3. Организационная структура
деятельности по приему заявок
Работы по обслуживанию заявок запускает Центр
обслуживания клиентов, состоящий из двух подразделений
– отдела приема заявок и информационного отдела.
Организация деятельности предусматривает задание
состава участников деятельности, организационной
схемы, моделей ответственности участников за
исполнение бизнес-процессов и проектов. Модель
ответственности может быть представлена в виде
матрицы ответственности «бизнес-процессы, проекты –
оргзвенья», в которой на пересечении строк и столбцов
указывается наличие отношений между этими
компонентами.
При уточнении ответственности образующие процедуру
действия закрепляются за подразделениями
исполнителями, что отмечается в соответствующих
5. Модель ответственности
Модель ответственности
Оргструктура
Бизнес- Проекты
процессы
Звено 1
Звено 2
Звено 3
6. Уточнение модели ответственности
Функции Консуль- Информ Прием Запросы …
тация сопровож доку- тех-
дение ментов и службам
клиента регистра-
ция
заявки
Информ. Х Х
отдел
Отдел Х Х Х Х
приёма
заявок
8. Формы структурирования
деятельности
Структурирование деятельности осуществляется в
форме процессов, проектов и мероприятий.
Процессы детализируются в форме функций и
процедур.
Для выполнения деятельности используются
профильные инструменты менеджмента.
10. Ольга Погодина – начальник
департамента по работе с клиентами:
«Прежде всего, мы разбили бизнес-процесс технологического
присоединения к электрическим сетям на четыре основных
последовательных процедуры: прием заявки, разработка
технических условий, заключение договора, и
непосредственное выполнение мероприятий по
технологическому присоединению.
В качестве ключевого, нами была выбрана и детализирована
процедура приема заявки, так как потенциальные риски,
связанные с возможностью возникновения ошибок, могут
быть существенно снижены обеспечением качества работы
именно на этом, начальном этапе входа в систему.»
11. «Мы изучили и применили типовой формат
детализации и представления бизнес-процессов в
форме процедур на уровне исполнителей (действия –
участники – исполнители). Для того, чтобы установить
ответственных за подготовку описания, мы уточнили
модель ответственности и назначили ответственных за
процедуру приема заявок.»
12. Снежана Китаева – начальник
центра обслуживания клиентов
по СПБ:
«Как и было решено, начали
с детализации в части приема заявок.
Подошли к делу профессионально:
прежде чем разобрать процедуру
по косточкам и описать ее, собрались
ранним утром в субботу и провели
специализированный семинар по
бизнес-инжинирингу.
Получив и систематизировав новые
знания, в полдвенадцатого ночи
начали описывать диаграммы
процесса.
К утру была готова первая версия.»
13. Елена Ревюк - заместитель начальника департамента
по работе с клиентами по СПб:
«После создания первой версии системы и описания трех
выбранных процедур: прием заявки - заключение договора –
исполнение мероприятий по технологическому
присоединению – мы были с одной стороны рады
своим первым скромным результатам,
и в то же время насторожены. Потому
что понимали, что необходимо все
проверить и перепроверить,
все ли учтено из «жизни» заявки,
ни о чем ли не забыли, нет ли лишних
«петель» в обращении документов,
влекущих потери во времени.
Имея наглядный макет было легче проверять его на
конкретных ситуациях.»
14. Елена Ревюк продолжает:
«Оказалось, что при первом же применении, переложении
системы на фактические обстоятельства, выявилось много
неточностей, вариаций, ошибок.
Стали рисовать новые версии и подпроцессы, которые нужно
было проверить.
И так несколько раз: рисовали, сомневались, проверяли,
переделывали.
Порой настигала минута отчаяния от того, что этот клубок
казался бесконечным: а зачем все это, все итак достаточно
хорошо известно, ничего нового мы не открыли, нагрузки и так
непомерные, а тут еще рисовать схему бизнес-процессов, не
потеряли ли суть проблемы во всей этой переделке и
описании простых, казалось, бы фактов? К чему все это? Быть
может, это все пустое, и лишь отвлекает от конкретных дел?»
15. И снова Елена Ревюк :
«Тех, кто с недоверием относился к нашей дополнительной
работе, было немало. В успех не верилось. Шли недели.
В конце концов на одной из редакций решено было
остановиться и принять за окончательную версию (хотя было
понимание, что и она не идеальна и что
возможно улучшение и этой версии). В итоге удалось
составить действительную картину и отразить в ней
положение вещей.
Нас очень удивило то, что при всей кажущейся простоте и
известности процедуры технологического присоединения,
сложившейся практике ее применения, нам не удавалось
достаточно долго составить финальное описание,
прийти к согласию о том, как должно быть, какие процессы
идут после каких, какие из них надо усилить, расширить, а
какие наоборот - исключить.»
16. Продолжает Снежана Китаева:
«Потихонечку клубок стал распутываться,
вытаскивая по ниточке, прописывая
детали процедур, мы что-то выстраивали,
но понимания что это и чем может нам
помочь не было. Пока после улучшения
очередного пазла детальная картина
бизнес-процесса наконец не сложилась. Все
стало ясным и четким, как инструкция.
По ней мы стали работать.»
17. Последовательность действий исполнителей
представляется в форме диаграммы процедуры.
Столбцы диаграммы закрепляются за исполнителями.
В столбцах указываются действия совершаемые
исполнителями. Действия соединяются стрелками
показывающими порядок их исполнения.
18. Процедуры в форме
Кто потоковой диаграммы
Что
В какой
последова-
тельности
19. Владимир Попов – специалист по оптимизации
бизнес-процессов фокусирует объект внимания:
«При улучшении бизнес-процессов, я задаю три
главных вопроса:
1.Где улучшать в первую очередь?
2.Как улучшать?
3.На что обращать внимание при улучшении?»
21. Владимир Попов продолжает:
«Для наглядности приведём «пример с трубой», из которого
видно, что именно «узкие» места определяют
производительность системы в целом. Бизнес-процессы
представляют собой подобного рода трубы, по которым течёт
поток создания ценности, и наша задача сделать этот поток
непрерывным (чтобы ему ничего не мешало), эффективным и
результативным.
Одной из главных задач системы измерений бизнес-
процессов – это как раз выявление узких места, в которых
производительность процесса ниже целевых требований и
именно в этих местах в первую очередь проводить
улучшения.
Другая важная задача системы измерений – это показать на
основе фактических данных состояние бизнес-процесса «ДО»
и «ПОСЛЕ» проведения улучшений бизнес-процессов.»
22. Выявляем и устраняем «узкие
места» - пример с трубой
Узкое место определяет
производительность
системы в целом
23. И снова Владимир Попов:
«Три известных подхода к улучшению бизнес-процессов – это
доработки или перепроектирование, реинжиниринг и
бенчмаркинг.
Доработка процесса заключается в его изучении и
устранении всех непроизводительных затрат и потерь с
одновременным сокращением времени производственного
цикла и повышением эффективности совершенствуемого
процесса.
Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование
бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных
улучшений.
24. Бенчмаркинг – представляет собой методологию сравнения
процессов, применяемых организацией, с аналогичными,
признанными лучшими в мире по своим характеристикам.
В указанных подходах применяются довольно типовые
фокусировки, например:
•Анализ потока создания ценности и устранение ненужного за
счет:
• Исключение бюрократических процедур
• Исключения дублирования
• Упрощения
• Сокращения времени цикла
• Защиты от ошибок
• Упрощения терминологии
• Стандартизации
•Обновления (апгрейда) процесса
•Установления партнёрских отношений с поставщиками
•Автоматизация, механизация, компьютеризация, внедрение
ИТ.»
25. Подходы Инструменты
Доработки или • Анализ потока создания
перепроектиро- ценности и устранение
ненужного
вание
• Обновления (апгрейд) процесса
• Установления партнёрских
Реинжиниринг отношений с поставщиками
• Автоматизация, механизация,
Бенчмаркинг компьютеризация, внедрение
информационных технологий
26. «Наличие формализованных
и отработанных описаний
процедур позволило
перейти к следующей
задаче – автоматизации
документооборота.»
Для формирования задания
на автоматизацию
документооборота
диаграмма
процедуры еще раз
детализируется
до уровня позволяющем
отслеживать потоки Сергей Васютин
информации. Заместитель директора
Для этого применяются по технологическому
описания в форме диаграмм присоединению
потоков данных.
28. В итоге
Определили участников деятельности
Построили организационную схему
Построили модель ответственности
Описали потоковую диаграмму процедуры
исполнения деятельности
Выявили, проанализировали, устранили потери
при исполнении процедуры
Описали потоковую диаграмму данных в
процедуре
Сформировали задание на автоматизацию
документооборота
Автоматизировали документооборот
Editor's Notes
ВИДЕОШПРАГАЛКА: ПОВЫШЕНИЕ ДОСТУПНОСТИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
