Beberapa poin utama yang harus diperhatikan dalam menganalisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi: 1. Melakukan scanning, monitoring, forecasting, dan assessing terhadap lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman. 2. Menganalisis faktor-faktor mikro lingkungan seperti pelanggan, pesaing, supplier, dan faktor makro seperti ekonomi, politik, sosial budaya, dan teknologi. 3. Mempelajari lim

1. RESUME KULIAH IV
STRATEGIG MANAGEMENT
EXTERNAL MICRO AND INTERNAL ENVIRONMENT
ANALYSIS
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah “Strategic Management”
Dosen Pengampu:
Prof Dr. H. Hapzi Ali, M.M., CMA.
Oleh:
Rame Priyanto
NIM 55117120122
Program Studi Magister Manajemen
Universitas Mercubuana
2018

2. External and Internal Environment Analysis
Rame Priyanto
NIM 55117120122
Analisis Lingkungan Eksternal
Sebagian besar perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang sangat bergejolak,
kompleks, dan kondisi global yang membuat menginterpretasikannya semakin sulit. Untuk
mengatasi apa yang sering data lingkungan ambigu dan tidak lengkap dan untuk
meningkatkan ing mengerti- mereka dari lingkungan umum, perusahaan-perusahaan terlibat
dalam proses yang disebut analisis lingkungan eksternal. Proses berkelanjutan meliputi empat
kegiatan: scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Mereka menganalisis lingkungan
eksternal harus memahami bahwa menyelesaikan analisis ini adalah sulit, namun signifikan,
aktivitas.
Micro Environment Factors
The suppliers / Producers (Pemasok)
Perusahaan bergantung pada produsen dan vendor lain untuk persediaan dan faktor produksi
lainnya, seperti tenaga kerja, utilitas dan peralatan yang dibutuhkan untuk memproduksi dan
mengirimkan produk ke pelanggan. Akibatnya, kejadian yang mempengaruhi produsen atau
vendor juga berpotensi mempengaruhi kepuasan pelanggan, apakah kejadian tersebut
berdampak pada ketersediaan bahan, biaya rantai pasokan atau kualitas produk. Sebuah
departemen pemasaran merumuskan strategi pemasarannya berdasarkan faktor risiko ini.
Pemasok dapat mengendalikan keberhasilan bisnis saat mereka memegang kekuasaan.
Pemasok memegang kekuasaan saat mereka menjadi satu-satunya pemasok terbesar barang
mereka; Bagi bisnis pemasok, pembeli tidaklah penting; produk pemasok merupakan bagian
inti dari produk jadi dan / atau bisnis pembeli.
The resellers / Marketing intermediaries
Jika produk yang dihasilkan oleh perusahaan dipasarkan oleh pengecer pihak ketiga atau
perantara pasar seperti pengecer, pedagang grosir, dan lain-lain, keberhasilan pemasaran
dipengaruhi oleh pengecer pihak ke-3 tersebut. Misalnya, jika penjual eceran adalah nama

3. yang memiliki reputasi bagus maka reputasi ini dapat dimanfaatkan dalam pemasaran
produk.
The customers (Pelanggan)
Pelanggan adalah individu atau rumah tangga, organisasi yang membeli produk untuk
digunakan dalam produksi produk lain, atau organisasi yang membeli produk untuk dijual
kembali dengan keuntungan. Faktor pelanggan dari lingkungan mikro pemasaran ini dapat
dibagi lagi menjadi pelanggan bisnis dan institusi dan pelanggan pemerintah negara bagian,
kota dan kota. Pakar pemasaran, atau pemasar, mengembangkan dan memasarkan pesan
untuk menarik kebutuhan pelanggan perorangan perusahaan. Perlu dilakukan Analisa terkait
siapa pelanggan perusahaan (B2B atau B2C, lokal atau internasional, dll.) Dan alasan mereka
untuk membeli produk akan memainkan peran besar dalam bagaimana penjual memasarkan
produk dan layanan mereka kepada pembeli.
The competition (Kompetisi)
Mereka yang menjual produk dan layanan yang sama atau serupa dengan perusahaan adalah
pesaing pasar perusahaan, dan cara menjualnya perlu diperhitungkan. Bagaimana perbedaan
harga dan produk pesaing mempengaruhi perusahaan? Bagaimana perusahaan bisa
memanfaatkan hal ini untuk menuai hasil yang lebih baik dan mendahului para pesaing?
The general public (Masyarakat Umum)
Perusahaan memiliki kewajiban untuk memuaskan masyarakat. Setiap tindakan perusahaan
harus dipertimbangkan dari sudut masyarakat umum dan bagaimana dampaknya. Masyarakat
memiliki kekuatan untuk membantu mencapai tujuan perusahaan; sama seperti mereka juga
bisa mencegah perusahaan mencapainya.
The Company (Perusahaan itu sendiri)
Semua departemen dalam sebuah organisasi memiliki potensi untuk memberi dampak positif
dan negatif terhadap kepuasan pelanggan. Akibatnya, departemen pemasaran bekerja sama
dengan departemen keuangan, pembelian, penelitian dan pengembangan, dan manufaktur,
antara lain untuk mengidentifikasi cara-cara agar setiap departemen dapat berkontribusi
terhadap penyediaan nilai pelanggan yang luar biasa, yang mengarah pada kepuasan
pelanggan yang superior.

4. Studi tentang keputusan yang dibuat oleh orang dan bisnis untuk alokasi sumber daya dan
harga untuk layanan dan barang dikenal sebagai Mikroekonomi. Peraturan pemerintah dan
kebijakan perpajakan juga dipertimbangkan. Mikroekonomi semata-mata berfokus pada
kekuatan yang menentukan tingkat harga, penawaran dan permintaan dalam suatu
perekonomian. Faktor mikroekonomi melihat bagaimana perusahaan akan memaksimalkan
produksi dan kapasitas untuk menurunkan harga produknya dan bersaing di industri dengan
cara yang lebih baik dan efisien.
Makroekonomi, di sisi lain, adalah studi tentang ekonomi keseluruhan yang mencakup studi
tentang industri dan ekonomi lengkap, tidak hanya dari perusahaan tertentu. Ini melibatkan
fenomena yang bersifat ekonomi, seperti Produk Nasional Bruto (PDB) dan bagaimana
perubahan faktor ekonomi seperti pendapatan nasional, tingkat pengangguran, tingkat
pertumbuhan dan tingkat harga mempengaruhinya. Misalnya, dampak net-ekspor terhadap
akun modal negara atau pengaruh tingkat pengangguran terhadap PDB.
Ekonomi makro dan mikro dianggap sebagai studi dua divisi ekonomi yang beragam.
Padahal ada beberapa isu di kedua bidang yang membuat mereka saling bergantung satu
sama lain. Misalnya, harga produk akhir akan meningkat seiring dengan kenaikan tingkat
inflasi, seiring dengan kenaikan tingkat inflasi, harga bahan baku akan meningkat yang akan
berakhir dengan kenaikan harga barang jadi. Mikroekonomi mengadopsi pendekatan
bottoms-up sedangkan makroekonomi memiliki taktik topdown untuk menganalisis situasi
ekonomi.
Mempelajari faktor makroekonomi dan faktor mikroekonomi secara bersamaan memainkan
peran penting dalam membangun bisnis yang sukses karena menyediakan sarana dasar bagi
para profesional untuk mengoperasikan bisnis dengan cara yang efisien dan efektif untuk
menghasilkan pendapatan yang baik.
Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal seperti kekacauan yang besar,
kompleks dan masalah global yang dipandang menambah kesulitan. Untuk mengatasi hal
tersebut dan untuk meningkatkan pemahaman perusahaan tentang lingkungan ekternal maka
perusahaan perlu melakukan External environmental analysis. Adapun prosesnya meliputi,
scanning, monitiring, forecasting and assessing.
Dua poin utama yang harus dipelajari dalam mengidentifikasi masalah lingkungan secara
umum adalah opportunity (kesempatan) dan threats (ancaman). Opportunity adalah keadaan

5. lingkungan secara umum yang jika dimanfaatkan dapat membantu perusahaan mencapai
strategi persaingan.
Scanning (Mengidentifikasi sinyal awal perubahan dan tren lingkungan). Perusahaan,
mengidentifikasi sinyal awal dari adanya potensi perubahan dari lingkungan secara umum
dan mendeteksi perubahan yanng ssudah diluar jalur. Ketika scanning, perusahaan
menyelesaikan data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap dan tidak berkaitan.
Environmental scanning adalah bagian krisis terpenting bagi peerusahaan untuk bersaing
dalam lingkungan yang mudah berubah.
Monitoring (Mendeteksi maksud dari observasi yang terus berlanjut tentang perubahan dan
tren lingkungan). Pada saat monitoring, para analisis mengamati perubahan lingkungan untuk
melihat apakah ada tren penting yang terlihat selama scanning. Pada masa ini diperlukan
kemampuan perusahaan untuk mendeteksi makna dalam berbagai peristiwa dan tren
lingkungan. Pemindaian dan pemantauan sangat penting bila perusahaan bersaing dalam
industri dengan ketidakpastian teknologinya yang tinggi. Pemindaian dan pemantauan tidak
hanya dapat memberi informasi kepada perusahaan, namun juga berfungsi sebagai sarana
untuk mengimpor pengetahuan baru tentang pasar dan tentang bagaimana mengkomersilkan
teknologi baru yang telah dikembangkan perusahaan.
Forecasting Mengembangkan proyeksi dari hasil yang diantisipasi berdasarkan pemantauan
perubahan dan tren lingkungan). Pemindaian dan pemantauan berkaitan dengan kejadian dan
tren di lingkungan umum pada suatu waktu.
Assessing (Menentukan pilihan waktu dan pentingnya perubahan dan tren lingkungan untuk
strategi dan manajemen perusahaan). Tujuan assessing adalah untuk menentukan waktu dan
pentingnya dampak perubahan dan kecenderungan lingkungan terhadap manajemen strategis
perusahaan.
Melalui scanning, monitoring, dan forecasting, assessing dapat memahami lingkungan
umum. Selangkah lebih maju, tujuan assessing adalah untuk menentukan implikasi dari
pemahaman tersebut terhadap organisasi. Tanpa assessing, perusahaan dibiarkan dengan data
yang mungkin menarik namun memiliki relevansi kompetitif yang tidak diketahui. Assessing
diperlukan untuk menentukan apakah strategi yang digunakan sudah tepat.
Segment of the general environment

6. The Demographic Segment
Segmen demografis berkaitan dengan ukuran populasi, struktur umur, distribusi geografis,
campuran etnis, dan distribusi pendapatan.
- Population Size. Pertumbuhan penduduk yang berbeda-beda dinegara dengan
perekonomian maju dan berkembang.
- Age Structure. Struktur usia penduduk sebuah negara berbeda-beda antar negara.
Perbedaan struktur usian ini akan berpengaruh pada beberapa aspek seperti penyedian
lapangan pekerjaan, pertumbuhan sektor perencanaan keuangan, peningkatan yang signifikan
dalam biaya perawatan kesehatan. Dapat disimpulkan perubahan dalam struktur usia
memiliki dampak signifikan pada perusahaan dalam ekonomi.
Geographic Distribution
Pergeseran geografis populasi penduduk juga bisa berpengaruh pada perusahaan, dari
metropolitan ke nonmetropolitan, atau sebaliknya. Tren ini mengubah basis pajak pemerintah
daerah dan negara bagian. Keputusan perusahaan bisnis mengenai lokasi dipengaruhi oleh
tingkat dukungan yang ditawarkan oleh agen pajak yang berbeda serta tingkat di mana badan-
badan tersebut melakukan pajak bisnis. Distribusi geografis populasi di seluruh dunia juga
dipengaruhi oleh kemampuan yang dihasilkan dari kemajuan teknologi komunikasi. Melalui
teknologi komputer, misalnya, orang bisa tinggal di rumah mereka, berkomunikasi dengan
orang lain di lokasi terpencil untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.
The Economic Segment
Lingkungan ekonomi mengacu pada sifat dan arah ekonomi di mana perusahaan bersaing
atau berkompetisi.
The Political/Legal Segment
Segmen politik / hukum adalah arena di mana organisasi dan kelompok berkepentingan
bersaing untuk mendapatkan perhatian, sumber daya, dan suara dalam mengawasi badan
hukum dan peraturan yang membimbing interaksi antar bangsa.
The Sociocultural Segment
Segmen sosiokultural memperhatikan sikap masyarakat dan nilai budaya.
The Technological Segment

7. Segmen teknologi mencakup institusi dan aktivitas yang terlibat dalam menciptakan
pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan tersebut ke dalam keluaran, produk,
proses, dan material baru.
The Global Segment
Segmen global mencakup pasar global baru yang relevan, pasar yang ada yang berubah,
peristiwa politik internasional yang penting, dan karakteristik budaya dan kelembagaan yang
penting dari pasar global.
Industry environment analysis
Industri adalah sekelompok perusahaan yang memproduksi produk yang merupakan
pengganti yang dekat.
Interpreting industry analysis
Analisis industri yang efektif adalah produk studi dan interpretasi data dan informasi yang
cermat dari berbagai sumber. Sejumlah data khusus industri tersedia untuk dianalisis. Karena
globalisasi, pasar internasional dan persaingan harus disertakan dalam analisis
perusahaan. Pada beberapa industri, variabel internasional lebih penting daripada faktor
domestik sebagai penentu daya saing strategis. Perkembangan pasar global, perbatasan
negara tidak lagi membatasi struktur industri.
Strategic groups
Kelompok strategis adalah seperangkat perusahaan yang menekankan dimensi strategi serupa
untuk menggunakan strategi serupa.
Yang harus dilakukan untuk mengalisis lingkungan eksternal perusahaan?
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat bagusapabila digunakan
untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada, dan membantu dalam
menghasilkan solusi–solusi alternatif yang dapat digunakan untuk mengatasi berbagai
ancaman yang dihadapi perusahaan.
Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasipada
lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah:
A. Lima (5) Faktor Persaingan Porter

8. Menurut Porter (Porter,1993) persaingan sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan
perusahaan. Persaingan menentukan kegiatan yang perlu bagi perusahaan untuk berprestasi,
seperti inovasi, budaya yang kohesif, atau implementasi yang baik. Strategi bersaing
merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri, area
fundamental dimana persaingan berlangsung. Strategi bersaing bertujuan membina posisi
yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam
industri.
Strategi bersaing harus mencerminkan pemahaman yang canggih mengenai aturan main
persaingan yang menentukan daya tarik industri. Tujuan akhir strategi bersaing adalah
menghadapi dan, idealnya mengubah aturan ini sesuai dengan kepentingan perusahaan.
Dalam industri manapun, apakah industri domestik atau internasional, apakah menghasilkan
barang atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam lima faktor persaingan, yakni: masuknya
pendatang baru, ancaman produk subtitusi, daya tawar-menawar pembeli, daya tawar-
menawar pemasok dan persaingan diantara para peserta yang ada. Kelima faktor persaingan
yang terdapat adalah sebagai berikut:
1. Daya tawar-menawar pembeli
Mencakup faktor-faktor seperti jumlah para pembeli dipasar itu, informasi pembeli, dan
tersedianya produk pengganti menentukanjumlah pengaruh yang dimiliki oleh para pembeli
dalam sebuah industri. Daya tawar- menawar pembeli akan mempengaruhi harga yang
ditetapkan perusahaan, serta juga dapat mempengaruhi biaya dan investasi, karena daya
pembeli yang kuat menuntut pelayanan yang mahal.
2. Daya tawar-menawar pemasok
Mencakup faktor-faktor seperti derajat konsenstrasi pemasok dan tersedianya masukan-
masukan pengganti menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki para pemasok terhadap
perusahaan-perusahaan didalam industri tersebut. Daya tawar-menawar pemasok menentukan
biaya bahan baku dan masukan lain.
3. Ancaman produk pengganti
Mencakup faktor-faktor seperti biaya-biaya perpindahan dan loyalitas pembeli menentukan
kadar sejauh mana pelanggan-pelanggan cenderung untuk membeli suatu produk pengganti.
Seperti daya tawar-menawar pembeli,ancaman produk pengganti juga akan mempengaruhi
harga yang ditetapkan perusahaan.

9. 4. Ancaman pendatang baru
Mencakup faktor-faktor seperti skala ekonomi, loyalitas merek dan persyaratan-persyaratan
permodalan menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pesaing baru untuk
memasuki sebuah industri. Ancaman pendatang baru membatasi harga dan menentukan
tingkat investasi yang dibutuhkan untuk merintangi masuknya pendatang baru.
5. Persaingan yang ada
Mencakup faktor-faktor seperti pertumbuhan industri, permintaan yang meningkat atau
menurun, dan perbedaan produk menentukan seberapa hebat akan terjadi persaingan di antara
perusahaan-perusahaan di industri itu. Intensitas persaingannya akan mempengaruhi harga
dan biaya bersaing diberbagai bidang seperti pengembangan produk, periklanan, penjualan.
B. Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi)
Menurut Ward (Ward,2.002) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan
eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
1. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup
aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan
kegiatannya. Contoh:
• Kebijakan tentang pajak
• Peraturan tenaga kerja
• Peraturan daerah
• Peraturan perdagangan
• Stabilitas politik
2. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan
mempengaruhi tingkat biaya perusahaan. Contoh:
• Pertumbuhan Ekonomi
• Tingkat suku bunga

10. • Standar nilai tukar
• Tingkat inflasi
3. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan
mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh:
• Tingkat pendidikan masyarakat
• Tingkat pertumbuhan penduduk
• Kondisi lingkungan sosial
• Kondisi lingkungan kerja
• Keselamatan dan kesejahteraan sosial.
4. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan
bisnis dan mendukung efesiensi proses bisnis. Contoh:
• Aktivitas penelitian dan pengembangan.
• Automatisasi
• Dukungan teknologi
• Tingkat kemajuan teknologi
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa
PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah
perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi
perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru
bagiperusahaan.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk membantu dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada organisasi, serta membantu dalam
mengidentifikasi masalah-masalah, kebutuhan informasi, serta kebutuhan sistem dan

11. teknologi yang dihubungkan dengan strategi bisnis dan kegiatan-kegiatan perusahaan.
Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada
lingkungan internal bisnis diantaranya adalah dengan menggunakan Analisis SWOT.
Contoh Implementasi Analisis Lingkungan Eksternal:
Porter’s Five Competititve Force Framework dan Faktor-Faktor Lain yang
Mempengaruhi Pemilihan Strategi Tanggapan yang Diadopsi Oleh Universitas Negeri
Di Kenya
Oleh: Francis Mathooko Martin Ogutu
Dunia bisnis saat ini sedang mengalami transformasi yang cepat, dan beroperasi dalam
kondisi yang sangat bergejolak dan lingkungan dinamis yang menuntut bisnis dan
mengantisipasi masa depan yang tidak pasti menyusun strategi respons yang tepat dan
berkelanjutan. Namun, daya tariknya yang khas (Wheelan and Hunger, 2008). Karena sikap
terhadap risiko memberikan pengaruh yang besar terhadap respon strategis. Di Kenya,
universitas publik telah mengadopsi strategi yang serupa dengan yang diterapkan oleh
perusahaan bisnis di Indonesia(Mathooko, 2013, Mathooko dan MathuitoOgutu, 2013), di
antaranya strategi persaingan umum Porter. Porter (1985) analisis lima kekuatan yang
didasarkan pada mikroekonomi dan telah berhasil diadopsi oleh perusahaan bisnis salah satu
kerangka strategis yang paling banyak digunakan saat ini (Pringle dan Huisman, 2011).
Kerangka ini percaya keberhasilan strategi bersaing organisasi tergantung pada posisi
organisasi dalam lingkungannya, khususnya industrinya, dan kemampuannya untuk
mempertahankan diri kekuatan kompetitif, atau mempengaruhinya (Hua, 2011). Industri
pendidikan tinggi saat ini ada di Indonesia segitiga bisnis yang terus-menerus tunduk pada
tekanan eksternal, seperti kekuatan kompetitif penyedia pendidikan domestik dan
internasional institusi (HEIs) (Anand, 2012). Collis (1999a, b) memperkirakan bahwa
pendidikan tinggi akan menjadi berbeda pada abad ke-21 dan merupakan salah satu peneliti
pertama yang menerapkan teknik Lima kekuatan kompetitif Porter (PFCF)di bidang strategi

12. bisnis ke arena pendidikan tinggi. Lebih dari satu dekade kerangka kerja dalam industri
pendidikan tinggi. Dalam pendidikan tinggi, institusi atau sistem Strategi paling baik dibuat
ketika para pengambil keputusan memahami konteks di mana organisasi mereka beroperasi.
Kerangka kerja Porter dihargai dalam tradisi dinamika ekonomi (King, 2009). Dari perspektif
petahana industri pendidikan tinggi, sintesis model PFCF sangat berharga dalam memperoleh
dan mempertahankan rencana strategis secara keseluruhan. Analisis ini membantu
menciptakan gambaran kekuatan yang membentuk industri dan membantu memiliki
cakrawala kompetitif yang lebih luas daripada rabun sehari-hari. Penerimaan kerangka PFCF
adalah lazim di dunia organisasi nirlaba dengan pada penerapan konsep sektor swasta untuk
organisasi nirlaba.
Kerangka teoritis Porter’s five competitive forces framework di Perguruan Tinggi
Model Porter (1985) didasarkan pada mikroekonomi yang biasa digunakan di dunia korporat.
Ini dibangun di atas asumsi bahwa lingkungan eksternal adalah mempunyai pengaruh
signifikan dalam pengembangan strategi. Lima kekuatan adalah: ancaman pendatang baru,
intensitas persaingan, ancaman produk pengganti, daya tawar pembeli dan kekuatan tawar
pemasok.
Ancaman pendatang baru
Porter (2008) menjelaskan ancaman pendatang baru yang terkait langsung untuk masuk
industri tertentu dan berpendapat bahwa ancaman itu belum tentu berupa masuknya pesaing
baru tetapi ancaman masuknya ke industri baru yang mendorong persaingan dan berdampak
pada profitabilitas industri. Menurut Martinez dan Wolverton (2009a), potensi masuknya
yang pesaing baru ke pasar pendidikan tinggi yang ada tergantung pada:
1. skala ekonomi - ini mengacu pada kemampuan organisasi untuk meningkatkan
produktivitas atau penurunanbiaya produksi rata-rata. Jika penyedia yang ada
bisamenciptakan skala ekonomi, maka ancaman pendatang baru menurun;

13. 2. kebutuhan modal – inidengan persyaratan infrastruktur moneter yang dibutuhkan untuk
menghasilkan atau memberikan layanan yang baik.
3. reaksi Pesaing - Pesaing yang akan datang
4. resistensi pembeli - pasar baru masuk dua bentuk resistensi pembeli.
Daya tawar pemasok
Dalam analisis industri, pemasok didefinisikan sebagai mereka bahan, informasi, atau
pengetahuan untuk memungkinkan organisasi memproduksi barang dan / atau jasa (Martinez
dan Wolverton, 2009a). Dalam pendidikan tinggi, tenaga kerja harus diakui harus dilihat
melalui sudut pandang pemasok. Namun, kekuatan pemasok terbesar di HEIs adalah
instruktur tenaga kerja, peneliti, dan administrator yang sangat terampil (Pringle dan
Huisman, 2011). Di mana staf pengajar (fakultas) memiliki asosiasi, mereka memiliki banyak
kekuatan yang digunakan oleh staf pengajar. Dengan semakin banyaknya HEI dan anggota
fakultas yang terlatih terbatas, pemasok memiliki daya tawar yang tinggi (Anand, 2012).
Daya tawar pembeli
Di HEI, pembeli adalah siswa atau orang tua, dalam arti bahwa mereka membeli pendidikan
dari lembaga. Kekuatan siswa meningkat yang memungkinkan mereka untuk lebih mudah
membandingkan penawaran dan membuat pilihan yang lebih terinformasi, sehingga
menurunkan biaya pengalihan (Pringle dan Huisman, 2011). Semakin banyak opsi yang harus
dipilih pembeli, lebih banyak kekuatan yang dimiliki pembeli. Pengganti baru dan pendatang
baru mengikis monopoli universitas tradisional yang telah ada (Collis, 1999a, b). Porter
(2008) berpendapat bahwa kekuatan pembeli diperlukan, diberikan bahwa banyak pembeli
tidak membeli dalam volume yang relatif besar terhadap ukuran vendor tunggal, seperti kasus
industri pendidikan tinggi. Pendidikan tinggi adalah pasar yang sempurna, informasi dan
pilihan adalah dua parameter untuk menganalisis daya tawar pembeli (Martinez dan
Wolverton, 2009a). Informasi memungkinkan pembeli untuk membandingkan layanan dalam
hal kualitas dan banyaknya fasilitas. Layanan yang unik dan memberikan nilai yang
berkelanjutan kepada siswa akan menambah daya tawar kepada siswa.
Intensitas persaingan

14. Persaingan di antara pesaing dapat dilakukan melalui kampanye iklan dan peningkatan
layanan (Porter, 2008). Dalam industri pendidikan tinggi, para intensitas persaingan
tergantung pada siswa, fakultas, fakultas atau dana pendanaan dan penelitian berbasis
pemerintah (Martinez dan Wolverton, 2009a). Itu dipengaruhi oleh dua faktor struktural: (a)
profil lembaga yang ada, yang kemudian akan menentukan sejauh mana masing-masing
lembaga harus bersaing untuk mendapatkan mahasiswa, fakultas, pendanaan dan penelitian
berbasis pemerintah; (b) konteks industri - semakin tinggi pendidikan sangat dipengaruhi
oleh variabel politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
Kesimpulan dan Rekomendasi
Hasilnya menginformasikan bahwa HEIs di Kenya menerapkan strategi yang sebelumnya
disediakan untuk dunia usaha, meskipun motif mereka mungkin bukan untuk keuntungan
saja. Ini menyerukan kepada HEIs untuk memahami kegiatan-kegiatan kunci mereka untuk
merencanakan dan menyusun strategi untuk operasi yang efektif dan efisien untuk memenuhi
tujuan utama mereka menyediakan modal manusia untuk kesejahteraan umum
masyarakat. Porters Five Competitive Frameworks (PFCF) mempengaruhi pilihan strategi
tanggapan yang diadopsi oleh universitas publik di Indonesia. Penerapan kerangka PFCF
saat universitas didirikan dan statusnya. Pemerintah juga tampaknya memainkan peran kunci
dalam PFCF. Universitas public di Kenya perlu mengembangkan strategi untuk ancaman
masuk, produk substitusi, persaingan,dan daya pembeli - empat pendorong utama struktur
industri yang memburuk. Persaingan dapat dibatasi oleh pembentukan kolaborasi di antara
universitas publik juga melalui konsentrasi pada disiplin khusus. Pelatihan aliansi strategis
antara dan antar universitas yang saling melengkapi sumber daya, terutama yang lama akan
meningkatkan efisiensi biaya dan mengurangi persaingan. Lebih lanjut, universitas negeri di
Kenya harus merangkul teknologi baru, sistem penyampaian ilmu, dan kebutuhan pelanggan
yang bergejolak, lingkungan yang dinamis memungkinkan universitas ke pasar baru seperti
perkuliahan jarak jauh, terbuka dan e-learning. Konteks ekonomi dan politik universitas di
Kenya tampak jelas berbeda dengan universitas di tempat lain Martinez dan Woverlton
(2009a). Struktur tata kelola universitas juga perlu direvisi untuk merefleksikan struktur
'perusahaan' yang diadopsi oleh universitas secara informal. Mengingat tantangan lingkungan
yang berubah, peraturan pemerintah, persaingan industri yang ketat, meningkatnya biaya,
berkurangnya pendanaan pemerintah, dan pelanggan yang lebih menuntut dan

15. terdiversifikasi. Kelangsungan hidup universitas publik di Kenya akan bergantung pada
strategi persaingan yang berkelanjutan yang diambil.
Analisis Faktor Lingkungan Internal:
SWOT Analyses and SWOT Strategy Formulation For Forest Owner Cooperations In
Austria
Oleh: Peter Rauch
Kerjasama pemilik hutan (FOC) adalah penggabungan pasokan kayu dari hutan skala kecil
dan beberapa juga memiliki layanan tambahan, seperti pemanenan kayu atau penanaman.
FOC tumbuh di seluruh Eropa dalam hal volume kayu yang dikelola. Meningkatnya
permintaan kayu untuk industri berbasis hutan dan juga permintaan yang baru dan bertumbuh
pesat untuk pembangkit energi dapat menyebabkan kekurangan pasokan pada tahun-tahun
berikutnya di Eropa. Karena tunggakan panen tinggi di hutan skala kecil, FOC dipandang
sebagai peluang untuk mengatasi kekurangan kayu yang diperkirakan ini. Makalah ini
memetakan strategi mobilisasi kayu di Austria dengan menggunakan pendekatan SWOT
(Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman).
Menurut Lobriser dan Abplanalp (1998), analisis SWOT dapat dilaksanakan dengan bantuan
matriks. Awalnya, ada matriks kosong dengan empat sektor (kekuatan, kelemahan, peluang,
ancaman). Kemudian kita mengisi bagian-bagian yang kosong untuk menjawab pertanyaan
dapat dilakukan dengan brainstorming. Langkah berikutnya, argumen serupa harus
dirangkum dan diberi peringkat sesuai dengan kepentingannya, dimulai dengan yang paling

16. penting. Wawancara penelitian ini menggunakan pertanyaan yang menanyakan secara
eksplisit tentang kekuatan dan kelemahan, tetapi juga untuk kebutuhan pelanggan. Pelanggan
di sini adalah pabrik yang membeli kayu gelondongan dari FOC dan pemilik hutan sebagai
anggota FOC.
Strength
S1. Kontak tatap muka karyawan
dengan pemilik hutan (kepercayaan
anggota)
S2. Kompetensi kehutanan dan
pengetahuan pasar dari forester
FOC
S3. Harga kayu volume kecil yang
lebih baik melalui bundling
S4. Jual kayu mudah untuk anggota
FOC
S5. Penyederhanaan pengadaan
kayu dari hutan skala kecil
S6. Penggunaan mesin logging up-
to-date dan teknik silvikultur
modern
Weakness
W1. Kurangnya layanan sesuai
kebutuhan pemilik hutan skala kecil
W2. Konsultasi intensif dengan volume
kecil
W3. Ketahanan karyawan paruh waktu
FOC terhadap profesionalisme
W4. Suplai Kayu dari FOC tidak dapat
diprediksi
W5. Dukungan TI rendah dalam
administrasi FOCs
W6. FOC tidak memperhitungkan
tidak adanya perubahan struktural di
daerah
Opportunity
O1: Jumlah pemilik hutan skala kecil,
meningkatnya permintaan akan
konsultasi pengelolaan hutan
O2. Permintaan industri untuk kayu
melampaui pasokan
O3. Dukungan politik untuk inisiatif
regional
O4. Kayu sebagai sumber daya
berkelanjutan memiliki citra yang
baik
O5. Kemungkinan pendapatan baru di
wilayah yang secara struktural lemah
Strategi SO
Ciptakan strategi yg menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan
peluang

17. Threat
T1. Industri menginginkan pemasok
kayu murah
T2. Persaingan baru antara FOC yang
kuat dan perusahaan hutan besar
T3. Industri ini meningkatkan impor
kayu yang lebih murah
T4 Proses konsentrasi dalam industri
berbasis hutan menurunkan kekuatan
pasar FOC
T5. Semakin banyak pemilik hutan
non-pertanian melihat hutan terutama
untuk rekreasi
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan menghindari
kelemahan
Untuk setiap strategi yang dipertimbangkan, kombinasi SWOT terdaftar untuk menciptakan
hasil yang rasional. Tujuan dari perumusan strategi adalah untuk menghasilkan strategi yang
mungkin dan menarik. Ketika memilih opsi strategi, strategi ofensif yang menggunakan
kekuatan dan peluang lebih disukai dibandingkan dengan opsi defensif, cukup meminimalkan
risiko dan kelemahan (Lobriser dan Ablanalp 1998).
Strategi S-O
Pemasaran untuk menarik anggota baru (S1 / S2 / S3 / S4 / O1)
Mengoptimalkan proses Rantai Pasokan Industri-FOC (S4 / S5 / O2)
Strategi W-O
Gunakan potensi untuk penebangan yang sangat mekanis (W5 / W6 / O2)
Mengembangkan model bisnis baru untuk FOC (W1 / W2 / W6 / O1)
Strategi S-T
Kerjasama dengan perusahaan kehutanan untuk meningkatkan volume pasokan (S3 / T2)
Penggabungan dengan FOC tetangga tetangga (s) untuk mendapatkan kekuatan pasar
Strategi W-T
Berhenti untuk berurusan dengan volume kecil (T1 / W2) (S5 / T4 )
Meningkatkan keandalan pengiriman (W4 / T1 / T2).

18. Kesimpulan
Menerapkan analisis SWOT memberikan gambaran umum yang baik dan memudahkan untuk
menentukan area masalah penting. Salah satu cara untuk menggabungkan faktor-faktor
keberhasilan yang terbukti adalah melalui teknik formulasi strategi SWOT, di sana misalnya,
kekuatan internal atau langkah-langkah untuk menghilangkan kelemahan digabungkan
dengan peluang yang menjanjikan. Keuntungan utama adalah bahwa perumusan strategi
secara langsung terhubung ke analisis SWOT, memberikan hasil yang dapat direproduksi
secara rasional.
Referensi:
Ali, Hapzi. 2018. Modul Perkuliahan: STRATEGIC MANAGEMENT External Micro
Environment Analysis. Universitas Mercu Buana
Hitt, M.A et,al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West
Publishing Company, St. Paul, 2009
Michael A. Hitt, Strategic Management, Competitiveness and globalization, 2007
Pearce, J. A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation
and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013
Ogutu, Francis Mathooko Martin, (2015),"Porter’s Five Competitive Forces Framework And
Other Factors That Influence The Choice Of Response Strategies Adopted By Public
Universities In Kenya", International Journal of Educational Management ,Vol. 29 Iss 3
Porter, M.E. (1980), “Competitive strategy: techniques for analyzing industries
andcompetitors”, The Free Press, New York, NY.
Porter, M.E. (1985), “Competitive advantage: creating and sustaining superior performance”,
The Free Press, New York, NY.
Porter, M.E. (2008), “The five competitive forces that shape strategy”, Harvard Business
Review, Vol. 86 No. 1, pp. 79-93
Rauch, Peter. 2007. SWOT Analyses and SWOT Strategy Formulation For Forest Owner
Cooperations In Austria. Eur J Forest Res (2007) 126:413–420 DOI 10.1007/s10342-
006-0162-2

19. Thompson, A. A & Strickland, A.J (TS), Strategic Management; Concepts and Cases, 11th
edition, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2008