Chiến lược kinh doanh của ngân hàng liên doanh Lào Việt chi nhánh TPHCM đến năm 2020.pdf

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
THẠCH SƠN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH
TP.HCM ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
THẠCH SƠN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH
TP.HCM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : D340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS.LÊ THANH HÀ
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2012

3. NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

4. NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI PHẢN BIỆN THỨ NHẤT
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

5. NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI PHẢN BIỆN THỨ HAI
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

6. LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, quý cô khoa Quản trị kinh doanh,
khoa sau đại học thuộc trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã
tạo điều kiện tốt nhất cho tôi về học tập, nghiên cứu và những kiến thức quý
báu trong suốt thời gian qua, đặc biệt là PGS.TS Lê Thanh Hà – người đã tận
tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn toàn thể anh chị đã hỗ trợ, tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu và
hoàn thành luận văn này.
Tp.HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2012
Người thực hiện
Thạch Sơn

7. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng Lào Việt - chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đến năm 2020” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận
văn này là trung thực.
Tp.HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2012
Người thực hiện
Thạch Sơn

8. MỤC LỤC
Trang
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Mở đầu 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....................................................... 3
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 3
1.1.2. Chiến lược ở đơn vị kinh doanh ............................................................. 5
1.1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung .............................................. 5
1.1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter ......... 5
1.1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh
theo vị trí thị phần trên thị trường ............................................................ 6
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược........................................................................ 8
1.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh .............................................................. 9
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngòai.............................................................. 10
1.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp ......................................... 15
1.2.4. Phân tích chiến lược và lựa chọn ........................................................... 19
1.2.5. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh ................................... 19
1.2.6. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh ..................................................... 26
1.2.7. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ........................ 27
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH TP.HCM: ....................... 28
2.1. Giới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân hàng liên doanh Lào Việt - chi nhánh
HCM (LVB HCM).................................................................................................. 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 28
2.1.2. Mạng lưới phân phối .............................................................................. 28
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ .................................................................................. 29
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ ............................................................................ .30

9. 2.1.5. Cơ câu tổ chức...................................................................................... .30
2.1.6. Đánh giá kết quả kinh doanh................................................................ 31
2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến họat động của LVB HCM
........................................................................................................................ 33
2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................... 33
2.2.1.1. Môi trường kinh tế .................................................................... 33
2.2.1.2. Môi trường văn hoá, xã hội ....................................................... 36
2.2.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật ................................................. 38
2.2.1.4. Môi trường tự nhiên .................................................................. 40
2.2.1.5. Môi trường công nghệ............................................................... 41
2.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................... 41
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh..................................................................... 41
2.2.2.2. Khách hàng................................................................................ 43
2.2.2.3. Nhà cung cấp............................................................................. 44
2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn.......................................................................... 44
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ..................................................................... 44
2.2.3. Đánh giá cơ hội, nguy cơ ....................................................................... 46
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................ 47
2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 48
2.3. Phân tích yếu tố nội bộ LVB HCM................................................................. 49
2.3.1. Nguồn nhân lực...................................................................................... 49
2.3.2. Marketing ............................................................................................... 51
2.3.3. Hoạt động quản trị.................................................................................. 51
2.3.4. Tài chính - kế toán.................................................................................. 52
2.3.5. Nghiên cứu, phát triển ............................................................................ 52
2.3.6. Công nghệ thông tin ............................................................................... 52
2.3.7. Văn hoá doanh nghiệp............................................................................ 53
2.4. Phân tích chuỗi giá trị LVB HCM
2.4.1. Phân tích chuỗi giá trị của nhà quản trị ngân hàng ................................ 53
2.4.2. Phân tích hoạt động tạo ra giá trị theo cảm nhận của khách hàng ......... 54
2.5. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu.......................................................................56
2.5.1. Điểm mạnh ............................................................................................. 56

10. 2.5.2. Điểm yếu ................................................................................................ 56
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...........................................................57
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN
DOANH LÀO VIỆT – CHI NHÁNH TP.HCM ĐẾN NĂM 2020: .................. 60
3.1. Dự báo hoạt động của LVB HCM đến năm 2020........................................... 60
3.1.1. Số liệu kinh doanh.................................................................................. 60
3.1.2. Mạng lưới hoạt động .............................................................................. 61
3.1.3. Môi trường kinh doanh .......................................................................... 61
3.2. Tầm nhìn kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020 ..................................... 61
3.3. Sứ mạng kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020 ...................................... 61
3.4. Mục tiêu kinh doanh của LVB HCM đến năm 2020 ...................................... 61
3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu ............. 61
3.5.1. Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT................................. 62
3.5.2. Lựa chọn chiến lược khả thi .................................................................. 63
3.6. Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của LVB HCM......67
3.6.1. Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường ......................... 67
3.6.2. Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu cho thị trường với chi phí thấp
............................................................................................................... 68
3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lượng Marketing ........................................ 70
3.6.3.1. Chính sách chiêu thị.................................................................... 70
3.6.3.2. Chính sách giá ............................................................................ 71
3.6.3.3. Chính sách phân phối ................................................................. 71
3.6.3.4. Chính sách sản phẩm .................................................................. 72
3.6.4. Giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực ............................. 75
3.6.4.1. Vấn đề luân chuyển cán bộ ......................................................... 75
3.6.4.2. Quy trình tuyển dụng ................................................................. 75
3.6.4.3. Đào tạo ........................................................................................ 75
3.6.4.4. Chính sách thu nhập, động viên ................................................ 76
3.7. Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................ 77
3.7.1. Giải pháp về công nghệ.......................................................................... 77
3.7.1.1. Hệ thống...................................................................................... 77
3.7.1.2. Nhân sự công nghệ thông tin ...................................................... 78

11. 3.7.2. Xây dựng văn hoá tổ chức
3.8. Kiến nghị ........................................................................................................ 79
3.8.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam................................................ 79
3.8.2. Đối với hiệp hội ngân hàng Việt Nam
3.8.3. Đối với công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam......................................... 79
Kết luận .................................................................................................................. 81
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

12. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng thương mại
NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh
BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV TW Hội sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
IVB Ngân hàng liên doanh Indovina
VSB Ngân hàng liên doanh Việt - Thái
VID Ngân hàng VID Public Bank
SACOMBANK Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
LVB HCM Ngân hàng liên doanh Lào – Việt chi nhánh Hồ Chí Minh
LVB TW Hội sở Ngân hàng liên doanh Lào – Việt
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
CNTT Công nghệ thông tin
DIV: Công ty Bảo Hiểm tiền gửi Việt Nam
DNVVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
DPRR: Dự phòng rủi ro
ĐCTC: Định chế tài chính
ATM Máy thanh tóan tự động
POS: Máy chấp nhận thẻ tự động
BSMS Vấn tin qua điện thọai di động
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ
SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động
BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston
IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai
QSPM: Ma trận chiến lược có thể định lượng

13. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .............................. 13
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 14
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)................................. 18
Bảng 1.4: Ma trận GE..................................................................................... 25
Bảng 1.5: Ma trận IE ...................................................................................... 26
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh ..........................................................31
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP................................................................ 33
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu ........................................................... 34
Bảng 2.4: Tốc độ lạm phát ............................................................................. 36
Bảng 2.5: Qui mô và cơ cấu dân số ............................................................... 37
Bảng 2.6: So sánh điểm mạnh, điểm yếu từng ngân hàng ............................. 43
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .............................................. 47
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 48
Bảng 2.9: So sánh các hoạt động trong chuỗi giá trị của các ngân hàng ....... 54
Bảng 2.10: Thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM................. 54
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thang đo hoạt động tạo ra giá trị của LVB HCM
................................................................................................................................. 55
Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) ............................. 57
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2020 ........................................ 60
Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn ...................... 62
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O................................ 63
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - T ................................ 64
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược W- O ............................... 65
Bảng 3.6: Các chiến lược chính...................................................................... 66

14. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .......................... .9
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter........................ 11
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................................................... 17
Hình 1.4: Ma trận SPACE .............................................................................. 21
Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính................................................................ 23
Hình 1.6: Ma trận SWOT ............................................................................... 24
Hình 1.7: Ma trận BCG .................................................................................. 25
Hình 1.8: Ma trận GE..................................................................................... 26
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức LVB HCM ................................................... 38
Hình 2.2: Kim ngạch xuất nhập khẩu ............................................................ 42
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu khách hàng của LVB HCM................................... 52
Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự của LVB HCM ..................................................... 57
Hình 2.5: Chuỗi giá trị của LVB HCM.......................................................... 61

15. 1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu
Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song
phương, Việt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các rào cản trong lĩnh vực thương mại và tài
chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trư ờng nội địa. Chính vì thế, các doanh
nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn xuất phát từ
việc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị trường.
Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được đối xử như các ngân hàng
Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ
các đối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương thành lập, mở rộng quy mô
họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình. Xây dựng chiến lược kinh doanh
phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao
năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề tài:” Chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng Liên doanh Lào Việt – chi nhánh TP.HCM đến năm 2020” làm luận văn của
mình.
2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
Liên doanh Lào Việt – chi nhánh TP.HCM.
- Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của LVB HCM, có so sánh, đối
chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành, gồm:
Ngân hàng Indovina (IVB), Ngân hàng Việt Thái (VSB), Ngân hàng VID Public Bank
(VID).
3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
Mục đích của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng LVB
HCM đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa LVB
HCM trở thành một trong những ngân hàng mạnh.

16. 2
Mục tiêu nghiên cứu :
- Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến
lược, các công cụ xây dựng chiến lược, các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng
đến quản trị chiến lược.
- Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm yếu,
cơ hội - nguy cơ của LVB HCM.
- Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở đi ểm mạnh - điểm yếu, cơ hội -
nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến
lược đó.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp
chí Ngân hàng, wesite (lvbhcm.com.vn, indovinabank.com.vn…), các báo cáo được
công bố của các ngân hàng IVB, VSB, VID.
- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp
cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của LVB HCM thì sử dụng phương pháp tiếp
cận cá biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh của LVB HCM thì sử dụng phương pháp tiếp cận lịch sử, kết
hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng.
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương
pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia.
- Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa,
phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh doanh của
LVB HCM. Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị
nhân sự, Marketing…
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và
vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của LVB- HCM.
Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến
lược này, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và sẽ thực thi đầy đủ các
cam kết về lĩnh vực ngân hàng vào năm 2011
6. Kết cấu của đề tài: gồm 3 phần ngoài mở đầu và kết luận:
I. Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh
II. Phân tích môi trường kinh doanh của LVB HCM
III.Chiến lược kinh doanh của LVB HCM đến 2020

17. 3
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm:
“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”[6,14]
Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có
thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ,
các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành
động.
Vai trò của chiến lược kinh doanh:
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam trong “ Chiến lược và chính
sách kinh doanh”, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM [6] thì chiến lược kinh doanh có
4 vai trò chủ yếu sau:
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích và hướng đi của
mình, đồng thời giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ nhân viên biết rõ vấn đề gì
cần thực hiện để đạt được thành công.
 Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích , dự báo các yếu tố
trong môi trường tương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt những cơ hội và
tránh hoặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp.
 Có chiến lược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt hơn
và có các quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm
chủ được diễn biến tình hình.
 Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến lược

18. 4
kinh doanh giúp các nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách
tốt nhất trên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệ p.
 Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ :
+ Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và
các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để
đạt các mục tiêu của công ty.
+ Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ
thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào
việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.
+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh
vực kinh doanh.
 Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên
quan chặt chẽ:
+ Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ
mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp
cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá trị
và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức.
+ Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách
đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên một năm. Nó
phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó được thiết lậ p
cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan
thiết lập chiến lược.
+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến
các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản l ý, tiếp thị,
tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Mục
tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.

19. 5
+ Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho
việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình
huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.
+ Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên
ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức.
+ Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của
tổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên hệ với
các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Phân loại chiến lược ở đơn vị kinh doanh:
1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy
nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập
trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường.
Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với
những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi
chiến lược thị trường hiện có mà không thay đ ổi sản phẩm nào. Lọai này có ba chiến
lược chính:
+ Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện
tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
+ Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới .
+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ
hiện có.
1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh
tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”:
a. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:

20. 6
- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận . Chiến lược này
phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá
trình hoạt động.
- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản
phẩm bán ra.
b. Chiến lược khác biệt hoá
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương
trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu
ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số
nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả
năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học
trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ
phân biệt…
c. Chiến lược tập trung vào trọng điểm
Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào
phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác đ ịnh theo
khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa
chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong
muốn của khách hàng.
1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh do anh theo vị trí thị
phần trên thị trường :
Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác
nhau trên thị trường

21. 7
a. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới
để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử
dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được
vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe do ạ
bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vịt rí thách thức với thị trường. Vì vậy,
đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ
cạnh tranh.
- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị
kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu.
b. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường : Tấn công các đơn vị kinh
doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song
song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng
sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các
bước sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược
tấn công.
- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sườn, tấn công bao vây…
c. Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường: Đây là những đơn vị kinh doanh
không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không
đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách
bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt
động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.

22. 8
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp
marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp
marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục
tiêu.
d. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị
trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:
- Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị
kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm
hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…
- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân
khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách
hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên…
- Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ
như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…
- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay
trung bình.
- Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt
hàng trong ngành hàng lớn.
- Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh
không cung cấp.

23. 9
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiến
lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công
việc chủ yếu:
Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu và tầm nhìn kinh doanh
1.2.1.1 Xác định sứ mạng kinh doanh:
Theo Peter Drucker : “Bản sứ mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn
tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta
là gì?. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập
các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [ 6, 124]. Nội dung cơ
bản của bản sứ mạng nên có 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ,
Xác định sứ mạng mục
tiêu, tầm nhìn
Phân tích môi trường
bên ngoài
Phân tích môi trường
bên trong
Xác định lại sứ mạng và
mục tiêu
Xây dựng các phương
án chiến lược
Lựa chọn chiến lược
Đề xuất các giải pháp
thực hiện

24. 10
thị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá
về mình, mối quan tâm với hình ảnh công cộng, mối quan tâm với nhân viên.
1.2.1.2 Xác định mục tiêu kinh doanh:
Mục tiêu là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới [6, 131]. Sau khi đã đề ra bản sứ mạng làm định hướng
kinh doanh thì doanh nghiệp phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục
tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp làm định
hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt,
định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.
1.2.1.3 Tầm nhìn:
Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ
chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi của công ty, trong
đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã
định. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đ ến cùng những lí do, cách
thức để đi đến đó [10].
Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung
kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt các
mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa
những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21
quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ
kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm:
công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là
điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có
hiệu quả” [6,93]
1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài:
Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soá t được nhưng chúng lại

25. 11
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. M ôi trường của tổ
chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi
trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi
trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp
trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ
cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay
thế.
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật)

26. 12
a) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, nó
sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phát hiện
sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và phát triển như: đa dạng hóa sản phẩm, hoặc muốn
gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
b) Người mua:
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ luôn luôn đòi
hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất và
đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của doanh
nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá.
c) Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, nhà cung
cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm giá nguyên liệu,
chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp doanh nghiệp cần
xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, hoặc dự trữ
được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh
doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp cùng ngành là
điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp
phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
e) Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau
của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính toán kỹ về giá cả và dự báo các sản phẩm thay
thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này.

27. 13
Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là
cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp
phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng
đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng,
xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính
sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó
hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép
doanh nghiệp chấm điểm và lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động
của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình
ảnh cạnh tranh.
1.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ. Theo Fred R.David
thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Stt
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài (1)
Mức độ quan trọng
(2)
Phân loại
(3)
Số điểm quan
trọng
(4)=(2)*(3)
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
n Yếu tố n
Tổng cộng 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.

28. 14
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0
đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức
quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng
trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1
và 2).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng
số điểm có được ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng
cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai.
1.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma
trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý
nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh
giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty A Công ty B Công ty C
Stt Các yếu tố
cạnh tranh
Mức độ
quan trọng Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
(1) (2) (3) (4=3*2) (5) (6=5*2) (7) (8=7*2)
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
n Yếu tố n
Tổng số 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)

29. 15
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
- Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1, 0.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh
(S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa
chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Fred R.David (2006)[4] thì phân tích môi trường bên trong
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, Marketing,
Nghiên cứu và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa
doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi trường bên trong
doanh nghiệp là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
1.2.3.1 Nguồn nhân lực:
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và quyết định đến thành

30. 16
công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân lực chất
lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp doanh nghiệp thành
công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng, luân chuyển, huấn
luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viê n.
1.2.3.2 Tài chính – Kế toán:
Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả; các chỉ tiêu tài chính
để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồ n vốn, tỷ suất lợi nhuận,
hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.
1.2.3.3 Hoạt động quản trị:
Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo , kiểm soát.
1.2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình sản xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ trên thị trường.
1.2.3.5 Phát triển công nghệ:
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh do anh của doanh
nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp, là
nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà quản trị nắm được
diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe dọa trong cạnh
tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.2.3.6 Hoạt động Marketing:
Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, lựa chọn và định vị thị
trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố liên quan để hìn h thành

31. 17
chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là: nghiên cứu và phân tích sản
phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.
1.2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một phức hợp của những giá trị,
những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định cách
thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì
doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội
ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh
nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từ ng nguồn lực riêng lẻ. Do
vậy, có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
1.2.3.8 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình sau:
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Qui trình tổng quát, hoạch định chiến lược, kế hoạch, kế
toán, tài chính, IT
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ
Phát triển công nghệ
Nghiên cứu và phát triển, thiết kế, cải tiến sản phẩm & quy
trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
Các
hoạt
động
hỗ
trợ Mua sắm
Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ
Các hoạt
động đầu
vào
Lưu trữ, sử
dụng NVL
thô và xếp
hàng vào
kho
Vận hành
Máy móc,
lắp ráp, sản
xuất, vận
hành, kiểm
tra
Các hoạt
động đầu
ra
Bao bì, lưu
kho, phân
loại những
sản phẩm
Marketing và
bán hàng
Quảng cáo,
khuyến mãi,
định giá kênh
phân phối
Dịch vụ hậu
mãi
Lắp đặt, sửa
chữa, bảo
hành
Lợi
nhuận
Các hoạt động chủ yếu
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Advantage”. New York: Free Press, 1985)

32. 18
Khái niệm: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (dây chuyền giá trị - Value chain) là
tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm tăng giá trị cho
khách hàng [8].
Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu
nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng
nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng. Nội dung phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp
bao gồm:
Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm: những hoạt động được gắn trực
tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành,
các hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Phân tích các hoạt động hỗ trợ bao gồm: các hoạt động này tác động một
cách gián tiếp đến các sản phẩm hoặc dịch vụ như: quản trị nguồn nhân lực, công nghệ,
mua sắm, và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.2.3.9 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation):
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Stt
Các yếu tố chủ yếu
bên trong (1)
Mức độ quan trọng
(2)
Phân loại
(3)
Số điểm quan
trọng
(4)=(2)*(3)
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 ………
4 Yếu tố n
Tổng cộng 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
Ma trận IFE là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng; nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận; Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công th en chốt như đã được xác định trong
qui trình kiểm soát nội bộ; sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm những
điểm mạnh và điểm yếu.

33. 19
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0
đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ
quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không
phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc
điểm nội bộ của doanh nghiệp. Điểm 1,0 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2,0 là điểm yếu
nhỏ nhất, điểm 3,0 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4,0 là điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của
các điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng
tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1, 0. Trung
bình là 2,50. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ,
điểm cao hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.2.4 Xác định lại sứ mạng và mục tiêu:
Trên cở sở phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định lại
sứ mạng và mục tiêu kinh doanh để phù hợp với thực tế. Các mục tiêu kinh d oanh phải
cụ thể hóa trong từng năm và có những chương trình hành động để thực hiện.
1.2.5 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh:
Đây là giai đoạn sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố
bên trong doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này có rất nhiều
công cụ để xác định chiến lược kinh doanh như: ma trận SPACE, BCG, GE, IE, ma
trận chiến lược chính, SWOT:
1.2.5.1 Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh
tranh (CA), 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của
ngành (IS).

34. 20
Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.
- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt
nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
- Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung
và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.
- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.
FS
Chiến lược thận trọng 6
5
4
3
2
1
Chiến lược tấn công
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1
-1
-2
-3
-4
Chiến lược phòng thủ -5
-6
ES
0 1 2 3 4 5 6 IS
Chiến lược cạnh tranh
Hình 1.4: Ma trận SPACE
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy

35. 21
cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,
kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy h oàn
cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những khả
năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những
điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ : hạn chế chi
tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp
về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
1.2.5.2 Ma trận chiến lược chính:
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện
vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng
thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp
được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây:
- Các bộ phận nằm ở phần I có thể áp dụng chiến lược tập trung hay kết hợp.
- Các bộ phận nằm ở phần II có mức tăng trưởng mạnh nhưng cạnh tranh chưa
hiệu quả. Chiến lược tập trung là phù hợp, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì chiến
lược loại bớt hay thanh lý cần xem xét. Cuối cùng là chiến lược loại bỏ.
- Các bộ phận nằm ở phần III có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu.
Chiến lược giảm vốn, chi phí, chuyển vốn sang lĩnh vực khác, thanh lý là phù hợp.
- Các bộ phận nằm ở phần IV có vị trí cạnh tranh nhưng lại có mức tăng trưởng
thấp. Chiến lược áp dụng là: đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, liên
doanh.

36. 22
Nhanh chóng
Góc II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Vị trí
cạnh
tranh
yếu
Góc III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
Vị trí
cạnh
tranh
mạnh
Chậm chạp
Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội của môi trường bên ngòai.

37. 23
- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm
yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đ ó
doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm
những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.
Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:
Hình 1.6: Ma trận SWOT
S
Liệt kê những điểm
mạnh
W
Liệt kê những điểm
yếu
O
Liệt kê các cơ
hội
Các chiến lược S-O Các chiến lược W -
O
T
Liệt kê các nguy
cơ
Các chiến lược S -T Các chiến lược W -
T
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.4 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):
Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những
nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở các SBU. Phương pháp này có 3 bước:
- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.
- Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện
thị phần tương đối, trục dọc là tốc độ tăng trưởng ngành, 2 trục này sẽ chia thành 4 ô:
Stars, Question marks, Dogs, Cash cow. Mỗi SBU được biểu thị bởi hình tròn, kích
thước tỉ lệ với doanh thu/lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Xác định chiến lược cho các SBU.

38. 24
Question marks: các bộ phận nằm ở phần I có thị phần thấp nhưng mức tăng
trưởng cao. Chiến lược tập trung hay bán chúng là phù hợp.
Stars: các bộ phận nằm ở phần II có thị phần lớn và mức tăng trưởng cao.
Chiến lược tập trung và chiến lược kết hợp đều phù hợp.
Cash cow: các bộ phận nằm ở phần III có thị phần tương đối cao nhưng tăng
trưởng thấp. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung phù hợp cho
Cash cow vững mạnh, ngược lại thì chiến lược giảm chi tiêu, loại bỏ là thích hợp.
Dogs: các bộ phận nằm ở phần IV có thị phần và mức tăng trưởng thấp. Chiến
lược cắt giảm chi phí là phù hợp.
Thị phần tương đối
Cao Trung bình Thấp
Cao 1,0 0,5 0,0
Stars
II
Question Market
I
Tỷ lệ
tăng
trưởng
ngành
+20
Trung bình
10
0
Thấp
-20
Cash cows
III
Dogs
IV
Hình 1.7: Ma trận BCG
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.5 Ma trận GE (General Electric):
Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn, chiều ngang là vị trí
cạnh tranh của SBU, chia thành 9 ô: Ô 1, 2, 3 – được coi là khu vực I (thúc đẩy tăng
trưởng): các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực này. Ô 4, 5, 6 thuộc khu vực
S (lựa chọn) – có vị thế cạnh tranh tốt thì sức hấp dẫn kém, ngược lại: cần thận trọng
khi lựa chọn quyết định đầu tư cho các SBU khu vực này. Ô 7, 8, 9 – khu vực H (kéo

39. 25
dài hoặc từ bỏ hoạt động) là không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh yếu: Chiến lược phù
hợp là thu hẹp hoặc loại bỏ. Để xây dựng ma trận GE có 4 bước thực hiện:
- Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh: chọn khoảng
10 yếu tố hấp dẫn từ phân tích môi trường bên ngoài; xác định trọng số từ 0 (không
quan trọng) đến 1 (rất quan trọng); đánh giá tính hấp dẫn từ 1 (không hấp dẫn) đến 5
(rất hấp dẫn); nhân trọng số với điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Giá trị lớn nhất là
5, nhỏ nhất là 1, mức trung bình là 3.
- Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU: xác định 10 yếu tố cạnh
tranh từ môi trường bên trong; xác định trọng số; đánh giá vị thế cạnh tranh từ 1 (rất
yếu) đến 5 rất mạnh; tính tổng số điểm.
- Bước 3: Xác định vị trí của các SBU.
- Bước 4: Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE xác định phương án
chiến lược phù hợp cho từng SBU.
Bảng 1.4: Ma trận GE
1 (I) 2 (I) 6 (S)
3 (I) 4 (S) 7 (H)
Sự hấp
dẫn của
ngành
5,00
Cao
Trung bình
Thấp
1,00
5 (S) 8 (H) 9 (H)
5,00 1,00
Cao Trung bình Thấp
Vị thế cạnh trạnh
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

40. 26
1.2.5.6 Ma trận IE (Internal External Matrix):
Ma trận IE được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: tổng số điểm quan
trọng của ma trận IFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên
trục dọc chia thành 3 phần lớn:
Thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV – gọi là “phát triển và xây dựng”.
Chiến lược phù hợp là: chiến lược tập trung hay kết hợp.
Thứ hai: các bộ phận nằm trong ô III, V, VII có thể được quản trị tốt – gọi là
“nắm giữ và duy trì”. Chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là phù
hợp.
Thứ ba: các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, XI gọi là “thu hoạch hay loại bớt”.
Bảng 1.5: Ma trận IE
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Mạnh Trung bình Yếu
3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
I II III
IV V VI
Tổng số
điểm
quan
trọng
của ma
trận EFE
Cao
3,0 – 4,0
3,0
Trung bình
2,0 – 2,99
2,0
Thấp
1,0 – 1,99
VII VII IX
1,0 3,0 2,0 1,00
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.6 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh:
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantiative
Strategic Planning Matrix) sử dụng thông tin có được từ các ma trận: ma trận EFE, ma

41. 27
trận IFE và ma trận SWOT, từ đó cho phép lựa chọn được chiến lược tối ưu. Để xây
dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), nguy cơ
(T) được lấy từ ma trận EFE, IFE.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế
cần xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên hàng đầu của ma trận.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố; điểm được đánh giá
từ 1 đến 4; 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn ở từng chiến lược: chiến lược hấp dẫn
nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
1.2.7 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh :
Trên cơ sở các chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp
thực hiện cụ thể trong từng giai đoạn. Trong các giải pháp cần có những kế hoạch cụ
thể và những chương trình hành động. Ngoài các giải pháp chính thì cần có các giải
pháp hỗ trợ khác để giúp thực hiện thành công các chiến lược đặt ra.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin
kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các
chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân
tích các yếu tố bên ngòai, phân tích các yếu tố nội bộ của Ngân hàng Lào Việt - Chi
nhánh TP.HCM sẽ được giải quyết trong chương 2. Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác
định và lựa chọn chiến lược kinh doanh.

42. 28
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
LÀO VIỆT - CHI NHÁNH TP.HCM
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Lào Việt chi nhánh HCM:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Ngày 22 tháng 06 năm 1999, Ngân hàng Lào Việt được thành lập trước sự
chứng kiến của các vị lãnh đạo cao cấp của hai Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng Ngoại Thương Lào (BCEL)
với số vốn điều lệ ban đầu là 10.000.000 Đô la Mỹ.
Được thành lập theo giấy phép số 08/NHNN-GP ngày 24/4/1999 của Ngân
Hàng nhà nước Việtt Nam và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 107062 ngày
16/4/2003 của bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, khai trương và đi vào hoạt động từ ngày
23/4/2003, là chi nhánh trực thuộc Ngân Hàng liên doanh LÀO-VIỆT, liên doanh giữa
Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV) và Ngân Hàng Ngoại Thương
LÀO (BCEL), được phép hoạt động kinh doanh Tiền Tệ –Tín Dụng và Dịch Vụ Ngân
Hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và khu vực
- Lao động 62 cán bộ nhân viên
- Tổng tài sản khoảng 1 03.000.000 USD
- Website: http://www.lvbhcm.com.vn
2.1.2 Mạng lưới phân phối:
Trụ sở chính của LVB HCM đặt tại 49 Phạm Viết Chánh, Q1, TPHCM
Ngoài ra, hệ thống LVB đã kết nối thanh toán qua Smartlink với các ngân hàng:
- Ngân hàng Công thương Việt Nam (VSB)
- Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công thương (Saigonbank)
- Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank)
- Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ( VID)

43. 29
- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Hà Nội (Habubank)
- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB)
- Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)
- Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam (Vietcombank)
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:
LVB HCM đang nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng,
không chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay mà còn
đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các sản phẩm dịch vụ
gồm :
a) Huy động vốn:
Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và
các giấy tờ có giá khác; vay vốn của LVB TW và các hình thức huy động vốn khác
theo quy định của NHNN.
b) Hoạt động tín dụng:
Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu, cầm cố các giấy tờ có
giá, bảo lãnh ngân hàng, các hình thức cho vay khác theo quy định NHNN.
c) Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:
Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong và ngoài
nước, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, Internetbanking, BSMS, POS, thẻ ATM, Visa,
Western Union…
d) Các hoạt động khác:
 Cung ứng dịch vụ bảo hiểm
 Tư vấn tài chính,
 Kinh doanh ngoại hối
Trong đó, nguồn thu lãi từ cho vay chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu thu
nhập của LVB HCM.

44. 30
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ:
Được BIDV TW và LVB TW giao nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực
về tài chính, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật,
không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ
quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước và an sinh xã hội.
2.1.5 Cơ cấu tổ chức:
Phòng dịch vụ KH
Khối kinh doanh và dịch vụ Phòng quan hệ KH
Phòng Nguồn vốn và KDTT
BAN GIÁM ĐỐC Khối quản lý rủi ro Phòng quản lý rủi ro
Phòng quản trị tín dụng
Văn phòng
Khối tác nghiệp và hỗ trợ
Phòng kế toán – tài chính
Tổ điện toán
Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức LVB HCM
(Nguồn Phòng nhân sự LVB HCM - Sơ đồ tổ chức công ty )

45. 31
2.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh :
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh
Đơn vị tính: USD
Tỷ lệ tăng giảm
2010/ 6T2011/
Stt Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
6 tháng
2011 2009 6T2010
I Chỉ tiêu chính
1 Tổng tài sản 59.245.167 87.604.745 137.091.348 148% 156%
2 Huy động vốn 55.870.167 84.229.745 133.716.348 151% 159%
3
Dư nợ tín dụng cuối
kỳ 52.367.453 62.297.169 66.978.762 119% 108%
4
Dự phòng rủi ro trích
trong năm 396.700 324.403 622.800 82% 192%
5 Thu dịch vụ ròng 398.037 486.472 304.200 122% 63%
6 Lợi nhuận 697.744 762.018 1.166.415 109% 153%
II Chỉ tiêu tham chiếu
8
Tỷ trọng nợ Trung
dài hạn/Tổng dư nợ 31,99% 31,65% 29,17% 99% 92%
9
Tỷ trọng nợ quá
hạn/Tổng dư nợ 1,48% 1,10% 1,50% 74% 136%
(Nguồn: Phòng KT-TC – Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh LVB HCM 2009-2011)
- Tổng tài sản
Năm 2010, tổng tài sản 87.604.745 USD, tăng 48% so với năm 2009. Năm 2011
6 tháng đầu năm tổng tài sản 137.091.348 USD, tăng 56% so năm 2010
- Huy động vốn
Tổng vốn huy động cuối kỳ 2010 là 84.229.745 USD tăng 51% so đầu năm
2009. Tiền gửi tổ chức kinh tế tăng thêm 8.221.986 USD, tăng 51% so đầu năm, đạt
24.384.308 USD. Tiền gửi dân cư giảm 1% đạt 11.818.876 USD. Tổng vốn huy động
tại thời điểm 30/09/2011 là 133.716.348 USD, tăng thêm 49.486.603 USD, tăng 59%
so với cuối năm 2010

46. 32
Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân là 26:74. Tiền gửi tổ chức kinh tế đạt
9.050.638 USD tăng 37% so với năm 2010. Tiền gửi cá nhân tăng 14.146.668 USD
(tăng 120%) so với cuối năm 2010. Huy động từ các TCKT không đáng kể, do tình
hình kinh tế khó khăn nói chung nên các doanh nghiệp ít có nguồn tiền nhàn rỗi, bên
cạnh đó một số doanh nghiệp rút bớt vốn để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh
doanh dẫn đến nguồn tiền gửi từ TCKT tại chi nhánh giảm đáng kể
- Tín dụng
Năm 2010, chi nhánh thực hiện theo đúng giới hạn tín dụng đã giao:
62.297.169 USD , đạt 119% kế hoạch được giao, tăng 1,18 lần so với năm 2009. Trong
6 tháng đầu năm 2011 thực hiện được 66.978.762 USD, tăng 1,08 lần so với năm 2010,
Về tình hình thực hiện các tỷ lệ, cơ cấu: Thực hiện đúng các chỉ tiêu cơ cấu tín
dụng được giao: Dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ là 3 1,65% trong năm 2010, nhưng 6
tháng đầu năm 2011 giảm xuống còn 29% (chỉ tiêu giao tối đa 30%).
Về chất lượng tín dụng: Trong các năm hoạt động, chi nhánh đã kiểm soát
không để phát sinh nợ quá hạn quá lâu.
Về tốc độ tăng trưởng tín dụng:. Do đó, khả năng phát triển tín dụng của chi
nhánh rất lớn, và thực tế trong thời gian qua, tín dụng chi nhánh tăng trưởng tốt. Trong
tình hình kinh tế khó khăn, 6 tháng đầu năm tín dụng của chi nhánh tăng 8% so với
năm 2010
- Thu dịch vụ ròng
Tổng thu dịch vụ ròng 2010: 486.472 USD tăng gấp 1,22 lần so với năm 2009.
Dịch vụ ròng 06 tháng đầu năm 20 11 là 304.200 USD, giảm 37% so với năm 2010.
Doanh số mua ngoại tệ ước đạt 55 triệu USD, doanh số bán ngoại tệ khoảng hơn
55 triệu USD. Trong năm 2011, khả năng tự cân đối ngoại tệ của Chi nhánh thấp do số
lượng doanh nghiệp xuất nhập khẩu của chi nhánh không nhiều và chủ yếu là các
doanh nghiệp nhỏ, do đó lượng ngoại tệ mua được từ các doanh nghiệp này không đủ

47. 33
để đáp ứng nhu cầu ngoại tệ của các doanh nghiệp nhập khẩu. Lợi nhuận từ hoạt động
kinh doanh ngoại tệ ước đạt 140.000 USD. Trong năm qua chi nhánh đã làm tốt việc
chuyển đổi EUR-USD với khách hàng, nghiêp vụ này đem lại nguồn thu đáng kể cho
chi nhánh
- Hiệu quả kinh doanh trong 6 tháng đầu năm 2011
- Lợi nhuận trích trước dự phòng 06 tháng đầu năm 2011 là 1.166.415 USD qui
đổi về VND thì tăng trưởng 32% so với 2010, lợi nhuận sau trích đạt 984.000 USD,
tăng 6,5% so với cùng kỳ năm 2010.
- Trích dự phòng rủi ro là 170.000 USD.
2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hư ởng đến họat động của LVB HCM:
2.2.1 Môi trường vĩ mô
2.2.1.1 Môi trường kinh tế:
a) Tăng trưởng kinh tế
Các năm gần đây, kinh tế thế giới luôn luôn tăng trưởng, đặc biệt năm 2009 đạt
mức tăng trưởng trên 5%. Trong năm 2009-2010, kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại,
có dấu hiệu khủng hoảng lương thực, tài chính; giá vàng, xăng dầu và các nguyên liệu
cơ bản khác tăng đột biến . Đến 2011 đã hiện rõ các khủng hoảng về tài chính và chính
phủ các nước cũng đã có biện pháp khắc phục, giá một số nguyên nhiên li ệu giảm
xuống.
Nhưng thời gian qua cũng là thời kỳ đánh dấu nhiều thành công của Việt Nam
trong hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam vẫn duy trì được mức tăng trưởng tương đối
ổn định. LVB
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP
Nguồn: (Tài khoản quốc gia và ngân sách Nhà nước – Niên giám thống kê 2006-2011)
Đơn vị tính: %
Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011
GDP 8,2 % 8,5 % 6,3 % 5,3 % 6,8% 5,9%

48. 34
Năm 2011, do ảnh hưởng của giá cả xăng dầu và tình trạng lạm phát cao nên
tăng trưởng kinh tế đạt 5,9% . Do lạm phát tăng cao nên các doanh nghiệp có nhu cầu
về vốn để đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc mở rộng và phát triển hoạt
động sản xuất kinh doanh cũng rất khó khăn trong việc vay vốn vì ảnh hưởng lãi suất
dẫn đến các hoạt động dịch vụ ngân hàng cũng bị ảnh hưởng phần nào, việc kinh
doanh cũng trở nên khó khăn hơn.
b) Hoạt động xuất nhập khẩu
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu
Đơn vị tính: tỷ USD
Năm 2009 2010 2011
Xuất khẩu 56,6 71,6 96,91
Nhập khẩu 68,8 84 106,75
Nguồn: (Tài khoản quốc gia và ngân sách Nhà nước – Niên giám thống kê
2009-2011)
Hình 2.2: Kim ngạch xuất nhập khẩu
0
20
40
60
80
100
120
2009 2010 2011
Xuất khẩu
Nhập khẩu
Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu tăng liên tục qua các năm như: Xuất khẩu năm
2009 là 56,6 tỷ USD, năm 2010 là 71,6 tỷ USD, năm 2011 là 96,91 tỷ USD. Nhập
khẩu năm 2009 là 68,8 tỷ USD, năm 2010 84 tỷ USD, năm 2011 106,75 tỷ USD. Hoạt
động xuất khẩu tăng lên làm nảy sinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu bộ
chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ, vay vốn để sản xuất….

49. 35
c) Hoạt động đầu tư
Trong những năm gần đây, việc thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước đã có
những chuyển biến tích cực. Chính phủ đã từng bước cải thiện môi trường đầu tư, tại
điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhờ đó, vốn đầu tư toàn xã hội đã
có sự gia tăng đáng kể. Nhiều thị trường xuất nhập khẩu mới mở ra như thị trường Mỹ,
đã trở thành mộ t trong những đối tác thương mại lớn của Việt Nam.
Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2010 đạt 830 ngàn tỷ đồng. Trong ba khu vực
kinh tế phân theo thành phần sở hữu thì khu vực có vốn đầu tư nước ngoài năm 2010
tăng 18,4% so với 2009. Nguồn vốn thuộc khu vực kinh tế ngoài quốc doanh năm 2010
cũng tăng 24,7% so với 2009. Trong khi đó, vốn đầu tư ở khu vực kinh tế nhà nuớc
tăng 9,9% so với năm 2009. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy nền kinh tế nước ta với sự
ổn định chính trị, hành lang pháp lý được cải thiện ngày càng thông thoáng đang thực
sự là điểm đến đầu tư an toàn và hấp dẫn đối với nhà đầu tư nước ngoài.
d) Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:
Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư
của cá nhân và doanh nghiệp. Lãi suất của NHNN có mối quan hệ chặt chẽ với lãi suất
huy động vốn và cho vay của các NHTM. Từ tháng 11/2010 do diễn biến phức tạp của
kinh tế trong và ngoài nước, lạm phát tăng cao, lãi suất cơ bản của NHNN lên 9%, dẫn
đến lãi suất huy động nội tệ của NHTM lên 14%/năm – là mức lãi suất cao nhất trong
khu vực.
Nhận xét: Lãi suất có xu hướng tăng sẽ làm hạn chế các doanh nghiệp vay vốn
ngân hàng, tuy nhiên lại khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn.
Nghĩa là khi lãi suất tăng hay giảm điều có mặt tích cực và tiêu cực đến hoạt động ngân
hàng. Nhìn chung xu hướng lãi suất hiện nay vẫn chưa ổn định, mặc dù NHNN thực
hiện nhiều biện pháp điều hành, nhưng lãi suất trên thị trường luôn cao hơn các TCTD.

50. 36
f) Xu hướng của tỷ giá hối đoái:
Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập
khẩu và cả nền kinh tế. NHNN sử dụng công cụ điều hành tỷ giá là biên độ giao động
tỷ giá và tỷ giá giao dịch liên ngân hàng. Trong năm 2010 NHNN thực hiện 2 lần điều
chỉnh tỷ giá liên ngân hàng. Ngày 11/2/2011 là lần điều chỉnh mạnh nhất từ trước đến
nay, tăng 9,3%, tăng từ 18.932 lên 20.693 VND/USD.
Nhận xét: NHNN đã quyết tâm điều chỉnh tỷ giá hối đoái để ổn định thị trường
ngoại tệ, hạn chế hoạt động mua bán ngoại trái phép. Tuy nhiên, nguy cơ không ổn
định của tỷ giá hối đoái do thị trường vẫn thường xuyên diễn ra.
f) Mức độ lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm
phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của
doanh nghiệp. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ.
Bảng 2.4: Tốc độ lạm phát
Đơn vị tính: %
Năm 2007 2008 2009 2010 2011
Tốc độ lạm phát 12,6 19,87 6,52 11,75 18,58
(Nguồn: Chỉ số lạm phát các nước - Worldbank.org)
Nhận xét: Chỉ số lạm phát qua các năm không ổn định và có xu hướng tăng
dần. Điều này gây bất lợi cho hoạt động ngân hàng vì ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong
công tác huy động vốn và gặp nhiều rủi ro trong cho vay.
Qua phân tích môi trường kinh tế cho thấy LVB HCM đang đối mặt với những
cơ hội và thách thức như sau:
- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, hoạt động xuất nhập khẩu tăng.
- Thách thức: Lạm phát cao làm giảm tiết kiệm, xu hướng lãi suất và tỷ giá hối
đoái không ổn định.

51. 37
Tình hình kinh tế Lào:
Tăng trưởng kinh tế:
Những năm gần đây kinh tế Lào ngày càng phát triển mạnh và bền vững với
tốc độ tăng trưởng GDP cao qua các năm và duy trì được mức tỷ lệ l ạm phát vừa phải.
Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng đầu tư qui mô và sản xuất
Bảng tốc độ GDP và lạm phát ở Lào qua các năm:
Năm 2008 2009 2010 2011
Tốc độ lạm phát(%) 7,6 0,2 6,0 7,6
Tốc độ tăng GDP(%) 7,8 7,5 8,5 8,0
(Nguồn: Chỉ số lạm phát các nước - Worldbank.org)
Hoạt động xuất nhập khẩu
Năm 2009 2010 2011
Xuất khẩu 1092 1053 1046
Nhập khẩu 1403 1461 2060
Đơn vị : triệu USD
Nguồn: (Thống kê nước ngoài / Một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội chủ yếu của Lào –
Niên giám thống kê 2009-2011)
Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng dần qua các năm, các hoạt động xuất khẩu tăng
dần qua các năm : 1092 triệu USD vào 2009, 1053 vào 2010, 1046 vào 2011. Giá trị
nhập khẩu cũng tăng qua các năm: 1403 triệu USD vào 2009. 2060 vào năm 2011.
Hoạt động xuất khẩu tăng lên làm nảy sinh nhu cầu dịch vụ ngân hàng như: chiết khấu
bộ chứng từ, chuyển đổi ngoại tệ, vay vốn để sản xuất….
Tình hình chính trị xã hội ở Lào:
Lào là một nước nhỏ ở Đông Nam Á với dân số khoảng 6,5 triệu người. Tình
hình hình chính trị ổn định, ko có nhiều biến động . Điều này góp phần giúp cho môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp được thuận lợi. Các hoạt động ngân hàng vì

52. 38
thế cũng còn từng bước được nâng cao chất lượng dần. Thu nhập bình quân đầu người
tăng dần qua các năm : từ 904 USD năm 2008 đến 954 USD năm 2009 và 1320USD
năm 2011( http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.CD/countries). Thu
nhập tăng lên người dân sẽ có nhiều nhu cầu về tích luỹ, đầu tư và vay để kinh doanh.
Điều này cũng góp phần làm các hoạt động ngân hàng phát triển hơn.
2.2.1.2 Môi trường văn hoá, xã hội :
a) Quy mô dân số và cơ cấu dân số:
Quy mô dân số cả nước năm 2011 ước tính 87.840 nghìn người, tăng 1,04% so
với năm 2010, Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân thành thị do tốc
độ đô thị hoá những năm gần đây rất nhanh.
Qua bảng số liệu trên cho thấy, cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các năm. Nếu
như trong năm 2007 dân thành thị chỉ chiếm 28,2% tổng số dân cả nước, đến năm 2011
tăng đến 30,06%. Dự báo dân số vào năm 2020 khoảng 90,000 nghìn người, trong đó
tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng 35%-40%.
Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số
Đơn vị : nghìn người
Năm Tổng số dân
(nghìn người)
Tốc độ
tăng (%)
Cơ cấu dân thành
thị (%)
Cơ cấu dân nông
thôn (%)
2007 84.218 1,08 28,20 71,80
2008 85.118 0,92 28,99 71,01
2009 86.025 0,79 29,74 70,26
2010 86.927 1,00 30,17 69,83
2011 87.840 1,04 30,60 69,40
Dự tính
2020 96.498 1,05 38,04 61,96
(Nguồn: Dân số và lao động – Niên giám thống kê 2007-2011)
Nhận xét: Quy mô dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm
năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Việt Nam là nước đang phát triển, người dân