eumaps: project management e fondi europei per la creazione di valore nelle organizzazioni pubbliche Marco Amici, Sabrina Mancini, Federico Porcedda, Enrico DeiddaGagliardo

1. Marco Amici, Sabrina Mancini, Federico Porcedda,
Enrico Deidda Gagliardo
Roma, 28 Novembre 2016
project management e fondi europei
per la creazione di valore nelle organizzazioni pubbliche

2. 1) Introduzione

3. Il progetto
eU-maps: l’innovativo modello integrato per
progettare e gestire i fondi europei

4. Risultato
Indagare insieme:
le opportunità per:
 project manager
 rappresentanti istituzionali
 euro-progettisti
 soggetti beneficiari

5. Obiettivo
Analizzare come metodologie e tecniche tipiche del Project
Management possano contribuire a migliorare l’efficacia
degli interventi finanziati dai fondi europei.

6. Protagonisti
Enti territoriali e tutte le altre PP.AA.
in uno scenario in evoluzione…stasi…involuzione…una
certezza resta…

7. La mission della PA
“…creazione di valore pubblico a favore della
propria comunità: cittadini, utenti, clienti,
portatori di interessi…”

8. Risorse
L’Europa nei prossimi sette anni investirà più di 400 miliardi di euro
attraverso la nuova programmazione dei fondi europei, finanziando
migliaia di progetti per il raggiungimento degli obiettivi fissati dalla
strategia Europa 2020.

9. Opportunità

10. Leve

11. Sfida
• formare una forza lavoro complessivamente più qualificata
• nuovi modelli di organizzazione
• cambiamento tecnologico
• Stare al passo

12. Strategia
Competizione = Competenze
avviare un circuito di formazione continua,
fondamentale in relazione ai diversi settori, strategica
nell’ambito dell’euro-progettazione.

13. Assunto
PCM+LFA+PM
ὠσμός
=
nuovo e utile
13

14. Applicazione
nuove opportunità professionali
 miglioramento delle performance
nella gestione dei fondi europei
effettiva azione di coesione territoriale
creazione di valore pubblico

15. 2) Il modello

16. Come stiamo gestendo i fondi europei in Italia?
- Capacità di assorbimento della spesa
- Capacità di attuazione dei progetti
- Capacità di (euro) progettazione
Con quali conoscenze, abilità e competenze?
- Diffusione delle principali metodologie di project
planning e project management fra i professionisti che
lavorano nell’ambito dei fondi europei
Alcune considerazioni preliminari per lo sviluppo del modello

17. 1) Difficoltà nella capacità di
assorbimento della spesa dei
fondi strutturali nel periodo
2007 – 2013 (assorbimento all’
88%)
2) Suddivisi in una miriade di
progetti (97mld€ / 965.579
progetti)
importi medi
per progetti pari
a 100 mila euro
Fonte: DG Regio – 27/11/2016

18. Attuazione finanziaria progetti nel perimetro della politica di coesione 2007-2013
Dati rilevazione al 30 Giugno 2016, ultima scadenza per i pagamenti 31 dicembre 2015
- In Italia quasi il 40 percento dei pagamenti effettuati è associato a progetti ancora in corso
- L’82% di questa quota è relativa a progetti in corso nel Mezzogiorno
- L’ 11% dei progetti finanziati nel Mezzogiorno (31.722) nella programmazione 20017-2013 risulta non avviato
60%100% 40%
Fonte dati: Opencoesione.gov.it (Pillola 32)

19. Fondi UE – la spesa, i risultati qualitativi
2000 - 2006 2007 - 2013 2014 - 2020
In ROSSO le regioni / territori in cui il prodotto interno lordo (PIL) pro-capite è inferiore al 75%
della media europea

20. Fondi diretti FP7 Tasso di successo dei progetti ITALIANI
Framework Program FP7 (2007-2013)
numero di proposte presentate 87.000
numero di proposte ammesse 14.478
tasso medio UE di successo 16,60%
tasso di successo ITALIA 12.3%
Rapporto MIUR «Partecipazione italiana al 7°PQ per la ricerca e sviluppo tecnologico», 2011 20
Capacità di progettazione

21. Pagamenti effettuati dalla Commissione europea a beneficiari dei vari paesi europei
all’interno del FP7 dal 2007 al 2015
Fonte dati: Financial Transparency FTS System della Commissione europea http://ec.europa.eu/budget/fts/index_en.htm
-
5.000.000.000,00
10.000.000.000,00
15.000.000.000,00
20.000.000.000,00
25.000.000.000,00
30.000.000.000,00
Germania Regno Unito Francia Italia Spagna
Framework Program (FP7) 2007-2015

22. Fondi diretti FP7
Tasso di successo dei progetti ITALIANI
% Contributo al budget Ue per FP7 vs % finanziamenti ottenuti nel programma FP7 (dati 2011)
22
Differenziale di rientro finanziario -3,94 (13,4 è la % di contribuzione dell’Italia al budget UE
– 8,43 è la % di finanziamenti FP7 ricevuti dall’Italia rispetto al totale)

23. Quale è il livello di diffusione delle metodologie e linee guida di euro-
progettazione e project management utilizzate fra gli operatori dei fondi
europei?
 Sondaggio (condotto nell’ambito del progetto europeo “PROVE
Improving Quality Assurance of EU-Project Management in VET Sector”
LLP – Leonardo VET) sull’utilizzo delle metodologie e linee guida di
euro-progettazione e project management fra i professionisti che
operano nel settore della progettazione e realizzazione dei progetti
europei
 Svolto tra febbraio e giugno 2014. Campione non statistico di 665 unità
da 35 paesi europei ed extra europei.

26. Percentuale di possessori di certificazioni in program/project management
fra i professionisti che operano nel settore dei fondi europei

27. L’elaborazione ed esecuzione di tali programmi europei di finanziamento avviene
all’interno di un quadro di riferimento comune denominato Project Cycle Management
(PCM)
Soggetto beneficiario
Soggetto finanziatore
PCM
Soggetto finanziatore
27

28. PCM
Project Management Euro-progettazione
«l’ applicazione di conoscenze, capacità
professionali e personali, metodi, tecniche e
strumenti alle attività di gestione di un progetto,
al fine di soddisfarne i requisiti»
«l’applicazione di conoscenze, tecniche e
strumenti per la realizzazione delle attività
necessarie e strumentali alla produzione, alla
stesura e alla presentazione dei progetti europei
in risposta ad uno specifico bando pubblicato
dalla Commissione Europea»
Sono aree di conoscenza diverse, non sono integrate, ognuna ha le proprie tecniche, metodologie e
strumenti, che in parte si sovrappongono senza aver trovato finora un’efficace sintesi 28

29. Confronto fra metodologie

30. Punti Forza Punti di debolezza
 Presenza degli elementi di conoscenza del
contesto utili a comprendere il quadro
istituzionale e normativo all’interno del quale
vengono erogati i fondi europei (governance dei
fondi e mappa dei programmi di finanziamento);
 Presenza di un unico quadro comune di
riferimento fra ente beneficiario ed ente
erogatore (PCM)
 Presenza di tecniche per la costruzione del
quadro logico del progetto quali il Logical
Framework Approach (LFA) e la Logical
Framework Matrix per collegare gli obiettivi ai
diversi livelli con gli input ed output progettuali
 Presenza di tecniche e metodologie utili a alla
formulazione dell’idea progettuale
(brainstorming, albero dei problemi/obiettivi
ecc..)
 Debole presenza di tecniche e strumenti utili per
la gestione della fase di realizzazione del
progetto, in particolare per quanto riguarda
gestione delle risorse umane, gestione dei rischi,
gestione della qualità, gestione documentale,
gestione degli approvvigionamenti, monitoraggio
e controllo;
 Mancanza di strumenti e tecniche per la
governance dei progetti/programmi a livello dell’
organizzazione;
 Mancanza di riferimenti alle conoscenze
comportamentali
Euro-progettazione (PCM-LFA)
30

31. Punti Forza Punti di debolezza
 Processi definiti per la gestione del progetto;
 Presenza di tecniche e strumenti utili per la gestione di
tutti gli aspetti legati alla realizzazione di un progetto,
quali, oltre costi e tempi, gestione delle risorse umane,
della qualità, dei rischi, degli approvvigionamenti;
 Netta distinzione fra i deliverable/prodotti provenienti
dalla gestione del progetto, da quelli legati invece al
prodotto/servizio da realizzare;
 Disponibilità di meccanismi per la governance dei
progetti/programmi dell’ente nella logica delle regole
dei finanziamenti europei;
 Disponibilità di modelli organizzativi orientati al
programma/progetto
 Focus sul raggiungimento degli obiettivi di progetto
rispetto al solo ottenimento del finanziamento
 Maggiori investimenti in studio e formazione sulle
metodologie di project management;
 Maggiore complessità e rigidità nella gestione dei
progetti
 Resistenza all’introduzione delle metodologie di
project management in quanto la loro adozione può
richiedere modifiche organizzative e gestionali
all’interno dell’ente/organizzazione.
Project Management (PMBOK, IPMA, UNI-ISO21500 ..)
31

32. PCM
1 - AREA DI CONOSCENZA – IL QUADRO DEI FONDI EUROPEI
2 - AREA DI CONOSCENZA - ELEMENTI DI INTEGRAZIONE
4 – AREA DI CONOSCENZA TECNICHE E STRUMENTI DI EURO -
PROGETTAZIONE (PCM-LFA)
Aree di conoscenza specificheconoscenzacondivise
3 – AREA DI CONOSCENZA – GESTIONE PROGETTO
Beneficiario
Logica di progetto
Ente finanziatore
Logica di CALL/programma
AREE DI CONOSCENZA MODELLO
32

33. 3) l’applicazione

34. UNI ISO 21500 - Schema generale e relazioni
Strategia organizzazione
Processi
Correnti
Ambiente esterno
Ambiente organizzativo
Processi di PM
Processi di prodotto
Processi di supporto
Deliverable
Ambiente di progetto
Progetto
Organizzazione di progetto
Opportunità
Governance di progetto
Business Case
Benefici

35. UNI ISO 21500 - Schema generale e relazioni
Strategia organizzazione
Processi
Correnti
Ambiente esterno
Ambiente organizzativo
Processi di PM
Processi di prodotto
Processi di supporto
Deliverable
Ambiente di progetto
Progetto
Organizzazione di progetto
Opportunità
Governance di progetto
Business Case
Benefici
• le opportunità vengono identificate dalla Strategia
• le opportunità valutate e, quelle selezionate, sviluppate in business case (o doc analogo)
• i business case (o doc analoghi) possono diventare progetti, che realizzano i delirevable
• i deliverable possono
realizzare i benefici (con i
processi correnti).
Deliverable
Benefici
Ambiente
esterno
Strategia
organizzazione

36. Costituenda città metropolitana
PMOffice - Contesto
Rilevanza dello “sviluppo urbano sostenibile” all’interno del ciclo di
Programmazione 2014-2020
Costituendo Organismo intermedio del PON Città Metropolitane
Costituendo Organismo intermedio del POR FSE e POR Fesr per la
gestione dell’ITI (intervento territoriale integrato) Is Mirrionis
Complessità degli interventi previsti (integrati, interdipendenti,
multifondo)
Pianificazione strategica comunale e di area vasta/città
metropolitana

37. PMOffice - Comune di Cagliari

38. Program Management
Office
PMO
Unità di
Attuazione
Progetto 1
Project
Manager
Unità di
Attuazione
Progetto 2
Project
Manager
Unità di
Attuazione
Progetto 3
Project
Manager
Unità di
Attuazione
Progetto 4
Project
Manager
Unità di
Attuazione
Progetto n
Project
Manager
Direttore Generale
Sindaco
PMOffice - Comune di Cagliari

39. Assistenzatecnica
Unità di
attuazion
e
Progetto 1
Progetto
4
Project
Manager
Pianificazione-gestioneEsecuzione
Project
Manager
Unità di
attuazion
e
Progetto 2
Project
Manager
Unità di
progetto
Progetto n
Project
Manager
Progetto
3
Project
Manager

40. Cabina di Regia
Componenti
Autorità Urbana
Enti locali
Altre PA
coinvolte
NGO e no
profit
Rappresentanze
organizzazioni
for profit
Segreteria tecnica
DPS
AdG
PON Metro
AdG
POR FSE
AdG
POR Fesr
RAS

41. Il servizio Pianificazione Strategica e Territoriale, individuato come Unità di
Gestione
Delibera di Giunta 122/2015
“opera come Programm Management Office, con finalità di pianificazione […]
monitoraggio degli interventi, eventuale ri-pianificazione, secondo I principii di
project management e gestione dei rischi”
I servizi di line
“sono individuati come soggetti responsabili della esecuzione dei diversi progetti
[…] in relazione alla competenza prevalente richiesta per la loro attuazione, sulla
base di un piano esecutivo di attuazione degli interventi elaborato dall’Unità di
gestione”
PMOffice Delibera 122

42. Per ogni singolo progetto
Delibera di Giunta 122/2015
deve essere costituita una Unità di attuazione, con un
responsabile operativo con funzioni di Project
Manager per la gestione del progetto all’interno di
tempi, costi, vincoli, indicatori e caratteristiche definite
nel piano esecutivo di attuazione
PMOffice Delibera 122

43. L’atto di istituzione dell’Unita di attuazione deve
contenere gli elementi essenziali
Delibera di Giunta 122/2015
- Obiettivo del progetto
- Responsabile operativo (PM)
- Servizi e risorse umane coinvolte nell’attuazione
- Risorse del progetto
- Modalità di monitoraggio
- Durata del progetto
PMOffice Delibera 122

44. L’atto di istituzione dell’UA viene allegato il Piano esecutivo di attuazione,
elaborato dal PMO, che contiene quali elementi essenziali
Delibera di Giunta 122/2015
- Descrizione del progetto
- Obiettivo generale ed obiettivi di dettaglio
- Definizione delle azioni
- Ripartizione di azioni e pacchetti di lavoro per servizio e personale
- Cronoprogramma e scadenze intermedie
- Budget di progetto ripartito, tipologia di fondo e di costo;
- Indicatori di progetto;
- Modalità e scadenze di monitoraggio e reportistca al PMO
- Criticità e rischi
PMO Delibera 122

45. PMOffice e UNI ISO 21500
Strategia organizzazione
Processi
Correnti
Ambiente esterno
Ambiente organizzativo
Processi di PM
Processi di prodotto
Processi di supporto
Deliverable
Ambiente di progetto
Progetto
Organizzazione di progetto
Opportunità
Governance di progetto
Business Case
Benefici

46. benefici modello eu-maps
- Avvicinamento delle figure di Euro-progettisti e Project
Manager, quadro integrato di conoscenze
- Supporto agli enti finanziatori attraverso modelli
organizzativi per la gestione dei progetti
- Collettività (miglioramento risultati)
46

47. Per maggiori informazioni
Team sviluppo modello
- Marco Amici, Sabrina Mancini, Federico Porcedda
Contatti
EMAIL eu-maps@isipm.org
WEB http://www.isipm.org/risorse/eu-maps