên tại Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An
được thực hiện theo mẫu đánh giá theo nghị định của Bộ Nội Vụ ban hành và
sử dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu theo từng quý trong năm. Việc
đánh giá theo mẫu đánh giá công chức, viên chức được sử dụng rộng rãi trong
quản lý của các cơ quan Nhà nước. Trong bản này, người đánh giá sẽ cho ý
kiến đánh giá dựa vào các tiêu chí được xây dụng sẵn có trong mẫu để có thể
xếp loại theo bậc từ “kém” đến “xuất sắc” dựa vào các thông tin mà người
đánh giá thực hiện.
Với phương pháp quản lý bằng mục tiêu, ban lãnh đạo sẽ cùng với
chuyên viên phòng ban mình xây dựng các mục tiêu thực hiện cho các quý
tiếp theo trong năm. Ban lãnh đạo sẽ dùng các mục tiêu và tiêu chí đó để kiểm
tra, nhắc nhở và để đánh giá nổ lực của từng cá nhân và cung cấp thông tin
phản hồi cho họ nhằm có tác dụng nâng cao trách nhiệm của cá nhân với công
việc đây là mục đích của phương pháp này hướng tới.
1.13.3.2. Mẫu đánh giá
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4
1.13.4. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá với các hoạt động quản
trị nhân sự khác
Có thể sử dụng các kết quả đánh giá vào các quyết định lương thưởng
của lãnh đạo dựa vào tình hình hoạt động, hoàn thành nhiệm vụ của phòng
ban theo mục tiêu đã đề ra nhằm khuyến khích, khích lệ tinh thần làm việc và
tác động vào hành vi lao động nhằm để hoàn thiện sự thực hiện công việc và
nâng cao năng suất làm việc của các cán bộ chuyên viên phòng ban mình.

36
Sử dụng kết quả vào việc bố trí nhân sự: Nếu các cán bộ chuyên viên nào
của phòng ban có kết quả đánh giá xếp loại tốt trở lên vào nhiều lần đánh giá
liên tiếp qua các năm thì sẽ được cân nhắc đảm nhận các vị trí cao hơn trong
tổ chức hiện đang công tác.
Sử dụng kết quả vào công tác đào tạo và phát triển: Cũng giống như bố
trí nhân sự nếu cán bộ nào xếp loại tốt trong thời gian dài thì sẽ được cử đi
học chuyên môn để năng cao năng lực để có thể đảm nhận các chức vụ cao
hơn trong tương lai.
1.14. Thực trạng áp dụng Iso tại Phòng LĐ-TB & XH Thị xã Dĩ An
Hiện nay ở Phòng LĐ-TB&XH Thị xã Dĩ An đang áp dụng HTQLCL
theo Tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9001:2005 trong quy trình giải quyết
các thủ tục hành chính
Việc áp dụng HTQLCL theo Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 9001 tại các cơ
quan, đơn vị đã đem lại những hiệu quả khả quan, giúp cán bộ, công chức
triển khai công việc và quản lý hồ sơ công việc một cách khoa học, rút ngắn
thời gian xử lý các văn bản, giải quyết các thủ tục hành chính nhanh chóng,
đúng thời gian. Từng bước cải tiến phương thức làm việc, giảm tác động tiêu
cực khi giải quyết các thủ tục hành chính cho các tổ chức, công dân. Bên cạnh
đó, việc xây dựng và thực hiện các quy trình tác nghiệp giúp cho thủ trưởng
cơ quan và cán bộ nắm vững hơn nội dung, yêu cầu và cách thức xem xét, xử
lý công việc theo quá trình, xác định ranh giới trách nhiệm trong nội bộ cơ
quan và giữa cơ quan với đơn vị bên ngoài, đảm bảo thực thi công vụ và xử lý
công việc theo đúng quy định của pháp luật. Qua đó, giúp đơn vị rà soát, đánh
giá và xác định rõ hơn chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận và
trách nhiệm cụ thể của từng cán bộ trong cơ quan.
Việc áp dụng HTQLCL theo Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 9001 còn là
phương pháp để giám sát trên thực tế việc áp dụng các văn bản quy phạm
pháp luật của nhà nước. HTQLCL là một trong những công cụ hỗ trợ đáng kể
cho việc công khai, minh bạch, cụ thể hóa quy trình, thủ tục giải quyết công
việc theo yêu cầu của tổ chức và công dân. Hồ sơ công việc của các đơn vị
được tổ chức thu thập, sắp xếp và lưu trữ khoa học. Hiệu quả của công tác
quản lý và cung cấp dịch vụ hành chính công được nâng cao rõ rệt, từng bước
tạo được lòng tin và sự hài lòng của người dân khi tới làm việc tại các đơn vị
hành chính.

37
Đối với công tác về lao động thì được áp dụng như sau: Thủ tục gửi
thang lương, bảng lương, định mức lao động của doanh nghiệp.
Nội dung quy trình:
- Nơi tiếp nhận và trả kết
quả
Bộ phận Tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả thị xã
- Cách thức thực hiện: Nộp trực tiếp hoặc qua đường bưu điện
- Thành phần, số lượng
hồ sơ:
+ Thành phần hồ sơ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh/ giấy
chứng nhận đầu tư (bản photo)
Hệ thống thang lương, bảng lương doanh nghiệp
xây dựng hoặc sửa đổi, bổ sung
Bản quy định các tiêu chuẩn và điều kiện áp
dụng đối với từng chức danh hoặc nhóm chức
danh nghề, công việc trong thang lương, bảng
lương
Ý kiến tham gia của Đại diện tập thể lao động tại
cơ sở.
+ Số lượng hồ sơ: 01 (bộ)
- Thời hạn giải quyết:
Không quy định.
- Đối tượng thực hiện
TTHC
Ngưởi sử dụng lao động
Cơ quan thực hiện
TTHC
Phòng LĐ-TB&XH
- Kết quả thực hiện
TTHC:
Biên nhận
- Lệ phí (nếu có): Không
- Yêu cầu, điều kiện thực
hiện TTHC (nếu có):
Không trái với các nguyên tắc do pháp luật quy
định.

38
- Căn cứ pháp lý của TTHC:
- Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 thông qua ngày 18/6/2012 quy định
tiêu chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động,
người sử dụng lao động, tổ chức đại diện tập thể lao động, tổ chức đại diện
người sử dụng lao động trong quan hệ lao động và các quan hệ khác liên
quan trực tiếp đến quan hệ lao động; quản lý nhà nước về lao động..
- Quyết định 1334/QĐ-UBND ngày 24/5/2018 của UBND tỉnh Bình
Dương về việc công bố thủ tục hành chính thuộc thẩm quyền giải quyết
của Sở Lao động Thương binh và Xã hội, UBND cấp huyện, UBND cấp
xã tỉnh Bình Dương.
Quy trình xử lý công việc:
STT Bộ phận
thực
hiện
Nội dung công việc Thời gian
chuẩn
Kết quả thực
hiện
1
BP
TNHS &
TKQ
Xem xét thành phần hồ
sơ theo Thành phần, số
lượng hồ sơ cần nộp.
- Nếu hồ sơ chưa đầy đủ:
hướng dẫn trực tiếp về
việc bổ túc hồ sơ.
- Nếu hồ sơ đầy đủ: tiếp
nhận, ghi biên nhận, ghi
Sổ theo dõi, chuyển đến
các công đoạn sau.
Chuyển
ngay sau
khi nhận
- Phiếu hướng
dẫn hoàn thiện hồ
sơ (nếu có)
- Thành phần, số
lượng hồ sơ theo
quy định.
- Biên nhận hồ sơ
- Sổ theo dõi hồ
sơ.
2
Phòng
LĐ-TB&
XH
Tiếp nhận thang, bảng
lương đăng ký. Lưu, theo
dõi, thực hiện theo chức
năng quản lý nhà nước
theo quy định.
Kết thúc quy trình.
--
- Hồ sơ của công
đoạn 1
- Cập nhật theo
dõi
- Sổ theo dõi hồ
sơ.

39
Biểu mẫu/Hồ sơ lưu
TT Tên Biểu mẫu/hồ sơ Nơi lưu trữ
chính
Thời gian lưu trữ
1 Hồ sơ thang bảng lương Phòng
LĐ-TB&XH
01 năm
3 Giấy biên nhận Phòng
LĐ-TB&XH
01 năm
4 Sổ theo dõi trả kết quả xử lý
hồ sơ
Phòng
LĐ-TB&XH
01 năm
Hồ sơ được lưu tại đơn vị xử lý chính, trực tiếp. Sau khi hết hạn, chuyển hồ
sơ xuống bộ phận lưu trữ của cơ quan hoặc chuyển về cơ quan lưu trữ và lưu
trữ theo quy định hiện hành.
1.15. Đánh giá chung về vấn đề nghiên cứu
1.15.1. Ưu điểm
Những ưu điểm mang lại khi sử dụng hai phương pháp mà phòng đang
sử dụng để đánh giá thực hiện công việc như sau:
Đối với việc sử dụng mẫu đánh giá công chức:
- Ưu điểm lớn nhất của mẫu đánh giá công chức, viên chức là có kết cấu
rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh
và đối chiếu.
- Khi sử dụng mẫu đánh giá này mọi cán bộ chuyên viên từ vị thấp tới
cao đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang
điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau điều này tạo ra sự bình đẳng
trong việc đánh giá nhân viên.
Đối với việc sử dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu:
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát
sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc
của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy.
Phương pháp quản lý theo mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc
thực tế chứ không phải về khả năng của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi
ý kiến chủ quan của người đánh giá như mẫu đánh giá công chức.
- Phương pháp này giúp cho người lãnh đạo và các nhân viên của phòng
mình xây dụng được các kế hoạch công tác với các mục tiêu cụ thể cho từng

40
quý giúp cho các cán bộ chuyên viên dễ dàng thực hiện theo đúng tiến độ và
quy trình làm việc.
Đối với việc áp dụng ISO vào quá trình giải quyết các TTHC
- Giúp cán bộ, công chức triển khai công việc và quản lý hồ sơ công việc
một cách khoa học, rút ngắn thời gian xử lý các văn bản, giải quyết các thủ
tục hành chính nhanh chóng, đúng thời gian. Từng bước cải tiến phương thức
làm việc, giảm tác động tiêu cực khi giải quyết các thủ tục hành chính cho các
tổ chức, công dân. Bên cạnh đó, việc xây dựng và thực hiện các quy trình tác
nghiệp giúp cho thủ trưởng cơ quan và cán bộ nắm vững hơn nội dung, yêu
cầu và cách thức xem xét, xử lý công việc theo quá trình, xác định ranh giới
trách nhiệm trong nội bộ cơ quan và giữa cơ quan với đơn vị bên ngoài, đảm
bảo thực thi công vụ và xử lý công việc theo đúng quy định của pháp luật.
Qua đó, giúp đơn vị rà soát, đánh giá và xác định rõ hơn chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn của các bộ phận và trách nhiệm cụ thể của từng cán bộ trong cơ
quan.
- Việc áp dụng HTQLCL theo Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 9000 còn là
phương pháp để giám sát trên thực tế việc áp dụng các văn bản quy phạm
pháp luật của nhà nước. HTQLCL là một trong những công cụ hỗ trợ đáng kể
cho việc công khai, minh bạch, cụ thể hóa quy trình, thủ tục giải quyết công
việc theo yêu cầu của tổ chức và công dân. Hồ sơ công việc của các đơn vị
được tổ chức thu thập, sắp xếp và lưu trữ khoa học. Hiệu quả của công tác
quản lý và cung cấp dịch vụ hành chính công được nâng cao rõ rệt, từng bước
tạo được lòng tin và sự hài lòng của người dân khi tới làm việc tại các đơn vị
hành chính.
1.15.2. Nhược điểm
Bên cạnh những ưu điểm thì cũng còn những nhược điểm khi sử dụng
hai phương pháp trên như sau:
Đối với việc sử dụng mẫu đánh giá công chức, viên chức:
- Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá những đặc điểm được lựa chọn để
đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong mẫu đánh giá chưa thực sự liên quan một
cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ cán bộ chuyên viên từng bộ phận của
phòng ban, mà nó chỉ đánh giá một cách chủ quan về các vấn đề hành vi, thái
độ và phẩm chất của người thực hiện đánh giá chứ hầu như chưa đề cập tới
vấn đề tình hình thực hiện công việc của người thực hiện đánh giá.

Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Của Phòng Lao Động

Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Của Phòng Lao Động

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Của Phòng Lao Động

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Của Phòng Lao Động (20)

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620

More from Nhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net/ Zalo : 0909.232.620 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Của Phòng Lao Động