Come “razionalizzare” in termini di efficienza ed efficacia la gestione del RUP quale project manager? Con riferimento ad un caso studio reale verrà illustrata la metodologia di approccio del RUP, verranno contestualizzate le procedure previste dal Codice degli appalti nell’ambito della norma UNI ISO 21500 soprattutto, con particolare riferimento ai gruppi di processi di avvio e pianificazione. Si ritengono determinanti, ai fini del successo del progetto, le sue prime fasi, dove si definiscono gli obiettivi, l’ambito e i deliverable (prodotti e servizi). Viene evidenziata la valenza dello studio di fattibilità (fase pre-progettuale) in termini “strategici” per la definizione dell’ambito e per l’individuazione della priorità. Lo studio di fattibilità consente di rispondere alle domande: 1. quale è il miglior modo per spendere il finanziamento assegnato? 2. quale il miglior progetto possibile in relazione ai vincoli (costi, tempi, stakeholder)? Un cenno, inoltre, sulle attività del RUP nell’ambito del procedimento, con particolare riferimento ai due momenti topici del ciclo di vita dell’opera pubblica: la progettazione (definizione dei criteri per l’offerta economicamente vantaggiosa per la scelta dei progettisti al fine di minimizzare i rischi) ed in fase di esecuzione (criteri per la selezione dell’appaltatore). In conclusione l’applicazione di metodologie di PM rappresenta sicuramente l’opportunità per avere una visione generale sul progetto e per fluidificare il procedimento (spesso tortuoso e denso di “ostacoli” amministrativi) al fine di raggiungere l’obiettivo: la consegna dell’opera pubblica o di un nuovo servizio per le organizzazioni e la società.

1. Ing. Pier Luigi Guida
Ing. Gianluca Bandiera
IL RUP COME PROJECT MANAGER
DELL’OPERA PUBBLICA

2. RUP
Perchè project manager?

3. RUP
Comportamentali
Tecnico-Metodologiche
Contesto
Maturità
organizzaztiva
Perchè project manager?

4. Motivazioni del project management
• Qualità del prodotto - servizio
• Efficienza del processo
• Ammodernamento della stazione appaltante (in termini di processi e
sistemi informativi, PMIS - Project Management Information Systems)
• Integrazione con altre discipline facilitanti (ingegneria dei sistemi e
del sofware, BIM - Building Information Modeling)
• Allineamento all’evoluzione istituzionale (“project leader” secondo
Direttiva UE 24/2014, “giurisprudenza” inter/nazionale)

5. RUP project manager
Competenze
Metodologiche
Codice dei contratti pubblici
Contestuali
Tecniche (specifiche del prodotto-
servizio)
Comportamentali

6. RUP project manager
Competenze
Metodologiche
Codice dei contratti pubblici
Contestuali
Tecniche (specifiche del prodotto-
servizio)
Comportamentali
UNI ISO 21500

7. Fondamenti per RUP Project Manager
❑ Comprendere le “integrazioni” fra Procedimento e… Progetto
❑ Stabilire un quadro di riferimento allineato ai metodi e alle tecniche
secondo gli standard nazionali e internazionali
❑ Applicare un modello di processi di:
▪ avvio
▪ pianificazione
▪ esecuzione
▪ controllo
▪ chiusura

8. Struttura normativa per la certificazione
di project manager

9. Sviluppo competenze di project manager
Competenze disciplinari
ed esperienziali di base
Conoscenze degli standard
Certificazione
(Organismo accreditato, OdC)
Competenze integrative
progetti/programmi complessi
(Es. Linee Guida ANAC)
(UNI ISO 21500 – UNI 11648)

10. Sviluppo competenze di project manager
Competenze disciplinari
ed esperienziali di base
Conoscenze degli standard
Certificazione
(Organismo accreditato, OdC)
Competenze integrative
progetti/programmi complessi
(Es. Linee Guida ANAC)
(UNI ISO 21500 – UNI 11648)

11. Ciclo di vita tipo del progetto di opera pubblica
Applicazioni

12. Modello dei processi (UNI ISO 21500)
Pre-progetto
Fase precedente
Esercizio
Fase successiva

13. Modello dei processi (UNI ISO 21500)
Studio Fattibilità Progettazione Realizzazione
Attività
Pe-progetto
Esercizio
Programmazione
(di progetto)
Progettazione EsecuzioneProgramma tri (bi) ennale
inizio progetto fine progetto

14. Modello dei processi (UNI ISO 21500)

15. Applicazione della struttura UNI ISO 21500
al cilo di vita di opera pubblica

16. Modello dei processi (UNI ISO 21500)

17. Un caso studio
Progettazione di fattibilità tecnico- economica, definitiva ed esecutiva,
degli interventi di consolidamento per la stabilità dei fronti rocciosi della rupe, su cui si erge il
Castello di Canossa, e delle relative infrastrutture a servizio del castello.

18. Da dove nasce il progetto?

19. Approccio metodologico del RUP-PM
Primo passo: effettuazione di un sopralluogo
La documentazione è sparsa tra vari enti (Serv. Difesa del
suolo Emilia Romagna, Soprintendenza) ed è archiviata in
modo caotico
Sono stati eseguiti interventi «puntuali» di somma urgenza per
fronteggiare situazioni critiche: nessuno ha una visione
generale delle criticità della rocca
Osservazione serve a poco… senza la raccolta di informazioni
su quello che era accaduto in passato

20. Approccio metodologico del RUP/PM
Sulla sommità della rocca è presente un museo gestito da una
associazione privata «Matilde di Canossa»

21. I «PROGETTI DEL RUP»
3) Procedura di appalto per l’affidamento dei lavori
2) Redazione della progettazione (design management)
1) Procedura di gara per l’affidamento della progettazione di
fattibilità tecnico-economica, definitiva ed esecutiva
Per un RUP di una pubblica amministrazione (di solito) le fasi (o
sotto progetti) da seguire, per la realizzazione di una opera
pubblica, sono almeno cinque:
4) Esecuzione dei lavori
5) Collaudo e consegna all’utilizzatore dell’opera

22. I «PROGETTI DEL RUP»
Studio di fattibilità (fase pre-progettuale)
E’ una fase pre-progettuale… che serve a capire come costruire
il miglior progetto possibile… nel rispetto dei vincoli che sono
sempre presenti
La fase «Zero»… Che in una ottica di Project Management è
quella fondamentale… con valenza «strategica»
Abbiamo omesso qualcosa?
A cosa serve? E’ utile?

23. UNI 21500 – Primo gruppo di processi: AVVIO
Il project charter è il documento che formalmente:
3) Stabilisce quali sono i deliverables attesi e gli obiettivi di progetto
2) Individua il Project manager
1) Autorizza l’avvio del progetto (con copertura finanziaria)

24. UNI 21500 – Primo gruppo di processi: AVVIO
Nelle prassi organizzative delle stazioni appaltanti (e
coerentemente con il Codice appalti) come si traduce il
processo «Sviluppare il project charter»?
2) Lettera di incarico per il RUP (= P.M.)
1) Lettera di assegnazione del finanziamento (motore)
Ci sono tre momenti «formali» che racchiudono il senso di
questo processo per una stazione appaltante
3) Studio di fattibilità

25. FINANZIAMENTO: DECRETO MIT-MIBACT

26. FINANZIAMENTO: DECRETO MIT-MIBACT

27. FINANZIAMENTO: DECRETO MIT-MIBACT

28. FINANZIAMENTO DELLO STATO
L’opera pubblica nasce dal bisogno di soddisfare un interesse
pubblico, sovraordinato: nel caso in esame si parla di pubblica
incolumità e quindi…
Lo «Sponsor» (UNI ISO 21500) in questo caso è lo Stato -
attraverso i 2 Ministeri MIT–MIBACT - che sovrintende al
benessere della collettività garantendone, in primis, la
sicurezza.
possiamo inquadrare l’intervento nella «strategia» di incolumità
pubblica

29. Nomina del RUP = Individuazione del PM

30. STUDIO DI FATTIBILITA’
Primo passo «tecnico-economico».
Affidamento di uno studio di fattibilità per avere un quadro
conoscitivo di massima e per potere ipotizzare una risposta al
problema.
Società di Ingegneria con particolari competenze nei settori
geologico e geotecnico, che ha svolto già numerose prestazioni
professionali con riferimento a beni tutelati.
E’ stato conferito un incarico ad una Società di Ingegneria
specializzata ENSER s.r.l. di Faenza (RA)

31. STUDIO DI FATTIBILITA’
A cosa può servire in questa situazione?
2) Ad effettuare una analisi del rischio (crollo) per definire le
priorità di intervento, considerando i limiti del finanziamento
1) A ricostruire (con molta fatica) gli interventi eseguiti in
passato
3) A definire una campagna (estesa) di prove ed indagini (anche
con l’ausilio di droni ed ingegneri rocciatori) per caratterizzare la
rupe sotto il profilo geomeccanico, geotecnico etc…

32. E’ un lavoro complesso e particolare

33. VALENZA DELLO STUDIO DI FATTIBILITA’
In conclusione…
E’ stato utilizzato anche come strumento strategico decisionale
per valutare dove e come intervenire.
Lo Studio di fattibilità è servito come base per la successiva gara
per l’affidamento della progettazione (di fattibilità tecnico-
economica, definitiva ed esecutiva).

34. CLASSIFICAZIONE DEI VERSANTI DELLA RUPE
La rupe è stata suddivisa in 4 settori

35. ANALISI DEL RISCHIO
E’ tipicamente una attività di pianificazione… ma in questo caso
serve anche prima…
R = P x V x E
E’ stata effettuata una valutazione del rischio con la semplice
formula
Dove
P = probabilità di accadimento
V = vulnerabilità
E = esposizione (impatto)

36. ANALISI DEL RISCHIO
Pericolosità Vulnerabilità Esposizione Rischio
NordEst 4 2÷3 2÷3 16÷36
NordOvest 2 2÷3 3 12÷18
Est 1÷2 2 2 4÷8
Sud 2÷3 3÷4 3÷4 18÷48
R = P x V x E

37. VINCOLI
1) Tempo: dopo due anni i fondi cadono in «perenzione
amministrativa»
3) Vincoli legati alla tutela: archeologici, paesaggistici,
ambientali
2) Importo del finanziamento verosimilmente insufficiente per la
risoluzione complessiva di tutte le criticità riscontrate
4) Impossibilità di chiudere il museo al pubblico
5) Gestione delle interferenze tra il cantiere e l’afflusso dei
visitatori

38. RIMOZIONE «VIRTUALE» DEI VINCOLI
Progetti di fattibilità tecnico-economica e definitivo: carattere
generale senza limitazioni di budget!!
Progetti di fattibilità tecnico-economica e definitivo:
GENERALE
Importo quadro economico: 5,2 mln > finanziamento disponibile
Importo lavori: 3,4 mln circa
Importo lavori: 2,2 mln circa
Importo quadro economico: 3,0 mln = finanziamento disponibile
Progetto esecutivo: appalto delle opere solo per un
PRIMO STRALCIO

39. RIMOZIONE «VIRTUALE» DEI VINCOLI
Ha senso questa impostazione progettuale?
1) Sul progetto definitivo si acquisiscono tutti i pareri e le
autorizzazioni di legge (conferenza dei servizi)
Quali sono i vantaggi?
3) Velocità del procedimento: per attuare il completamento si
dovrà redigere solo una unica fase progettuale. Il progetto
esecutivo di completamento partendo dal definitivo «generale»
2) Si è in grado di quantificare (con sufficiente attendibilità)
l’importo residuo da richiedere allo «sponsor» per il
completamento

40. AVVIO: INDIVIDUAZIONE DEGLI STAKEHOLDER
Di solito per una opera pubblica vi è un processo di
stakeholder management articolato su almeno due livelli
Si può effettuare una classificazione degli stakeholder in merito
alla loro natura (pubblica o privata), alla relazione intercorrente
(istituzionale od opportuna) ed anche alla obbligatorietà o meno
di consultarli.
Un buon P.M. deve sapersi muovere sia su un piano formale che
informale

41. AVVIO: INDIVIDUAZIONE DEGLI STAKEHOLDER
Per una opera pubblica è obbligatoria (a cura del RUP)
l’acquisizione dei pareri previsti per legge
Esiste quindi un momento obbligato nel quale vi è il
coinvolgimento attivo degli stakeholder istituzionali…
La conferenza dei servizi è nata insieme al RUP… Con la Legge
241/90… Per i Mondiali di calcio in Italia:… è un momento formale
di consultazione degli stakeholder istituzionali (per legge).

42. AVVIO: INDIVIDUAZIONE DEGLI STAKEHOLDER
Stakeholder ufficiali
Regione Emilia Romagna – Servizio Difesa del suolo
Soprintendenza archeologica e paesaggistica
Polo museale dell’Emilia Romagna (MIBACT)
Ente parchi dell’Emilia Centrale
Unione Montana dell’Appennino Reggiano
Provincia di Reggio Emilia

43. AVVIO: INDIVIDUAZIONE DEGLI STAKEHOLDER
Stakeholder «informali»
Associazione «Matilde di Canossa» che gestisce il museo a
seguito di convenzione con il polo museale
Tutti i proprietari terrieri delle particelle confinanti
La realtà e l’esperienza maturata sul campo hanno dimostrato
che occorrono anche competenze «trasversali» di relazione
per gestire alcuni aspetti che pur essendo informali possono
mettere a repentaglio la riuscita del progetto!

44. CONVOCAZIONE DELLA CONFERENZA DEI SERVIZI

45. CONVOCAZIONE DELLA CONFERENZA DEI SERVIZI

46. AVVIO: DEFINIZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO
Il team di progettazione ha un ruolo centrale in tutto il
procedimento.
Per i lavori più complessi la progettazione viene affidata a
professionalità esterne.
Un «flash» su una figura chiave della progettazione che
spesso non viene neanche identificata, anche se il codice degli
appalti la prevede espressamente…

47. AVVIO: DEFINIZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO
Art. 24. Progettazione interna e esterna alle amministrazioni
aggiudicatrici in materia di lavori pubblici
Comma 5 - Indipendentemente dalla natura giuridica del
soggetto affidatario l'incarico è espletato da professionisti
iscritti negli appositi albi previsti dai vigenti ordinamenti
professionali, personalmente responsabili e nominativamente
indicati già in sede di presentazione dell'offerta, con la
specificazione delle rispettive qualificazioni professionali. È,
inoltre, indicata, sempre nell'offerta, la persona fisica incaricata
dell'integrazione tra le varie prestazioni specialistiche.

48. AVVIO: DEFINIZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO
Anche il DPR 207/2010, art. 15, comma 12 parla di questa
figura
Comma 12 - Tutti gli elaborati devono essere sottoscritti dal
progettista o dai progettisti responsabili degli stessi nonché dal
progettista responsabile dell’integrazione fra le varie
prestazioni specialistiche.
Questa figura è sostanzialmente un coordinatore dell’intera
progettazione. C’è qualche analogia con il ruolo del Project
Manager?

49. Esempio di un quesito in un bando di gara

50. ESEMPIO DI BANDO DI GARA
Quesito
In riferimento al documento Allegato 3 – scheda referenze
professionali, si chiede di chiarire con precisione la differenza
tra Project Management e Coordinamento Progettuale.
Risposta
Con il termine “coordinamento progettuale” si intende l’attività
prevista all’art. 90 comma 7 del D.Lgs. n. 163/06 s.m.i. e art.
15 comma 12 del DPR n. 207/2010, cui compete l’attività di
integrazione tra i diversi elaborati specialistici di progetto,
assumendone le relative responsabilità mediante la
sottoscrizione degli elaborati stessi.

51. CHIARIMENTO AL QUESITO
Il “project management”, viceversa, è l’attività improntata ai
canoni del sistema di qualità, connessa alla figura di colui che
ha svolto le funzioni di responsabile di un processo realizzativo
(e progettuale) inteso nella sua piena estensione, anche senza
diretta responsabilità progettuale.
In conclusione il Responsabile dell’integrazione tra le varie
prestazioni specialistiche, durante il «design management», è
l’interlocutore privilegiato del Project Manager.

52. AGGIORNAMENTO SUL CASO STUDIO
I lavori di Canossa sono ancora in corso. Si è giunti ad uno
stato di avanzamento di circa il 70%. La parete più critica
nord-est verrà ultimata per metà novembre 2019.
Non vi è contenzioso ed i lavori procedono sostanzialmente in
linea con il cronoprogramma.
A causa di alcune incongruenze sulla documentazione
catastale dovremo effettuare l’asservimento su alcune
proprietà private…..con i proprietari dei lotti confinanti….

53. CONCLUSIONI
Il Legislatore (ANAC) ha riscontrato che negli appalti di opere
pubbliche la situazione è «patologica».
Vi è quindi l’assoluta necessità di rendere più efficiente ed
efficace l’iter di realizzazione dell’opera pubblica.
In questo quadro l’impostazione del RUP con metodologie di
Project Management sicuramente assicura:
- a centrare gli obiettivi (realizzare l’opera)
- a non far lievitare i costi (varianti)
- a ridurre i tempi (procedure)
- ad assumere le decisioni più giuste in termini tecnico-
economici.

54. Grazie dell’attenzione