2. 2
Sampai
pertengahan
tahun 1960an
Pertengahan tahun 1960an
sampai pertengahan
tahun 1970an
Akhir tahun 1970an
sampai tahun 1980an
Dalam tahun
1990an
Tahap
Pemeliharaan
File
Personalia
Tahap
Akuntabilitas
Pemerintah
Tahap
Akuntabilitas
Organisasional
Tahap
Keterlibatan
Strategik
Administrasi
Personalia
Manajemen
Personalia
Manajemen
Sumberdaya Manusia
Evolusi MSDM:
Empat Tahap Perkembangan Penting
3. 3
Mindsets Baru Tentang MSDM (1)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM memfokuskan
pada biaya, yang
harus dikontrol
Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan
melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital
dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak
sekedar mengurangi biaya.
Setiap orang dapat
melakukan MSDM
Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep
(teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni”
dan common sense. Staf fungsi MSDM harus
menguasai teori dan praktik secara profesional.
Fungsi MSDM
menangani berbagai
masalah personalia
Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau
sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan
menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus
mengembangkan berbagai praktik yang membuat para
karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya
lebih senang.
Sumber: Ulrich (1997)
4. 4
Mindsets Baru Tentang MSDM (2)
Mitos Lama Realitas baru
MSDM menangani sisi
lunak, dan tidak
akuntabel
Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan
operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat
menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja
strategik dan operasional.
MSDM adalah
pekerjaan orang SDM
Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam
kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu
penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan
berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi
MSDM dan manajemen lini.
MSDM sarat dengan
fads dan lip services
Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional,
tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan,
tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan
peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada
staf fungsi MSDM.
Sumber: Ulrich (1997)
5. 5
Lingkup MSDM:
Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan
Establishing and Maintaining
• Hak-hak pekerja
• Hubungan industrial
Improving
• Pelatihan dan pengembangan
• Manajemen karir
• Manajemen keamanan dan
kesehatan kerja
Appraising and Compensating
• Penilaian kinerja
• Kompensasi
Staffing
• Rekruitmen, seleksi dan penempatan
Planning
• Perencanaan sumber daya manusia
• Desain dan analisis pekerjaan
Linking Strategy to HRM
• Manajemen sumber daya manusia
strategik
Manarik
Mengembangkan
Mempertahankan
Memotivasi
Produktivitas
Kualitas
kehidupan
kerja
Kepatuhan
legal
Keunggulan
kompetitif
Bottom
Line
6. 6
6
Tantangan Profesional SDM
Kekuatan Ekternal:
Perubahan demografis
(Generasi Y dan Z)
Globalisasi
Peningkatan knowledge
worker – karena
perkembangan teknologi
New competitive
landscape
War for talents
Musuh di Dalam:
“Short-termism”
Fokus sempit pada sistem
dan proses SDM
Fokus pada personnel
issues, bukan people-
related business issues
Perspektif inside/out, bukan
outside in
Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012)
7. 7
7
HR Outside in: Evolusi SDM
Tahap pertama: Peran administratif SDM
Tahap kedua: Keahlian fungsional SDM
Tahap ketiga: Strategi SDM – MSDM
Strategik – menjadi partner strategik
Tahap keempat: HR Outside/In
Sumber: Ulrich (2014)
10. 10
10
Tantangan SDM –
Menjadi “Pemain” Bisnis
Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai
sasaran hasil (produk dan layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk
mencapainya.
Beberapa isu terkait:
Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDM
Fungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen
talenta
Pengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik
organisasional (sukses bisnis) – workforce scorecard
Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecard
Peran SDM dalam proses transformasi organisasional
Praktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan
kapabilitas organisasional, knowledge and innovation management, pengelolaan
work-life balance dan leveraging teknologi
11. 11
Transformasi Fungsi SDM
Departemen SDM
Bagaimana diorganisasi
untuk melayani
stakeholders?
Praktik SDM
Bagaimana dapat
menyelaraskan,
mengintegrasi, dan
melakukan inovasi
praktik-praktik SDM?
Profesional SDM
Apa kompetensi yang harus
dipunyai profesional SDM?
Analitika SDM
Bagaimana mengukur
pekerjaan fungsi SDM
Tantangan Transformasi
Fungsi SDM:
Nilai bagi key
stakeholders
Sumber: Ulrich (2011)
12. 12
Fokus Masa Depan/Strategik
Manajemen Sumberdaya
Manusia Strategik
Strategic Partner
Manajemen Transformasi dan
Perubahan
Change Agent
Manajemen
Infrastruktur Perusahaan
Administrative Expert
Manajemen
Kontribusi Karyawan
Employee Champion
Fokus Hari ke Hari/Operasional
Orang
Proses
Redefinisi Peran SDM –
Menjadi Partner Bisnis
Sumber: Ulrich (1997)
13. 13
13
Transformasional
(5-15%)
Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998)
Kategori Praktik SDM (Sekarang)
•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Traditional (15-30%)
•Rekrutmen dan Seleksi
•Pelatihan
•Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial
Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan
benefits
• Manajemen file karyawan
• Layanan karyawan
Contoh praktik SDM
14. 14
14
Transformasiomnal
(5-15%)
Perbaikan Keefektifan SDM
•Knowledge management
•Strategic redirection and revewal
•Perubahan budaya
•Pengembangan manajemen
Traditional (15-30%)
•Rekrutmen dan Seleksi
•Pelatihan
•Manajemen kinerja
•Kompensasi
•Hubungan industrial
Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan
benefits
• Manajemen file karyawan
• Layanan karyawan
Outsourcing
Teknologi
informasi,
Reengineering
16. 16
Model SDM Tradisional versus Strategi
Modal Insani
Model SDM Tradisional Strategi Modal Insani
Ketidakjelasan strategi
Ketidakjelasan akuntabilitas
Undifferentiated workforce
Ad hoc dan terpisah-pisah
Tidak diukur dan dikelola dengan
disiplin
Fokus pada pelanggan internal
Berpusat pada program
Reaktif
Strategi terdefinisi secara jelas
Kejelasasan kapabilitas dan
akuntabilitas
Differentiated workforce
Komprehensif dan terintegrasi
Diukur dan dikelola seperti modal
finansial
Fokus pada pelanggan eksternal
Berorientasi hasil
Proaktif dan berfokus pada
pengembangan kompetensi
17. 17
ENGAGEMENT
Talenta =
Talenta
Angkatan Kerja
Orang
KOMPENTENSI KONTRIBUSI
Right person, right
Place, right time
Right skills
• Set standard
• Assess
• Invest
• Integrate
Enact an employee
Value proposition
• What do I get?
• What do I give?
Create meaning
at work
• Identity
• Purpose
• Relationship
• Work environment
• Work itself
• Learning/resilience
• Civility
Manajemen Talenta
18. 18
Praktik MSDM
Berbasis Kompetensi
Fungsi SDM Praktik SDM Tradisional Praktik SDM Berbasis
Kompetensi
Rekrutmen dan
Seleksi
• Person-job fit
• Fokus pada pengetahuan, ketrampilan
dan kemampuan
• Pengembangan karir vertikal, berbasis
pada prestasi individual
• Person-organization fit
• Fokus pada kompetensi dan
ketrampilan proses
• Pengembangan karir
horizontal, berbasis pada
kontribusi
Manajemen Karir • Pengembangan pengetahuan,
ketrampilan dan kemampuan untuk
memfasilitasi pencapaian sasaran karir
• Pengembangan kompetensi
secara berkesinambungan
• Protean career
Manajemen Kinerja • Orientasi evaluasi
• Kriteria kinerja terkait pekerjaan
• Orientasi pengembangan
• Kriteria kinerja terkait
kompetensi
Kompensasi • Evaluasi “jabatan” berbasis pekerjaan
• Imbalan berbasis senioritas
• Evaluasi “jabatan” berbasis
orang
• Imbalan berbasis kompetensi
dan kinerja
19. 19
19
Mengapa Employee Engagement?
“Companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and
soul of every employee”
Dave Ulrich
Kebutuhan pengembangan perilaku organisasional positif:
Pengembangan mental wellness, bukan penangan mental illness –
4 D’s (damage, disease, disorder, dan dysfunction).
Tuntutan semakin kuat untuk mengembangkan organisasi tempat kerja
yang menimbulkan passion atau kegairahan – untuk meningkatkan
komitmen, perilaku prososial atau kewargaan organisasional
(organizational citizenship behavior atau extra-role behavior)
Perubahan dinamika karir dan ekspektasi pekerja
20. 20
20
Manajemen Talenta Strategik
Identifikasi berbagai posisi strategik kunci, yang
berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif
berkesinambungan perusahaan
Pengembangan talent pool – baik dari internal maupun
eksternal
Fokus pada penarikan, pengembangan, dan
pemertahanan para pemain “A”, dengan tidak
melupakan pemain “B”, tapi tidak menghabiskan energi
untuk pemain ”C”
Pengembangan arsitektur differentiated human resource
21. 21
21
Manajemen Talenta
Menjadikan manajemen talenta sebagai prioritas
strategik:
“The war for talent never ended.
Executives must constantly rethink the
way their companies plan to attract,
motivate, and retain employees.”
Guthridge, Komm, and Lawson (2008)-McKinsey
22. 22
Pengelolaan Human Capital untuk
Mengeksekusi Strategi
Leadership and
Workforce
Behaviors
Workforce
Success
Workforce Mind-
set and Culture
Workforce
Competencies
Sukses
Pelanggan
Sukses
Finansial
Sukses
Operasional
Sistem SDM
Peran dan
Kompetensi
Fungsi SDM
Praktik-Praktik
SDM
Balanced Scorecard
Worforce Scorecard
HR Scorecard
23. 23
Pendiferensiasian Eksekusi
Strategi Workforce
Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah
dalam eksekusi strategi workforce perusahaan
akan menghasilkan kinerja rendah – fokus
pada people-related business issues, bukan
personnel issues.
Diferensiasi berdasar peran –
pengidentifikasian berbagai posisi “A”.
Diferensiasi berdasar kinerja karyawan –
pemberian penghargaan bagi para pemain “A”.
24. 24
HR Scorecards –
Penyelarasan SDM (HR Alignment)
Implementasi
Strategi
•Eksekusi Strategi Efektif
•Fokus Strategik SDM
•SDM sebagai Aset Strategik
Sistem SDM
Kompetensi
SDM
Peran SDM
Ada dua dimensi
alignment:
• Alignment antara implementasi
strategi dan sistem SDM
• Alignment dalam arsitektur
SDM
25. 25
Pengembangan Kompetensi SDM
Pengetahuan bisnis
Penerapan berbagai praktik SDM state-of-the art
dan inovatif
Manajemen perubahan
Manajemen budaya
Kredibilitas personal
Manajemen kinerja SDM strategik – HR
Scorecard
Teknologi
26. 26
Model Kompetensi SDM 2012
Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan
integritas berbasis hasil
Strategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis
global dan implikasinya
Capacility builder – pengembangan kapabilitas organisasi
Change champion – pengembangan kapasitas organisasi
untuk perubahan
HR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi
dan mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam
menghadapi berbagai isu bisnis kritis
Technology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi
terbaru
Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012)
