Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam đến năm 2020, cho các bạn tham khảo 20384

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
-----------------------------------------
ĐÀO TRUNG THỰC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU NHỚT & HÓA CHẤT VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
-----------------------------------------
ĐÀO TRUNG THỰC
MỘT SỐ GIẢI PHÁPHOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU NHỚT & HÓA CHẤT VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH MINH
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 02 năm 2015

3. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. TRẦN ANH MINH
(Ghi rõ họ, tên, họchàm, họcvị và chữ ký)
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 13 tháng01năm 2015
Thành phần Hội đồng đánh giáLuận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ,tên, họchàm,họcvị của Hội đồngchấmbảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
TT Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 PGS. TS. NGUYỄN PHÚ TỤ Chủ tịch
2 PGS. TS. NGUYỄN NGỌC BÍCH Phản biện 1
3 TS. MAI THANH LOAN Phản biện 2
4 TS. LẠI TIẾN DĨNH Ủy viên
5 TS. LÊ QUANG HÙNG Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa(nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

4. TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..…tháng…..năm2015
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: ĐÀO TRUNG THỰC Giới tính: NAM
Ngày, tháng, năm sinh: 04.07.1984 Nơi sinh: HÀ TIÊN – KIÊN GIANG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1341820072
I- Tên đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ
PHẦN DẦU NHỚT VÀ HÓA CHẤT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
II- Nhiệmvụ và nội dung:
Nhiệm vụ: Trên cơ sở lý luận, phân tích thực trạng và đưa rađượccác giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lựctại Công ty cổphần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam.
Nội dung: Phan tíchthực trạng và đưara các giải pháp hoàn thiện quản trịnguồn nhân lực tại Công
ty cổphần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam.
III- Ngày giao nhiệmvụ: 31.07. 2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệmvụ: 13. 01.2015
V- Cán bộ hướng dẫn: TS. TRẦN ANH MINH
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

5. i
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả. Các số liệu
và kết quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được sử dụng để
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã được chỉ
rõ nguồn gốc.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 01 năm 2015
Tác giả luận văn
Đào Trung Thực

6. ii
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành Luận văn này, Tác giả nhận được sự quan tâm giúp đỡ của quý
Thầy, Cô, Anh/ Chị, các bạn và tập thể cán bộ, nhân viên Công ty cổ phần dầu nhớt và
hóa chất Việt Nam.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Thầy,TS. Trần Anh Minh, cán bộ hướng dẫn
khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành Luận văn.
Tác giả cũng gửi lời cảm ơn vì sự nhiệt tình hỗ trợ và giúp đỡ của Anh Chị Phòng
quản lý khoa học và đào tạo sau đại học Trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ
Chí Minh.
Và sau cùng, để có được kiến thức như hôm nay cho phép Tác giả gửi lời tri ân
và cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí
Minh, và Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh.

7. 3
TÓM TẮT
Nội dung chính của luận văn được chia làm 03 chương:
Chương 1:
Hiện nay, về mặt lý luận có nhiều cách tiếp cận nhưng khái niệm về quản trị
nguồn nhân lực đã khẳng định vai trò quan trọng và cần thiết phải nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, phải kết hợp thỏa mãn lợi ích của người lao động
và người sử dụng lao động.
Trong chương 01 Tác giả giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực như: nội dung các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2:
Giới thiệu tổng quát về Công ty Vilube, sơ đồ tổ chức và sơ lược tình hình hoạt
động kinh doanh trong những năm gần đây. Tiếp đó phân tích và đánh giá thực trạng
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Vilube trên các phương diện: hoạch định nguồn
nhân lực, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, tiền lương,
tiền thưởng…
Qua phân tích và đánh giá thực trạng ta thấy được những thành công và hạn chế
trong QTNNL tại Công ty Vilube. Mục tiêu của việc phân tích và đánh giá thực trạng
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Vilube nhằm chỉ ra những mặt đạt được cũng như
tồn tại và nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL ở
chương 3.
Chương 3:
Từ việc phân tích và đánh giá thực trạng QTNNL tại Công ty Vilube, đánh giá
những mặt được cũng như tồn tại, đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị
nguồn nhân lực, chương 3 đã trình bày các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Vilube đến năm 2020.
Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích nhằm làm cho việc quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Vilube ngày càng hiệu quả, đáp ứng được định hướng và mục tiêu phát
triển mà ban lãnh đạo Công ty Vilube đã đề ra.

8. 4
ABSTRACT
The main content of the thesis is divided in to three chapters:
Chapter 1:
Currently, there ả many theoritical approaches, but the concept of human
resource management has confirmed the important role and the need to improve the
quality of human resources for businesses, must be combined to satisfy the interest of
workers and employers. In this chapter, the author introduces the basic theory of
manpower and human resource management such as the concept and essentail
funtions of human resource management.
Chapter 2:
Chapter 2 of the thesis presents generally about Vilube Company, organizational
chart and brief business situation in recent years. Then, the author analyzes and
evaluates the actual situation of human resource management in Vilube Company the
following aspects: human resource planning, recruitment, training and employee
development, evaluating performance work of employess, salary, bonus…
By analyzing the status of human resource management in Vilube Company, we
see some successes and the problems at Vilube Company. The objectives of the
analysis an evaluation of the status of human resource management at Vilube
Company is to point out the success, the problems and its causes. Then, the author
tries to suppose the solutions to complete task of human resources management in
chapter 3.
Chapter 3:
From the analysis of the actual situation of human resource management at
Vilube company, the evaluation of the trength and weakness, and using the theories of
human resource management, the chapter 3 presents the solutions to improve human
resource management at Vilube company until year 2020.
The objective of all the solution outlined is to make the human resource
management at Vilube Company becomes more efficient with every passing day, meet
the goal orientation and the development objective at Vilube company.

9. 5
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU....................................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu:...................................................................................................2
5. Kết quả dự kiến đạt được....................................................................................................3
6. Kết cấu luận văn...................................................................................................................3
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.........................................................4
1.1. Khái Niệm..........................................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực.................................................................4
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực........................................................................5
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực.......................................................................6
1.1.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực........................................................................7
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ..........................................................8
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực...................................................................8
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực......................................................................................9
1.2.1.2. Phân tích công việc..................................................................................................10
1.2.1.3. Công tác tuyển dụng................................................................................................12
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .......................................20
1.2.2.1. Định hướng nguồn nhân lực. ..................................................................................21
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển...............................................................................................22
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.................................................................24
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc....................................................................25
1.2.3.2. Lương và các phúc lợi. ............................................................................................26
1.2.3.3. Quan hệ lao động.....................................................................................................27
1.3. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực............................28
1.3.1. Môi trường bên ngoài.................................................................................................28
1.3.2. Môi trường bên trong..................................................................................................29

10. 6
1.3.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh...................................................................................30
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa
chất Việt Nam..........................................................................................................................32
2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam ...................................32
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển..............................................................................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức..............................................................................................................35
2.1.3. Giới thiệu các chức năng nhiệm vụ chính.................................................................36
2.1.4. Thị trường và sản phẩm..............................................................................................38
2.1.5. Quy trình sản xuất.......................................................................................................39
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Vilube từ 2011 đến 2013..................40
2.1.7. Tình hình lao dộng. .....................................................................................................42
2.1.7.1. Số lượng nhân viên và cơ cấu. ................................................................................42
2.1.7.2. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính. ..........................................................43
2.1.7.3. Trình độ lao động.....................................................................................................46
2.1.7.4. Thâm niên công tác. .................................................................................................48
2.1.7.5. Biến động nhân sự 2011 đến 2013.........................................................................49
2.1.8. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam.......50
2.2. Phân tích thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt &
hóa chất Việt Nam .................................................................................................................51
2.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam.51
2.2.2. Phân tích công việc......................................................................................................53
2.2.3. Công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam ...........54
2.2.4. Phân công và bố trí công việc....................................................................................57
2.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt
và hóa chất Việt Nam............................................................................................................58
2.3.1. Định hướng phát triển nhân viên của công ty..........................................................58
2.3.2. Công tác đào tạo và phát triển nhân viên của công ty............................................58
2.3.2.1. Công tác đào tạo trong công việc...........................................................................58
2.3.2.2. Công tác đào tạo ngoài công việc. .........................................................................60

11. vii
2.4. Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt &
hóa chất Việt Nam .................................................................................................................61
2.4.1. Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Vilube. ...................................................61
2.4.2. Chế độ lương thưởng tại Công ty Vilube..................................................................62
2.4.2.1. Chính sách lương......................................................................................................62
2.4.2.2. Chính sách thưởng....................................................................................................64
2.4.2.3. Chính sách phúclợi..................................................................................................65
2.4.3. Quan hệ lao động. .......................................................................................................66
2.5. Phân tích tác động môi trường đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam..................................................................................66
2.5.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong..................................................................66
2.5.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài.................................................................68
2.6. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt &
hóa chất Việt Nam .................................................................................................................71
2.6.1. Ưu điểm.........................................................................................................................71
2.6.2. Hạn chế và tồn tại........................................................................................................72
Tóm tắt chương 2...................................................................................................................72
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lựcCông ty Cổ phần dầu
nhớt và hóa chất Việt Nam đến năm 2020...........................................................................74
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Vilube. ..............................................................74
3.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty Vilube...................................74
3.2.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực..................................................................74
3.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực........................................................................74
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Vilube đến năm 2020. ...........................................................................................................75
3.3.1. Các giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực...................................................75
3.3.1.1. Giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực...............................................75
3.3.1.2. Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc.............................................................76
3.3.2. Các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nguồn nhân lực............................................77
3.3.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...........79

12. viii
3.3.3.1. Giải pháp hoàn thiện định hướng và phát triển nghề nghiệp.............................80
3.3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............81
3.3.3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo.................................83
3.3.4. Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực............................................................83
3.3.4.1. Giải pháp hoàn thiện công tácđánh giá thực hiện công việc của nhân viên...83
3.3.4.2. Giải pháp hoàn thiện chế độ lương thưởng..........................................................85
3.3.4.3. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và tranh chấp lao động.......................87
3.3.4.4. Giải pháp hoàn thiện công tác an toàn, vệ sinh lao động...................................89
3.3.4.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp............................................................................89
3.4. Kiến nghị với công ty.....................................................................................................91
KẾT LUẬN ..............................................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................................95

13. 9
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
NNL: Nguồn nhân lực.
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực.
HCNS: Hành chánh – nhân sự.
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn.
VILUBE: Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam.
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp.
ATVSLĐ: An toàn – vệ sinh lao động.
GĐ: Giám đốc
TGĐ: Tổng giám đốc
TBP: Trưởng bộ phận
TP: Trưởng phòng.

14. 1
0
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ
Danh mục bảng Trang
Bảng 1.1. Mục đích và ứng dụng các hình thức trắc nghiệm. 18
Bảng 1.2. Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông
qua phỏng vấn.
20
Bảng 2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm từ 2011 đến 2013 40
Bảng 2.2. Tổng số lao động Công ty Vilube theo theo năm từ 2011 đến
2013
42
Bảng 2.3. Tổng số lao động Công ty Vilube theo độ tuổi qua các năm
từ 2011 đến 2013
43
Bảng 2.4. Tổng số lao động Công ty Vilube theo giới tính qua các năm
từ 2011 đến 2013.
45
Bảng 2.5. Số lao động của Công ty Vilube theo trình độ qua các năm từ
2011đến 2013
46
Bảng 2.6. Số lao động của Công ty Vilube theo thâm niên qua các năm
từ 2011 đến 2013
48
Bảng 2.7. Sự biến động của Công ty Vilube qua các năm từ 2011 đến
2013
49
Bảng 2.8. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về hoạt động phân tích công
việc.
53
Bảng 2.9. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về hoạt động phân công và
bố trí công việc.
57
Bảng 2.10. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đào tạo trong
công việc.
59
Bảng 2.11. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đào tạo ngoài
công việc tại Công ty.
60
Bảng 2.12. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đánh giá thực
hiện công việc.
62
Bảng 2.13. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về điều chỉnh lương. 63
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát 100 nhân viên về cơ hội thăng tiến. 64
Bảng 3.1. Tiêu chí và thang điểm đánh giá nhân viên theo thang điểm
100.
85

15. 1
1
Danh mục biểu đồ Trang
Biểu đồ 2.1. Tổng số lao động của Công ty Vilube theo năm từ 2011
đến 2013.
42
Biểu đồ 2.2. Tổng số lao động Công ty Vilube theo độ tuổi qua các
năm từ 2011 đến 2013.
44
Biểu đồ 2.3. Tổng số lao động Công ty Vilube theo giới tính qua các
năm từ 2011 đến 2013
45
Biểu đồ 2.4. Số lao động của Công ty Vilube theo trình độ qua các năm
từ 2011 đến 2013
47
Biểu đồ 2.5. Số lao động của Công ty Vilube theo thâm niên qua các
năm từ 2011 đến 2013
48
Biểu đồ 2.6. Sự biến động nhân sự của Công ty Vilube qua các năm từ
2011đến 2013
50

16. xii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Danh mục sơ đồ Trang
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn lực 10
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích công việc 11
Sơ đồ 1.3. Ích lợi của phân tích công việc 12
Sơ đồ 1.4: Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng 15
Sơ đồ 1.5. Cơ cấu hệ thống trả công. 27
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy Công ty Vilube. 35
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất Công ty Vilube 39
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng tại Công ty Vilube. 55
Sơ đồ 3.1. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 76
Sơ đồ 3.2. Quy trình thực hiện phân tích công việc. 77
Sơ đồ 3.3. Quy trình tuyển dụng. 79
Sơ đồ 3.4. Quy trình đào tạo & phát triển 80
Sơ đồ 3.5. Mối quan hệ giữa các yếu tố và mục tiêu của hệ thống đánh
giá
84

17. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp muốn thành công thì không thể coi nhẹ
công tác quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực. Vì con người là nguồn
lực vô giá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công, thất bại
của tổ chức doanh nghiệp.
Trong thời kỳ kinh tế hội nhập với thế giới thì công tác quản trị nguồn nhân
lực tại các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng cần thiết và trở nên quan trọng. Vì
con người cũng là một trong những nhân tố quyết định đến sự phát triển bền
vững của tổ chức, doanh nghiệp.
Do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn
nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc
tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng
quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm
hàng đầu.
Vậy vấn đề đặt ra đối với các nhà lãnh đạo là làm thế nào để có thể khai
thác hết năng lực của con người cho mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đồng
thời cũng có thể thỏa mãn các nhu cầu của con người để có thể gắn bó lâu dài
với tổ chức doanh nghiệp. Thì qua nghiên cứu việc hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực đối với một tổ chức, doanh nghiệp cụ thể ta sẽ có được câu trả
lời cho các nhà lãnh đạo.
Nghiên cứu và giải quyết các vấn đề tồn tại về quản trị nguồn nhân lực sẽ
giúp các nhà lãnh đạo Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam hiểu được
cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết
cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách lôi cuốn nhân
viên đam mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử

18. 2
dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu suất
của tổ chức.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL
Phân tích thực trạng trạng QTNNL tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa
chất Việt Nam.
Đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL tại Công ty cổ phần dầu nhớt &
hóa chất Việt Nam đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu
nhớt & hóa chất Việt Nam.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý, nhân viên khối gián tiếp, nhân viên
khối trực tiếp tại Công ty Vilube.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam.
- Thời gian nghiên cứu: Thu thập, sử dụng số liệu từ năm 2011 đến năm
2013 để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam. Các giải pháp đề suất trong luận
văn có ý nghĩa đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam từ 2015 đến 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Việc phân tích đánh giá được tác giả thực hiện thông qua các phương pháp
chủ yếu sau:
- Phương pháp tại bàn: phân tích, thống kê, tổng hợp và so sánh dữ liệu.
- Phương pháp tại hiện trường: quan sát, phỏng vấn và điều tra bằng bảng
câu hỏi.
- Công cụ sử dụng để phân tích dữ liệu chủ yếu Tác giả sử dụng phần mềm
Excel.
- Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát qua bảng câu hỏi.

19. 3
- Quy trình xây dựng bảng khảo sát: Tác giả tiến hành khảo sát thử 20 cán
bộ quản lý, nhân viên khối trực tiếp, gián tiếp và lấy ý kiến chuyên gia
để hoàn chỉnh bảng câu hỏi khảo sát trước khi áp dụng thu thập dữ liệu
phục vụ đề tài nghiên cứu.
- Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu, hồ sơ của Công ty Vilube.
5. Kết quả dự kiến đạt được
Phân tích và đánh giá được thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam.
Đưa ra được các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn.
Từ đó kiến nghị với ban lãnh đạo áp dụng nhằm hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam đến năm 2020.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu
nhớt & hóa chất Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam đến năm 2020.

20. 4
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
1.1. Khái Niệm
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực.
Tổ chức nào cũng được tạo bởi các thành viên là con người hay còn gọi là
nguồn nhân lực của nó. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên
cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều
góc độ, khía cạnh. Trước hết, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho
toàn xã hội, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư trong độ tuổi, có khả năng
lao động, là một trong ba yếu tố cơ bản của tái sản xuất xã hội (công cụ lao
động, đối tượng lao động và sức lao động). Với cách hiểu này nguồn nhân lực
tương đương với nguồn lao động. Nguồn nhân lực (tài nguyên nhân lực) là thuật
ngữ chung dùng để chỉ tất cả những người làm việc trong một tổ chức hay tất cả
lao động trong một xã hội.
Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp những con người cụ thể tham
gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được
huy động vào quá trình lao động. Hai yếu tố chính cấu thành nguồn nhân lực là
số lượng và chất lượng.
Theo định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc
tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những
sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực
cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Luận văn nghiên cứu giải
pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Do vậy khi đề cập
đến nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Từ những quan niệm nêu trên, ta có thể nói nguồn nhân lực không chỉ đơn
thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp nhiều yếu

21. 5
tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc….gắn với sự tác động của môi trường
với lực lượng lao động đó.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách
có ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó được
gọi là các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Dù ở khía cạnh nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả mặt số lượng
và chất lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan
đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Chúng ta có thể nhận thấy thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác
quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là cách ứng xử của tổ chức với
người lao động. Theo một cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm
về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, tiền công lao
động có thể giải quyết các vấn đề phát sinh.
Có nhều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực khác nhau. Theo các góc độ
nghiên cứu khác nhau thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực cũng khác nhau:
Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (PGS. TS Trần Kim Dung,
2013). Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức,
một Công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các

22. 6
điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công nhân viên,
kể cả các quan tâm về công bằng phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động.
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực.
Để thực hiện các chức năng cơ bản của QTNNL (Thu hút, đào tạo & phát
triển và duy trì NNL), nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực bao gồm:
1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự.
2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên.
3. Tuyển chọn nhân viên.
4. Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên.
6. Thúc đẩy, động viên nhân viên.
7. Trả công lao động.
8. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
9. Án toàn và sức khỏe.
10. Thực hiện giao tế nhân sự.
11. Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen
thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động…)
Một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và cao cần dựa vào ít nhất 3 trụ
cột căn bản sau:
- Áp dụng công nghệ mới.
- Phát triển hạ tầng cơ sở
- Phát triển nguồn lực
Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt nguồn nhân lực
chất lượng cao là một yếu tố quyết định nhất cảu sự tăng trưởng kinh tế. Nếu
xem xét dưới góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn
xã hội và bảo vệ môi trường thì phải phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực
vừa là mục tiêu cuối cùng là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì
nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trung tâm của sự phát
triển. Hay nói khác đi vì con người mà phát triển và sự phát triển nhờ con người.
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan
tổ chức đó có bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay không . Quản trị nguồn nhân

23. 7
lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì
mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc,
về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng….và luôn vận động thay đổi, điều
này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải
sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho
những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể.
1.1.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Mục tiêu thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tâm với doanh nghiệp (PGS. TS Trần Kim Dung, 2013).
Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một
lực lượng lao động có hiệu quả.
Quản trị nhân lực một cách hợp lý có hiệu quả là cách tốt nhất giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và lợi
nhuận cao. Quản trị nhân lực tự nó không phải cứu cánh mà là phương tiện để
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược.
Với quan điểm xem nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh
nghiệp, quản trị nguồn nhân lực cần thực hiện các mục tiêu chính sau đây:
- Mục tiêu xã hội: doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách thức
của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội.
- Mục tiêu của tổ chức: cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện
được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của
toàn bộ tổ chức.
- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: mỗi bộ phận trong tổ chức đều có
chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các

24. 8
bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm vụ của mình trong tổ
chức.
- Mục tiêu cá nhân: đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục
tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của
họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ
dẫn tới thành công của tổ chức.
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,
phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ
kỹ thuật, năng lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các
tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân
viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật
nhân viên, trả công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
quản trị nguồn nhân lực theo nhóm chức năng chủ yếu sau đây (PGS. TS Trần
Kim Dung, 2013):
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người vào đúng việc, trước hết các doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch hoạt động và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển người. Thực hiện phân tích công việc sẽ
cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn
đặt ra đối với các ứng viên là thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như
trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho
công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự

25. 9
báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,
thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho cơ quan, đơn vị có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng
phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách mục
tiêu hoạt động của tổ chức. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện
theo các bước sau:
- Bước 01: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển cho cơ quan, đơn vị.
- Bước 02: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.
- Bước 03: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu kê hoạch
dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành
phân tích công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 04: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế
hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối
với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 05: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho cơ
quan, đơn vị thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực.
- Bước 06: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị.
- Bước 07: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

26. 10
TThhựựcc hhiiệệnn::
___TTThhhuuu hhhúúúttt
___ ĐĐààoo ttạạoo vvàà pphháátt ttrriiểểnn..
___ TTrrảả ccôônngg vvàà kkíícchh tthhíícchh..
___ QQuuaann hhệệ llaaoo đđộộnngg..
KKiiểểmm ttrraa,,đđáánnhh ggiiáá ttììnnhh hhììnnhh tthhựựcc hhiiệệnn..
PPhhâânn ttíícchh hhiiệệnn
ttrrạạnngg qquuảảnn ttrrịị
nngguuồồnn nnhhâânn llựựcc..
PPhhâânn ttíícchh ccuunngg ccầầuu,,
kkhhảả nnăănngg đđiiềềuu cchhỉỉnnhh
CCChhhííínnnhhh sssáááccchhh KKếế hhooạạcchh// cchhưươơnngg ttrrììnnhh
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực [1]
1.2.1.2. Phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
DDựự bbááoo// xxáácc đđịịnnhh nnhhuu
ccầầuu ccôônngg vviiệệcc
DDựự bbááoo// ppphhhââânnn
ttíícchh ccôônngg vviiệệcc
PPPhhhââânnn tttíííccchhh mmmôôôiii
ttrrưườờnngg,, xxáácc đđịịnnhh
mmụụcc ttiiêêuu,, llựựaa cchhọọnn
cchhiiếếnn llưượợcc

27. 10
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện
công việc.

28. 11
HHooạạcc hh đđịịnnhh NNNNLL
TTuuyyểểnn ddụụnngg
ĐĐáánnhh ggiiáá kkếếtt qquuảả ccôônngg vviiệệcc
BBảảnngg mmôô ttảả ccôônngg vviiệệcc
ĐĐààoo ttạạoo vvàà pphháátt ttrriiểểnn NNNNLL
BBảảnngg ttiiêêuu cchhuuẩẩnn ccôônngg vviiệệcc
LLưươơnn gg vvàà pphhúúcc llợợii..
AAnn ttooàànn vvàà ssứứcc kkhhỏỏee
PPhháápp llýý vvàà qquuaann hhệệ nnhhâânn ss ựự..
TTáácc vvụụ// nnhhiiệệmm vvụụ// ttrráácchh nnhhiiệệmm
PPhhâânn ttíícchh ccôônngg vviiệệcc
KKiiếếnn tthhứứcc// kkỹỹ nnăănngg// tthhááiiđđộộ
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích công việc [3]
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, kiểm tra, giám sát và các tiêu
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc, giúp cho chúng ta hiểu được nội
dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện
công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.

29. 12
PPhhâânn ttíícchh ccôônngg vviiệệcc
BBảảnngg mmôô ttảả ccôônngg vviiệệcc BBảảnngg ttiiêêuu cchhuuẩẩnn ccôônngg vviiệệcc
TTuuyyểểnn ddụụnngg,,cchhọọnn llựựaa ĐĐààoo ttạạoo,,hhuuấấnn lluuyyệệnn ĐĐáánnhh ggiiáá nnhhâânn vviiêênn
XXáácc đđịịnnhh ggiiáá ttrrịị ccôônngg
vviiệệcc
TTrrảả ccôônngg,,kkkhhheeennn
tthhưưởởnngg..
Sơ đồ 1.3. Ích lợi của phân tích công việc [1]
Phân tích công việc giúp cho nhà quản trị có thể tuyển dụng đúng người,
đào tạo nhân viên thích ứng với các công việc, đánh giá nhân viên để dễ dàng,
xác định được giá trị công việc và trả công , khen thưởng kịp thời.
Phân tích công việc thường được thực hiện qua sáu bước như sau:
- Bước 01: Xác định mục đích phân tích công việc.
- Bước 02: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có.
- Bước 03: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, then chốt để phân tích
công việc.
- Bước 04: Thu thập thông tin phân tích công việc.
- Bước 05: Kiểm tra lại mức độ chính xác của thông tin.
- Bước 06: Xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.3. Công tác tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng, các tổ chức có nhiều nguồn cung cấp ứng viên
vào các chức vụ hoặc những công việc đang cần người, như tuyển dụng thông
qua quảng cáo, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, tuyển người trực

30. 13
tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong cơ quan, đơn vị. Có thể phân nguồn
ứng viên là nguồn ứng viên từ trong nội bộ và bên ngoài cơ quan, đơn vị.
- Nguồn ứng viên từ trong nội bộ cơ quan, đơn vị. Khác với đề bạt, bổ
nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai,
với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong cơ
quan , đơn vị.
Ưu điểm của phương pháp này:
- Nhân sự của cơ quan, đơn vị đã có quá trình thử thách về lòng trung
thành, trung thực, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…..
- Nhân sự có quá trình làm việc lâu dài nên dễ thích ứng với cương vị
mới.
- Tạo ra sự thi đua giữa các cán bộ công chức đang làm việc, khuyến
khích họ tích cực làm việc, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Nhược điểm của phương pháp này:
- Nếu tuyển theo hình thức thăng chức nội bộ sẽ gây ra hiện tượng chai
lỳ, xơ cứng do các cán bộ công chức được thăng chức quen với cách
làm việc cũ nên dễ dẫn đến thiếu sáng tạo, không khơi được không khí
thi đua.
- Những cán bộ công chức không được chọn sẽ có tâm lý bất mãn,
không hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia rẽ, bè phái mất đoàn kết, khó
làm việc…..
Để có thể xác định có bao nhiêu cán bộ công chức trong nội bộ, các cơ
quan, đơn vị xây dựng dữ liệu hồ sơ cán bộ công chức bao gồm: số lượng, chất
lượng, đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác….
Nguồn ứng viên từ bên ngoài cơ quan, đơn vị:
- Để thu hút ứng viên từ bên ngoài cơ quan, đơn vị có thể áp dụng một
hoặc kết hợp một số hình thức thu hút khác nhau như sau: Thông
qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển dụng
trực tiếp sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức
khác như giới thiệu cảu cán bộ công chức, báo, đài, internet…..

31. 14
Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được tiến hành thông qua các
bước, cụ thể như sau:
- Bước 01: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển
dụng, nghiên cứu các văn bản pháp luật liên quan, xác định các tiêu
chuẩn tuyển chọn.
- Bước 02: Thông báo nội dụng tuyển dụng trên các phương tiện truyền
thông như ti vi, báo, đài về vị trí tuyển dụng, tình hình Công ty cho
các ứng viên.
- Bước 03: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ: Sau khi đăng tin tuyển dụng,
các ứng viên nghiên cứu và nộp hồ sơ, cơ quan, đơn vị tiến hành thu
thập hồ sơ, thông tin ứng viên và nghiên cứu sơ bộ và chọn những hồ
sơ đủ điều kiện.
- Bước 04: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt các ứng viên không đạt
chuẩn khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện.
- Bước 05: Kiểm tra, trắc nghiệm, nhằm đánh giá ứng viên về kiến thức
cơ bản, tay nghề, trí thông minh.....để chọn ra ứng viên xuất sắc nhất.
- Bước 06: Xác minh điều tra, nhằm kiểm tra lại tính chính xác của
thông tin đối với những công việc đòi hỏi phải xác minh thông tin về
ứng viên thật chính xác.
- Bước 08: Khám sức khỏe nhằm đảm bảo ứng viên có đủ sức khỏe để
đảm nhận công việc.
- Bước 09: Ra quyết định tuyển dụng, tiến hành thương thảo về các điều
kiện làm việc, lương thưởng, đi đến ký hợp đồng lao động

32. 15
ĐĐềề xxuuấấtt nnhhuu ccầầuu ttuuyyểểnn ddụụnngg nnhhâânn ssựự
TTổổnngg hhợợpp nnhhuu ccầầuu ttuuyyểểnn ddụụnngg
TTThhhôôônnnggg bbbáááooo lllýýý dddooo
PPPhhhêêê dduuyyệệtt kkếế hhooạạcchh Không
Không
XXeemm xxéétt vvàà pphhêê dduuyyệệtt
Không
XXéétt dduuyyệệtt
TThhôônngg bbááoo kkếế hhooạạcchh nnăămm vvàà cchhỉỉ ttiiêêuu nnhhâânn
ssựự cchhoo ccáácc đđơơnn vvịị
TThhựựcc hhiiệệnn ttuuyyểểnn ddụụnngg
LLậậpp kkếế hhooạạcchh ttuuyyểểnn ddụụnngg nnăămm
Đồng ý
ĐĐềề xxuuấấtt nnhhuu ccầầuu ttuuyyểểnn ddụụnngg ttrroonngg qquuýý
LLậậpp kkếế hhooạạcchh tthhựựcc hhiiệệnn qquuýý
Đồng ý
Đạt
Sơ đồ 1.4: Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng [1]
1.2.1.4. Các phương pháp trắc nghiệm phỏng vấn.
Trắc nghiệm được áp dụng trong tuyển chọn nhân viên lần đầu tiên ở Mỹ
vào năm 1918. Đây là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản
LLậậpp vvàà llưưuu hhồồ ssơơ

33. 16
trị gia chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu
rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các
bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết,
sự khéo léo…bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh môt
người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình
tuyển chọn.
Các hình thức trắc nghiệm:
Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được
sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng
làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới. Trắc
nghiệm về tri thưc hiểu biết gồm có các bài trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông
minh và khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên.
a) Trắc nghiệm trí thông minh: Trí thông minh của ứng viên thường được
đánh giá qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên,
khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn
đề,…
b) Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên: Đây là loại
trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt
khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng
biện, trí nhớ hay khả năng tính toán.
Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.
- Đánh giá sự khéo leo của ứng viên được thực hiện qua các bài tập tìm
hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các
chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con
người của ứng viên. Trắc nghiệm đánh giá sự khéo léo của nhân viên
thường được áp dụng để tuyển chọn nhân viên thực hiện các công
việc ở dây chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, các công việc của thợ thủ
công…..
- Đánh giá thể lực ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng
chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển,
…của ứng viên. Loại trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển nhân

34. 17
viên vào làm các công việc có yêu cầu sức khỏe tốt như lái xe, phi
công…..
Trắc nghiệm các đặc điểm cá nhân và sở thích
a) Trắc nghiệm đặc điểm cá nhân
Ngoài trí thông minh, sự khéo léo và thể lực tốt còn có nhiều yếu tố khác
tác động mạnh mẽ đến khả năng thành công của một nhân viên như ý chí, sở
thích, nguyện vọng, động lực cá nhân…nhiều doanh nghiệp thường sử dụng loại
trắc nghiệm này để đánh giá ứng viên khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh
hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc, …của ứng viên. Tuy nhiên loại trắc
nghiệm này có thể có độ tin cậy không cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể
không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc của ứng viên.
b) Trắc nghiệm về sở thích
Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi
làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên. Khi công việc, điều kiện làm việc thích
hợp với sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công
việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn.
Trắc nghiệm thành tích
Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi
tiếp thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ
hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được.
Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.
Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh
nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và
chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng
viên sẽ thường phải thực hiện. Ứng viên khó có thể giả mạo về kinh nghiệm, kỹ
năng thực hành và khả năng giải quyết vấn đề trong loại trắc nghiệm này. Tóm
tắt mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm trong tuyển chọn được
trình bày trong bảng 1.1.

35. 18
Bảng 1.1. Mục đích và ứng dụng các hình thức trắc nghiệm [1].
HHììnnhh tthhứứcc ttrrắắcc nngghhiiệệmm MMụụcc đđíícchh đđáánnhh ggiiáá
ỨỨnngg ddụụnngg ttrroonngg ttuuyyểểnn cchhọọnn llooạạii
ứứnngg vviiêênn nnààoo
___ TTTrrrííí ttthhhôôônnnggg mmmiiinnnhhh
___ ccáácc kkhhảả nnăănngg hhiiểểuu bbiiếếtt đđặặcc bbiiệệtt
(((nnngggôôônnn nnggữữ,, ttooáánn hhọọcc,, ttưư dduuyy,,kkkhhhôôônnnggg
gggiiiaaannn,,, ………......)))...
___ SSựự kkhhééoo llééoo..
___ TTrrắắcc nngghhiiệệmm vvềề ccáá nnhhâânn..
___ TTrrắắcc nngghhiiệệmm vvềề ssởở tthhíícchh..
___ SSựự tthhôônngg mmiinnhh,, kkhhảả nnăănngg hhọọccvvấấnn
___ CCáácc nnăănngg kkhhiiếếuu đđặặcc bbiiệệtt ccầầnn tthhiiếếtt
cchhoo ccáácc ccôônngg vviiệệcc cchhuuyyêênn mmôônn..
___SSSựựự kkhhééoo llééoo cchhâânn ttaayy..
___ XXúúcc ccảảmm,, đđộộnnggccơơ ccáá nnhhâânn,, tttííínnnhhh
tttìììnnnhhh,,, mmứứcc đđộộttựự ttiinn,, kkhhảả nnăănngg hhòòaa
đđồồnngg vvớớii nnggưườờii kkhháácc,, ttrruunnggtthhựựcc,,kkkhhhííí
cchhấấtt……....
___LLLĩĩĩnnnhhh vvựựcc hhooạạtt đđộộnngg nngghhềề nngghhiiệệpp
pphhùù hhợợpp..
___ QQuuảảnn ttrrịị ggiiaa,, ccáánn bbộộ cchhuuyyêênn mmôônn,,
kkỹỹ tthhuuậậtt..
___ CCáánn bbộộ cchhuuyyêênn mmôônn,, kkỹỹ tthhuuậậtt..
___ CCôônngg nnhhâânn kkỹỹ tthhuuậậtt ttrroonngg ccáácc ddââyy
cchhuuyyềềnn llắắpp rráápp đđiiệệnn ttửử,, ssửửaa đđồồnngg
hhồồ,,……..
___ QQuuảảnn ttrrịị ggiiaa,, ccáánn bbộộ cchhuuyyêênn mmôônn,,
kkỹỹ tthhuuậậtt,, tthhưư kkýý,,nnnhhhââânnn vvviiiêêênnn bbbááánnn
hhhààànnnggg………………...
___ PPhháátt ttrriiểểnn nngghhềề nngghhiiệệpp..
Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm:
Các hình thức trắc nghiệm khác nhau thường có giá trị và mức độ tin cậy
khác nhau trong việc dự đoán tính cách, năng lực của ứng viên. Những bài trắc
nghiệm về trí thông minh của ứng viên, về khả năng thực hành của ứng viên
như: soạn thảo văn bản trên máy vi tính, thực hành may trên vải…sẽ thường có
độ chính xác cao hơn so với những bài trắc nghiệm đánh giá tính cách của ứng
viên thông qua chữ ký, hoặc phát biểu cảm tưởng sau khi xem một bức hình. Để
có được ứng viên và đánh giá chính xác về ứng viên, quá trình xây dựng các bài
trắc nghiệm cần theo nội dung, trình tự sau:
- Bước 01: Phân tích công việc: Phân tích công việc để xây dựng bảng
mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Căn cứ vào bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để dự đoán nhưng đặc điểm
cá nhân và những kỹ năng nghề nghiệp ứng viên cần có để thực hiện
công việc tốt nhất.
- Bước 02: Lựa chọn bài trắc nghiệm: Lựa chọn các bài trắc nghiệm
có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán là phù hợp
và quan trọng nhất đối với việc thực hiện công việc. Việc lưa chọn

36. 19
này phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm thực tiễn, các nghiên cứu và
những dự đoán tốt nhất. Thông thường, các bài trắc nghiệm không
thực hiện theo kiểu riêng lẻ, mà được phối hợp lại thành một bài tổng
hợp nhằm đánh giá ứng viên về nhiều mặt theo yêu cầu của công
việc.
- Bước 03: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệmTrong thực tiễn có thể
áp dụng hai cách tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm:
 Áp dụng đối với các nhân viên đang thực hiện công việc và đối
chiếu kết quả thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên với kết
quả trắc nghiệm. Hình thức này dễ thực hiện nhưng kết quả có thể
không chính xác do các nhân viên đang làm việc có thể không đặc
trưng cho các ứng viên mới vì họ đã được tuyển, đào tạo và làm
việc một thời gian trong doanh nghiệp, đã thích ứng với các điều
kiện làm việc và đã được chọn lọc, đánh giá theo cách chọn lọc
của doanh nghiệp.
 Áp dụng với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức. Sau khi
đạt được kết quả tốt trong các bài trắc nghiệm, ứng viên sẽ làm
việc thử một thời gian trong doanh nghiệp. Khi đó, đối chiếu kết
quả trắc nghiệm với kết quả thực hiện công việc ta sẽ rút ra được
những kết luận cần thiến cho bài trắc nghiệm.
- Bước 04: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh: Trước khi đưa ra các bài
trắc nghiệm vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp dụng thử như
trong bước ba, từ đó rút ra kinh nghiệm để điều chỉnh, sửa đổi bài
trắc nghiệm hợp lý, đáng tin cậy hơn.
Phỏng vấn: Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng
rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho
phép tìm kiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác
phong, tính tình, khả năng hòa đông, mức độ đáng tin cậy,….mà các chứng chỉ
tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá được hoặc không thể đánh
giá một cách rõ ràng. Thong thường trong quá trình phỏng vấn, doanh nghiệp và
ứng viên muốn tìm hiểu những điều trình bày trong bảng 1.2

37. 20
Bảng 1.2. Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng
vấn [1].
ỨỨnngg vviiêênn
?
DDooaannhh nngghhiiệệpp
___ LLưươơnngg bbổổnngg
___ ĐĐềề bbạạtt..
___ CCáácc ccơơ hhộộii đđểể pphháátt ttrriiểểnn..
___ TThháácchh tthhứứcc ttiiềềmm ttàànngg..
___ AAAnnn tttoooààànnn...
___ ĐĐiiềềuu kkiiệệnn llààmm vviiệệcc kkhháácc
___ HHiiểểuu bbiiếếtt vvềề ccôônngg vviiệệcc..
___ NNhhiiệệtt ttììnnhh,, ttậậnn ttââmm ttrroonnggccôônnggvviiệệcc..
___ KKỹỹ nnăănngg,, nnăănngg kkhhiiếếuu..
___ ĐĐộộnngg ccơơ,, qqquuuááátttrrrìììnnnhhhcccôôônnnggg tttáááccc...
___ TTTííínnnhhh tttìììnnnhhh,,, kkhhảả nnăănngghhòòaađđồồnnggvvớớii nnggưườờii kkhháácc..
___ CCáácc hhạạnn cchhếế..
Các hình thức phỏng vấn:
- Phỏng vấn không chỉ dẫn.
- Phỏng vấn theo mẫu.
- Phỏng vấn tình huống.
- Phóng vấn liên tục.
- Phỏng vấn nhóm.
- Phỏng vấn căng thẳng.
Quá trình phỏng vấn: Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4
bước sau đây:
- Bước 01: Chuẩn bị phỏng vấn.
- Bước 02: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn.
- Bước 03: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời.
- Bước 04: Thực hiện phỏng vấn.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng
vô cùng quan trọng đến sự phát triển kinh tế - xã hội. Đào tạo được xem như là
một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của cơ quan, đơn vị.
Hiện nay chất lượng cán bộ công chức đã trở thành một trong nhưng lợi thế cạnh
tranh quan trọng nhất của cơ quan, đơn vị.

38. 21
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến
thức, học các kỹ năng mơi và thay đôi các quan điểm hay hành vi và nâng cao
khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.
Có nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển:
- Theo Cherrington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho cán
bộ công chức những kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực
khác nhau. Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức
đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Phát triển liên quan
đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện
các công việc tốt hơn.
- Theo Cenzo và Robbins đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có kỹ năng
cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển cán bộ
công chức nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong cán bộ
công chức. Công tác phát triển cán bộ công chức sẽ giúp cho các cá
nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết.
1.2.2.1. Định hướng nguồn nhân lực.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển :
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực cho cán bộ công chức,
đảm bảo cho họ có đủ kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao, tạo điều kiện cho họ được phát triển tối đa các năng lực cá
nhân. Nhóm chức năng này thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cán bộ công chức, bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
lãnh đạo, quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Mục đích của đào tạo và phát triển là giúp cho cán bộ công chức thực
hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho họ, tránh tình
trạng lỗi thời trong giải quyết các vấn đề của cơ quan, đơn vị, hướng dẫn công
việc cho nhân sự mới. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công chức.

39. 22
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển.
Các phương pháp đào tạo:
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người
học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo. Có nhiều phương pháp đào tạo, nhưng ở
đây có thể nghiên cứu các phương pháp sau:
 Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:
- Đây là hình thức đào tạo tác giả cách thức thực hiện công việc ngay
trong quá trình làm việc như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ (áp dụng
đào tạo cho cấp quản trị lẫn nhân viên), luân phiên thay đổi công việc
(áp dụng đào tạo cấp quản trị gia và các bộ phận chuyên môn).
 Phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc:
- Liên hệ với các trường đại học, các trung tâm cung cấp các chương
trình nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, kiến thức quản
lý…phổ biến trên lớp học. Có nhiều cách thức đào tạo ngoài nơi làm
việc như: đào tạo theo cách giao tiếp với tác giả như giảng bài, thuyết
trình, kiểm tra, minh họa, thảo luận nhóm, phân tích tình huống, trò
chơi quan trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai, phương
pháp huân luyện theo mô hình mẫu,….
Xác định nhu cầu đào tạo:
- Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên
không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác
định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các phân tích sau:
 Phân tích doanh nghiệp: Cần đánh giá được các chỉ sô về mặt hiệu
quả của tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân
viên và môi trường tổ chức.
 Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định loại kỹ năng và hành vi cần
thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
 Phân tích cán bộ công chức: Để xác định ai là người cần thiết được
đào tạo. Những kỹ năng kiến thức nào cần được lĩnh hội hay chú
trọng đào tạo, phát triển.

40. 23
- Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ công chức: Xác định nhu cầu đào
tạo cán bộ công chức thường được áp dụng theo các phương pháp
sau:
 Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bảng phân tích công việc, căn
cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của cơ quan,
đơn vị để trực tiếp xác định số lượng cán bộ công chức của từng
bộ phận.
 Phương pháp tính toán: Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí
thời gian lao động cần thiết cho từng loại công việc và quỹ thời
gian lao động của từng cán bộ công chức tương ứng theo công
thức sau:
Trong đó:
Kti = Ti / (Qi * Hi) [1]
 Kti: nhu cầu đào tạo cán bộ công chức thuộc chuyên môn i.
 Ti: Tổng hao phí thời gian lao động cán bộ.
 Qi: Quỹ thời gian lao động của cán bộ công chức thuộc
chuyên môn i.
 Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển
vọng của một cán bộ công chức thuộc chuyên môn i.
- Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo cán bộ công chức: Sau khi xác
định được cán bộ công chức cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ
xác định theo công thức :
Nhu cầu bổ sung = (nhu cầu có) – (số hiện có) + (nhu cầu thay thế) [1]
Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động,
nghỉ việc, chuyển công tác.v.v…Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số
thông hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số cán bộ công
chức.

41. 24
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt
hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng. Dó đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao
giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = (nhu cầu đào tạo) / (1 -% rơi rớt trong đào tạo) [1]
- Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các quản trị gia: Nhu cầu
đào tạo các quản trị gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính
sách quản trị nguồn nhân lực trong cán bộ công chức, đặc biệt là
chính sách tuyển dụng, đào tạo kích thích cán bộ công chức thông
qua việc xây dựng biểu đồ thay thế cán bộ công chức và phiếu thăng
chức, cơ quan, đơn vị sẽ xác định những cán bộ công chức có tiềm
năng, dự đoán mực độ thăng tiến và từ đó có kế hoạch đào tạo phát
triển thêm.
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định nhu cầu
đào tạo, cơ quan, đơn vị cần xác định nội dung chương trình và phương pháp
đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi cơ quan, đơn vị phải thận trọng vì tất cả các chi
phí đào tạo đều phải được hoàn vốn. Khi tiến hành đào tạo cơ quan, đơn vị cũng
cần phải đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, có nhiều các đánh giá như:
phân tích thực nghiệm, đánh giá những thay đổi của học viên…
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ
cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này bao gồm kích thích, động viên nhân viên và duy trì
phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

42. 25
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc
hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lượng
cao, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng, các
chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích, động viên.
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Hoạt động này nhằm mục đích: cung cấp thông tin phản hồi cho cán bộ
công chức biết mức độ thực hiện công việc của họ, kích thích động viên họ có
những ý tưởng sáng tạo, làm việc tốt hơn, cung cấp thông tin làm cơ sở lập kế
hoạch nguồn nhân lực, giúp cơ quan, đơn vị phát triển cán bộ công chức thông
qua đào tạo, làm cơ sở thảo luận của cấp trên và cấp dưới về công việc, tạo sự
công bằng theo quy định của pháp luật, hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân
lực của cơ quan, đơn vị.
Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được thể hiện qua các
bước sau:
- Bước 01: Xác định các tiêu chí cơ bản cần được đánh giá.
- Bước 02: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp như phương
pháp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp
bảng điểm, phương pháp lưu trữ, quan sát hành vi, phương pháp
quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng.
- Bước 03: Xác định đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá
thực hiện công việc của người đánh giá.
- Bước 04: Thông báo cho người được đánh giá về nội dung và
phạm vi đánh giá.
- Bước 05: Thực hiện đánh giá kết quả và bàn giao nhiệm vụ kế
hoạch mới cho cán bộ công chức.
Khi thực hiện đánh giá các nhà quản trị nên tránh các sai lầm sau: tiêu
chuẩn đánh giá không rõ ràng, thiên kiến về một yếu tố nào đó, xu hướng thái

43. 26
quá về một xu hướng nào đó quá cao hoặc quá thấp, xu hướng trung bình chủ
nghĩa, lỗi định kiến về tuổi tác, giới tính…..
Khi phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhà lãnh đạo nên tránh các
điều kiện sau: không có khả năng phê bình, cảm thấy khó khăn khi phê bình cán
bộ công chức, không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi, không biết cách
phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể.
1.2.3.2. Lương và các phúc lợi.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương là nhằm thu hút cán bộ công chức, duy
trì những cán bộ công chức giỏi, kích thích động viên họ, hiệu quả về mặt chi
phí, đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
Một cán bộ công chức, người lao động khi đi làm thì mức lương là một
trong những yếu tố cơ bản nhất quyết định họ có làm việc cho cơ quan, đơn vị
hay doanh nghiệp đó hay không. Các cơ quan, đơn vị hay doanh nghiệp nào trả
lương càng cao càng có cơ hội thu hút được những ứng viên giỏi từ thị trường
lao động.
Để duy trì những cán bộ công chức và người lao động giỏi cơ quan, đơn
vị hay doanh nghiệp không những trả lương cao mà còn có chính sách trả công
công bằng trong nội bộ cơ quan, đơn vị và doanh nghiệp. Khi cán bộ công chức
người lao động nhận thấy họ được trả lương không công bằng họ sẽ bị ức chế,
chán nản, thậm chí rời bỏ cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp.
Để kích thích động viên cán bộ công chức, người lao động thì tất cả họ
phải được trả lương công bằng. Nếu chính sách lương mà người lao động cảm
thấy họ không được đền bù xứng đáng với kết quả làm việc, với công sức họ bỏ
ra, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động
trong công việc.
Về tuân thủ các yêu cầu pháp luật: cơ quan, đơn vị, hay doanh nghiệp cần
đáp ứng theo yêu cầu của pháp luật về các vấn đề, lương cơ bản, thời gian lao
động, các khoản phụ cấp từ lương, phúc lợi……..
Có nhiều hình thức trả lương khác nhau: Trả lương theo thời gian, trả
lương theo trình độ lành nghề, kỹ năng của người lao động, trả lương theo kết
quả thực hiện công việc.

44. 27
LLưươơnngg ccăănn bbảảnn
PPhhụụ ccấấpp
TThhưưởởnngg
PPhhúúcc llợợii
CCơơ hhộộii tthhăănngg ttiiếếnn
CCôônngg vviiệệcc tthhúú vvịị
ĐĐiiềềuu kkiiệệnn llààmm vviiệệcc
Ngoài trả lương cho người lao động, các cơ quan, đơn vị hay doanh
nghiệp còn áp dụng các hình thức kích thích khác nhau: kích thích cá nhân (theo
sản phẩm, theo tiền hoa hồng), kích thích bằng cách hưởng theo năng suất, chất
lượng, chia lời cho người lao theo quý, giữa năm hoặc cuối năm.
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động được cải thiện, trình độ văn
hóa, chuyên môn được nâng cao, đời sống xã hội ngày càng tốt hơn, người lao
động đi làm không chỉ mong muốn được trả mức lương cao, thưởng xứng đáng,
trợ cấp, có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, điều kiện làm việc…..
Sơ đồ 1.5. Cơ cấu hệ thống trả công [1].
1.2.3.3. Quan hệ lao động.
Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao
động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin
về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin
về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên
quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao
động….Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên.
Họ cảm thây được tôn trọng khi không có gì bí mất đối với họ.
TThhùù llaaoo vvậậtt cchhấấtt
TTT hhhùùù lllaaaooo
pphhii vvậậtt cchhấấtt
CCơơ ccấấuu hhệệ tthhốốnngg ttrrảả ccôônngg

45. 28
Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên
như chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các
chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương
trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.3. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1. Môi trường bên ngoài.
Môi trường kinh tế: Thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy
tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi. Tỷ lệ tăng trưởng
của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế,
sự kiểm soát lương, giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ…
Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con
người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hóa, điều kiện tự nhiên bao gồm vị
trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên.
Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất
mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các doanh nghiệp có điều kiện
ứng dụng các thành tựu cảu công nghệ để tạo ra năng lực cạnh tranh. Tuy vậy,
nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh nếu
doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
Môi trường văn hóa – xã hội: sự tác động của yếu tố văn hóa có tính chất
lâu dài và tinh tế, khó nhận biết. Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi
vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá
trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp…ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, dịch vụ….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu
dùng và người quản trị doanh nghiệp.
Luật pháp – chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quản trị
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh của hệ thống văn bản
pháp luật Việt Nam, bắt buộc các doanh nghiệp phải đảm tuân thủ quy định pháp
luật đảm bảo các quyền, nghĩa vụ và lợi ích chính đáng của người lao động. Bên

46. 29
cạnh đó môi trường luật pháp - chính trị ổn định giúp cho doanh nghiệp giảm
thiểu rủi ro bởi sự thay đổi của hệ thống luật pháp – chính trị.
Đối thủ cạnh tranh: Là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân
lực. đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút,
duy trì và phát triển lực lượng lao động, không dễ để mất nhân tài vào tay đối
thủ.
Sự đa dạng sản phẩm: Doanh nghiệp nên cập nhật các máy móc kỹ thuật
– công nghệ hiện đại, cải tiến chất lượng và đa dạng về sản phẩm nhằm mục
đích làm nổi bật sản phẩm gây sự chú ý, ấn tượng cho người mua, dẫn đến tăng
doanh số.
1.3.2. Môi trường bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ mục tiêu
của Công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu
của bộ phận mình. Mục đích của Công ty là một yếu tố môi trường bên trong
ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính và
quản trị nguồn nhân lực.
Chiến lược phát triển kinh doanh: Đây là chiến lược có tác dụng định
hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tao ra đội ngũ quản lý, chuyên
gia, công nhân lành nghề và phát huy hết tài năng của họ, có cơ hội thăng tiến,
chế độ trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao.
Năng lực, quy mô sản xuất: Giúp cho doanh nghiệp ngày càng khẳng định
mình, đảm bảo nguồn sản xuất ổn định, tạo công ăn việc làm.
Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp biết nuôi
dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
Chính sách Công ty: Chính sách Công ty thường thuộc về nguồn nhân
lực. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng
nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.

47. 30
Tài chính: Là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử
dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên
hữu quan.
Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều để quản trị nguồn nhân lực trong
một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích
lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan
trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
Công đoàn: Cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của người lao động).
1.3.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh.
Việt Nam và các nước trong khu vực đều chịu áp lực cao đối với việc
phát triển nguồn nhân lực. Đối với Việt Nam hiện nay, áp lực đối với việc phát
triển nguồn nhân lực một mặt xuất phát từ vấn đề lao động, việc làm, mặt khác,
từ yêu cầu của quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập với nền kinh
tế thế giới.
Mặt khác, có thể xét tổng quát rằng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện
nay chưa đáp ứng được đầy đủ và có hiệu quả những yêu cầu phát triển nội tại,
càng không thể đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế hội nhập quốc tế. Công cổ phần
dầu nhớt và hóa chất Việt Nam thuộc tập đoàn Motul với sản phẩm đặc thù là
sản phẩm dầu nhờn động cơ các loại cũng không nằm ngoại lệ đó. Công ty cũng
đang trong quá trình hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao
chất lượng nguồn lực để đáp ứng mục tiêu phát triển và tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường nội địa và thị trường
quốc tế.

48. 31
Tóm tắt chương 1.
Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển chung của kinh tế - xã
hội ngày càng được khẳng định theo sự phát triển của nó. Sự tăng trưởng và phát
triển kinh tế - xã hội của một quốc gia phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân
lực, trong sản xuất kinh doanh triết lý lấy con người làm trung tâm đã thay thế
triết lý lấy công nghệ làm trung tâm. Từ đó, các nước tập trung vào phát triển
nguồn nhân lực và coi đây là lợi thế cạnh tranh hữu hiệu nhất trong quá trinh
toàn cầu hóa.
Trong chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân
lực gồm những nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực. Qua đó tác giả đưa
ra những nhận định đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần dầu nhớt và hóa chất Việt Nam thuộc tập đoàn Motul – Pháp được trình
bày ở chương 2.

49. 32
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dầu
nhớt & hóa chất Việt Nam.
2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty Vilube được thành lập vào năm 1994, tiền thân là Công ty TNHH
Toàn Tâm, ngoài việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dầu nhớt mang thương hiệu
Vilube, Công ty còn sản xuất gia công cho các Công ty dầu nhớt đa quốc gia như
Caltex, Esso và Total. Sau đó Công ty đã nỗ lực phát triển sản phẩm và thương
hiệu Vilube để trở thành Công ty dầu nhớt hàng đầu Việt Nam hiện nay, có vị trí
uy tín riêng biệt trên thị trường dầu nhớt trung và cao cấp.
Năm 1994 thành lập Công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất Toàn Tâm
với nhà máy có công suất 15.000 tấn/ năm tại Thủ Đức. Công ty có 02 nhóm sản
phẩm với 8 loại dầu nhớt.
Công ty Vilube có trụ sở chính và nhà máy pha chế đặt tại Thành Phố Hồ
Chí Minh, và 5 chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, Miền Đông.
Năm 1995 là Công ty đầu tiên đưa ra thị trường Việt Nam sản phẩm can
nhưa 18 lít phục vụ cho ghe tàu đánh cá và xe tải. Bắt đầu sản xuất gia công cho
ESSO và sau đó là Caltex, Total. Thành lập chi nhánh Cần Thơ phục vụ thị
trường Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Năm 1999 thành lập chi nhánh tại Đà Nẵng phục vụ thị trường Miền
Trung từ phú yên trở ra Quẩn Bình.
Năm 2001 thành lập chi nhánh tại Hà Nội phục vụ chi nhánh tại Hà Nội
phục vụ thị trường Miền Bắc từ Hà Tĩnh trở ra.
Năm 2001 khánh thành nhà máy mới tại khu công nghiệp Hiệp Phước,
Huyện Nhà Be, TP. Hồ Chí Minh với công suất 25.000MT/ năm/ ca, trên diện
tích 30.000 m2. Nhận được 03 huy chương vàng chất lượng tại hộ chợ quốc tế
EXPO 2001 cho các sản phẩm GAMA X, Stello, Hydrolic AW 32…
Công ty Việt Nam đầu tiên sản xuất đưa ra thị trường loại nhớt xe gắn
máy GAMA, GAMA X và nhớt xe hơi du lịch Titan, Master.
Năm 2002 chứng chỉ quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001:2000 do tổ
chức BVQI, Vương quốc Anh cấp. Đạt được hợp đồng cung cấp dầu nhớt cao

50. 33
cấp cho cụm phà Vàm cống (An Giang), Cần Thơ và một số tỉnh Đồng Bằng
Sông Cửu Long.
Năm 2002 đổi tên thành Công ty TNHH dầu nhớt và hóa chất Việt Nam
(Vilube co. Ltd.,).
Cũng trong năm 2002 ký kết hợp đồng cung cấp dầu nhớt chuyên dụng
cho Cục Hậu Cần – Tổng Cục Xăng Dầu Quân Đội Nhân Dân Việt Nam và cho
các ngành công nghiệp, mía đường, khai thác đá.v.v.
Năm 2003 nhận giải thưởng mai vàng hội nhập do VCCI và tổng cục chất
lượng Việt Nam tặng.
Huy chương vàng chất lượng hội chợ quốc tế EXPO 2003 cho nhớt xe
gắn máy GAMA X, bằng khen sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cho các sản
phẩm khác.
Năm 2003 đạt tiêu chuẩn JASO MA T903 do tổ chức tiêu chuẩn ô tô nhật
bản (Japanese Automobile Standard Organization) cấp.
Năm 2003 đạt được hợp đồng cung cấp nhớt cao cấp cho cụm phà Cần
Thơ.
Cũng trong năm 2003 nhận được giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Hội
liên hiệp thanh niên Việt Nam và Ủy ban trung ương hội các nhà doanh nghiệp
trẻ Việt Nam cấp cho những thương hiệu mạnh ở Việt Nam.
Từ tháng 04/ 2004 Vilube đã được cổ phần hóa và đổi tên mới thành
Công ty cổ phần dầu nhớt & hóa chất Việt Nam (Vilube Corp.). Công ty Vilube
đã mở rộng thị trường sang Campuchia và Trung Quốc.
Ngày 02/ 12/ 2004 Công ty Vilube ký hợp đồng tài trợ chính thức giải
bóng đá cúp quốc gia Vilube cup 2005 với liên đoàn bóng đá Việt Nam.
Ngày 01/ 04/ 2005 thành lập hai chi nhánh TP. Hồ Chí Minh và Chi
nhánh miền đông phục vụ thị trường TP. Hồ Chí Minh và các tỉnh miền đông
nam bộ thông qua việc sáp nhập các khu vực 4, 5, 6, 7 cũ.
Ngày 30/ 03/ 2005 Công ty Vilube được tặng bằng khen của Phó Thủ
Tướng Nguyễn Thiện Nhân vì đã có nhiều thành tích xuất sắc trong sản xuất
kinh doanh và đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triển cộng đồng doanh
nghiệp Việt Nam.

51. 34
Ngày 04/ 01/ 2005 Công ty Vilube được trao “Cúp vàng Top Ten thương
hiệu Việt” của ngành dầu nhớt và hóa chất do trung tâm công nghệ thông tin và
tư vấn quản lý doanh nghiệp QVN (thuộc hội sở hữu công nghiệp Việt Nam) tổ
chức bình chọn trên mạng www.thuonghieuviet.com.
Ngày 28/ 01/ 2005 sản phẩm dầu nhớt Vilube được chứng nhận là “Hàng
Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn trên báo Sài Gòn Tiếp
Thị.
Năm 2007 đánh dấu sự tham gia của cổ đông chiến lược nước ngoài đầu
tiên. Cổ đông nước ngoài thuộc tập đoàn dầu nhớt Motul với 30% tổng số vốn
điều lệ Công ty. Thực hiện các hợp đồng gia công và sự chuyển giao công nghệ
dầu nhờn tiên tiến hàng đầu trên thế giới áp dụng vào hoạt động sản xuất tại nhà
máy Vilube, đồng thời giới thiệu loại sản phẩm mới, cao cấp mang nhãn hiệu
Motul chuyên dụng cho các dòng xe máy và xe hơi cao cấp tại thị trường Việt
Nam.
Tháng 11/ 2008 Vilube chính thức là thành viên của tập đoàn dầu nhớt đa
quốc gia Motul có trụ sở chính đặt tại Pháp, tập đoàn dầu nhớt với hơn 150 năm
hoạt động trong lĩnh vực hóa chất, dầu nhờn với hệ thống nhà máy sản xuất, hệ
thống nhà phân phối tại nhiều quốc gia trên thế giới. Công ty Vilube tiếp tục sản
xuất các sản phẩm dầu nhớt dân dụng và công nghiệp mang thương hiệu Vilube
và Motul.
Năm 2009: Được xem như năm đầu tiên Vilube hoạt động với hình thức
Công ty 100% vốn nước ngoài kinh doanh dầu nhớt tại Việt Nam.