Доклад об agile-трансформации, проведённой в условиях максимума негативных факторов: уход основного подрядчика в середине разработки, резкое масштабирование за счёт новых людей с рынка в связи с этим, большая (100 человек) команда, распределённость на десяток офисов в нескольких городах, необходимость «»жить» в рамках водопадного процесса (в части интеграции с внешними командами), фиксированные сроки окончания проекта (и бюджет), иерархическая организация с функциональными «колодцами», несколько подрядчиков. Мы расскажем, какие были выбраны инструменты для подобной трансформации, с какими проблемами столкнулись, и к чему, в итоге, пришёл выбранный в качестве базы Nexus Framework. Рассмотрим его плюсы и минусы. Сейчас agile становится всё более востребованным в крупных организациях, и важно понимать, с какими проблемами можно столкнуться при переходе на новые рельсы и какими инструментами эти проблемы можно решать.

1. Nexus Framework
в Сбербанке
Дерюшкин Алексей, Гриднев Андрей

2. О чём доклад
Обычный вроде проект - смена корпоративного ДБО в банке

3. О чём доклад
Обычный вроде проект - смена корпоративного ДБО в банке
● 1,4 млн. юрлиц из 3,8 млн. в РФ
● 30% электронных платежей РФ
● 99% операций клиентов в ДБО
● 1,2 млн. входов в день
● 2 млн. транзакций в день

4. О чём доклад
Обычный вроде проект - смена корпоративного ДБО в банке
● Срок фиксирован - 1 год
● Новая команда в бизнесе
● Смена 30% команды разработки
● Грядущий рост команды
● Смежные системы - водопад

5. Что с этим делать
● Срок фиксирован - 1 год
● Новая команда в бизнесе
● Смена 30% команды разработки
● Грядущий рост команды в 2 раза
● Смежные системы - водопад
● 1,4 млн. юрлиц из 3,8 млн. в РФ
● 30% электронных платежей РФ
● 99% операций клиентов в ДБО
● 1,2 млн. входов в день
● 2 млн. транзакций в день

6. Что с этим делать
● Срок фиксирован - 1 год
● Новая команда в бизнесе
● Смена 30% команды разработки
● Грядущий рост команды в 2 раза
● Смежные системы - водопад
● 1,4 млн. юрлиц из 3,8 млн. в РФ
● 30% электронных платежей РФ
● 99% операций клиентов в ДБО
● 1,2 млн. входов в день
● 2 млн. транзакций в день
Позвали Agile-коуча

7. Цели трансформации
Масштабирование
Time to Market

8. Провели аудит

9. Провели аудит

10. Что такое

11. Обучили всех

12. Настроили

13. Сформировали команды
Агонь
Аврора
Turbo-
Хомячки
Квазар
Миг
Nexus Integration
Team

14. Сформировали команды

15. Провели

20. Выравнивание оценок

21. Проблемы

22. Что в итоге получилось

24. Что в итоге получилось
• Да все в общем то получилось
• команд выросли в даже
• разобрали в сторону
• Сталилучше понимать что войдёт в релиз предсказуемость
• Процесс стал самоподдерживаемым закрепился в культуре
• Научились совмещать формат юзер стори и формальные спеки
• Проект успешно закрываем буквально на днях

25. Что не получилось
• Кросс функциональные команды
• Рост ограничен релизным циклом
• Производительность команд не
увеличилась
• Сильная зависимость от

26. Факторы успеха
• Поддержка стейкхолдеров
бюджет и ресурсы
• Вовлечение бизнеса
• Доступность коуча
• Инструментарий
• Технологии

27. Время вопросов
Андрей Гриднев
Алексей Дерюшкин