Luận Văn Đánh Giá Mức Độ Thỏa Mãn Trong Công Việc Của Người Lao Động Tại Công Ty Dệt May. Đã chia sẻ đến cho các bạn học viên một bài mẫu cực kì xuất sắc, mới mẽ, chất lượng đáng để xem và theo dõi mà các bạn không nên bỏ qua nhé. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149 TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM

1. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
PHAN THỊ XUÂN TRANG
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY-ĐẦU TƯ-
THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60 340 102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2022

2. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
PHAN THỊ XUÂN TRANG
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THỎA MÃN
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY-ĐẦU TƯ-
THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60 340 102

3. DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934 536 149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN QUAN VIỆT

4. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. PHAN QUAN VIỆT
Cán bộ chấm phản biện 1 : TS. PHAN THỊ MINH CHÂU
Cán bộ chấm phản biện 2 : TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 24 tháng 4 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
1. PGS. TS. PHƯỚC MINH HIỆP Chủ tịch Hội đồng
2. TS. PHAN THỊ MINH CHÂU Phản biện 1
3. TS. NGUYỂN ĐÌNH LUẬN Phản biện 2
4. TS. PHẠM THỊ HÀ Ủy viên
5. TS. LÊ QUANG HÙNG Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

5. TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm....
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: PHAN THỊ XUÂN TRANG. .............................................Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 23/7/1985.......................................Nơi sinh: TP. HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ...................................................MSHV:1184011206
I- TÊN ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY – ĐẦU TƯ –
THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG.
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
1) Hệ thống cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động trong công việc,
đặc biệt là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động.
2) Nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động tại công ty Cổ phần Dệt may –
Đầu tư – Thương mại Thành Công thông qua việc khảo sát, phân tích sự thỏa mãn của
người lao động.
3) Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn của người lao động tại công
ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2022
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 28/03/2023
V- GV HƯỚNG DẪN: TS. PHAN QUAN VIỆT
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

6. -1-
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
PHAN THỊ XUÂN TRANG

7. -2-
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực của bản thân
còn có sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ
TPHCM và quý Anh/Chị tại công ty Cổ phần DM – ĐT– TM Thành Công.
Đầu tiên, tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy
cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ TPHCM, tất cả các Anh/Chị tại công ty Cổ
phần DM – ĐT– TM Thành Công đã truyền đạt kiến thức, cung cấp tài liệu cần
thiết cùng với những câu trả lời khảo sát giúp tôi hoàn thành bài luận văn này.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến TS Phan Quan Việt đã tận tình hướng
dẫn tôi trong thời gian thực hiện đề tài.
Và tôi cũng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong thời gian
qua.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong
nhận được những ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các bạn.
Trân trọng
Học viên thực hiện Luận văn
Phan Thị Xuân Trang
Lớp Cao Học 11SQT11
Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TPHCM

8. -3-
TÓM TẮT
Nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động cho đến nay
không phải là vấn đề mới. Tuy nhiên các nghiên cứu trước đây thường là nghiên
cứu về lý thuyết hoặc xem xét trong một hoặc một nhóm tổ chức cụ thể trong những
điều kiện cụ thể. Sau khi tham khảo các đề tài đã nghiên cứu trước đó, tác giả thấy
rằng chưa có nghiên cứu định lượng về sự thỏa mãn trong công việc của người lao
động tại công ty Cổ phần Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành Công. Vì vậy tác
giả chọn đề tài “Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại
Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương Mại Thành Công” làm đề tài thạc sỹ.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động để từ đó đưa ra các giải pháp
nhằm nâng cao sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu
tư – Thương mại Thành Công.
Trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ mới, Công ty Cổ phần Dệt
may – Đầu tư – Thương mại Thành Công cần xây dựng các chính sách quản trị
nguồn nhân lực hiệu quả hơn nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, phát huy
hết năng lực làm việc của họ, góp phần nâng cao năng suất lao động, từ đó sẽ nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Bài nghiên cứu đã tiến hành thực hiện được những điều sau: dựa trên cơ sở
lý luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động,
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động… Từ đó đưa ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương phúc lợi, điều kiện làm
việc, quan hệ làm việc, đặc điểm công việc, chính sách đào tạo và phát triển, … để
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao lòng trung thành của
nhân viên đối với công ty.

9. -4-

10. -5-
ABSTRACT
Nowadays, researches on the satisfaction of labors in their jobs are not a new
one. However, almost of the previous researches are theoretical researches or
considered in an specific organization group with specific conditions. After
referring to the previous researched topics, the author realized that there hasn’t been
quantitative research on the satisfaction of labors at Thanh Cong Textile Garment –
Investment – Trading Joint Stock Company. Therefore, the author chose “
Appreciate the level of the satisfaction of labors in their jobs at Thanh Cong Textile
Garment – Investment – Trading Joint Stock Company”as the topic for this thesis.
The aim of this topic is to study and analyse the factors which affect the
satisfaction of labors in their jobs then offering some solutions to improve their
satisfaction.
Nowadays, new competitors have appeared more and more. Thanh Cong
Textile Garment – Investment – Trading Joint Stock Company must been developed
human resource management as well as they can. It make employee try to work
hard and love their worktime.
This research will make Thanh Cong Textile Garment – Investment –
Trading Joint Stock Company know how motivation impacts employee
performance, and understand how to use motivation to improve performance.
However, not all employees respond to the same motivations. Each person has his
or her own likes and dislikes, passions, interests and desires. The role of the
successful manager are how to identify what motivates each employee, and learn
how to leverage those motives to simultaneously fulfill the goals of the
organization, as well as the goals of each employee.
This reseach have some solutions to complete the policies at Thanh Cong
Textile Garment – Investment – Trading Joint Stock Company such as: salary,
working conditions, working relationships, job characteristics, training and
development in job, ... It maked a better motivate employees.

11. -6-
CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức đóng vai trò quan trọng quyết định sự thành
bại của tổ chức được hình thành trên cơ sở liên kết giữa các cá nhân với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh
nghiệp là do bản chất con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân, có
các mối quan hệ và tiềm năng phát triển khác nhau. Hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào bản thân hoặc sự tác động của môi trường xung quanh, do đó, các
nhà lãnh đạo phải luôn quan tâm theo dõi.
Tóm lại, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trong một tổ
chức, thông qua những yếu tố như trí tuệ, thể lực, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức
góp phần duy trì, ổn định, phát triển doanh nghiệp.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Con người là tài sản quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Sự thành công
của doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả quản lý con người, môi trường làm việc
và cách truyền đạt những giá trị và mục đích đề ra. Chính vì thế, quản trị nguồn
nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá
trình sản xuất kinh doanh.
Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản
lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên trong
doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, các chính
sách và hoạt động để thực hiện các chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển, duy trì

12. -7-
nhân viên trong một tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu cho tổ chức và nhân
viên.
1.2 Vai trò của công tác động viên trong việc tạo sự thỏa mãn của nhân viên
tại nơi làm việc
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó
làm việc với sự hăng say nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là
nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự thỏa mãn của nhân viên với tổ
chức.
1.2.1 Thuyết theo nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết nhu cầu của A. Maslow (1943) là thuyết đạt đến đỉnh cao trong việc
nghiên cứu các nhu cầu của con người trong tổ chức. Theo Maslow, ông cho rằng
con người không thể thỏa mãn nhu cầu ở mức độ cao hơn nếu chưa thỏa mãn nhu
cầu ở cấp thấp hơn. Maslow đã chia những nhu cầu và sắp xếp thành năm cấp bậc
như sau: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn
trọng, Nhu cầu tự khẳng định.

13. -8-
Hình 1.1: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
 Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của con người, đảm bảo cho con
người tồn tại như ăn, uống, nghỉ ngơi, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống
,các nhu cầu làm con người thoải mái ... Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh
nhất của con người. Con người cần có những nhu cầu này để tồn tại. Theo quan
điểm quản trị thì nhu cầu sinh lý thể hiện ở mong ước của nhân viên có tiền lương,
điều kiện nơi làm việc, …
 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức
là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ
có nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện trong cả thể
chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình
khỏi các nguy hiểm như bị xâm hại thân thể, ốm đau, bệnh tật, thảm họa... Nhu cầu
này cũng được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc
sống. Theo quan điểm quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự mong ước
của nhân viên có việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, được hưởng
lương khi nghỉ hưu,…

14. -9-
 Nhu cầu xã hội: là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một
tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua
quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng,
tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Theo quan điểm quản trị thì nhu cầu xã hội thể hiện ở sự khát khao được
làm những công việc có sự tham gia của nhiều người. Khi doanh nghiệp không đáp
ứng những nhu cầu xã hội của nhân viên thì sự không thỏa mãn của họ có thể được
bộc lộ qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp, luôn
trong trạng thái căng thẳng và xảy ra mâu thuẫn nội bộ. Để giúp nhân viên thỏa mãn
nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích
cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn
nghệ, giao lưu, dã ngoại,…
 Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự
thành đạt và sự công nhận của mọi người, được người khác tôn trọng. Để thỏa mãn
những nhu cầu này, nhân viên tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, được
tham gia các quyết định quan trọng trong công ty, có uy tín và địa vị để khẳng định
khả năng và giá trị nhân phẩm của mình. Họ làm việc vì mong muốn được sự khen
thưởng, được nhận phần thưởng trong công việc hay xã hội, được ca ngợi và được
nhiều người biết đến. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân
viên và khi chúng chiếm ưu thế thì nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viên hoàn
thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơ hội để họ
thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi người.
 Nhu cầu thể hiện mình: đây là nhu cầu mà con người sử dụng hết mọi tài
năng và năng lực tiềm ẩn của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các
thành quả trong xã hội. Maslow cho rằng chỉ có thể thỏa mãn được nhu cầu tự thể
hiện mình sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác. Hơn nữa, ông còn cho
rằng việc thỏa mãn những nhu cầu tự thể hiện mình có xu hướng tăng cường độ của

15. -10-
các nhu cầu khác. Vì thế khi người ta có thể đạt được việc tự thể hiện mình thì họ
có xu hướng bị thúc ép bởi những cơ hội to lớn để thỏa mãn nhu cầu đó (Abraham
Maslow, 1954)
Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow vào công tác quản trị cho chúng ta
thấy: con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc
như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn. Mỗi nhân
viên trong tổ chức đều là những cá nhân có những hành vi phức tạp, đều đòi hỏi
được phát triển và thỏa mãn nhu cầu. Khi một nhân viên được thỏa mãn, họ sẽ cảm
thấy thoải mái khi làm việc, từ đó họ sẽ yêu thích và có trách nhiệm với công việc
của mình hơn. Ngược lại, nếu một nhân viên không được thỏa mãn, họ sẽ dễ dàng
nảy sinh những ý định bỏ đi, đòi hỏi nhà quản trị cần phải có những động thái tích
cực để giữ chân họ. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người
quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng
vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
1.2.2 Thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor
Theo Doulas Mc.Gregor, thay vì không thích làm việc và trốn tránh trách
nhiệm, trong một số điều kiện thích hợp, con người lại thích làm việc, thích tự kiểm
soát hơn là bị điều khiển. Mc.Gregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh
hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất con người. Qua đó, con người tồn tại
ở hai trạng thái được mô tả như sau:
 Thuyết X
- Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể
- Do họ không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu họ muốn làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không thích làm việc.

16. -11-
- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, không quan
tâm đến nhu cầu tổ chức, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn định hơn
bất cứ thứ gì khác.
Đối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo động lực làm việc cho họ
bằng cách động viên họ thông qua các hình thức như sau:
- Có những kỹ luật đi kèm.
- Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (đảm bảo công việc
lâu dài…) để khuyến khích họ.
- Khen thưởng hợp lý.
 Thuyết Y
Tuy nhiên, sau này, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn
chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
- Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp họ có thể rất thích làm việc.
- Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng
và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
- Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm cũng như công việc tốt hơn
nếu có thể giúp họ đạt được sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân từ công việc
- Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện thích hợp.
- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng làm
sao để khơi dậy được tiềm năng đó để khai thác đúng mức
Đối với nhóm người này thì cần động viên họ theo cách:
- Giao cho họ những công việc có tính thử thách.

17. -12-
- Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (tự thể hiện và
nắm lấy quyền lực).
- Tạo điều kiện để họ phát huy tính sáng tạo của mình.
- Đào tạo nâng cao trình độ…
Kết luận: những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y)
tốt. (Y) và (X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà
quản trị có thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo
phương thức chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với
một số người trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là
những người như thuyết (Y) giả định.
1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Một cách giải thích khác nữa nội dung của động cơ được Frederick Herzberg
đưa ra vào năm 1959. Ông xây dựng lý thuyết của mình trên cơ sở nghiên cứu các
cách thỏa mãn nhu cầu và những tác động của động cơ đã được nói ra đối với cách
thỏa mãn này ở 203 kỹ sư và nhân viên kế toán. Lý thuyết đó được gọi là lý thuyết
hai yếu tố của động cơ (Frederick Herzberg, B Mausner, and G Snyderman, 1959).
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Các yếu tố có thể khiến khiến người ta cảm thấy bất mãn được Herzberg gọi là
nhóm yếu tố duy trì. Các yếu tố có tác dụng động viên tạo ra sự thỏa mãn được gọi
là các yếu tố tạo động lực.
Nhóm 1 gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công
việc như sau:
(1) Sự thành đạt
(2) Sự thừa nhận thành tích
(3) Bản chất bên trong công việc
(4) Trách nhiệm lao động

18. -13-
(5) Cơ hội phát triển
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn sẽ tạo nên động lực và thỏa mãn trong công
việc.
Nhóm 2 gồm các yếu tố duy trì như:
(1) Chính sách và các quy định quản lý trong công ty
(2) Sự giám sát công việc
(3) Quan hệ con người
(4) Tiền lương
(5) Điều kiện làm việc
Các yếu tố duy trì chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các hành
vi xấu, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này
bao gồm lương bổng, sự quản lý và điều kiện làm việc. Tất cả mọi nhân viên đều
mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với năng lực của họ, công ty được
quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu
tố này được thỏa mãn, đôi khi những nhân viên xem đó là điều tất yếu. Nhưng nếu
không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó năng suất bị giảm sút, nhiều nhân
viên sẽ bỏ đi.
Các yếu tố tạo động lực có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc. Nhóm này
bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển.
Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng,
lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh
thần, dễ dẫn đến khả năng rời bỏ tổ chức của người lao động.
Tóm lại, các yếu tố duy trì gây nên sự bất mãn khi chúng vắng mặt, thế
nhưng cũng không tạo nên động cơ mạnh mẽ khi chúng hiện diện. Cũng theo
Herzberg, nếu điều kiện làm việc hoặc chính sách đã tốt rồi thì tốt hơn nữa cũng

19. -14-
không làm tăng hiệu quả làm việc. Nhưng nếu chính sách hay điều kiện làm việc tồi
tệ hoặc trở nên tồi tệ thì sẽ làm giảm hiệu quả công việc. Học thuyết này chỉ ra được
một loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng
thời cũng gây ảnh hưởng tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.
1.2.4 Thuyết kỳ vọng
Học thuyết này được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 qua quan điểm
của nhà tâm lý học Victor Vroom xem động cơ như một quá trình chi phối việc lựa
chọn (Victor H. Vroom, 1964). Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên
một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên
hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả
lao động của họ.
Cũng theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá
nhân: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó
sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mong muốn. V.Vroom đã đặt mối quan hệ
giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với
nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có
trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc … mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động.
Do đó, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện
pháp nhằm tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, cũng như

20. -15-
sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, qua đó, giúp cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và
phần thưởng.
1.2.5 Thuyết công bằng
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Thuyết
Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động
đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối
quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà
mình nhận được từ tổ chức. Lý thuyết của Adams cho rằng, mọi người thường có
mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay
công sức mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới
mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân
bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gằng làm việc
chăm chỉ hơn. Theo Adams, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc
tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các
thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip = Oq/Iq
Trong đó:
- Op là cảm giác của người lao động về sự báo đáp mà mình nhận được
- Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được
- Ip là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối với tổ
chức

21. -16-
- Iq là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của đối tượng so sánh
đối với tổ chức
Công thức này cho thấy, nếu tỉ số về sự báo đáp và sự cống hiến của mình về
cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự
phân phối của tổ chức là công bằng. Nếu không là không công bằng. Có 2 tình trạng
không công bằng đó là: 1) Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là
họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần
sau không cần bỏ sức nữa (Op/Oq < Ip/Iq). 2) Tình trạng không công bằng thứ hai
là tình trạng không công bằng có lợi cho mình (Op/Oq > Ip/Iq). Nếu thành viên
của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng
trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng
đến sự dánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình
đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của
thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các
thành viên trong tổ chức.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về
sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong
công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi
của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối
với họ và những người khác. Lý thuyết công bằng gợi cho các nhà quản trị các vấn
đề sau:
- Thuyết Công Bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có
thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp
nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây
dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
- Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp
thời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân

22. -17-
viên. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được
hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu
anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
- Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù
hợp.
1.2.6 Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc
Có khá nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn (hài lòng) và các yếu tố
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc. Sự thỏa mãn này
được định nghĩa và đo lường trên cả hai khía cạnh: thỏa mãn chung đối với công
việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần trong công việc.
Khái niệm thỏa mãn chung đối với công việc được thể hiện qua các nghiên
cứu: Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích
công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh
giá chung, nên nó là một biến về thái độ. Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho
rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu
thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên
(tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.
Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc được thể hiện
qua các nghiên cứu: Smith, Kendal và Hulin (1969) cho rằng: mức độ thỏa mãn với
các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của
nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội
đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ.
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc
nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự
thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người lao động có cảm

23. -18-
giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công
việc của mình. Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn
của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của
công việc sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về những điểm mạnh, điểu yếu trong
việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất
(DeConinck and Stilwell C.D. 2004).
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job
Descriptive Index) do Smith thiết lập năm 1996. Thang đo này được đánh giá rất
cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
- Bản chất công việc : liên quan đến những thách thức của công việc, cơ
hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo thăng tiến : liên quan đến các nhận thức của nhân viên về
các cơ hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.
- Lãnh đạo : liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp
trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo
thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp : liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm
việc.
- Tiền lương : liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng
trong trả lương.
Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ
gắn kết đối với tổ chức” của TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn
là “ mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong
tổ chức”. Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh
AJDI (Adjust Job Descriptive Index) để đo lường các yếu tố thành phần của công
việc. Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của sự thỏa mãn các yếu tố thành
phần trong công việc đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc.

24. -19-
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong tổ
chức
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng
thời dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang về sự
thỏa mãn của người lao động và tình hình nhân sự tại công ty CP DM-ĐT-TM
Thành Công, đề tài này tập trung nghiên cứu 7 yếu tố sau: công việc thú vị, tiền
lương, đào tạo và cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, môi trường
làm việc, phúc lợi.
1.3.1 Tiền lương
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn
kém phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành sản xuất, dịch vụ chi phí lao
động chiếm vào khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng cũng là một loại
tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng
đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao
hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số
người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Việc trả công cho người lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách
thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có
nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn
chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản như: thu hút nhân viên,
duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, và đáp ứng các yêu
cầu của pháp luật. Tiền lương cũng đòi hỏi phải phù hợp với cống hiến của người
lao động, công bằng và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ.(Trần Kim Dung,
2003)
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong
những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc ở doanh

25. -20-
nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút
được ứng viên giỏi từ trên thị trường.
- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho
doanh nghiệp, trả lương cao chưa đả mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội
bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ
không công bằng họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí
rời bỏ doanh nghiệp.
- Kích thích động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị
trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ
thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng , họ sẽ không cố
gắng làm việc nữa, dần dần họ sẽ thụ động. Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu
nhập của nhân viên như lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng
có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên.
- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: những vấn đề cơ bản của pháp luật
liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các
vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm
việc, quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động…
1.3.2 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường
làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp
họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Hầu hết mọi người lao động không thích làm việc trong
một môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn
và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Mặt khác, họ cũng rất thích làm việc
với trang thiết bị hiện đại, được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc,
công việc không bị áp lực cao và công việc ổn định (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

26. -21-
1.3.3 Công việc thú vị
Công việc thú vị là công việc có thách thức, công việc tạo cơ hội cho người
lao động học hỏi, phát triển và sử dụng hết năng lực của mình.
Nhân viên sẽ hài lòng về bản thân công việc nếu họ có thể sử dụng hết năng
lực cá nhân cho công việc của mình, hơn nữa có thể tiến bộ hơn mỗi khi hoàn thành
công việc sau khi vượt qua các thách thức mới do công việc đặt ra. Đồng thời họ
cũng muốn cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân của mình, vì vậy áp lực
công việc phải ở mức vừa phải đối với họ.
1.3.4 Hỗ trợ từ cấp trên
Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà
nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg, 1997). Một người
lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến
khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện
hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000). Việc hỗ trợ thể hiện
qua việc huấn luyện và đào tạo, hướng dẫn cụ thể khi giao nhiệm vụ, sự hỗ trợ và
tạo điều kiện từ cấp trên để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Hành vi của người
lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao
động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra
những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý
kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn
Hữu Lam, 2007)
Để người lao động có thể hết lòng phụng sự cho công ty thì nghệ thuật giao
tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra
bầu không khí thân tình, tin tưởng ở người lao động, chú ý lắng nghe ý kiến của họ,
không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng
của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

27. -22-
1.3.5 Mối quan hệ đồng nghiệp
Con người nhận được từ công việc rất nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền
và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa
mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng
sự thỏa mãn đối với công việc.
Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau, thường xuyên trao đổi,
chia sẽ với nhau về công việc trong một doanh nghiệp. Đối với phần lớn các công
việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so
với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối
quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong
công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trỡ giúp
đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với
đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình
tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng,
đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002).
1.3.6 Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài
khoản tiền mà người đó kiếm được. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty đến
đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích người lao động trung thành,
gắn bó với công ty. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở
mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là người lao động trong
công ty thì đều được hưởng phúc lợi như nhau. Các phúc lợi mà người lao động
quan tâm nhất là BHXH, BHYT, BHTN, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp
của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty…

28. -23-
1.3.7 Đào tạo và cơ hội thăng tiến
Liên quan đến nhận thức của người lao động về các cơ hội được đào tạo,
phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Đào tạo và
phát triển giúp cho người lao động cập nhật các kỹ năng kiến thức mới, giúp họ có
thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong công ty. Đồng thời
giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho người lao động sẽ kích thích
người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, có nhiều
cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng
các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng người lao động đã trở thành một
trong những lợi thế cạnh tranh của các công ty, công ty nên chú trong vào chính
sách đào tạo và cơ hội cho người lao động phát triển bản thân.
TÓM TẮT CHƯƠNG I
Việc “Nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động” là một trong những cách
thức hiệu quả nhất đo lường sự thỏa mãn và mức độ cam kết của nhân viên trong
công ty. Thông qua việc nghiên cứu về môi trường làm việc và các yếu tố liên quan,
các doanh nghiệp có thể hiểu được thái độ cũng như ý kiến của người lao động để
có giải pháp cho các vấn đề đặt ra.
Chương 1 luận văn đã nghiên cứu lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao
động trong tổ chức và mô hình nghiên cứu qua các nội dung như các khái niệm liên
quan đến vấn đề nghiên cứu (nguồn nhân lực, quản trị ngườn nhân lực, sự thỏa mãn
của người lao động); các lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động
trong tổ chức (lý thuyết cấp bậc nhu cầu, thuyết hai nhân tố…); các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong tổ chức; mô hình và quy trình
nghiên cứu.

29. -24-
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP
DM-ĐT-TM THÀNH CÔNG
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành
Công
2.1.1 Giới thiệu khái quát
Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công (Thành Công
Group) là một trong những công ty dệt may hàng đầu tại Việt Nam được thành lập
từ ngày 16/8/1976. Với quy trình sản xuất khép kín từ Dệt – Nhuộm – May, các sản
phẩm sợi, vải dệt, vải đan và sản phẩm may mặc mang xuất xứ Thành Công đã
khẳng định được uy tín – chất lượng trên thị trường trong nước và quốc tế.
Sản phẩm của Công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công đã được phân phối
tới hơn 50 khách hàng ở nhiều nước trên thế giới, với doanh thu hàng năm trên
1000 tỷ đồng (khoảng 60 triệu USD), trong đó khoảng 40 triệu USD thu được từ
xuất khẩu.
Trên hành trình phát triển trong hơn ba tập niên qua, Thành Công nhiều lần
được ghi nhận danh hiệu “Doanh nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam”, được
trao giải thưởng “ Thương hiệu Mạnh Việt Nam”…Thành Công cũng được tập đoàn
bán lẻ hàng đầu nước Mỹ JC Penney công nhận là nhà cung cấp hàng đầu của
doanh nghiệp này trên toàn thế giới.Từ những kinh nghiệm của một doanh nghiệp
đã hàng chục năm xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường như Mỹ, EU, Nhật
Bản…, hiện nay công ty đã phát triển thêm nhiều khách hàng mới như Yeekey,
Nurian… Qua đó, cho thấy uy tín của Thành Công không ngừng được nâng lên.
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY – ĐẦU TƯ –
THƯƠNG MẠI THÀNG CÔNG
- Tên tiếng anh: THANH CONG TEXTILE GARMENT – INVESTMENT
– TRADING JOINT STOCK COMPANY

30. -25-
- Tên viết tắt: TCG
- Thương hiệu: TCM
- Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP. HCM
- Cơ sở II: Số 2 Tôn Thất Thuyết,Phường 18, Quận 4, TP.HCM
- Chi nhánh tại Hà Nội: Phòng 808,25 Bà Triệu,Quận Hoàn Kiếm,TP.Hà Nội
- Điện thoại: 84 (8) 38153962, Fax: 84 (8) 38154008
- Email: tcm@thanhcong.net
- Website: http://www.thanhcong.com.vn
Doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tài khoản tại
ngân hàng theo các quy định của pháp luật Việt Nam.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công (Thành Công
Group - TCG) là một trong những công ty Dệt may hàng đầu tại Việt Nam được
thành lập ngày 16/8/1976, với tiền thân là Công ty Tái Thành Kỹ nghệ dệt thành lập
năm 1967. Từ đó đến nay, TCG phát triển qua 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1 (1976 – 1985): Tiền thân là Công ty Tái Thành Kỹ nghệ dệt
được thành lập năm 1967. Tháng 8/1976, Tái Thành Kỹ nghệ dệt được tiếp quản
thành xí nghiệp quốc doanh với tên gọi là Nhà máy Dệt Tái Thành. Tháng 10/1978,
Nhà máy Dệt Tái Thành đổi tên thành Nhà máy Dệt Thành Công trực thuộc Liên
hiệp các xí nghiệp Dệt – Bộ Công Nghiệp Nhẹ.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng
thống nhất đất nước. Thành Công chỉ là một đơn vị sản xuất nhỏ với hai công đoạn
sản xuất chính là dệt và nhuộm, hệ thống nhà xưởng chật hẹp, cơ sở vật chất kỹ
thuật kém, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp.
Giai đoạn 2 ( 1986 - 2005): Đây là giai đoạn đánh dấu bước ngoặc lịch sử về
tinh thần chủ động, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà nước của tập thể cán

31. -26-
bộ công nhân viên. Công ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh mới, chủ
động đầu tư để phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển thêm hai ngành
sản xuất mới là kéo sợi và may. Tháng 7/1991, Nhà máy Dệt Thành Công được đổi
tên thành Công ty Dệt Thành Công, trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam.
Đây là giai đoạn duy trì tốc độ phát triển, thực hiện mục tiêu đổi mới toàn
diện. Năm 2000, Công ty phát triển thành Công ty Dệt May Thành Công. Công ty
đã chủ động đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ nhằm mở rộng quy mô sản
xuất kinh doanh, phát triển ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường.
Chính sự đầu tư đổi mới này mà công ty trở thành một trong những công ty có tốc
độ phát triển hàng đầu về tăng trưởng, quy mô sản xuất và chất lượng sản phẩm.
Giai đoạn 3 ( từ năm 2006 đến nay): Từ năm 2006, Công ty thực hiện mục
tiêu đổi mới để hội nhập và tăng trưởng. Ngày 01/7/2006, Công ty Dệt may Thành
Công tiến hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Dệt May Thành
Công. Ngay sau khi cổ phần hóa, bên cạnh việc đầu tư phát triển đa ngành nghề,
Thành Công vẫn giữ nguyên định hướng tập trung phát triển ngành nghề truyền
thống – dệt may. Đến nay, các sản phẩm sợi, vải dệt, vải đan và sản phẩm may của
Thành Công đã được khách hành trong nước và quốc tế biết đến. Đặc biệt, tại thị
trường nội địa bên cạnh việc trở thành đối tác thường xuyên và tin cậy của các
doanh nghiệp có nhu cầu hàng dệt may, các sản phẩm thời trang thương hiệu TCM
và GenX của Thành Công đã được hầu hết người tiêu dung tin tưởng và sử dụng.
Tháng 01/2009, Công ty Cổ phần Dệt may Thành Công chính thức chuyển đổi hình
thức hoạt động sang doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề với tên gọi chính thức
Công ty CP Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công. Tháng 6/2009, TCG phát
hành thành công hơn 10 triệu cổ phiếu cho cổ đông chiến lược E-Land Asia
Holdings (Singapore) thuộc Tập đoàn E-Land (Hàn Quốc). Theo nghị quyết Hội
đồng quản trị năm 2009, E-Land không những trở thành cổ đông chiến lược mà còn
tham gia quản lý điều hành hoạt động của TCG.

32. -27-
Với bề dày lịch sử của một công ty dệt may, Công ty CP DM – ĐT – TM
Thành Công không ngừng phát triển và đã khẳng định được vóc dáng của một
doanh nghiệp tầm cỡ hiện đại trong công cuộc đổi mới.
2.1.3 Ngành nghề và các hoạt động kinh doanh
Công ty CP DM-ĐT-TM Thành Công chuyên sản xuất và kinh doanh các sản
phẩm như:
Mua bán các loại bông, xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy móc thiết
bị, nguyên phụ liệu, vật tư, hóa chất, thuốc nhuộm, bao bì ngành dệt may.
Mua bán thiết bị lạnh, điều hòa không khí, thiết bị điện gia dụng, phương
tiện vận tải, dịch vụ lắp đặt, sửa chữa máy móc thiết bị.
Kinh doanh vận tải, hàng hóa đường bộ, địa ốc – máy móc thiết bị
Cho thuê văn phòng, nhà xưởng, kho bãi
Môi giới thương mại, đại lý mua bán ký gửi hàng hóa, đầu tư xây dựng, lập
dự toán các công trình dân dụng, công nghiệp và hạ tầng khu công nghiệp, khu du
lịch.
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Công ty Cổ phần DM – ĐT – TM Thành Công có chức năng: sản xuất, kinh
doanh và xuất khẩu các loại sản phẩm như sợi cotton, PE…,các loại vải dệt, vải
đan…, các sản phẩm may T-shirt, Polo-shirt, quần áo thể thao, quần áo trẻ em, đồ
lót…
Để thực hiện tốt chức năng trên, Công ty đã và đang thực hiện nhiệm vụ:
 Khai thác, sử dụng có hiệu quả tài sản, vật tư và lao động
 Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất và nâng
cao chất lượng sản phẩm, xây dựng kế hoạch sản xuất.

33. -28-
 Luôn tìm kiếm, xem xét nhu cầu thị trường từ đó nắm bắt, cải tiến, nhằm đáp
ứng yêu cầu của khách hàng, mang lại tối đa hóa lợi nhuận.
 Tuân thủ chế độ, chính sách của nhà nước
 Luôn khuyến khích người lao động phát huy trong công việc, bồi dưỡng, đào
tạo họ nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp, có chế độ thưởng phạt cụ thể để
đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
2.1.5 Cơ cấu tổ chức và quản lý
2.1.5.1 Sơ đồ tổ chức công ty
3
4
5
- Đầu tư - Kế hoạch - Xuất khẩu - May - Đan - Kế toán
- Pháp chế - Chiến lược - Logistics - Sợi - Dệt - Nhân sự
- Bất động sản - Kinh doanh nội địa - Chi nhánh HN - Nhập khẩu - Nhuộm - Hành chính
- CNTT - Marketing - R& D - Kho - Y tế
- Lean - Tuân thủ CL
- Cung ứng
Nguồn: Công ty CP DM – ĐT– TM Thành Công
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công
ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM
ĐỐC
BAN KIỂM
SOÁT
ĐẦU TƯ
VÀ PHÁP
CHẾ
KẾ HOẠCH
VÀ CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
MAY VÀ
SỢI
ĐAN, DỆT
VÀ
NHUỘM
VĂN
PHÒNG

34. -29-
Công ty CP DM-ĐT-TM Thành Công tổ chức theo mô hình trực tuyến chức
năng, đứng đầu là Đại Hội Đồng Cổ Đông, các bộ phận chức năng gồm các cơ quan
như: đầu tư và pháp chế, kế hoạch và chiến lược, kinh doanh, may và sợi, đan, dệt
và nhuộm, văn phòng.
2.1.5.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
- Đại Hội Đồng Cổ Đông: có quyền thảo luận và thông qua các báo cáo tài
chính kiểm toán hàng năm, báo cáo của Ban kiểm soát, báo cáo của hội đồng quản
trị và kế hoạch phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn của Công ty.
- Hội Đồng Quản trị: là cơ quan quản lý tập thể của công ty, mọi hoạt động
kinh doanh và các công việc của Công ty phải chịu sự quản lý và chỉ đạo thực hiện
của Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị là cơ quan có toàn quyền quyết định mọi
vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc
quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đông.
- Ban kiểm soát: thực hiện giám sát các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị,
Tổng giám đốc trong quản lý và điều hành công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hồi
đồng cổ đông về những sai phạm của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được
giao.
- Tổng giám đốc là người có trách nhiệm quản lý công ty, là người chỉ huy
cao nhất và điều hành toàn bộ hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp
luật.
- Bộ phận đầu tư và pháp chế: phụ trách và tham mưu đề xuất cho Tổng
giám đốc các vấn đề có liên quan đến việc đầu tư, pháp chế, bất động sản
- Bộ phận kế hoạch và chiến lược: lên kế hoạch nguồn nguyên liệu, vật tư
phục vụ sản xuất, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất. Đồng
thời đề ra chiến lược phát triển lâu dài cho công ty.

35. -30-
- Bộ phận kinh doanh: phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh, tiêu
thụ hàng vải và các sản phẩm ra thị trường trong và ngoài nước, thực hiện các hợp
đồng xuất nhập khẩu.
- Bộ phận may và sợi: may hàng đan kim chủ yếu là polo shirt, T-shirt, đồ
trẻ em, quần áo thể thao, sản xuất các loại sợi (PE, cotton, TC…).
- Bộ phận đan, dệt và nhuộm: sản xuất hàng dệt, đan kim, nhuộm và định
hình vải các loại từ Ngành dệt và gia công nhuộm cho bên ngoài, cung cấp hàng đan
kim, đan nhuộm…
- Bộ phận văn phòng: thực hiện tính toán tiền lương, các khoản trợ cấp, phụ
cấp cho toàn thể công nhân viên Công ty, tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự,
đồng thời quản lý hành chính, văn thư… phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty CP DM – ĐT – TM
Thành Công
Công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công là doanh nghiệp có vị thế tốt trong
ngành dệt may, có quy mô vốn chủ và tổng tài sản lớn nhất ngành cũng như khả
năng sinh lời rất cao. Ngoài ra, Thành Công có khả năng tự cung cấp toàn bộ nhu
cầu sợi bông, giúp cho năng lực sản xuất và có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất ngành.
Các sản phẩm của Thành Công chủ yếu được xuất khẩu và đem lại nguồn doanh thu
chin, khoảng hơn 80%. Các thị trường mà Công ty xuất khẩu cũng khá đa dạng.
Trong đó, Mỹ là thị trường tiêu thụ chính đóng góp tới 33%. Tiếp theo là thị trường
trong nước (20%), thị trường Nhật (14%), thị trường các nước Châu Âu (11%)…
Mặc dù, công ty có thị trường tiêu thụ khá đa dạng về mặt địa lý nhưng hiện tại chỉ
tập trung chủ yếu vào mặt hàng quần áo thun với mức tiêu thụ 20 triệu sản phẩm
mỗi năm.
Với những lợi thế về thị trường, cùng với sự lãnh đạo của Ban giám đốc và
sự nỗ lưc của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong những năm qua công ty CP DM

36. -31-
– ĐT – TM Thành Công không ngừng tăng trưởng. Dưới đây là kết quả hoạt động
các năm gần đây của công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2007-2011
Đơn vị tính: tỷ đồng
Nội dung
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Doanh thu 1,057 1,023 1,126 1,893
2,195
Lợi nhuận trước thuế 74 7 61 228 118
Lợi nhuận sau thuế 74 5 47 199 113
EPS 120 1,041 4,461 2,505
Vốn điều lệ 189.8 241.8 434.4 434.4 447.4
Vốn chủ sở hữu 292.4 345.7 525.2 679.0 723.1
Tổng tài sản 1106.7 1,307.9 1,705.5 1,913.8 2,053.3
Nợ dài hạn 215 302 441 371 434
Nguồn: Công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công
Doanh thu của công ty chủ yếu đến từ quần áo thành phẩm (47% tổng doanh
thu) với tỷ suất sinh lời khá cao (khoảng 27%). Ngoài ra, doanh thu từ sợi và vải
cũng chiếm phần lớn lần lượt là 34% và 19%. Các khoản kinh doanh khác không
đáng kể, trong đó có 10 tỷ đồng doanh thu từ việc bán đất bất động sản đầu tư.
Sau những khó khăn qua đi trong năm 2008, Thành Công có kết quả kinh
doanh rất ấn tượng trong năm 2009 và năm 2010. Đặc biệt là năm 2009, doanh thu
chỉ tăng 10% nhưng lợi nhuận sau thuế đã tăng tới gần 850% nhờ chi phí vật liệu rẻ.
Năm 2010, công ty tiếp tục gặt hái thành công với mức tăng doanh thu ấn tượng

37. -32-
(68,1% so với cùng kỳ) và lợi nhuận tăng mạnh hơn 300% so với năm 2009. Có
được kết quả này là nhờ công ty đi trước đón đầu xu hướng tăng giá của giá bông
thế giới nên sớm có kế hoạch thu mua nguồn nguyên liệu này với giá rẻ, đẩy tỷ suất
sinh lời của sợi từ 2% lên đến 12%.
Năm 2011, công ty tiếp tục thu được lợi nhuận lớn nhờ nguồn nguyên liệu
giá rẻ còn tích lũy từ năm 2010. Tuy nhiên, 6 tháng cuối năm 2011, kết quả kinh
doanh kém đi rất nhiều chủ yếu là do giá nguyên liệu mua vào rất cao. Ngoài ra, để
quay vòng vốn cho sản xuất, công ty buộc phải giải phóng hàng tồn kho bông sợi
khiến mặt hàng này bị thua lỗ. Bên cạnh đó, tình hình kinh tế trong nước gặp nhiều
khó khăn khiến nhu cầu giảm mạnh, thị trường bị thu hẹp ảnh hưởng đến việc kinh
doanh trong cuối năm.
Dựa trên tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty, kết hợp với các
dự án và kế hoạch kinh doanh trong bối cảnh kinh tế vĩ mô trong nước và thế giới
các năm tới dần tốt lên và không có những biến động quá lớn.
Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát triển
của công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công là rất khả quan. Tuy vậy, hiện tại còn
nhiều khó khăn Thành Công cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duy trì đà tăng
trưởng góp phần đưa công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công trở thành công ty dệt
may hàng đầu trong vài năm tới.
2.3 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công
Bảng 2.2: Tình hình về lao động của công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Chênh lệch
Số LĐ TT (%) Số LĐ TT (%) ± %
Tổng Lao động 4150 100,00 4286 100,00 136 3,28
Nam 1824 43,95 1926 44,94 102 5,59
Nữ 2326 56,05 2360 55,06 34 1,46

38. -33-
Cơ cấu lao động 4150 100,00 4286 100,00 136 3,28
LĐ gián tiếp 750 18,07 761 17,75 11 1,46
LĐ trực tiếp 3400 81,93 3525 82,25 125 3,67
Theo trình độ 4150 100,00 4286 100,00 136 3,28
ĐH, CĐ 279 6,7 288 6,7 9 3,22
Trung cấp 221 5,3 216 5,03 -5 -2,26
Sơ cấp 3004 72,4 3149 73,47 145 4,82
LĐ phổ thông 646 15,6 633 14,8 -13 -2,01
Nguồn: Công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công
 Đặc điểm lao động của Công ty
Do đặc thù của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sợi, dệt, đan
kim, nhuộm và may mặc nên số lượng công nhân của Công ty nhìn chung tương đối
lớn. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, công ty CP DM – ĐT – TM Thành
Công luôn có sự quan tâm đặc biệt đến lao động của Công ty, không những đảm
bảo số lượng mà còn đáp ứng yêu cầu chất lượng người lao động. Do đặc trưng của
ngành dệt may nói chung đòi hỏi phải có sự khéo léo, cẩn thận trong từng thao tác ở
từng công đoạn sản xuất nên trong cơ cấu lao động của Công ty, lao động nữ chiếm
tỷ trọng cao. Mặt khác, Công ty muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả
cao cần phải có một cơ cấu lao động hợp lý, tức là lực lượng lao động phải đảm bảo
đủ về số lượng đồng thời đáp ứng về mặt chất lượng, giới tính và độ tuổi. Cơ cấu
lao động hợp lý sẽ là cơ sở cho việc phân công, bố trí lao động tốt và là cơ sở cho
công tác đào tạo và quy hoạch cán bộ, để có thể khai thác triệt để các nguồn tiềm
năng trong công ty nhằm kích thích hoạt động sản xuất ngày càng phát triển hơn.
 Công tác quản lý lao động của Công ty
- Công tác tuyển dụng lao động: công ty CP DM – ĐT – TM Thành Công
đang mở rộng quy mô sản xuất nên việc tuyển lao động là việc không thể thiếu đối
với công ty. Công ty thường tuyển dụng trực tiếp thông qua phỏng vấn, ngoài ra

39. -34-
công ty còn tuyển dụng thông qua trung tâm giới thiệu việc làm, qua báo chí. Công
ty cũng đến liên hệ với các trường Đại học, cao đẳng, dạy nghề để nhờ nhà trường
giới thiệu những sinh viên mới ra trường.
- Công tác bố trí lao động: Công tác bố trí lao động trong công ty có vai trò rất
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty.
Trong năm 2012 tổng số lao động của công ty là 4286 người tăng 136 người
so với năm 2011, tức là tăng 3,28% trong đó lao động nam tăng 102 người tương
đương tăng 5,59%, lao động nữ tăng 34 người tương đương tăng 1,46%. Qua số liệu
ta thấy, trong cơ cấu lao động của công ty thì tỷ lệ lao động nam, nữ tương đối đều
nhau( nam chiếm 44,94%, nữ chiếm 55,06%).
Trong tổng số lao động của công ty 4286 người, lao động gián tiếp có 761
người chiếm 17,75% trong tổng lao động của công ty. Đây là đội ngũ cán bộ quản
lý, nhân viên văn phòng, nhân viên kiểm tra giám sát…Mặc dù số lượng lao động
gián tiếp không nhiều nhưng với cơ cấu quản lý hợp lý đã phát huy năng lực làm
việc của cơ cấu này. Thêm vào đó , tuổi đời của lực lượng này khá trẻ cho nên họ
rất năng động trong công việc, vì vậy hiệu quả làm việc tương đối cao.
Lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao 82,25% trong tổng lao động của công ty
năm 2012 và hầu hết tập trung ở phân xưởng dệt may của công ty. Đây là đội ngũ
công nhân trực tiếp sản xuất được tiến hành liên tục và đều đặn. Tuy nhiên,với đáp
ứng ngày càng nhiều của khách hàng. Công ty cũng đang tiến hành tuyển dụng
thêm công nhân để bổ sung vào lực lượng công nhân sản xuất.
Để đánh giá chính xác hơn về tình hình lao động của công ty ta xem xét cụ
thể về trình độ đào tạo của công ty, cán bộ công nhân viên có trình độ đại học, cao
đẳng chiếm 6,7%, trung cấp chiếm 5,03%, sơ cấp chiếm 73,47%, còn lại 14,8% là
lao động phổ thông. Số lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng không cao,
năm 2012 là 288 người tăng 9 người so với năm 2011. Số lao động có trình độ tập
trung hầu hết ở bộ phận lao động gián tiếp bởi họ là những cán bộ quản lý, nhân

40. -35-
viên văn phòng. Nếu không có trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì sẽ không thể nào
làm tốt công tác. Với trình độ như vậy nên mặc dù số lao động trong bộ phận gián
tiếp không nhiều nhưng giữa họ có sự phối hợp nhịp nhàng, ăn khớp do đó đạt hiệu
quả cao trong công việc.
- Công tác đào tạo lao động: Lao động là nhân tố quan trọng nhất trong hoạt
động sản xuất của công ty, là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm,
tạo ra khả năng cạnh tranh của công ty ngày một phát triển. Nhận thức được tầm
quan trọng đó, ban lãnh đạo công ty rất chú trọng đến công tác đào tạo, nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ đối với đội ngũ công nhân viên cũng như tay nghề
của người lao động. Một doanh nghiệp mạnh nhất thiết phải do những con người có
năng lực và tâm huyết vận hành. Chính vì vậy,Công ty ưu tiên tuyển những người
có kinh nghiệm, chuyên gia giỏi nước ngoài. Về lâu dài, Công ty tập trung tuyển
những người trẻ và giỏi để đào tạo kế thừa. Thành Công còn đưa ra các chính sách
dành cho cán bộ trẻ có tâm huyết và năng lực ra nước ngoài học. Ngoài ra, Công ty
còn mời giảng viên về công ty đào tạo tại chỗ. Không chỉ chú trọng đào tạo ở các
lớp, khóa học, Công ty còn đào tạo nguồn nhân lực của mình bằng việc đưa nhân
viên tham gia các hội thảo về kinh doanh, thương hiệu mang tầm vóc quốc tế.
TÓM TẮT CHƯƠNG II
Giới thiệu khái quát về công ty CP DM-ĐT-TM Thành Công bao gồm lịch
sử hình thành và phát triển, thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty . Đồng
thời nêu lên hoạt động sản suất kinh doanh của công ty qua các năm. Qua đó thấy
được đặc điểm tình hình nhân lực tại công ty.

41. -36-
CHƯƠNG III: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định
tính nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo, xây dựng bản phỏng vấn; (2) nghiên cứu
định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm
định mô hình.( Hình 3.1)
Báo cáo kết quả
và kiến nghị
Điều
chỉnh
mô
hình
nghiên
cứu
Nghiên cứu định tính
Lý thuyết các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn của
người lao động
Phân tích dữ liệu điều tra
Nghiên cứu sơ bộ
Xây dựng bảng câu hỏi và
thang đo lường
Chọn mẫu thuận tiện
(cỡ mẫu 200)
 Kiểm định độ tin cậy
 Phân tích nhân tố và
kkiểm định mô hình nghiên
ccứu
 Phân tích hồi quy
 Phân tích sự khác biệt
Phân tích các yếu
tố ảnh hưởng

42. -37-
4
5
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Bảng 3.1: Nội dung nghiên cứu
Giai đoạn Trình tự thực hiện
NGHIÊN CỨU
ĐỊNH TÍNH
Xây dựng dàn bài thảo luận
Tiến hành thảo luận nhóm và thảo luận tay đôi
Tổng hợp thông tin thu thập
NGHIÊN CỨU
ĐỊNH LƯỢNG
Xây dựng bảng câu hỏi
Xác định mẫu và thực hiện khảo sát nhân viên
Tổng hợp, xử lý sơ bộ dữ liệu
Phân tích dữ liệu bằng chương trình SPSS 16.0
3.2 Nghiên cứu định tính
Mục đích của bước nghiên cứu định tính này là nhằm mục đích khám phá sự
thỏa mãn và mong muốn của người lao động thông qua khám phá các nhân tố tác
động đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty CP DM-ĐT-TM Thành Công,
đồng thời xác định thêm một số biến cần thiết để tiến hành điều tra định lượng.
3.2.1 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi
Dựa trên những lý thuyết về các yếu tố tạo động lực và nhiều lý thuyết liên
quan khác về sự gắn kết, mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính
công việc được phát biểu bởi Kenneth A. Kovach (1987). Cộng thêm thông tin thu
thập được từ nghiên cứu định tính, nghiên cứu đã xây dựng bản phỏng vấn chính
thức cho nghiên cứu định lượng của mình với thang đo về các yếu tố chính ảnh

43. -38-
hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động. Tác giả sử dụng thang đo
Likert 5 điểm để đánh giá mức độ đồng ý đối với mỗi biến quan sát.
Trong nghiên cứu này thang đo Likert 5 điểm là thang đo được sử dụng trong
các biến quan sát do thang đo này có độ chính xác cao và được sử dụng rộng rãi
trong phân tích thống kê. Thang đo sử dụng trong bảng câu hỏi là thang đo 5 điểm
với mức độ lựa chọn là:
 Hoàn toàn không đồng ý
 Không đồng ý
 Không có ý kiến
 Đồng ý
 Hoàn toàn đồng ý
(1) Công việc thú vị được đo lường bởi các biến quan sát:
- Công việc cho phép tôi phát huy năng lực cá nhân
- Công việc hiện tại của tôi rất hấp dẫn, thú vị
- Công việc đa dạng và đòi hỏi sự sáng tạo
- Được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc
- Được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất cải tiến công việc
(2) Tiền lương được đo lường bởi các biến quan sát
- Mức lương tương xứng với năng lực làm việc của nhân viên
- Được trả lương cao
- Nhân viên hoàn toàn sống tốt với mức lương hiện tại của mình
- Nhân viên được nhận tiền thưởng khi hoàn thành tốt công việc
- Được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc
(3) Đào tạo và cơ hội thăng tiến được đo lường bởi các biến quan sát
- Công ty cho nhân viên nhiều cơ hội thăng tiến
- Tôi được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty
- Tôi được cấp trên hỗ trợ chuyên môn trong công việc

44. -39-
- Chính sách đề bạt, thăng tiến của công ty là công bằng
- Tôi được công ty tạo điều kiện để phát huy tốt năng lực của mình
- Những việc tôi làm được ghi nhận vào thành công của tổ chức
(4) Hỗ trợ từ cấp trên được đo lường bởi các biến quan sát
- Cấp trên của tôi thường xuyên quan tâm, thăm hỏi nhân viên
- Cấp trên của tôi thường khuyến khích, động viên nhân viên trong quá trình
làm việc
- Cấp trên của tôi luôn lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên
- Cấp trên của tôi là người có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt
- Tôi luôn được cấp trên tôn trọng và tin cậy trong công việc
(5) Mối quan hệ đồng nghiệp được đo lường bởi các biến quan sát
- Đồng nghiệp luôn hỗ trợ và sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau
- Đồng nghiệp của tôi là người rất hòa đồng, thân thiện
- Đồng nghiệp của tôi luôn tận tâm, tận tụy với công việc
(6) Môi trường làm việc được đo lường bởi các biến quan sát
- Máy móc, thiết bị, dụng cụ hỗ trợ làm việc an toàn
- Nơi làm việc an toàn, không nguy hại sức khỏe
- Môi trường làm việc có không khí vui vẻ, thân thiện
- Môi trường làm việc ổn định lâu dài, không lo lắng về mất việc
(7) Phúc lợi được đo lường bởi các biến quan sát
- Các chương trình phúc lợi của công ty rất hấp dẫn ( nghĩ mát, khám sức khoẻ
định kỳ, đồng phục, sinh nhật…)
- Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt
- Phúc lợi được thực hiện đầy đủ và hấp dẫn nhân viên
(8) Sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức
- Tôi hài lòng khi làm việc ở công ty
- Tôi thỏa mãn với tiền lương của công ty

45. -40-
- Tôi hài lòng với công tác đào tạo, các cơ hội thăng tiến và quyền lợi cá nhân
- Tôi hài lòng với các chế độ chính sách phúc lợi của công ty
3.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo
3.2.2.1 Thang đo và các thành phần ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
Thang đo các thành phần ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (các biến độc lập) sẽ
được đo lường bằng thang đo khoảng (Likert) 5 mức độ với lựa chọn 1 là “ hoàn
toàn không đồng ý” cho đến 5 là “hoàn toàn đồng ý” với câu phát biểu ( Bảng 3.2)
Bảng 3.2: Diễn đạt và mã hóa các thang đo thành phần
Biến/quan sát
Mã hóa
biến
Công việc thú vị
1 Công việc cho phép tôi phát huy năng lực cá nhân CVTV1
2 Công việc hiện tại của tôi rất hấp dẫn, thú vị CVTV2
3 Công việc đa dạng và đòi hỏi sự sáng tạo CVTV3
4 Được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc CVTV4
5 Được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất cải tiến công việc CVTV5
Tiền lương
6 Mức lương tương xứng với năng lực làm việc của nhân viên TN1
7 Được trả lương cao TN2
8 Nhân viên hoàn toàn sống tốt với mức lương hiện tại của mình TN3
9 Nhân viên được nhận tiền thưởng khi hoàn thành tốt công việc TN4
10 Được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc TN5
Đào tạo và cơ hội thăng tiến

46. -41-
11 Công ty cho nhân viên nhiều cơ hội thăng tiến DTTT1
12 Tôi được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty DTTT2
13 Tôi được cấp trên hỗ trợ chuyên môn trong công việc DTTT3
14 Chính sách đề bạt, thăng tiến của công ty là công bằng DTTT4
15 Tôi được công ty tạo điều kiện để phát huy tốt năng lực của mình DTTT5
16 Những việc tôi làm được ghi nhận vào thành công của tổ chức DTTT6
Hỗ trợ từ cấp trên
17 Cấp trên của tôi thường xuyên quan tâm, thăm hỏi nhân viên HTCT1
18
Cấp trên của tôi thường khuyến khích, động viên nhân viên trong quá
trình làm việc
HTCT2
19 Cấp trên của tôi luôn lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên HTCT3
20
Cấp trên của tôi là người có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành
tốt
HTCT4
21 Tôi luôn được cấp trên tôn trọng và tin cậy trong công việc HTCT5
Mối quan hệ đồng nghiệp
22 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ và sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau DN1
23 Đồng nghiệp của tôi là người rất hòa đồng, thân thiện DN2
24 Đồng nghiệp của tôi luôn tận tâm, tận tụy với công việc DN3
Môi trường làm việc
25 Máy móc, thiết bị, dụng cụ hỗ trợ làm việc an toàn MTLV1
26 Nơi làm việc an toàn, không nguy hại sức khỏe MTLV2
27 Môi trường làm việc có không khí vui vẻ, thân thiện MTLV3
28 Môi trường làm việc ổn định lâu dài, không lo lắng về mất việc MTLV4
Phúc lợi
29
Các chương trình phúc lợi của công ty rất hấp dẫn( nghĩ mát, khám sức
khỏe định kỳ, đồng phục, sinh nhật…)
PL1

47. -42-
Nguồn: Xử lý của tác giả
3.2.2.2 Thang đo sự thỏa mãn
Thang đo sự thỏa mãn( các biến phụ thuộc) sẽ được đo lường bằng thang đo
khoảng( Likert) 5 mức độ với sự lựa chọn 1 là“ hoàn toàn không đồng ý” cho đến 5
là “hoàn toàn đồng ý” với câu phát biểu ( Bảng 3.3)
Bảng 3.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo sự thỏa mãn
Nguồn: Xử lý của tác giả
3.2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên cơ sở lý
thuyết về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức và việc đánh giá các yếu
tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong tổ chức. Trên thực tế, có rất
nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong tổ chức với
những hình thức, mức độ và cường độ khác nhau. Với đề xuất mô hình nghiên cứu
có 7 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: 1) Công việc
thú vị, 2) Tiền lương, 3) Đào tạo và cơ hội thăng tiến, 4) Hỗ trợ từ cấp trên, 5) Mối
quan hệ đồng nghiệp, 6) Môi trường làm việc, 7) Phúc lợi. (Xem Hình 3.2)
30 Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt PL2
31 Phúc lợi được thực hiện đầy đủ và hấp dẫn nhân viên PL3
Biến/quan sát
Mã hóa
biến
32 Tôi hài lòng khi làm việc ở công ty TM1
33 Tôi thỏa mãn với tiền lương của công ty TM2
34
Tôi hài lòng với công tác đào tạo, các cơ hội thăng tiến và quyền lợi cá
nhân
TM3
35 Tôi hài lòng với các chế độ chính sách phúc lợi của công ty TM4

48. -43-
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Để kiểm định mối liên hệ giữa các nhân tố trên đối với sự thỏa mãn trong
công việc của người lao động tại công ty CP DM-ĐT-TM Thành Công, tác giả đưa
ra các giả thuyết để kiểm định như sau:
Giả thuyết H1: Công việc càng thú vị sẽ làm cho người lao động thỏa mãn
với công việc hơn.
Giả thuyết H2: Tiền lương cao sẽ làm cho người lao động thỏa mãn với công
việc hơn.
Giả thuyết H3: Được đào tạo và có cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao
động thỏa mãn với công việc hơn.
Giả thuyết H4: Có sự hỗ trợ từ cấp trên sẽ làm cho người lao động thỏa mãn
với công việc hơn.
Giả thuyết H5: Có mối quan hệ đồng nghiệp sẽ làm cho người lao động thỏa
mãn với công việc hơn.
H1
H2
H3
H4
H
5
H6
H7
Công việc thú vị
Tiền lương Sự thỏa mãn của
người lao động
Đào tạo và cơ hội
thăng tiến
Hỗ trợ từ cấp trên
Phúc lợi
Mối quan hệ
đồng nghiệp
Môi trường làm
việc
H5

49. -44-
Giả thuyết H6: Môi trường làm việc thuận lợi sẽ làm cho người lao động
thỏa mãn với công việc hơn.
Giả thuyết H7: Chính sách phúc lợi kịp thời sẽ làm cho người lao động thỏa
mãn với công việc hơn.
Xuất phát từ mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty CP DM-ĐT-TM Thành
Công qua mô hình hồi quy tuyến tính bội sau:
Y = 0 + 1X1 + 2 X2 + 3 X3 + 4 X4 + 5 X5 + 6 X6 + 7 X7
Trong đó:
- Y là biến phụ thuộc thể hiện giá trị dự đoán về mức độ thỏa mãn của người
lao động.
- 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 là các hệ số hồi quy.
- X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7 là các biến độc lập theo thứ tự sau: Công việc
thú vị, Tiền lương , Đào tạo và cơ hội thăng tiến, Quan hệ với đồng nghiệp, Hỗ trợ
từ cấp trên, Môi trường làm việc, Phúc lợi
3.3 Nghiên cứu định lượng
Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu nhập dữ liệu là
phỏng vấn và phát bảng câu hỏi.Mục tiêu của nghiên cứu là kiểm định mô hình lý
thuyết đã đặt ra, đo lường các nhân tố tác động nhằm xác định cụ thể mức độ ảnh
hưởng của từng yếu tố đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động thông
qua các chỉ tiêu đã được mô phỏng trong bảng câu hỏi phỏng vấn có được từ nghiên
cứu định tính.
3.3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu
Hiện nay, theo nhiều nhà nghiên cứu, vấn đề kích thước mẫu là bao nhiêu,
như thế nào là đủ lớn vẫn chưa xác định rõ ràng. Hơn nữa, kích thước mẫu còn tùy
thuộc vào các phương pháp ước lượng sử dụng trong nghiện cứu cụ thể. Thông
thường thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến quan sát trong

50. -45-
phân tích nhân tố ( Trích từ Trọng & Ngọc, 2005). Như vậy ở đây với số biến quan
sát trong nghiên cứu này là 35 thì cỡ mẫu tối thiểu phải là 5 x 35 = 175. Với cỡ mẫu
khảo sát dự kiến của tác giả đưa ra là 220 bảng phỏng vấn được phát ra. Kết quả thu
về là 209 bảng phỏng vấn và trong đó có 11 bảng không đạt yêu cầu nên bị loại.Vì
vậy, kích thức mẫu cuối cùng dùng cho nghiên cứu này là 200
Có 2 phương pháp chọn mẫu cơ bản là phương pháp chọn mẫu xác suất và
phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Trong mỗi phương pháp lại có nhiều kỹ thuật
lấy mẫu khác nhau. Phương pháp chọn mẫu xác suất là phương pháp chọn mẫu mà
nhà nghiên cứu biết trước được xác suất tham gia vào mẫu của phần tử. Phương
pháp chọn mẫu phi xác suất là phương pháp chọn các phần tử tham gia vào mẫu
không theo quy luật tự nhiên. Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn
mẫu phi xác suất theo kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên. Đối tượng của nghiên cứu này
là người lao động hiện đang làm việc trong Công ty CP DM-ĐT-TM Thành Công.
3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Với phần mềm SPSS 16.0, thực hiện phân tích dữ liệu qua các bước:
- Thống kê mô tả, bảng tần số: dùng để thống kê các đặc điểm của mẫu
- Đánh giá sơ bộ thang đo: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông
qua kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha.
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA): là phương pháp phân tích thống kê
dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một
tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng
hầu hết các nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998).
- Phân tích hồi quy: mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố của
sự thỏa mãn bằng mô hình hồi quy tuyến tính, trong đó biến phụ thuộc là “ sự thỏa
mãn”, còn biến độc lập là các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao
động.
3.3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ

51. -46-
Nghiên cứu sơ bộ cũng được thực hiện với người lao động đang làm việc tại
Công ty CP DM-ĐT-TM Thành Công. Mục đích của hoạt động này là nhằm khám
phá sự thỏa mãn và mong muốn của người lao động, thông qua khám phá các nhân
tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty CP
DM-ĐT-TM Thành Công. Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng thông qua
hình thức thảo luận dựa theo bảng phỏng vấn đã chuẩn bị trước (Phụ lục 1).
Thông qua việc phỏng vấn, tác giả đã điều chỉnh các biến quan sát trên cơ sở
thang đo các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động với 31 biến quan
sát đo lường 7 thành phần. Trong đó thành phần Công việc thú vị có 5 biến quan sát,
thành phần Tiền lương có 5 biến quan sát, thành phần Đào tạo và cơ hội thăng tiến
có 6 biến quan sát, thành phần Hỗ trợ từ cấp trên có 5 biến quan sát, thành phần
Đồng nghiệp có 3 biến quan sát, thành phần Môi trường làm việc có 4 biến quan sát,
thành phần Phúc lợi có 3 biến quan sát.
Thang đo các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn và mức độ thỏa mãn của
người lao động được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ là phương pháp hệ số tin
cậy Cronbach Alpha và phương pháp nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor
Analysis). Hệ số tin cậy Cronbach Alpha dùng để loại các biến rác trước tiên, nghĩa
là loại những biến có hệ số tương quan biến – tổng ( item-total correlation) nhỏ hơn
0.3 và từng thành phần của thang đo sẽ được chọn nếu như có độ tin cậy Cronbach
Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally và Burstein, 1994), sau đó các biến có trọng số
(factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại tiếp trong phân tích EFA với điểm dừng khi
trích các yếu tố có eigenvalue ≥ 1. Lúc này thang đo sẽ được chọn nếu phương sai
trích (total variance) không nhỏ hơn 0.5; mức ý nghĩa kiểm định Sig.(Barlett test) <
0.05 và KMO > 0.5 (Lựa chọn phương pháp Principal Component với Varimax
rotation).
Đánh giá thang đo các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn

52. -47-
Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha (Phụ lục 2). Theo đó
có 28 biến quan sát (được ký hiệu và đánh số theo tên gọi của từng thành phần) có
hệ số tương quan biến – tổng đạt yêu cầu (lớn hơn 0.3) ( Lần lượt loại bỏ các yếu tố
Đào tạo và cơ hội thăng tiến 5-6; Hỗ trợ từ cấp trên 5), đồng thời cả 7 thành phần
đo lường sự thỏa mãn đều có Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 nên tất cả các biến đo
lường 7 thành phần đều được sử dụng cho phân tích EFA tiếp theo.
Sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA cho 28 yếu tố của thang đo, ta có
mức ý nghĩa hệ số KMO = 0.501 >0.5 và Sig = 0.000 <0.05, có 28 yếu tố có trọng
số lớn hơn 0.4 nên được chấp nhận. Điều này chứng tỏ các biến có mối tương quan
với nhau, chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các nhân tố lại với nhau là thích hợp
và là dữ liệu phù hợp cho việc phân tích nhân tố
Với giá trị Eigenvalue = 1.124 > 1 và các biến được nhóm lại thành 07 nhân
tố. Tổng phương sai trích bằng 79.389 ( > 50%), như vậy thang đo được chấp nhận
với 07 thành phần thang đo giải thích sự biến thiên của dữ liệu, nghĩa là khả năng sử
dụng 07 nhân tố này để giải thích cho 28 biến quan sát là 79.389%.
Đánh giá thang đo mức độ thỏa mãn của người lao động
Tương tự thang đo các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn, thang đo mức độ
thỏa mãn của người lao động cũng được đánh giá sơ bộ bằng phương pháp tính toán
hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích EFA với các tiêu chuẩn chấp nhận giống
như thang đo các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn vừa nêu trên.
Kết quả tính toán hệ số Cronbach Alpha của mức độ thỏa mãn người lao
động được trình bày tại (Phụ lục 2) cho thấy các hệ số tương quan biến-tổng của các
biến quan sát đều đạt yêu cầu (lớn hơn 0.3), hệ số Cronbach Alpha cũng đạt ở mức
khá là 0.751 > 0.6. Vì vậy các biến quan sát của mức độ thỏa mãn người lao động
đều được dùng để phân tích EFA tiếp theo.

53. -48-
Phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo cho thấy có 1 yếu tố được trích tại
eigenvalue là 2.330 với phương sai trích được là 58,249%, đồng thời Cronbach
Alpha cũng đạt yêu cầu, do vậy thang đo mức độ thỏa mãn của người lao động được
chấp nhận với các biến quan sát là TM1–2 – 3– 4 (Phụ lục 3)
TÓM TẮT CHƯƠNG III
Chương 3 là phần thiết kế nghiên cứu để chuẩn bị khảo sát chính thức,
chương này trình bày hai bước chính trong quy trình thực hiện nghiên cứu. Thứ
nhất là nghiên cứu định tính, thông qua đó đưa ra các thang đo, mô hình nghiên cứu.
Thứ hai là nghiên cứu định lượng, trong đó trình bày cách thiết kế mẫu, thu thập số
liệu, phương pháp phân tích số liệu để có được kết quả ở chương 4.

54. -49-
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Kết quả thống kê mô tả
Các biến định tính được thu thập như: vị trí công tác, giới tính, độ tuổi, trình
độ chuyên môn, thâm niên công tác, và thu nhập trung bình/tháng của nhân viên có
thể là những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức.
Bảng 4.1: Đặc điểm của mẫu quan sát Cỡ mẫu: 200
Thuộc tính Thành phần Tần suất Tỷ lệ % % Tích lũy
1. Giới tính Nữ 161 80.5 80.5
Nam 39 19.5 100
2.Tuổi < 25t 83 41.5 41.5
25 - 35t 54 27 68.5
35 - 45t 30 15 83.5
>45t 33 16.5 100
3. Thu nhập 2 – 5 tr 87 43.5 43.5
5 – 10 tr 65 32.5 76
> 10 tr 48 24 100
4.Trình độ
học vấn
THPT 40 20 20
Công nhân KT 46 23 43