Navigere i en foranderlige verden
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•660 views
Hvordan kan du navigere i en foranderlig verden? Der er store krav til, at vi konstant udvikler os og tilpasser os fremtiden. Men hvordan? Her er et agilt forslag til forandringsledelse. Et oplæg holdt for UU-vejlederne den 2. maj 2018.
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Navigere i en foranderlige verden
Similar to Navigere i en foranderlige verden (20)
Navigere i en foranderlige verden
- 1. At navigere i en foranderlig verden UU5 Konference 03-maj-2018 Puk Falkenberg, Rådgiver, Bloch&Østergaard Skaber organisationer, hvor folk har lyst til at møde op!
- 2. 2 Navigation i en foranderlig verden Kan man få en GPS til det? Hvad skal du have med i din bil?
- 3. Puk Falkenberg Cand. Merc. i forandringsledelse Podcaster Oplægsholder ved SDU RIO Tidl. Selvstændig, Underviser hos IBC, Dansk Supermarked, Kindly, Blue Ocean Robotics, Podcasts: Fremtidens Ledelse To-Go & Digitale Tanker puk@blochoestergaard.dk Bloch&Østergaard ApS @pukfalken Vi har hjulpet Arla, BEC, Bolius, COWI, Danske Bank, DGI, DR, DJØF, DSB, Finansforbundet, IDA, Lederne, Mærsk Line, NNIT, Novo Nordisk, Nykredit, ProActive, Pingala, Red Barnet, SimCorp, SKAT, V2C og Ørsted – og flere
- 4. Referat
- 5. 5 Hvor kommer forandringen fra? Samfund Organisation Individuelt 23 Udfør Feedback Juster Den cirkulære forandringsproces Aktioner EksperimenterIndsigter (start her) 26 Forandringsprofil 33 Mere forudsigelig, mindre fleksibel Versus Mindre forudsigelig, mere fleksibel Hygiejne Gevinst Ekstern Intern Skub Træk Inkremental Radikal Langsom Hurtig
- 7. 7 Volatile Omskiftelig Uncertain Usikker Complex Kompleks Ambiguous Flertydig Verden er VUCA Det skaber forandringer Det skaber muligheder
- 8. Megatrends 8 Formål + mening Relationer + netværk Flere generationer Diversitet i ledelse Radikal bæredygtighed Globalisering + urbanisering Teknologi + digitalisering Ny adfærd Ny teknologi Nye forventninger Nye vaner
- 9. 9 40% af Fortune 500 virksomhederne vil være væk om 10 år Hvilken branche er du i virkeligheden i? Hvilket problem løser du? - Babson School of Business, Washington University Hvilken værdi skaber du?
- 10. 10 Halvdelen af vores jobs automatiseres - SCENARIO, Centre for Futures Studies Findes dit job i en app store? Vores børns jobs er ikke opfundet endnu Eksperimenter med SW assistenter til ledelse
- 11. Om 10 år vil der være 500 mio. freelancers Ræk ud – og skab relationer Din forretning er et økosystem og en platform - IFTF, Institute For The Future
- 12. 12 42% af Millennials skifter job indenfor 1-3 år - Jobvite, 2016 Løbende vejledning – løbende samtale Mulighed for at tage et lederskab Plads til at eksperimentere Bruge sine faglige evner med det samme
- 13. Fremtidens arbejde Formål og retning Organisering efter værdien Stærk kulturInnovation overalt Responsivt lederskab 13 5 områder 1 holistisk mindset
- 14. 1. People First 2. Formål, mening og værdiskabelse 3. Altid innovation og eksperimenter 4. Et umætteligt drive efter resultater 5. Alle har mulighed for at tage et lederskab 5 principper for fremtidens arbejde
- 15. The behaviour of a worker Opsøg forskellighed Vær nysgerrig Vær modig Skab fremtiden 15 4 gode råd til fremtidens medarbejder
- 16. Har I evne og vilje til at tilpasse jer? 16
- 18. To sider af forandring 18 Den menneskelige side Den systemtekniske side
- 19. Mennesker er ikke lineære, hvorfor skal vores metoder så være det? 8) Understøt en ny kultur 7) Konsolider gevinster og skab mere forandring 6) Gå efter de kortsigtede sejre 5) Giv ansvar og kompetence, og fjern organisatoriske barrierer 4) Kommuniker visionen 3) Skab en vision om en bedre fremtid' 2) Form en stærk koalition til at lede forandringen 1) Etabler en oplevelse af nødvendighed 19
- 21. Inde- og udefra kommende forandringer 21 Hvad skubber dig ud i forandringssituationer? Er det et indre formål og en mening – eller er det et ydre pres for overlevelse?
- 22. Hvor kommer forandringen fra? Samfund Organisation Individuelt 22
- 23. Hvor kommer forandringen fra? Samfund Organisation Individuelt 23
- 24. Kløften mellem viden og handlekraft skal mindskes 24 Vi skal eksperimentere og lære nyt, i et sikkert og trygt fællesskab
- 25. Den perfekte plan for forandring findes ikke!
- 26. Udfør Feedback Juster Den cirkulære forandringsproces Aktioner Eksperimenter Indsigter (start her) 26
- 27. Det er nødvendigt med et nyt mindset 27 Hellere • Sammenskabelse af forandringer • Formål og mening • Uformelle netværk • Store visuelle vægge • ‘Delegation Poker’ • Forstå modstand • Lave eksperimenter End • Få ”buy-in” • Nødvendighed • Kommunikationsplaner • Status Reporting • Eksplicitte roller og ansvar • Overkomme modstand • Styring af forandringsaktiviteter
- 28. Former for modstand og barrierer… • Manglende evne til at se nødvendigheden for forandring, eller dens relevans • Tab af sikkerhed (inkludere frygten for jobsikkerhed) • Tab af formål, retning, mening og status • Tab af mestring (inkludere tab af ekspertise/anerkendelse) • Tab af ejerskab • Tab af tilhørsforhold og fællesskab • Mangel på tillid og klarhed • Frygten for at fejle (og at føle sig dårlig forberedt) • Se den forslåede forandring som irrelevant eller som en dårlig idé • Føle sig overvældet af tanken om forandring • Begrænsninger i eksisterende systemer • Manglende opbakning fra ledelsen • Urealistiske forventninger • Manglende funktionelle og/eller tværfaglige teams • Manglende kompetencer • Manglende involvering og inkludering • Frygten for det ukendte • Forskydning af magtbalance og/eller gruppedynamik 28
- 29. Individuel håndtering af forandring 29
- 30. Undersøg jeres kraftfelt 30 Modstand Drivkræfter Styrke og tilføje drivkræfter? Fjerne eller reducere modstand? Ændre retningen? Force field analysis – Kurt Lewin
- 31. Forandringsprofil 31 Versus Hygiejne Gevinst Ekstern Intern Skub Træk Inkrementel Radikal Langsom Hurtig
- 32. Forandringsprofil 32 Mere forudsigelig, mindre fleksibel Versus Mindre forudsigelig, mere fleksibel Hygiejne Gevinst Ekstern Intern Skub Træk Inkremental Radikal Langsom Hurtig
- 33. Summe-opgave: 3 minutter Hvordan ser din/jeres forandringsprofil ud? Start ½ minut 1 minut 1½ minut 2 minutter 2½ minutter 3 minutter 33
- 35. 35 Start med et formål Hvilke indsigter har I i processen? Hvad forbliver stabilt? Hvad er jeres rolle i forandringen?
- 36. Lav en prioritering af eksperimenter 36 Det her gør vi måske Det her gør vi ikke! Det her vil vi rigtig gerne! Det her gør vi måske Hvor let kan det implementeres? Værdi for forretningen
- 37. •Hvad kan vi gøre nu og her?
- 40. Summe-opgave: 3 minutter Fra vigtig til vigtigere: • Fleksibilitet • Arbejdsglæde • Faglig stolthed • Kultur Start ½ minut 1 minut 1½ minut 2 minutter 2½ minutter 3 minutter 40
- 41. 41 VigtigereVigtig Kan ikke påvirke Kan påvirke
- 42. Summe-opgave: 3 minutter Hvad kan I så påvirke og hvad kan I ikke påvirke? • Fleksibilitet • Arbejdsglæde • Faglig stolthed • Kultur Start ½ minut 1 minut 1½ minut 2 minutter 2½ minutter 3 minutter 42
- 43. Smile-O-Meter 43
- 44. 44 Hvor kommer forandringen fra? Samfund Organisation Individuelt 23 Udfør Feedback Juster Den cirkulære forandringsproces Aktioner EksperimenterIndsigter (start her) 26 Forandringsprofil 33 Mere forudsigelig, mindre fleksibel Versus Mindre forudsigelig, mere fleksibel Hygiejne Gevinst Ekstern Intern Skub Træk Inkremental Radikal Langsom Hurtig
- 45. The behaviour of a worker Opsøg forskellighed Vær nysgerrig Vær modig Skab fremtiden 45 4 gode råd til fremtidens medarbejder
- 46. Kom i gang – nu! • Kom i gang med Twitter • Og Yammer • Eller Snapchat • Læs SCENARIO • Lær at programmere • Lav en YouTube kanal • Start en blog • Kend og dyrk dit netværk • Etabler 1-til-1 snakke med hinanden • Giv og få feedback • Eksperimenter med processer og tools • Lav en opfinderdag i afdelingen • Indfør SCRUM, tavlemøder, og sprints • Start et smile-o-meter • Læs psykologi • Kend dig selv og hvad du er drevet af • Gå til foredrag • Hold et foredrag
- 47. Walk & Talk Hvad vil du bidrage med i forandringsprocessen? Hvilke eksperimenter vil du teste allerede i morgen?
- 48. Bloch&Østergaard Det skal være fedt at gå på arbejde! 48
- 49. Hvad kan I gøre for at påvirke det, som er vigtigst for jer? Fleksibilitet • Rammer Arbejdsglæde • De 7 arbejdslystfaktorer Kultur • Vaner og adfærd • Smile-O-Meter Faglig stolthed • Hackathon • Share&Tell • Mindre netværksgrupper • Digitale muligheder 49
Editor's Notes
- Eksemplet med at lære og kører bil: ”Det generelle princip er, at du kommer frem til dit bestemmelsessted uden at slå nogen ihjel. Held og lykke!” Vi har brug for mere guidance end det. Jeg er her i dag, for at prøve at give jer idéer til, hvordan I kan lave en guidance, hvordan I kan komme igennem de forandringer, som bliver presset ned over jer udefra.
- Den menneskelige side er ofte den mest udfordrende, og samtidig den mest kritiske side, når vi snakker forandring og transformation. Den bliver tit kaldt den bløde side, fordi det er handler mere om de bløde ting, værdier, formål, forståelse, accept – alt det der gør os menneskelige. Den svære del af forandringer er, at få folk med ombord, men det er det , som vil gøre hele forskellen. Forandringsledelse bør altid handle om den menneskelige side af forandringsprocessen. Den systemtekniske side er også kompleks, helt sikkert – og ofte kaldt den hårde side – fordi det handler om fakta, system og teknik. Det er tal og det kan sættes i kasser og strukturer. Det gør ingen nytte, hvis du laver en ny virksomhed, designer nye arbejdsmetoder eller implementere ny teknologi, hvis du ikke får medarbejderne med om bord. Den økonomiske succes er mere afhængig af, hvordan hver enkelt medarbejder håndtere forandring, end hvordan organisationsdiagrammet er tegnet. Den menneskelige side er på den måde ikke den bløde side – men den hårde side. For hvis man investere tiden og energien i at få menneskerne med, så er det det, som successen bliver baseret på.
- Mennesker er komplekse. Vi er ikke en lineære proces, som går fra A til B uden omveje. Og med komplekse systemer (altså os mennesker), er der ikke en ting som en kommando central, der kan kommandere og få alle til at adlyde. Så hvorfor er det, at vi har bygget tidligere principper om forandringsledelse op omkring lineære processer, som styres fra central hold? Vi har behov for noget andet, noget mere cirkulært, noget vi kan lærer af, udvikle os med, blive klogere på, og samtidig fejle med. Hvad det er, kommer jeg tilbage til senere.
- Vi er på rette vej, mod en forståelse af, hvorfor det er vigtigt ikke blot at have en lineær proces, men også gøre det muligt at inddrage, involvere, inspirere, motivere mod en given forandring, i stedet for at presse en proces ned over hovedet på folk, som alligevel ikke forstår hvad forandringen går ud på i første omgang. Jeg vil prøve at tage jer med på lidt af den her rejse mod den sidste del, involveringen, og derfra snakke om, hvad man selv bør reflektere over, og hvad man selv kan gøre for at tage lederskab. Dansk: Forandringsledelse > Forandrings ledelse > Forandrings aktivering
- Er forandringen noget vi driver selv, eller noget vi bliver drevet af? Er det udefra kommende forandringer, som driver værket. Så er det vigtigt at vi stopper op og ser ind; Hvordan kan vi navigere i det, hvad skal vi gøre og hvordan kan det her komme til at give mening for os. Hvordan kan vores fem områder, som påvirket, komme til at spille sammen med den rystelse der er sket i vores eksistensgrundlag. Hvad skal der til, for at vores mindset ændres. Knowledge economy. Virtual organisations. Mergers & Acquisitions. Electronic commerce. Digital convergence. Privatisation. Leadership development. Organisational development.
- NEDAD! Samfund: I oplever et pres fra samfundet, en ændring, som gør I skal ændre måden at arbejde på – fx via lovgivning. Det kan også være udviklingen, som jeg talte om i starten, som gør, at vi alle er nødt til at tænke på en ny måde, gør ting på en ny måde. Organisation: Vilkårene for vores organisationer står også i en stærk udfordrende tid. Og det går i nogle henseender ud over medarbejderne, som befinder sig i organisationen. Man vil måske opleve det som en brændende platform! Individuelt: Det kan være et meget stort pres for medarbejderen at opleve alle de forandringer fra verden.
- OPAD: Individuelt: Ændring i mindset og tilgang – hvad kan vi selv gøre nu og her, på længere sigt for at navigere i forandringen? Organisation: Vi skaber en vilje til at flokkes! Samfund: Følge samfundets udvikling og se på, hvordan vi kan udvikle os i takt – hvorfor forbliver vi relevant for vores ”kunder”? Hvordan sikre vi at det vi gør, forbliver vigtigt og formålsdrevet? Indefra: Relevant for de unge, og dermed sikre de er relevante – og derned påvirke samfundet til at se deres relevans, deres eksistens grundlag. Change Management might be dead, but the work of change agents is very much alive. Mangement always needs to change as well. No matter whether there are managers or not, everyone should feel responsible for management.
- Vi lukker kløften ved at: Prøve tingene af, eksperimentere Mødes i sikre omgivelser, hvor vi kan lære af vores fejl Dele erfaringerne, i fagligt fællesskab. Tid. Med tiden kommer værdifuld læring. Det er de uvise ting i en forandring, som gør at man bliver usikker, men det er også der vi er nød til at eksperimentere, for at komme i mål og skabe handlekraft.
- A non-linear, feedback-driven model for managing change. Stepping in to a constant evolving reality. That is, start doing with minimal planning because early-on you have no idea how the change is going to be received
- Co-Creation of Change over Getting Buy-in: If you need to get buy-in, you’re in decline already. Even if you’ve been asked to create a new Agile risk process that affects 400 people, go talk to those 400 people. No, I’m not joking. Cause and Purpose over Urgency: Answer the “what’s in it for me” question for everyone who’s affected. If your organization is already the gorilla in your space, sustainable business isn’t the point…a higher purpose must be. Informal Networks over Comms Plans: Ignite the rumour mill, use signs in high-traffic areas, go where people communicate already. It’s quite likely that no one is reading your SharePoint site, or your newsletters. Big Visible Walls over Status Reporting: Visualize your change work on a wall, invite stakeholders to meet in front of it for 15-minutes each week to discuss risks. Delegation Poker over Explicit Roles and Responsibilities: During emergence, find the movers. That is, find the people who are passionate about the change and enlist them into the change agent network. Use Delegation Poker to establish boundaries. Avoiding Resistance over Overcoming Resistance: People don’t resist change. When there’s a need, people change. It’s unskilled change agents that create resistance by forcing rules and process on people that have to live with the consequence of those rules and processes. Run Experiments over Managing Change Activities: We know we need to answer the ‘why’ question, we know we need communication, and leadership support. Stop peddling easy answers, create hypotheses, make them visible and bring the outcome of the experiments to the decision makers.
- En ikke udtømmelig liste. ”The subtle art of not giving a fuck – a counterintuitive approach to living a good life”: Når vi føler modstand, og føler vi lider. Så er det vores krop, som er en agent for, at nu skal der ske noget. Det skal ses som inspiration og motivation til at forandre ting, til at gøre noget.
- Husk at forklare kurven!
- For at styre en forandringsproces, så vil jeg anbefale jer, at visualisere det i laver, for at skabe overblik og hele tiden følge med i hvor langt i er. Det er meget brugt i den agile verden med Kanban Boards, Scrum boards og alle mulige andre boards. Det vigtige er dog, at I finder ud af, hvad der er vigtigt for jer at visualisere. Jeg har et eksempel på hvordan det kan se ud inden længe. Først vil jeg lige vise jer vejen derhen.
- Det første skridt er at starte med formålet. Hvad er det, som er jeres formål I forandringsprocessen. Hvilken værdi er det i (stadig) giver og hvilket problem er det i løser for samfundet? Hvad er det der forbliver stabilt – unge får stadig brug for vejledning, uanset hvordan jeres organisation ser ud. Så det er en stabil faktor. Hvad er der ellers af stabilitet? Hvad er jeres rolle helt konkret i forandringen. Hvor kan I bidrage og hvad kan I påvirke. – Det kommer vi også tilbage til. Og endnu vigtigere, hvad er jeres indsigter i processen.
- Hver gang vi starter nye initiativer, så laver vi en business justification. Ikke en business case – for nogle ting på den menneskelige side er der ikke tal på – men der er nogle ting, som skal justificeres.
- Og det I skal huske for, at få gjort noget. Få påvirket nogen og få taget hånd om tingene, det er at blive ved med at opsøge forskellighed, være nysgerrige, være modige og skabe fremtiden.
- Fleksibilitet Rammer Arbejdsglæde De 7 arbejdslystfaktorer Kultur Vaner og adfærd Smile-O-Meter Faglig stolthed Hackathon Share&Tell Mindre netværksgrupper Digitale muligheder