1. СПЛАНУЙ 2022
Жовтень, листопад, грудень: четверта ціль для бізнесу.
Збільшення продуктивності бізнесу
Автоматизація процесів та збільшення їх ефективності
Зменшення кількості працівників без зменшення кількості
бізнес-процесів
3. Припустимо, що за один робочий день ви можете виконати 10 завдань.
Візьмемо ще одну людину, якій під силу таке ж навантаження.
За логікою, ваші зусилля об'єднаються і в кінці робочого дня повинно
вийти 20 виконаних завдань. На практиці ж такого не буде і вийде
зробити близько 18 завдань - 93% від очікуваної норми.
Додаємо в проект чотирьох чоловік і замість запланованих 40 завдань
отримуємо 34 - 85% від норми.
Збільшуємо число учасників до восьми і замість 80 завдань отримуємо
39 - 49% від поставленого плану.
Отримані цифри не випадкові і аналогічний результат ви отримаєте
практично в будь-якій справі, яка виконується групою людей.
Це пов'язано з психологією людини і науково називається «ефектом
Рінгельмана» або «ефектом соціальної ліні».
4. ЧОМУ ВИНИКАЄ ЕФЕКТ РІНГЕЛЬМАНА
Ефектом Рінгельмана в психології називають тенденцію до зменшення продуктивності окремих членів
групи при збільшенні її складу. Цей ефект виявив французький інженер Максиміліан Рінгельман
(1861-1931). У своїх експериментах він показав зворотну залежність, яка існує між розміром групи і
величиною індивідуального внеску у виконання спільної справи: людина більш продуктивна тоді, коли
працює над проектом без участі колег.
5. ЧОМУ ВИНИКАЄ ЕФЕКТ РІНГЕЛЬМАНА
Порушення продуктивності можна пояснити зниженням рівня мотивації і проблемами з координацією.
Коли людина працює одна, вона повністю розраховує на свої сили. Якщо до неї приєднується хтось
інший, розрахунок йде на зусилля іншої людини. Так відбувається завжди, і це не залежить від
попередньої домовленості між учасниками групи.
Сучасні психологи не можуть дати більш точного пояснення цьому феномену і поки не придумали
соціальних інструментів, що дозволяють його повністю усунути. Тому які б дії ви не робили, зростання
групи неминуче відіб'ється на продуктивності.
6. ЧОМУ ВИНИКАЄ ЕФЕКТ
РІНГЕЛЬМАНА
Люди, які демонструють соціальні лінощі, не прагнуть
до встановленого стандарту діяльності. Вони
вважають, що інші заповнять їх провал.
Тому окремі члени повинні відчувати, що вони є
обов'язковим активом.
З підвищенням важливості особистих ролей всі
учасники прагнуть більше працювати для досягнення
групових цілей.
Подібного ефекту можна досягти тільки за рахунок
зменшення розміру групи - так прибирається
соціальна лінь і кожний учасник починає працювати в
тому режимі, який близький до його максимального
значення.
7. ЯК ЗНИЗИТИ ВПЛИВ ЕФЕКТУ
РІНГЕЛЬМАНА
Повністю виправити Ефект Рінгельмана неможливо.
Однак є загальні способи, які дозволяють зменшити
його вплив.
Це може бути досягнуто за рахунок:
1. Скорочення робочої групи,
2. Складання подібних технічних завдань,
3. Створення індивідуальних стимулів
4. Правильного координування роботи команди.
Це загальні способи, які будуть корисні лише в тому
випадку, якщо після їх впровадження не постраждає
якість проекту.
8. ЯК ЗНИЗИТИ ВПЛИВ ЕФЕКТУ
РІНГЕЛЬМАНА
Для зниження впливу ефекту в першу чергу потрібно
визначити чіткі цілі кожного проекту.
Якщо всі учасники розуміють цілі, вони у всіх випадках
будуть перевершувати за продуктивністю аналогічні групи,
де ціль не визначена і немає детального розподілу
обов'язків.
Функціональна система управління передбачає розподіл
обов’язків та відповідальність за досягнення цілей окремих
працівників за функціональною ознакою.
Процесна система управління передбачає чіткі цілі проектів
та об’єднання працівників за проектами у відповідності до
дій та їх кваліфікації до виконання цих дій.
Чим чіткіше визначені цілі та завдання, тим вище соціальна
відповідальність і менше ледачих учасників працюють над
проектом.
9. ЯК ЗНИЗИТИ ВПЛИВ ЕФЕКТУ РІНГЕЛЬМАНА
Крім ясності важливо зробити так, щоб у кожної цілі був достатній рівень складності. Прості завдання
не вимагають зусиль всієї групи і це призводить до того, що у деяких учасників з'являється можливість
уникнути роботи.
Зі складними цілями таке не пройде, оскільки буде потрібно співробітництво всіх членів групи.
Наприклад, всій групі немає необхідності відповідати на питання: «скільки буде 2 + 2 ?». Тут здатний
відповісти відповість лише один учасник групи, а решта будуть просто відмовчуватися.
При цьому якщо взяти інтегральну задачу з математики, то тут одному впоратися складно і може
знадобитися допомога учасників групи.
10. ЯК ЗНИЗИТИ ВПЛИВ ЕФЕКТУ РІНГЕЛЬМАНА
Ще один варіант зменшення соціальних лінощів - підвищення рівня залучення членів групи у рішення
поставленого завдання.
Можна перетворити завдання у дружнє змагання між членами групи, або призначити нагороду за
виконання завдання незалежно від результатів роботи групи.
Аналогічним чином можна уникнути соціальної лінощів, якщо переконати окремих членів групи в тому,
що поставлена мета важлива, проте їхні колеги не мотивовані для її досягнення.
Обов'язково потрібно простежити за тим, щоб учасники групи не втрачали координації. Навіть якщо
члени групи володіють здібностями і досвідом, необхідними для виконання поставленого завдання,
вони можуть непродуктивно координувати свої зусилля.
Наприклад, фанати хокею можуть відчувати, що у конкретної команди кращі шанси на перемогу
просто тому, що команда складається з зоряних гравців. Однак в дійсності, якщо члени команди не
можуть ефективно синхронізувати свої дії під час гри, їх загальна продуктивність постраждає і
передматчевий прогноз виявиться помилковим.
11. ЯК ЗНИЗИТИ ВПЛИВ ЕФЕКТУ РІНГЕЛЬМАНА
Окремі випадки, які будуть змінюватись в залежності від того, хто з учасників впливає на проект:
Керівникам варто працювати над навичками спілкування з людьми і зміцненням лідерських якостей.
Коли підлеглі слухають і поважають керівника, це позитивно впливає на результат.
Замовникам потрібно вчитись правильно підбирати команду і узгодджувати реальні терміни виконання
проекту. Якщо грамотно опрацювати всі організаційні моменти, не виникне непорозуміння і порушень
дедлайну.
Виконавцям важливо постійно думати над тим, як зробити хорошу роботу і здати її в термін. Якщо
кожний учасник групи буде зосереджений на підвищенні власної продуктивності та перспективі
майбутнього кар'єрного росту, проект завжди буде розвиватись у потрібному темпі.
13. Чому шахи?
1. Гра має чітко визначену ціль – вимірну перемогу – мат!
2. Кожна фігура рухається за чітко визначеними правилами
3. Шахова дошка має обмежене поле гри – 64 клітинки
4. Кожний гравець має на старті однакову кількість ресурсів – 16 фігур
5. Гравець повинен узгодити рух фігур задля єдиної цілі – перемоги
6. Шахи передбачають визначений час або на кожний хід або на усю
гру.
16. Приклад процесу та його формування
Процес
«Виготовлення крісла»
Вхід 1: Дерев’яні заготовки
Вхід 2: Гвіздки
Управління: Креслення по збиранню крісла
Ресурс: Столяр Ресурс: Молоток
Вихід: Крісло
17. Приклад процесу
Процес
продажу товару у
торговому залі
Управління:
послідовність спілкування з клієнтом, обов’язкові запитання,
обов’язкові відповіді
Ресурс
матеріальний:
торговий зал,
презентація товару
Ресурс людський:
Консультант-
продавець
Ресурс фізичний:
знання товару, знання
психології споживача
Вхід 1: Клієнт
Вихід 1: Замовлення
товару
22. Еталонна 13-ти процесна модель классифікації діяльності
підприємства
Виробництво та доставка
товарів і послуг
(виробничі компанії)
Виставлення
рахунків і сервісне
обслуговування
10
9
8
11
12
13
Управління кадрами, їх професійний та кар’єрний розвиток
Обслуговуючі процеси
Управління інформаційними ресурсами і технологіями
Управління фінансовими і матеріальними ресурсами
Управління охороною зовнішнього середовища
Управління зовнішніми зв’язками
Управління покращеннями та змінами
4
1
6
5
Дослідження
ринків і
потреб
споживачів
Розробка
бачення та
стратегії
розвитку
Розробка
товарів і
послуг
Маркетинг
та продажі
Виробництво та доставка
товарів і послуг
(сервісні компанії)
Основні процеси
2 3 7
За даними Міжнародної Бенчмаркінгової Палати (International Benchmarking Clearinghouse)
23. Вибір підходу та класифікація процесів
Класифікація процесів верхнього рівня не є сама по собі ціллю,
вона диктується цілями і завданнями опису
Допоміжний
Процесс 1
У комплексних проектах вдосконалення систем
управління прийнято класифікувати процеси
підприємства на::
– Основні процеси
– Допоміжні процеси
– Процеси управління (іноді не
виділяються із допоміжних)
– Процеси розвитку (іноді не виділяються
із допоміжних)
Допоміжний
Процесс N
24. БІЗНЕС-МОДЕЛЬ ПІДПРИЄМСТВА
Бізнес (компанія)
Бізнес-
процеси
Канали
продажу
Канал 1
Канал 2
Канал 3
Канал N
Постачальн./
партнери
Конкуренти Держава
Ринок
Сегмент
ринку 1
Сегмент
ринку 2
Сегмент
ринку N
Кліент 1
Кліент N
Кліент 1
Кліент N
Кліент 1
Кліент N
Персонал
Продукти
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Продукт N
Інформаційні
системи
Организаційний
капітал
Товари-
замінники
25. Функціональна та процесна організація
Функціональный підхід Процесний підхід
Компанія
Департамент
меблів
Департамент
продуктів
харчування
Департамент
будматеріалів
Бизнес процесс
«Торгівля
будматеріалами»
Бизнес процесс
«Торгівля продуктами
харчування»
Бизнес процесс
«Торгівля меблями»
Компанія
Відділ
закупівлі
Відділ
зберігання
Відділ
збуту
Функція
«Зберігання»
Функція
«Збут»
27. Як узгодити функціональну структуру та процесно-
орієнтований підхід
Заст. директора
зі збуту
Затс. директора
з виробництва
Заст. директора
з фінансів
Заст. директора
зі збуту
Керівник
підприємства
Керівник
підприємства
Керівник
процесу 1
Учаснник
процесу
Керівник
процесу 2
Керівник
процесу 3
Учасник
процесу
Учасник
процесу
Учасник
процесу
Учасник
процесу
Учасник
процесу
28. Функціонально-орієнтована
організаційна структура
Процессно-орієнтована
(дивізійна) организаційна структура
Матрична организаційна структура
Керівник
Відділ
закупівлі
Відділ
зберігання
Відділ
збуту
Керівник
Департамент
меблів
Департамент
продуктів
харчування
Департамент
буд-
матеріалів
Керівник
Менеджер
з меблів
Менеджер з
продуктів
харчування
Менеджер з
буд-
матеріалів
Відділ
закупівлі
Відділ
зберігання
Відділ
збуту
Типи організаційних структур
29. Характеристики процесу
Результативність - характеризує відповідність результатів процесу потребам і очікуванням
споживачів
Визначеність - відображає ступінь, з якою реальний процес відповідає опису
Керованість - характеризує ступінь, у якій здійснюється управління виконанням процесу
виробництва необхідних продуктів / послуг, що відповідають певним цільовим показникам
Ефективність - відображає, наскільки оптимально використовуються ресурси при досягненні
необхідного результату процесу
Повторюваність - характеризує здатність процесу створювати вихідні потоки з однаковими
характеристиками при повторних його реалізаціях
Гнучкість ( адаптованість) - здатність процесу пристосовуватися до змін зовнішніх умов,
перебудовуватись так, щоб не знижувались ні результативність, ні ефективність
Вартість - визначає сукупну вартість виконання функцій процесу і передачі результатів від однієї
функції до іншої
30. Класифікації процесів підприємства
1. У відношенні до клієнтів процесів:
1.1. Зовнішні;
1.2. Внутрішні.
2. У відношенні до отриманої додаткової вартості:
2.1. Основні (які додають вартість);
2.2. Допоміжні.
3. За рівнем деталізації:
3.1. Верхнього рівня;
3.2. Детальні;
3.3. Елементарні (що не потребують подальшої деталізації)
4. За напрямком потоків робіт:
4.1. Горизонтальні (міжфункціональні)
4.2. Вертикальні (за ієрархією управління підприємством)
31. Класифікації процесів підприємства
Основні бізнес-процеси
Бізнес процеси, які створюють додану вартість пропонованого компанією продукту
Бізнес процеси, які створюють продукт, що являє цінність для зовнішнього клієнта.
Бізнес процеси, за які зовнішні клієнти готові платити гроші.
Бізнес процеси, прямою метою яких є отримання прибутку.
32. Класифікації процесів підприємства
Допоміжні та управлінські бізнес-процеси
Допоміжні бізнес-процеси
Бізнес процеси, клієнтами яких є основні бізнес процеси
Бізнес процеси, які створюють інфраструктури організації
Бізнес процеси які можуть бути передані в аутсорсинг без втрати
конкурентоспроможності організації
Бізнес процеси управління
Бізнес процеси оперативного управління основними і забезпечуючими процесами
Бізнес процеси стратегічного розвитку
33. Реінжиніринг та вдосконалення процесів
Наименування параметра
Проект
вдосконалення
Проект
реінжинірингу
Рівень змін
Поступовий
з нарощенням
Різкий, радикальний
Точка відліку Існуючий процес
З нуля,
з «чистої сторінки»
Частота змін Неперервно/одночасно
Одночасно
Необхідний час Короткий, тривалий Тривалий
Напрямок Знизу-вверх Зверху-вниз
Зона дії
Вузька, на рівні окремих процесів
чи функцій
Широка, міжфункціональна
Ризик Помірний Високий
40. Давайте розглянемо уявну кризу. У п'ятницю о третій годині дня вам
дзвонить один з клієнтів, який повідомляє: велика партія товару,
відправлена вами для нього тиждень тому, не прибула, а до середини
дня понеділка товар повинен бути у нього. Ви розумієте, що
нездійснення доставки відіб'ється на тому, що цей важливий клієнт
перестане вести з вами справи, хоча безпосередньо про це не
говориться. Варіантів у вас немає: ви повинні або відшукати партію
товару, або відправити нову.
Ця криза, як і всі інші, вибухає у найбільш невідповідний момент.
Оскільки справа відбувається вдень у п'ятницю, ділова активність вже
сповільнюється і дехто навіть йде з роботи раніше. Разом з тим у вас
достатньо людей, щоб впоратися з цією справою. Тільки ось як з ним
впоратися?
Давайте поглянемо на те, як чотири різні типи найімовірніше розв’яжуть
цю проблему.
Приклад проектування поведінки працівників:
41. - Сенсорні логіки (ST) швидше за все сприймуть як даність те, що перша партія товару
втрачена і що часу на відстеження її немає. Варіантів для них немає: потрібно підготувати і
негайно відправити другу партію товару, так що всім доведеться затриматися допізна, поки
це не буде виконано.
- Сенсорні етики (SF) також спишуть з рахунків першу партію товару, погодившись з тим,
що немає сенсу витрачати час на її пошуки. Утвердившись в цій думці, вони опитають усіх
співробітників компанії щодо того, хто з них вільний від важливих справ і може затриматися
на роботі, вирішивши зробити все самим, якщо ніхто не прийде їм на допомогу.
- Інтуїтивні етики (NF) розглянуть можливість того, що першу партію товару все ще можна
відшукати і тим самим врятувати всіх від турбот, пов'язаних з повторною відправкою. Вони
спробують організувати і надихнути до роботи команду зі своїх колег, щоб ті «впряглись» і
взялися за пошуки вантажу.
- Інтуїтивні логіки (NT) також спробують відшукати першу партію товару (оскільки її так чи
інакше доведеться розшукувати) і будуть одночасно готувати до відправки другу партію
(оскільки це єдиний надійний варіант). Одночасно інтуїтивні логіки приступлять до розробки
методу оцінки вантажоперевезень, щоб не допустити повторного виникнення подібної
ситуації.
42. Основа підвищення ефективності:
Процес: (дії) х (психофізіологія працівників) = результати
Приклад: склад. Тип працівника: Інтроверт, Сенсорик/Інтуїт, Логік, Раціонал.
43. Формула управління процесами та
людьми
Опис процесу: I (80%) S (80%) T (80%) J (80%)
Пріоритети процесу: T=3; J=3; S=2,5; I=1,5
Опис людини:
Варіант 1: I (20%) S (20%) T (80%) J (80%)
Варіант 2: I (40%) S (60%) T (30%) J (30%)
Варіант 3: I (70%) S (90%) T (70%) J (80%)
44. Формула управління процесами та
людьми
Опис процесу: I (80%) S (80%) T (80%) J (80%)
Опис людини:
Варіант 1: I (25%) S (25%) T (100%) J (100%) = 62,5%
Варіант 2: I (50%) S (75%) T (37,5%) J (37,5%) = 50%
Варіант 3: I (87,5%) S (112,5%) T (87,5%) J (100%) = 96,87%
45. Основа підвищення ефективності:
Процес: (дії) х (психофізіологія працівників) =
результати
Приклад: касир. Тип працівника: Інтроверт, Сенсорик/Інтуїт, Етик/Ло
Практичне
спостереження:
Касир екстраверт –
ірраціонал пробиває
товарів у 2,7 рази
менше за логіка-
раціонала.
46. Основа підвищення ефективності:
Процес: (дії) х (психофізіологія працівників) = результати
Приклад: бухгалтер. Тип працівника: Інтроверт, Сенсорик/Інтуїт, Логік, Раціонал.
Практичне
спостереження:
Бухгалтер екстраверт
– ірраціонал потребує
помічників у роботі.
