Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Tổng Công Ty Tài Nguyên Và Môi Trường Việt Nam.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.536.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
Cơ Sở Lý Luận
Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị
Nguồn Nhân Lực Của Tổng Công Ty Tài Nguyên
Và Môi Trường Việt Nam
TPHCM – 2023

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC 1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có
thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử
dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình
sản xuất kinh doanh.
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nhân lực của nó. Do đó, có thể nói “Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
người lao động làm việc cho tổ chức đó”. Nhân lực của một tổ chức hình thành trên
cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào
đó trong tổ chức. Ở doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá và quý
báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định. (Nguyễn
Hữu Thân, 2006)
Tài nguyên nhân lực: Là toàn bộ khả năng về thể lực, trí lực của mỗi cá nhân
trong tổ chức bất kể vai trò cuả họ là gì. Thể lực chỉ là sức khoẻ của tập thể nó phụ
thuộc vào sức vóc, tình hình sức khoẻ của từng con người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi.
Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổ chức. (Nguyễn
Hữu Thân, 2006)
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào:
nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuất kinh
doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết
định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu
tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Con người trở

thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là
tài chính, công nghệ, marketing…

5
1.1.1.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó
đề ra. (Nguyễn Tiệp, 2010)
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, nhân viên có năng lực,
đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm,
tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với quản trị gia,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động
của môi trường xung quanh.
1.1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nhân lực,
quản lý nhân lực, quản lý nhân lực).
Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật
sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Quản trị nguồn nhân lực vẫn là chức năng tổ chức gồm các hoạt động nhằm giúp
cho doanh nghiệp giải quyết một cách hiệu quả mối quan hệ với cán bộ, nhân viên
của mình trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tuyển dụng. (Nguyễn Tiệp,
2010)

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và
điều phối các nguồn lực con người của một tổ chức.

6
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn
số lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như
công việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức. (Hà Văn Hội, 2007)
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi
nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị
nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện
công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động,
tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích luỹ cho doanh
nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức
lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện
tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho nhà nước, phát triển kinh tế xã hội. (Nguyễn
Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)
Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao
động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội.
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng là một
phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định
giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó
sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ
chức của các cấp quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp. Hoạt động

của Quản trị nguồn nhân lựcđáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ
máy.

7
1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực chính là những
phương diện hoạt động cơ bản của nó, bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi
của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động,
những thay đổi pháp luật lao động… Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia
các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến vấn đề
đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định
công việc nào cần tuyển thêm người. Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì... Vì vậy,
nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch
định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động: bồi dưỡng, nâng
cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán
bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm 2 chức năng: kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,

8
nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao (thể hiện
ở việc: giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên
biết mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành đó đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và khen thưởng kịp thời).
Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm thoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc (thể hiện ở những công việc
như: Ký kết hợp đồng lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm,...).
Việc giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo
được không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho
nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc
Chánh, 2008)
1.1.4. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn
nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. (Nguyễn Văn Điềm
và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn
tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.

9
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008)
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần
biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc
cho mình.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức
và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác
của tổ chức.
Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố
cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người
quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các
tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ
thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó
quản trị nhân lực là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với quản trị các
nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực là một nguồn
lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng
của quản lý trong tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ

10
không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi
hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Chính vì vai trò quan trọng của nhân
lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
(Hà Văn Hội, 2007).
1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt động nhằm giúp các nhà quản trị dự báo và
lập kế hoạch đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu tuyển dụng, cắt giảm và sử dụng lực
lượng lao động của mình. (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu
nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất
lượng về nhu cầu nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp của ở mỗi thời
kỳ nhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức
điều quan trọng là phải có kế hoạch nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ đó nhà
quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đâu, bao nhiêu, lúc nào, đồng thời lập
kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng những
nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng
mục tiêu đề ra. (Bùi Văn Nhơn, 2006).
Việc hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân lực của các
tổ chức trong bộ máy công ty gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra trong kỳ
kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó. Nghĩa là quá
trình biến những mục tiêu của công ty thành những dữ kiện về nhân công, nhằm đáp
ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu đó.
Việc hoạch định nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận
hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh nghiệp
như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu nhân viên
trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về
nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc… Đồng thời, cũng phải

11
tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình độ học
vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế,
các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,….
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một đơn vị sản
xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến khối lượng
sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng
với nhu cầu sản xuất.
Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của Công
ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau (thuyên
chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính có sẵn
chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc
mở rộng thị trường mới.
Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng về nguồn
tài nguyên nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài.
Bước 2: Đề ra các chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào
hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: thừa hoặc thiếu nhân lực, vì vậy sẽ xây
dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung
ứng nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần
xắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách như thế
nào và hành động ra sao. Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp
với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.

12
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Có 2 kế hoạch sau đây:
- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp
xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn
nhân viên từ bên ngoài vào.
- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực mà
trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình
có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời. Cần phải tiến hành
đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. (Nguyễn Hữu Thân, 2004)
1.2.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Trần Kim Dung, 2006)
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như
thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào
khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà người
lao động cần có để thực hiện công việc. Nghĩa là, phân tích công việc là một quá trình
xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ
thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các
kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định
sự khác biệt của một công việc này với công việc khác.
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.

13
Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
chọn lựa
nhân viên
Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên
Đánh giá
năng lực
thực hiện
của nhân
viên
Đánh
giá
công
việc
Trả công,
khen
thưởng
nhân
viên
- Ý nghĩa của phân tích công việc
Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác
yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc,
không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không
thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Ðặc biệt phân tích công việc là công
cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải
tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
Thứ hai, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào
tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có đủ
khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.

Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khoẻ,
tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng

14
có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính
toán thù lao, lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiến
hành công việc.
- Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu
hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
+ Khi nào công việc được hoàn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và
trình độ nào?
- Nội dung của phân tích công việc:
+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

15
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ
thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc
Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại thông
tin sau đây:
* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện vệ
sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng
trong quá trình làm việc....
* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc
như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức
làm việc với khách hàng…
* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như
trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại
hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực
hiện công việc....
* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật,
cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc.
* Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,
bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc.
+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ thuộc

16
vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp. Sau đây là một số
phương pháp phổ biến:
* Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất
để thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này, cấp quản trị
gửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành. Trong
bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ
các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm...
Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích
điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy
đủ. Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý
bảng câu hỏi.
* Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các
công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.
Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ. Quan sát tại nơi
làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ thường
xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của các máy
móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, phương
pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề về
tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát.
* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm
nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân
tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng công việc
của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng
vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệ trong phân
tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Nhược
điểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin
sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có sự
thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức... Thêm vào đó, phỏng
vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với từng nhân
viên.

17
* Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thập
thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn
sổ. Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình làm.
Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế. Nhược
điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán.
* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công
việc. Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được
yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay
không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời.
* Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng một
phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau. Chẳng hạn,
muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi
phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ
dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát...
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ, trách
nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ
thể. (Trần Kim Dung, 2006).
Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc
và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất, về
trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công ty, nên
thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công ty. Tuy
nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:
* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trị

18
giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả.
* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó là
gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của công
việc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thực
hiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu hao nguyên
vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…
* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện công
việc ( thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)
+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân
như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc
giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc
tốt nhất. (Trần Kim Dung, 2006)
Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và những
phẩm chất cần phải có đối với người lao động. Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm những yêu
cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải
quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầu của
công việc. Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công cần loại
nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất. Tiêu chuẩn
thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối với từng
công việc sẽ được thực hiện. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong những căn
cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.
Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên
thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩn công
việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ
năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính; hoàn cảnh
gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực,
khả năng hoà đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khả

19
năng lãnh đạo, tính cẩn thận,...
+ Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thức thực
hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng như các yếu tố
cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làm việc xác
định. (Hà Văn Hội, 2007)
Mục đích của thiết kế công việc
* Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu
hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì?
Các thao tác cụ thể là gì?
Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc một cách có hiệu quả?
* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nó
như: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyên
môn hoá cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;
trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động...
+ Thiết kế lại công việc
Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêu
chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốt
hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động.
Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc cũng như
sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng xấu
đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cập của công việc
với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi... để thiết kế lại công việc một cách
hợp lý, khoa học. Đây chính là điều kiện để không ngừng hoàn thiện công tác tổ chức
lao động khoa học trong doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2006)

20
1.2.3. Công tác tuyển dụng
1.2.3.1. Nguồn tuyển dụng
* Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự
bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành
với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển
chọn. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có
trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân
viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo. (Nguyễn Hữu Thân, 2006)
* Nguồn bên ngoài:
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đến
doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy
nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân
viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác...
1.2.3.2. Phương pháp tuyển dụng
Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh
nghiệp. Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua các
cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân viên
trong giới thiệu... (Nguyễn Tiệp, 2010)
1.2.3.3. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các
bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:

+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

21
+ Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung
đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với
cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc là tiêu
chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua các
trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ quan; thông qua các trường, các
trung tâm đào tạo.
Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên
yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng
trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng
tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến; các hướng dẫn về thủ
tục, hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng sau
này. Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có
bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực
tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm
học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ
hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng...
Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêu cầu công việc,
không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh
nghiệp.

22
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá
ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp...
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng
viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô giáo hoặc
với lãnh đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ,
kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh cao,
có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khoẻ
Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách, nhưng
nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất. Để nâng
cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống
các thông tin về các ứng viên. Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng
tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống nhất
trước cách thức ra quyết định tuyển chọn.
Bước 10: Ký hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất các điều

23
kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo,
huấn luyện... sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần có
biện pháp để người lao động mới mau chóng hoà nhập môi trường làm việc.
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh
hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước. Điều này phụ thuộc vào yêu cầu,
đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.
1.2.4. Đào tạo và phát triển
Trước tiên cần hiểu rằng việc đào tạo và phát triển nhân lực không chỉ là trách
nhiệm của riêng phòng nhân lực, hầu như mọi phòng ban bộ phận đều phải tham gia
vào công việc này.
Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự
biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng
lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới
phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự. (Trần
Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008)
Trong phát triển nguồn nhân lực cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo phát
triển nguồn nhân lực giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình độ lao động
và đều gắn với học tập. Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ
yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả
năng đặc biệt để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nhân lực là sự đào tạo
định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục
tiêu chiến lược con người.
Việc đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện
kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm
phục vụ khách hàng.
Đào tạo và phát triển nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho
đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt
công việc được giao. Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản
thân người lao động. (Hà Văn Hội, 2007).

24
- Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực gồm:
+ Giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối
với những cán bộ công nhân viên mới.
+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên. Giúp họ tiếp cận
nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới. Tránh tình trạng: trì trệ, lỗi
thời.
+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác.
+ Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới.
+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị.
+ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công nhân viên ...
- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nhân
lực + Phân tích nhu cầu đào tạo:
Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiện
các phân tích sau:
* Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch
chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức bao gồm
việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi
phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhà
quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đào tạo.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽ trống
và cách thức chuẩn bị các ứng viên. Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có dự kiến
chương trình đào tạo. Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu kỹ thị
trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi. Trong

phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ
chức.

25
* Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt
công việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên thực hiện tốt công việc. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác
định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu
đối với nhân viên.
* Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên. Loại phân
tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác
định xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh
hội trong quá trình đào tạo.
+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo
Các hình thức đào tạo:
* Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong
đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công
việc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở các
trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chương trình
hoá với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm,
mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
* Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực
tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của
người lao động lành nghề hơn. Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào
tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân
chuyển và thuyên chuyển công việc.
+ Tổ chức đào tạo
Đào tạo trong công việc
* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để

dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả
một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích

26
của người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước về
cách thực hiện các tác nghiệp. Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quan
sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ
của người dạy.
* Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo
bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc
dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các
công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.
Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
* Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý
và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công
việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những
người quản lý giỏi hơn. Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực
tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển
công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc
khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ
giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.
Đào tạo ngoài công việc
* Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp
hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng
được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào
tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này,
chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng
tập trung do các chuyên viên phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành

ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học
viên học tập có hệ thống hơn.

27
* Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học
tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý. Trong phương pháp này, người học sẽ
được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên,
phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi bài giảng hay hội nghị
có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riêng hoặc
kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó,
họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết.
* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Đây là
phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp đang sử
dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viết sẵn
trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy
tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần
người dạy.
* Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào tạo
kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video, cassette,
phim. Hình thức này không cần có giáo viên. Tuy nhiên có nhược điểm là thiếu sự
trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy.
* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội
thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, mô
phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là
cách dạy học hiện đại ngày nay, giúp người học thực tập giải quyết các tình huống
giống như thực tế.
* Mô hình hoá hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vỡ kịch
được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
* Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó
người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo
cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận

28
được khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn.
Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng
trong công việc hàng ngày.
1.2.5. Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý là một trong những yếu tố cấu thành nên sự
thành công của công tác quản trị nguồn nhân lực. Nếu như bố trí và sử dụng nhân lực
không hợp lý thì cho dù quá trình hoạch định, tuyển dụng và đào tạo có tốt đến đâu
chăng nữa, hiệu quả sử dụng nhân sự vẫn không thể được như mong muốn và thậm
chí, còn tạo ra những hậu quả nghiêm trọng, gây lãng phí nguồn nhân lực. (Bùi Văn
Nhơn, 2006)
Bố trí và sử dụng nhân lực là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị
nhân lực nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:
- Người lao động và đối tượng lao động.
- Người lao động và máy móc thiết bị.
- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động.
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số
lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường
của họ.
Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại
hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao
động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.
Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất
quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác định

nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công
nhân.

29
- Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp
của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia
theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá
trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân.
- Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công
nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. Ví
dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành
chính... Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực
tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không
làm công việc phụ.
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động
quan trọng trong quản trị nhân lực. Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có cơ sở
để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực. Đánh giá đúng
năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công
của doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2006)
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:
+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cung cấp
các thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề
tiền lương của cán bộ công nhân viên.
+ Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân viên có cơ hội để xem xét lại
các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ công nhân
viên. Hầu hết mọi cán bộ công nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét,
đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình.
+ Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân viên xây dựng kế hoạch điều
chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên.

30
-Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc:
Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác định
lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này
có thể suy ra từ bản mô tả công việc.
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khác
nhau, tuỳ theo thực tế hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương
pháp đánh giá thích hợp.
+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên.
+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận
này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện
đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên.
+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luận với
nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh
giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của
nhân viên.
+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong
năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách
thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
- Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc: Việc sử dụng các
phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tuỳ thuộc vào cấp quản
trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá. Sau đây là một số phương
pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm
vẽ đồ thị. Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lại trên

31
một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xác định
bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình... phương pháp này được áp
dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh.
+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay
kỹ thuật xếp hạng. Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc
tính hay yếu tố. Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp: phương
pháp xếp hạn luân phiên và phương pháp so sánh cặp.
+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan
trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán
bộ công nhân viên. Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem
cán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớt
những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.
- Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kế
phương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá. Đồng thời tùy
thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của
từng phương pháp cho phù hợp.
+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp
là người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất. Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhân
cũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau
như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sự kết
hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết
định, các ý kiến khác tham khảo.
+ Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 tháng
hoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực
tiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn.
+ Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người
lãnh đạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công vịêc đã qua trong

32
mối quan hệ với các quyết định nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của họ và các
biện pháp để hoàn thiện công việc của họ.
Sau khi đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động sẽ tiến hành
trả lương.
1.2.7. Đãi ngộ
Bao gồm tiền lương và phúc lợi mà người lao động nhận được từ công ty.
Trên thực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới, ở Việt Nam,
“tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong
nền kinh tế thị trường” (Kerry Gleeson, 2003). Tiền lương của người lao động do hai
bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất
lượng và hiệu quả công việc.
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các
nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp hướng
tới bốn mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích
động viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
+ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
* Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hoá
doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
* Môi trường bên trong ngoài doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về thị trường
lao động, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và pháp luật.
+ Một số hình thức trả lương
* Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có
mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ. Về nguyên tắc, khi trả
lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho

trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản
thân người lao động. Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chất lượng

33
làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thức trả lương
này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị
thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản phẩm lại
thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động. Vì vậy chỉ nên áp dụng hình
thức này ở những nơi có trình độ tự động hoá cao, bộ phận quản trị, cho những công
việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc
không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu lao động tăng cường
độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, cho máy
móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường.
Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấy
nhiêu. Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày, giờ. Để nâng
cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ
thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp
giáo dục, thuyết phục... (Nguyễn Tiệp, 2010)
* Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người
lao động đã hoàn thành. Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ cơ
bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường hợp
trả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời
gian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động. Mặt khác, khi trả lương
sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn mức lương
thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh nghiệp sẽ
phải gánh chịu. Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm, doanh nghiệp thường
quy định hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm.
Tóm lại, việc xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có lòng nhiệt
thành, cầu tiến, năng động trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và
đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng đối
với công ty. Những khâu của quá trình của quản trị nhân lực tuy được đặt riêng biệt,
nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ với nhau và không thể tách rời. Mà
khâu sau là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện ở khâu sau phụ thuộc rất nhiều
vào kết quả của khâu trước.

34
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
có thể ảnh hưởng là:
Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn
hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn
hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
1.3.1. Những nhân tố bên ngoài
Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt
và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con
người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn
hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng
của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ
trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động
có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền
lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn
nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn
vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
đó. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự
điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong
các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận
công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách

35
thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt
qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa
tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng
các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc
Chánh, 2008)
Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các
doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các
doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.
Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt
thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với
môi trường mới.
Luật pháp - Chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật
pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm
đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc
Chánh, 2008)
1.3.2. Những nhân tố bên trong
Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản
trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua
việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
(Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2008)
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù
hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo
để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí
cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được
những thành công trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.

36
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình
độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh
công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng
thời xâm nhập thị trường nước ngoài. (Hà Văn Hội, 2007)
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan
hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng
quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty. (Hà Văn Hội, 2007)
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu
mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền
hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc
thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc
giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt
quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách
tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính
sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.
Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy
định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ
chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa Công ty chịu
ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công ty,
phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công
ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời

37
văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó. (Hà Văn
Hội, 2007).
1.4. Công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1. Quan điểm và chính sách về quản trị nguồn nhân lực
Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tùy
thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó. Chúng ta có thể hiểu là: Triết lý
Quản trị nguồn nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về
cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính
sách về Quản trị nguồn nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có
tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động.
(Nguyễn Tiệp, 2010).
Triết lý Quản trị nguồn nhân lực trước hết phụ thuộc vào các quan điểm về yếu
tố con người trong lao động sản xuất. Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua
quan niệm con người là động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm
sau:
Thứ nhất: "Con người được coi như một loại công cụ lao động". Quan niệm này
lưuhành rộng rãi dưới thời kỳ của F. W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX khi các nhà tư
bảntheo đuổi lợi nhuận tối đa đã kéo dài ngày lao động có khi tới 16 giờ, sử dụng rộng
rãi laođộng phụ nữ và trẻ em. Quan niệm này cho rằng: Về bản chất đa số con người
không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là
công việc họ làm. Ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự
độc lập và tự kiểm soát. Về thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công)
trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia
công việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được. Con người có
thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ
có thể tuân theo các mức sản lượng được ấn định. Kết quả là các phương pháp khoa học
áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự
bóc lột công nhân cũngđồng thời gắn liền với tên gọi "chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực"
của người lao động.

38
Thứ hai: "Con người muốn được cư xử như những con người". Quan niệm này
docác nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy
cácquan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến các
quyluật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý
ngườiquản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp
việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayo.
Thứ ba: "Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát
triển".Quan niệm này cho rằng: Bản chất con người không phải là không muốn làm
việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính
sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham
gia vào công việcchung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho
việc khai thác cáctiềm năng trong con người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính
sách thương lượngthỏa thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó.
Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý con
người:
- Mô hình cổ điển.
- Mô hình các quan hệ con người.
- Mô hình các tiềm năng con người.
Cũng có 3 thuyết:
- Thuyết X.
Quan điểm của học thuyết này là: Con người về bản chất là không muốn làm
việc, họ quan điểm rằng cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được.
Vì thế mà họ rất ít muốn làm một công việc mang tính nặng nhọc vất vả đòi hỏi tính
sáng tạo kiên nhẫn.
Các nhà quản trị cần phải thường xuyên giám sát kiểm tra chặt chẽ cấp dưới và
người lao động.
Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện lặp đi lặp lại
nhiều lần các thao tác.

39
Áp dụng hệ thống trật tự rõ rang và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt
nghiêm khắc.
Học thuyết này đã tác động phần nào đó tiêu cực tới người lao động và làm cho
họ cảm thấy sợ hãi, lo lắng.
Khiến họ chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ
được trả công xứng đáng và người chủ công bằng.
Hậu quả của triết lý này sẽ tác động không tốt đến việc duy trì và phát triển
nguồn nhân lực vì điều này làm người lao động bị lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể lực,
dần dần mất đi tính sáng tạo kiên nhẫn.
- Thuyết Y.
Học thuyết này quan điểm rằng:
Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm
và tự khẳng định mình. Con người muốn tham gia vào công việc chung, con người
có những khả năng tiềm ẩn rất lớn cần được khai thác và phát huy.
Nhà quản trị cần phải để cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất định
và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc.
Cần phải có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.
Những quan điểm trên sẽ tác động tích cực tới người lao động. Làm cho người
lao động thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ
càng có trách nhiệm.
Họ sẽ thấy cần phải tự nguyện, tự giác làm việc tận dụng khai thác tiềm năng
của mình để lam việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn.
- Thuyết Z.
Đây là học thuyết đặc trưng theo mô hình quản trị kiểu của Nhật. Mô hình quản
lý này cho rằng sự tư duy, sự thông minh không phải bằng kỹ thuật, hay công cụ quản
lý hiệu quả mà bằng cách nhìn nhân văn của người quản lý đối với người bị quản lý.

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Tổng Công Ty Tài Nguyên Và Môi Trường Việt Nam.

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Tổng Công Ty Tài Nguyên Và Môi Trường Việt Nam.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Tổng Công Ty Tài Nguyên Và Môi Trường Việt Nam.

Similar to Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Tổng Công Ty Tài Nguyên Và Môi Trường Việt Nam. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài Trangluanvan.com / 0934.536.149

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài Trangluanvan.com / 0934.536.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguồn Nhân Lực Của Tổng Công Ty Tài Nguyên Và Môi Trường Việt Nam.