Hoàn thiện hoạt động truyền thông nội bộ của ngân hàng tmcp á châu đến 2020

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
MAI KIỀU LAM
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.PHẠM THỊ
HÀ
Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2013

2. LỜI CAM ĐOAN
Chúng tôi xin cam đoan luận văn này do chính chúng tôi nghiên cứu và thực hiện.
Các số liệu và thông tin sử dụng trong luận văn này, chúng tôi đều có nguồn gốc trung
thực và được phép công bố.
Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2013
Mai Kiều Lam

3. MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục bảng biểu
Danh mục hình vẽ
Danh mục chữ viết tắt
Tóm tắt đề tài
MỞ ĐẦU...................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG
NỘI BỘ................................................................................................................................3
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN .............................................................................. 3
1.1.1 Truyền thông........................................................................................... 3
1.1.2 Truyền thông nội bộ............................................................................... 3
1.1.3 Truyền thông nội bộ trong ngân hàng.................................................. 3
1.2 NỘI DUNG CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ................................................. 4
1.2.1 Các bên liên quan trong truyền thông nội bộ...................................... 4
1.2.2 Mục tiêu của truyền thông nội bộ......................................................... 7
1.3 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
TRONG NGÂN HÀNG............................................................................................ 10
1.3.1 Lập kế hoạch truyền thông.................................................................. 10
1.3.2 Công cụ và kỹ thuật truyền thông ...................................................... 12
1.3.3 Kết quả truyền thông ........................................................................... 12
1.3.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả truyền thông nội bộ
trong ngân hàng ............................................................................................. 16
1.4 LỢI ÍCH CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ ................................................... 18
Kết luận chƣơng 1 .................................................................................................... 22

4. CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG
NỘI BỘ TRONG 2 NĂM 2011-2013...................................................... 23
2.1 GIỚI THIỆU TỐNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ............... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................ 23
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn ................................................... 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý......................................................................... 26
2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật........................................................................ 26
2.1.5 Kết quả hoạt động của ACB từ 2008 đến 2012 và 6 tháng
đầu năm 2013 ................................................................................................. 27
2.2 QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TẠI ACB
TỪ 2011 ĐẾN 2013................................................................................................... 28
2.2.1 Lập kế hoạch truyền thông.................................................................. 28
2.2.2 Công cụ và kỹ thuật truyền thông ...................................................... 33
2.2.3 Kết quả truyền thông và các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả
truyền thông nội bộ trong ngân hàng .......................................................... 33
2.2.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến kết quả của truyền thông nội bộ............ 42
2.3 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI
BỘ TẠI ACB............................................................................................................. 44
2.3.1 Thành tựu.............................................................................................. 44
2.3.2 Hạn chế.................................................................................................. 45
Kết luận chƣơng 2 .................................................................................................... 49
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TẠI ACB.................................................. 50
3.1 Các mục tiêu tổng quát trong hoạt động truyền thông nội bộ
2011 - 2015 và tầm nhìn 2020 .................................................................................. 50
3.1.1 Tầm nhìn và sứ mạng của ACB .......................................................... 50
3.1.2 Tham vọng và mục tiêu của ACB ....................................................... 50

5. 3.1.3 Định hƣớng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng thƣơng
mại đến 2015 .................................................................................................. 50
3.1.4 Hệ thống kênh phân phối..................................................................... 52
3.1.5 Nguồn nhân lực..................................................................................... 53
3.1.6 Công nghệ.............................................................................................. 53
3.1.7 Quản trị, điều hành .............................................................................. 54
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG
NỘ BỘ TẠI ACB...................................................................................................... 54
3.2.1 Giải pháp liên quan đến việc lập kế hoạch truyền thông nội bộ...... 54
3.2.2 Giải pháp liên quan đến các công cụ và kỹ thuật truyền thông....... 55
3.2.3 Các giải pháp liên quan đến kết quả truyền thông nội bộ................ 56
3.2.4 Các giải pháp liên quan đến những yếu tố ảnh hƣởng đến
kết quả truyền thông nội bộ ......................................................................... 62
3.3 KIẾN NGHỊ ........................................................................................................ 63
Kết luận chƣơng 3 .................................................................................................... 64
KẾT LUẬN ............................................................................................... 65
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

6. i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 : Bốn thành phần của truyền thông nội bộ
Bảng 1.2 : Những lý do khó truyền thông và phải truyền thông của nhà quản lý
Bảng 2.1 : Vốn, lao động và tài sản cố định hữu hình của ACB từ 2008 đến 2013
Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động của ACB từ 2008 đến 2013
Bảng 2.3 : Bảng kết quả phỏng vấn
Bảng 2.4 : Bảng kết quả khảo sát

7. ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
CSR : Dịch vụ khách hàng (Customer Service Relationship)
EXIMBANK : Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam
KD : Kinh doanh
KHCN : Khách hàng cá nhân
KHDN : Khách hàng doanh nghiệp
KTNB : Kiểm toán nội bộ
MBBANK : Ngân hàng Quân đội
PDP : Kế hoạch phát triển cá nhân (Personal Developing Planning)
PNB : Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Phương Nam
SACOMBANK : Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
SCB : Ngân hàng Standard Chartered
TCBS : Giải pháp ngân hàng toàn diện (The Complete Banking Solution)
TECHCOMBANK : Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam
VCB : Ngân hàng ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)
VH : Vận hành
VIETTINBANK : Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

8. iii
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 : Vị trí truyền thông nội bộ trong tổ chức và bốn thành phần của nó
Hình 1.2 : Mô hình truyền thông nội bộ trong tổ chức
Hình 1.3 : Mô hình hoạt động truyền thông nội bộ trong ngân hàng
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức (rút gọn) của ACB

9. TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Dựa trên nhu cầu thực tiễn từ “sự cố 2012” của ACB và những nội tại từ sự yếu
kém của chính nó, truyền thông nội bộ trong ngân hàng được đưa lên thành một trong
những hoạt động được quan tâm nhất. Mô hình truyền thông nội bộ được dùng đánh lại
hoạt động truyền thông nội bộ trong hai năm 2011 – 2013 tại ACB là mô hình của Mary
Welch và Paul R.Jackson (2007). Mô hình truyền thông nội bộ này được đánh giá dựa
trên bốn yếu tố là lập kế hoạch truyền thông, công cụ và kỹ thuật truyền thông, kết quả
truyền thông và các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả truyền thông.
Thực trạng của AC được xem xét từ kế hoạch hoạt động hiện tại và về các hoạt
động truyền thông nội bộ được phân tích và đánh giá trong hai năm 2011 – 2013. Những
thành tựu chính mà truyền thông nội bộ đạt được chính là việc tổ chức các chương trình
truyền thông nội bộ, môi trường làm việc được đánh giá tốt. Tuy nhiên những hạn chế
còn tại cũng được đánh giá còn khá nhiều như kế hoạch truyền thông chưa cụ thể, sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên chưa cao, công cụ truyền thông còn đơn điệu, sự
trung thành của nhân viên giảm mạnh…
Những giải pháp được đưa ra dựa trên việc đánh giá những hạn chế đã được phân
tích từ thực trạng ACB. Chín giải pháp chính được đưa ra nhằm hoàn thiện hoạt động
truyền thông nội bộ của ACB đến 2020. Kế hoạch truyền thông nội bộ cần lên chi tiết
cho từng giai đoạn, thống nhất và nhất quán đến năm 2020 là giải pháp được ưu tiên đưa
lên đầu. Các giải pháp khác như xem xét lại các tiêu chí đánh giá nhân viên, duy trì lòng
trung thành của nhân viên, đãi ngộ theo thâm niên, các chương trình truyền thông nội bộ
theo chức danh … được lần lượt tiếp theo.

10. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Giao tiếp là quá trình tương tác giữa người nói và người nghe. Nó có một ý nghĩa
quan trọng trong cuộc sống hằng ngày của con người. Từ xa xưa, giao tiếp đã được xem
như một thứ nghệ thuật sống mà không phải ai cũng đạt được. Trong mỗi cá nhân, nghệ
thuật giao tiếp đã là một thử thách của cuộc sống. Đôi khi chỉ vì một lời nói vô tình hay
một hành động bột phát mà chúng ta phải giải quyết những hậu quả khôn lường. Đối với
một tổ chức, giao tiếp lại là một câu chuyện phức tạp hơn nhiều. Một tổ chức có thể có
vài người, có thể có vài trăm, thậm chí vài ngàn người quả là một thách thức trong việc
truyền thông với bên ngoài và cả trong nội bộ của nó.
Năm 2011, ACB đã thực hiện rầm rộ và tốn kém một hoạt động truyền thông nội
bộ với tên “Vượt vũ môn, cá hóa rồng” đã đặt ra cho tôi một câu hỏi tại sao họ làm vậy.
Với 92.000 kết quả tìm được với cụm từ “truyền thông nội bộ” và 36,5 triệu kết quả với
cụm từ “internal communications” thì có thể thể thấy rằng thuật ngữ này còn khá xa lạ
với bạn đọc Việt Nam. Đi sâu hơn nữa vào các bài viết như “sức mạnh của truyền thông
nội bộ” trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn, hay “Truyền thông nội bộ - vũ khí bị lãng quên”
đã giúp tôi hiểu phần nào tầm quan trọng trong kế hoạch phát triền một tổ chức. Từ đó,
tôi hiểu lý do tại sao ACB lại hao tâm, hao lực cho một chương trình dài hơi như thế để
cho tôi hiểu con đường mà tôi đang đi và cái đích mà tôi sẽ hướng đến.
Vậy một chương trình truyền thông nội bộ như thế nào được gọi là hiệu quả? Sau
hai năm thực hiện, ACB đã làm được gì trong lộ trình 2011-2015 và tầm nhìn 2020. Hoạt
động truyền thông nội bộ đã giúp được gì cho công cuộc ấy? Nếu so sánh với các lý
thuyết nghiên cứu thì thực tế tại ACB còn sót những công cụ hay những kế hoạch cụ thể
gì cho công cuộc phát triển, hoàn thiện mục tiêu đến năm 2015 và tầm nhìn 2020? Đặc
biệt, sau khó khăn của ngành tài chính ngân hàng năm 2012, ACB cần có những thay đổi
gì trong hoạt động truyền thông nội bộ?

11. 2
Xuất phát từ các lý do đó, tôi chọn đề tài là “Hoàn thiện hoạt động truyền thông
nội bộ của ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020” để làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hoàn thiện hoạt động truyền thông nội bộ trong kế hoạch 2014 – 2015 và tầm
nhìn đến 2020 của ngân hàng TMCP Á Châu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động truyền thông nội bộ của ngân hàng ACB
Phạm vi nghiên cứu: tại ngân hàng ACB từ năm 2011 đến năm 2013.
4. Đối tượng khảo sát: cán bộ nhân viên ACB
5. Phương pháp nghiên cứu
Tiến hành phỏng vấn sâu, thảo luận tay đôi giữa người nghiên cứu với một vài
nhóm những đối tượng: cán bộ quản lý và nhân viên ACB bao gồm nhân viên đã, đang
và sẽ tham gia chương trình truyền thông nội bộ. Số lượng nhân viên phỏng vấn được
chọn ngẫu nhiên từ các đơn vị. Song song với đó, tôi đã khảo sát để điều tra nghiên cứu
đến từng nhân viên thông qua hệ thống mạng nội bộ (Lotus Note).
6. Kết cấu luận văn:
Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG
NỘI BỘ TẠI ACB TRONG 2 NĂM 2011-2013
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG
NỘI BỘ TẠI ACB

12. 3
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Truyền thông
Truyền thông (communication) là quá trình chia sẻ thông tin. Truyền thông là một
kiểu tương tác xã hội trong đó ít nhất có hai tác nhân tương tác lẫn nhau, chia sẻ các qui
tắc và tín hiệu chung. Ở dạng đơn giản, thông tin được truyền từ người gửi tới người
nhận. Ở dạng phức tạp hơn, các thông tin trao đổi liên kết người gửi và người nhận. Phát
triển truyền thông là phát triển các quá trình tạo khả năng để một người hiểu những giừ
người khác nói (ra hiệu, hay viết), nắm bắt ý nghĩa của các thanh âm và biểu tượng, và
học được cú pháp của ngôn ngữ.
1.1.2 Truyền thông nội bộ
Mary Welch và Paul R.Jackson (2007) đã định nghĩa về “truyền thông nội bộ là
thông tin liên lạc giữa các nhà quản lý chiến lược của tổ chức và các bên liên quan trong
nội bộ tổ chức, được đưa ra nhằm thúc đẩy sự cam kết với tổ chức, sự gắn kết với tổ
chức, nhận thức sự thay đổi môi trường và thấu hiểu về mục tiêu phát triển của nó”. Định
nghĩa này sẽ được tìm hiểu kỹ hơn trong mục nội dung của truyền thông nội bộ ở phần
sau.
1.1.3 Truyền thông nội bộ trong ngân hàng
Asif và Sargeant (2000) đã đưa ra một mô hình truyền thông nội bộ trong ngân
hàng và áp dung mô hình này vào ngân hàng ở Anh. Tuy nhiên hai ông cũng vẫn không
đưa ra được một định nghĩa về truyền thông nội bộ trong ngân hàng có khác so với
truyền thông nội bộ trong tổ chức. Kết quả của hai ông chỉ cho thấy việc áp dụng mô
hình truyền thông nội bộ một cơ hội cải thiện chất lượng truyền thông của các ngân hàng
tại Anh mà họ nghiên cứu.

13. 4
1.2 NỘI DUNG CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
1.2.1 Các bên liên quan trong truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ là sự tương tác, là mối quan hệ giữa các bên liên quan ở tất
cả các cấp bậc trong tổ chức. Các bên liên quan có thể liệt kê như tất cả các nhân viên;
nhà quản lý chiến lược: liên minh chi phối, quản lý và chiến lược quản lý hàng đầu (giám
đốc điều hành, đội ngũ quản lý cao cấp); quản lý hàng ngày: giám sát, quản lý cấp trung
hoặc dòng quản lý (Giám đốc, Thủ trưởng các sở, lãnh đạo nhóm nghiên cứu, các nhà
lãnh đạo bộ phận, giám đốc điều hành như quản lý trực tiếp); các nhóm làm việc (các
phòng ban, bộ phận) và nhóm dự án (nhóm đánh giá thông tin liên lạc nội bộ, công ty
toàn nhóm thực hiện e-mail). Để hiểu rõ hơn về các bên liên quan trong tổ chức, tác giả
đã phân chia truyền thông bộ trong tổ chức ra bốn thành phần.
Mỗi thành phần của truyền thông nội bộ bao gồm thành phần tham gia, các chỉ
dẫn và các nội dung truyền thông. Chỉ dẫn của truyền thông nội bộ giữa các thành phần
tham gia có thể được hiểu như sự tương tác giữa họ. Sự tương tác đó có thể đối xứng (hai
chiều) hoặc bất đối xứng (một chiều). Nội dung của các thành phần trong truyền thông
nội bộ được hiểu là đề cập đến những gì được truyền đạt, đó là thông điệp. Nội dung của
thông tin của nhân viên như thông tin về: vai trò của người lao động, vấn đề tổ chức
(mục tiêu, mục đích, phát triển mới, hoạt động và thành tựu) và đóng góp cá nhân. Quan
điểm này của truyền thông nội bộ dẫn đến sự phân biệt dựa trên: người giao tiếp, cho ai,
bằng cách nào, với những nội dung, và dẫn đến câu hỏi, cho mục đích gì?
1.2.1.1 Thông tin quản lý chuyên ngành nội bộ
Quản lý xuất hiện ở mọi cấp độ trong tổ chức kể từ khi các nhà quản lý cao cấp trả
lời cho các giám đốc điều hành như quản lý trực tiếp. Thông tin quản lý chuyên ngành
nội bộ liên quan đến vai trò của nhân viên và tác động của thông tin liên lạc cá nhân
người lao động. Đây là loại thông tin liên lạc nội bộ liên quan đến các phương pháp sử

14. 5
dụng các nguồn tài nguyên, quản lý tài chính và quản lý nguồn nhân lực trong các cuộc
thảo luận thiết lập mục tiêu và các cuộc họp đánh giá.
Bảng 1.1 Bốn thành phần của truyền thông nội bộ
Bốn thành phần
của TTNB
Cấp độ Chỉ dẫn
Thành phần
tham gia
Nội dung
1.Thông tin quản
lý chuyên ngành
nội bộ
Cấp quản
lý/giám sát
Chủ yếu
hai chiều
Quản lý – nhân
viên
Vai trò tác động cá nhân
của người lao động, ví dụ:
thảo luận đánh giá, chỉ thị
của nhóm
2.Truyền thông
ngang hàng trong
nhóm nội bộ
Đồng
nghiệp
trong nhóm
Hai chiều Nhân viên –
nhân viên
Thông tin của nhóm, ví dụ:
thảo luận nhiệm vụ nhóm
3. Truyền thông
ngang hàng trong
dự án nội bộ
Đồng
nghiệp
trong dự án
Hai chiều Nhân viên –
nhân viên
Thông tin dự án, ví như:
các vấn đề của dự án
4.Truyền thông
nội bộ
Nhà quản lý
chiến
lược/lãnh
đạo cấp cao
Chủ yếu
một chiều
Nhà quản lý
chiến lược – tất
cả nhân viên
Các vấn đề tổ chức, ví dụ:
mục tiêu, mục đích, phát
triển mới, hoạt động và
thành tựu
Nguồn: Welch and Jackson (2007)
1.2.1.2 Truyền thông ngang hàng trong nhóm nội bộ
Truyền thông ngang hàng trong nhóm nội bộ có thể liên quan đến nhân viên và
các nhà quản lý trong một tình huống của đội và như vậy có thể được coi như ngang cấp
hoặc truyền thông của nhân viên đến nhân viên trong một nhóm. Truyền thông nội bộ
bao gồm các cuộc thảo luận trong cấp độ nhiệm vụ đội của các nhóm bạn bè.

15. 6
1.2.1.3 Truyền thông ngang hàng trong dự án nội bộ
Truyền thông ngang hàng trong dự án nội bộ có thể liên quan đến đồng nghiệp
làm việc trên các dự án cụ thể. Truyền thông xoay quanh các vấn đề của dự án và chủ
yếu là hai chiều.
Hình 1.1 Vị trí truyền thông nội bộ trong tổ chức và bốn thành phần của nó
(Nguồn: Welch and Jackson, 2007)
Những người tham gia bao gồm nhân viên và nhà quản lý như các thành viên dự
án và đó là truyền thông giữa các nhân viên. Tuy nhiên chúng ta sẽ không nghiên cứu sâu
hơn về truyền thông trong nhóm hay dự án nội bộ.
1.2.1.4 Truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ là quan trọng vì nó tập trung vào giao tiếp với tất cả nhân
viên. Tổng hợp của Tác giả về nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò của thông tin liên

16. 7
lạc rõ ràng, nhất quán và liên tục trong việc xây dựng sự tham gia của nhân viên. Điều
này cho thấy các nhà quản lý thông tin nội bộ công ty có thể đóng góp để tham gia lao
động trong toàn tổ chức. Thành phần truyền thông nội bộ của công ty được định nghĩa là
thông tin liên lạc giữa các nhà quản lý chiến lược của tổ chức và các bên liên quan trong
nội bộ của mình, được thiết kế để thúc đẩy cam kết với tổ chức, lòng trung thành, nhận
thức về môi trường thay đổi và sự hiểu biết về mục tiêu phát triển của nó.
1.2.2 Mục tiêu của truyền thông nội bộ
Đối tượng đề cập thứ hai trong định nghĩa mà tác giả nêu ra chính là mục tiêu của
truyền thông nội bộ.
Bốn mũi tên trắng phát ra từ các trung tâm quản lý chiến lược vòng tròn trong
hình trên đại diện cho thông điệp của công ty và những mũi tên xám, to đại diện cho các
mục tiêu của truyền thông nội bộ công ty. Vòng tròn chấm đại diện cho tất cả các nhân
viên trong tổ chức.
Một mặt, các khái niệm về thông tin liên lạc nội bộ công ty là hữu ích vì nó xem
xét thông tin liên lạc với tất cả các nhân viên. Mặt khác, nó cũng bị chỉ trích vì các tin
nhắn từ nhà quản lý đến các nhân viên chủ yếu là bất đối xứng (một chiều).
Các mục tiêu của truyền thông nội bộ công ty được chỉ ra trong bốn đầu mũi tên
trong hình 1.2. Đó là (1) cam kết của nhân viên; (2) thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên
vào tổ chức; (3) phát triển nhận thức của họ về thay đổi môi trường, và (4) phát triển sự
hiểu biết của họ về sự thay đổi tổ chức, phát triển mục tiêu của mình để đáp ứng sự thay
đổi môi trường.
1.2.2.1 Cam kết của nhân viên
Trong quan điểm của họ, cam kết tình cảm liên quan đến tình cảm gắn bó với tổ
chức. Nhân viên cam kết tình cảm là trong các tổ chức vì họ muốn có mặt ở đó. Cam kết
tiếp tục liên quan đến chi phí để ở lại tổ chức, các nhân viên ở đó bởi vì họ cần phải có.

17. 8
Cam kết bản quy phạm liên quan đến một cảm giác nghĩa vụ đối với tổ chức, các nhân
viên ở đó bởi vì họ cảm thấy họ nên được. Vì vậy, cam kết có thể được coi như mức độ
trung thành với tổ chức.
Hình 1.2 Mô hình truyền thông nội bộ trong tổ chức
(Nguồn: Welch and Jackson, 2007)
Cam kết được mô tả là một thái độ tích cực giữa các nhân viên và sự tham gia của
cá nhân vào tổ chức. Cam kết có thể được tác động tích cực của thông tin liên lạc công
việc chất lượng, đại diện bởi dòng quản lý, nhóm nghiên cứu và truyền thông dự án trong
ma trận truyền thông nội bộ (Bảng 1.1), và thông tin không liên quan đến công việc.
1.2.2.2 Thúc đẩy sự gắn kết nhân viên vào tổ chức

18. 9
Thông tin liên lạc nội bộ công ty có một phần đóng vai trò trong việc phát triển
một cảm giác thuộc về tổ chức của người lao động, ở đây tôi mạng phép sử dụng với ý
nghĩa trung thành. Thông tin liên lạc của công ty để nội bộ có thể được sử dụng trên một
mặt như là một cách để phát triển các mối quan hệ nội bộ các bên liên quan tích cực, và
mặt khác như một phương tiện cho những người cầm quyền để thao tác và các bên liên
quan kiểm soát nội bộ. Mục đích đạo đức của truyền thông là cốt lõi của việc này.
1.2.2.3 Phát triển nhận thức của họ về thay đổi môi trường, và phát triển sự hiểu
biết của họ về sự thay đổi tổ chức, phát triển mục tiêu của mình để đáp ứng sự thay đổi
môi trường. Nâng cao nhận thức của sự thay đổi môi trường và hiểu biết về cách tác
động đến phát triển mục tiêu của tổ chức là mục tiêu quan trọng của truyền thông nội bộ.
Nhân viên cần phải tiếp xúc với cơ hội và thách thức trong môi trường bên ngoài, để
nhân viên có một sự hiểu biết rõ ràng hơn về những thay đổi đang diễn ra trong môi
trường của tổ chức.
Thông tin liên lạc nội bộ diễn ra trong bối cảnh môi trường tổ chức rất năng động,
có thể thay đổi và có thể được phân tích ở ba cấp độ môi trường: vĩ mô, vi mô và nội bộ.
Kể từ đó, các tổ chức đang hoạt động trong một môi trường năng động, và các nhà bình
luận thấy tốc độ thay đổi là "đáng kể" trong hai thập kỷ qua thông tin liên lạc nội bộ công
ty phải được thiết kế để phát triển nhận thức về những thay đổi trong môi trường của tổ
chức. Thay đổi trong kinh tế vĩ mô, vi mô và nội bộ kết quả môi trường trong nhu cầu
thay đổi trong tổ chức. Truyền thông nội bộ công ty có hiệu quả sẽ cho phép hiểu biết về
mối quan hệ giữa những thay đổi đang diễn ra trong môi trường và yêu cầu hậu quả xem
xét lại định hướng chiến lược. Do đó, các nhân viên phát triển sự hiểu biết về các mục
tiêu phát triển của tổ chức. Xây dựng nhân viên hiểu biết về định hướng chiến lược góp
phần phát triển cam kết.
Bốn mục tiêu của truyền thông nội bộ công ty liên quan chặt chẽ với nhau. Truyền
thông các nhiệm vụ có hiệu quả là rất quan trọng để tạo ra các cam kết, đồng thời truyền
thông tốt những việc không phải là nhiệm vụ quan trọng lại tạo ra niềm tin. Nghiên cứu
về vai trò của niềm tin trong giao tiếp nội bộ được đánh giá là có vai trò to lớn trong việc

19. 10
tạo ra uy tín như một tiền thân của cam kết, và mức độ thấp của niềm tin có liên quan đến
sự giao tiếp kém. Điều này có thể có nghĩa là thông tin liên lạc chất lượng tạo niềm tin,
sự tin tưởng. Mặt khác, nó có nghĩa là niềm tin truyền thông tạo ra chất lượng. Dù bằng
cách nào, truyền thông nội bộ công ty dường như có một vai trò trong phát triển cam kết
và lòng tin của nhân viên. Có thể lập luận rằng giao tiếp dẫn đến sự tin tưởng và hiểu biết
về định hướng chiến lược. Nếu các bên liên quan nội bộ không hiểu định hướng chiến
lược của tổ chức, họ không thể cam kết nó và có thể miễn cưỡng tin tưởng nó hoặc quản
lý cấp cao của họ. Tóm lại, bốn mục tiêu tương đương với một mục tiêu tổng thể của
nhân viên đối với công việc và tổ chức của họ.
1.3 NỘI DUNG CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TRONG NGÂN HÀNG
Như đã đề cập ở phần trên về truyền thông nội bộ trong tổ chức, phần này tôi xin
đề cập đến truyền thông nội bộ trong ngân hàng. Asif và Sargeant là hai tác giả tôi sử
dụng nội dung và mô hình trong phân tích. Asif và Sargeant (2000) là hai tác giả đã đưa
ra mô hình truyền thông nội bộ trong ngân hàng với bốn phần chính là lập kế hoạch, công
cụ và kỹ thuật truyền thông, các yếu tổ ảnh hưởng, mục tiêu hay còn được gọi là kết quả
của truyền thông nội bộ. Mô hình này đã đư ợc hai tác giả nghiên cứu tại các ngân hàng
của Vương quốc Anh.
1.3.1 Lập kế hoạch truyền thông
Một số yếu tố chính trong quá trình lập kế hoạch của truyền thông như nghiên cứu
môi trường nội bộ, phân tích nhân tố chủ chốt, mục tiêu của truyền thông, định vị, phân
khúc thị trường nội bộ, ngân sách và chương trình. Trong truyền thông nội bộ, quá trình
lập kế hoạch truyền thông nội bộ trong ngân hàng phải kể đến việc nghiên cứu môi
trường bên trong tổ chức hay nói ngắn gọn là nghiên cứu môi trường nội bộ. Ở đây, mục
đích quan trọng của cứu môi trường nội bộ và phân tích các nhân tố chủ chốt chính là xác
định mục tiêu của truyền thông nội bộ trong ngân hàng. Đồng thời mục tiêu sẽ định vị và
phân khúc môi trường bên trong không chỉ với phương tiện truyền thông khác nhau và đi
kèm với những nội dung tương ứng.

20. 11
Hình 1.3 Mô hình hoạt động truyền thông nội bộ trong ngân hàng
(Nguồn: Asif và Sargeant, 2000)
Trong lịch sử, các quá trình lập kế hoạch của truyền thông nội bộ bị chi phối nhiều
bởi ngân sách. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt trong ngân hàng thì ngân
sách lại bị chính mục tiêu của truyền thông nội bộ chi phối. Đó là cách tập trung vào
những điểm mấu chốt với một chương trình cụ thể sẽ giải quyết được những trọng tâm
cần đạt được.
Vì vậy, chính việc lập một kế hoạch truyền thông chính là việc tập trung vào mục
tiêu cụ thể với sự tác động vào thái độ của nhân viên.

21. 12
1.3.2 Công cụ và kỹ thuật truyền thông
Mục tiêu truyền thông nội bộ có thể đạt được thông qua việc sử dụng một loạt các
công cụ truyền thông cả chính thức và phi chính thức. Truyền thông phi chính thức chính
là sợi dây vô hình liên kết, gắn kết và bổ sung giữa các bộ phận khác nhau trong cùng
ngân hàng. Mặc dù truyền thông phi chính thức luôn tồn tại nhưng các cá nhân luôn
mong muốn hơn thế để cải thiện mối quan hệ.
Truyền thông chính thức diễn ra trong các tổ chức được coi là một phương tiện
quan trọng của giao tiếp để truyền tải những thông điệp đã, đang và sẽ diễn ra trong ngân
hàng đến người lao động. Thông tin liên lạc chính thức được thành lập với mục đích
thông tin liên lạc từ dưới lên và từ trên xuống. Thông tư nội bộ, bản tin và các cuộc họp
truyền thông hàng tuần, đường dây nóng, các dự án là một số trong những công cụ được
sử dụng. Quản lý cấp cao cho rằng các phương pháp truyền thông có hiệu quả cả trong
thông báo cho nhân viên của định hướng tổng thể là những ngân hàng sau và trong việc
khuyến khích thông tin phản hồi từ họ. Với những sự thay đổi nhanh chóng, dòng thông
tin chính thức đã được chứng minh là nguồn chính của thông tin trong mỗi tổ chức. Tuy
nhiên, kênh thông tin này được xem như là kênh cung cấp thông tin quan trọng, nhưng
một số cá nhân vẫn luôn nêu ra được những hạn chế và những điểm cần khắc phục. Thực
sự việc cảm nhận được phong cách và phong thái của truyền thông chính thức là một vấn
đề quan trọng.
1.3.3 Kết quả truyền thông
Sáu kết quả đầu ra quan trọng của truyền thông nội bộ được đưa ra là chia sẻ tầm
nhìn, sự hài lòng của nhân viên, tập trung vào dịch vụ, trao quyền, tận tụy và lòng trung
thành. Mỗi loại của kết quả bây giờ sẽ được xem xét một cách lần lượt.
1.3.3.1 Chia sẻ tầm nhìn
Môi trường kinh doanh luôn chuyển động, những mục tiêu trung và dài hạn của
ngân hàng cũng thay đổi theo để hướng theo để đạt được tầm nhìn của nó. Chỉ đạo chung

22. 13
từ trên đưa xuống nói chung không phải lúc nào cũng được thông suốt. Sự sai lầm trong
cách truyền đạt, cách hiểu có thể sẽ làm ảnh hưởng đến kết quả lâu dài trong tổ chức.
Đơn giản hơn trong cách trình bày, có thể nói rằng tầm nhìn chính là mục đích cao cả mà
tổ chức, ở đây là ngân hàng, hướng tới cuối cùng trong tương lai của mình. Từ tầm nhìn
ấy, ban lãnh đạo sẽ vạch ra kim chỉ nam, phương châm hành động. Trong từng giai đoạn
của chu kỳ sống, ngân hàng sẽ đặt ra các mục tiêu trung dài hạn cho tổ chức của mình.
Công việc sẽ được phân chia nhỏ hơn cho từng giai đoạn ngắn hơn, cho từng bộ phận,
phòng ban nhỏ hơn. Mọi thành viên trong tổ chức ấy hướng theo kim chỉ nam để thực
hiện mục tiêu của mình nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Sự thiếu gắn kết trong việc chia sẻ tầm nhìn có thể khiến cho tổ chức có một
“chiến lược trên giấy”. Đồng thời sự hỗ trợ giữa các bộ phận, phòng ban nhằm mục đích
đạt được mục tiêu chung trong tổ chức sẽ rời rạc và thiếu nhất quán. Song song với đó,
cá nhân trong tổ chức sẽ không định hướng được khả năng đáp ứng với nhu cầu phát
triển trong tổ chức để thăng tiến và thỏa mãn trong công việc. Sự không thỏa mãn trong
công việc của nhân viên là một trong sáu kết quả đầu ra quan trọng mà tổ chức mong
muốn hướng tới để thực hiện mục đích chung của tổ chức. Do đó, bất kỳ nỗ lực để cung
cấp thông tin bổ sung mà không có một cải tiến trong chất lượng của các mục tiêu trước
khi phục vụ chỉ đơn thuần là để tăng âm lượng thông tin liên lạc được tạo ra.
Do đó, bất kỳ nỗ lực để cung cấp thông tin bổ sung mà không có một cải tiến
trong chất lượng của các mục tiêu trước khi phục vụ chỉ đơn thuần là để tăng âm lượng
thông tin liên lạc được tạo ra.
1.3.3.2 Sự hài lòng
Thông tin liên lạc nội bộ được coi là ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân
viên theo các cách khác nhau. Trong phần nghiên cứu, tác giả đã làm nổi lên một vấn đề
cảm nhận về sự gần gũi của mối quan hệ giữa quản lý trực tiếp với nhân viên. Trong mối
quan hệ ấy, nhân viên phải hiểu rõ được đầy đủ những yêu cầu trong công việc của mình.
Tuy nhiên, quan trọng hơn là mức độ của sự hài lòng của cá nhân trong ngân hàng lại có

23. 14
liên quan đến mức độ mà ngân hàng công nhận hiệu suất cao và khen thưởng nhân viên
cho phù hợp. Do đó, sự hài lòng sẽ xuất hiện khi đảm bảo rằng nhân viên cảm nhận được
một liên kết rõ ràng giữa hiệu suất và thù lao là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà
truyền thông nội bộ phải đạt được. Thêm vào đó, nhiệm vụ của truyền thông nội bộ là
làm thông suất tư tưởng cá nhân trong việc đạt được những phần thưởng khác nhau cho
các thành tựu khác nhau, nhằm đạt được hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
1.3.3.3 Tập trung vào dịch vụ
Mọi sự thay đổi cấu trúc, thủ tục bên trong sẽ tác động lên nhân viên. Chính sự tác
động này lại ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên ngoài. Vì
vậy, mọi sự thay đổi trong ngân hàng phải xem xét đến sự chất lượng dịch vụ, sự thỏa
mãn của khách hàng bên ngoài. Từ đó, các nhà quản lý sẽ đặt những ưu tiên trong việc
truyền thông nội bộ về việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc tập trung vào khách hàng.
Khi đề xuất bất kỳ một tiêu chuẩn dịch vụ nào phải được thực hiện và nhận diện ở các
cấp độ để thông tin được đầy đủ.
Song song với một quy trình đủ tiêu chuẩn, sự tương tác và tin tưởng vào đồng
nghiệp ở các phòng ban, bộ phận khác cũng là động lực lớn cho sự thay đổi trong việc
tập trung vào khách hàng. Sự hỗ trợ của truyền thông nội bộ trong việc thúc đẩy, hỗ trợ
và lấp đầy mối quan hệ, tinh thần đồng đội trong tổ chức. Đây được xem như một vai trò
quan trọng của truyền thông nội bộ trong việc gắn kết khách hàng nội bộ.
1.3.3.4 Trao quyền
Trong lĩnh vực tài chính, trao quyền là một hệ quả của sự thay đổi đang diễn ra
trong giai đoạn gần đây. Và đây chính là kết quả thành công của truyền thông nội bộ.
Tuy nhiên, sự trao quyền không dễ dàng đạt được bởi sự khó khăn trong giao tiếp giữa
các nhân viên và mối quan hệ với người quản lý trực tiếp. Sự rõ ràng trong quyền lợi và
trách nhiệm chính là yếu tố quan trọng cho việc trao quyền diễn ra đúng phạm vi và nội
dung.

24. 15
Mức độ cao hơn trong trao quyền là những “thỏa thuận ngầm” hay sự hiểu biết
sâu sắc trong mối quan hệ và chất lượng mối quan hệ các nhân viên trong ngân hàng.
Mức độ cao hơn trong trao quyền được tác giả xem xét đến như là một phần thiết yếu,
một yếu tố cần thiết trong hoạt động truyền thông của ngân hàng trong tương lai đó là
mối quan hệ giữa con người với con người.
1.3.3.5 Tận tụy với công việc
Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả đã có một kết quả khảo sát rằng đa số
người được hỏi đã bày tỏ thái độ tận tụy của mình đối với người sử dụng lao động. Tuy
nhiên họ lại không muốn phỏng vấn cụ thể vào vấn đề này, và trong tiềm thức phải bảo
vệ ý kiến này.
Cũng trong nghiên cứu này, tác giả đã phát hiện ra mức độ cam kết và mức độ
thực hiện của nhân viên trong tổ chức có phân cấp thì cán bộ cấp cao được đánh giá là
cam kết hơn so với nhân viên cấp cơ sở. Trong đó, vai trò của truyền thông nội bộ là
quan trọng trong việc xác định các mức độ cam kết của nhân viên. Khía cạnh rõ ràng của
truyền thông nội bộ là nhằm phát huy tận tụy, cởi mở và trung thực trong nhân viên.
Sự tận tụy của nhân viên trong ngân hàng chính là một niềm tin to lớn bảo vệ
chính ngân hàng. Tuy nhiên đây cũng là một mối đe dọa trong việc thay đổi cơ cấu tổ
chức. Vì vậy, việc tạo ra và duy trì sự tận tụy của nhân viên trong bối cảnh ngân hàng tái
cấu trúc chính là nhiệm vụ quan trọng của truyền thông nội bộ.
1.3.3.6 Lòng trung thành
Lòng trung thành có một mối liên quan đến sự tận tụy. Tuy nhiên, lòng trung
thành lại được xem xét như một kết quả đầu ra trong truyền thông nội bộ. Đã từng có ý
kiến rằng thúc đẩy lòng trung thành không còn là một điều cốt yếu trong truyền thông nội
bộ, nhưng điều này không thực sự đúng trong mọi khía cạnh của ngân hàng. Ở cấp chi
nhánh, việc giảm số lượng công việc đang diễn ra nghĩa là lòng trung thành không còn
quan trọng. Tuy nhiên, ở một vài bộ phận trong ngân hàng, một vài kỹ năng không thể

25. 16
mất nên lòng trung thành là rất quan trọng. Không những thế, những nhân viên quan
trọng thường nắm giữ những thông tin quan trọng, chúng có thể ảnh hưởng đến khả năng
sống còn của tổ chức.
Đây là vấn đề khá khó khăn với truyền thông nội bộ vì các nhà truyền thông mong
muốn sự trung thành ở mức độ toàn tổ chức và đảm bảo rằng nhân viên quan trọng trong
sự thành công của tổ chức.
Tóm lại, sáu yếu tố đầu ra của truyền thông nội bộ gồm chia sẻ tầm nhìn, sự thỏa
mãn của nhân viên, trao quyền, tập trung vào dịch vụ, sự tận tụy và lòng trung thành.
Việc đạt được kết quả tốt trong sáu yếu tố đầu ra được xem xét như là một chức năng cần
đạt tới của hoạt động truyền thông nội bộ. Tuy vậy, sáu yếu tố đầu ra này cũng một phần
bị chi phối bởi các yếu tố khác. Các yếu tố này có sự tác động không nhỏ lên kết quả của
truyền thông nội bộ trong tổ chức. Tôi xin đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng này trong
mục sau.
1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động truyền thông nội bộ trong
ngân hàng
Mức độ thực hiện được kết quả của truyền thông có liên quan đến sự xuất hiện của
các yếu tố ảnh hưởng, có thể kể ra như phong cách lãnh đạo, tình trạng người gởi tiền,
phong cách truyền thông, thâm niên làm việc, chức danh (địa vị), lượng thông tin được
nhận.
1.3.4.1 Phong cách lãnh đạo
Ngân hàng thường có một mạng lưới rộng khắp, và mỗi đơn vị chịu sự quản lý
của một trưởng đơn vị. Trưởng đơn vị sử dụng quyền hạn và sự ảnh hưởng của mình để
tác động đến nhân viên nhằm đặt được mục tiêu của đơn vị. Trưởng đơn vị chính là cầu
nối giữa đơn vị và hội sở, giữa đơn vị của họ và đơn vị khác. Vì vậy, truyền thông nội bộ
của toàn hệ thống có được sự thống nhất và thông suốt chính là nhờ vào các trưởng đơn
vị và phong cách lãnh đạo của họ. Phong cách lãnh đạo của trưởng đơn vị có tác động

26. 17
mạnh mẽ lên kết quả của chương trình truyền thông. Mỗi phong cách lãnh đạo có những
ưu điểm và những khuyết điểm riêng trong từng cách quản lý nhân viên. Tuy nhiên,
chung quy tất cả những phong cách lãnh đạo đều mong muốn đạt được mục tiêu chung
của đơn vị.
1.3.4.2 Tình trạng người gởi tiền
Tình trạng người gởi tiền chính là khách hàng của ngân hàng. Tiêu chí này đến từ
bên ngoài và phụ thuộc vào khu vực địa lý, phân khúc khách hàng ở khu vực đó. Truyền
thông nội bộ không thể thay đổi yếu tố này nên yếu tố này dù có tác động đến kết quả
của chương trình truyền thông nội bộ cũng không thể tác động ngược lại. Nêu yếu tố tình
trạng người gởi tiền chỉ được nhắc đến mà không đi sâu vào việc phân tích.
1.3.4.3 Phong cách truyền thông
Phong cách truyền thông được xem xét như là cách thức lựa chọn kiểu truyền đạt
truyền thông từ cấp trên với cấp dưới. Mỗi ngân hàng lựa chọn một hoặc phong cách
truyền thông để phát đi những thông điệp. Những văn bản truyền thông dài dòng cũng là
một trong những phong cách truyền thông. Tuy nhiên phong cách truyền thông này
không phải lúc nào cũng hiệu quả. Các phong cách truyền thông khác có thể kể đến như
chương trình thi đua nội bộ, hội thảo…
1.3.4.4 Thâm niên làm việc
. Thâm niên làm việc có tác động vào kết quả của truyền thông nội bộ. Nhân viên
có thâm niên làm việc càng lâu sẽ yêu cầu chi tiết hơn cho cách thức truyền thông và yêu
cầu cụ thể hơn cho thông tin về công việc được giao. Những nhân viên này mong muốn
một sự chuẩn bị cho sự thay đổi đang đến, nhằm tránh tình trạng đe dọa đến công việc
của họ. Nhân viên có thâm niên làm việc càng lâu sức kháng cự với những thay đổi trong
tổ chức càng lớn. Chính vì thế thâm niên làm việc được xem là một trong những yếu tố
ảnh hưởng lớn đến truyền thông nội bộ trong ngân hàng.

27. 18
1.3.4.5 Chức danh
Chức danh được hiểu như vị trí, địa vị của họ trong ngân hàng. Chức danh của
người nhận cũng được đánh giá là có tác động vào kết quả của truyền thông nội bộ bởi
nó quyết định việc nhận thức những thông tin và giải mã những thông tin ấy. Nhân viên
cấp cơ sở được nhận xét có sự tập trung và chú ý vào hình thức của quá trình truyền
thông nội bộ. Trong khi đó, nhân viên cao cấp thì chú ý vào chi tiết, yêu cầu công việc và
những thay đổi có thể xảy ra, đặc biệt là những thay đổi có thể tác động đến họ.
1.3.4.6 Lượng thông tin được nhận
Nhân viên sẽ nhận được một lượng thông tin khác nhau, với cách xử lý khác nhau
sẽ hiểu khác nhau và sẽ có các cách ứng xử khác nhau với chương trình truyền thông nội
bộ. Lượng thông tin được nhận còn có xem xét đến chủ thể của trình bày. Thông tin sẽ
được chú ý ưu tiên hơn khi nó đến từ cấp lãnh đạo và khách hàng. Tuy nhiên, những
thông tin đến từ các phòng ban, bộ phận khác không được coi trọng.
1.4 LỢI ÍCH CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
Kippenberger (1998) đã nêu lên một số lý do tại sao nhà quản lý khó truyền thông
đến nhân viên và một số lý do nhà quản lý phải truyền thông đến nhân viên.
Trên tất cả những mâu thuẫn về quan điểm truyền thông nội bộ của các tác giả, họ
cũng đã đồng ý nêu ra những lợi ích của truyền thông nội bộ.
Truyền thông nội bộ tạo ra một bản sắc của công ty bằng cách cải thiện quan
điểm, sự nhận biết của nhân viên gắn với tổng thể của tổ chức và những định hướng hoạt
động của nó. Hình ảnh của tổ chức đi liền với danh tiếng của tổ chức bên cạnh sự đảm
bảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ (Gróf, 2001). Hình ảnh ấy là thứ hiện ra mà
khách hàng nhìn vào chính tổ chức đó. Hình ảnh được nhắc đến như một sự phản chiếu
chính những gì mà các thành viên trong tổ chức ấy thể hiện nên, đó là bản sắc.

28. 19
Bảng 1.2 Những lý do khó truyền thông và phải truyền thông của nhà quản lý
Nhà quản lý khó truyền thông vì: Nhà quản lý phải truyền thông vì:
1. Không thể chắc chắn về một sự thay đổi và
những kết quả cuối cùng không thể lường
trước.
1. Sự không chắc chắn đôi khi vẫn dễ
dàng hơn sự căng thẳng kéo dài nếu
không được truyền thông.
2. Đối với nhà quản lý thì việc im lặng còn tốt
hơn việc đưa ra một thông tin sai hay không
đầy đủ
2. Nhà quản lý có thể nói những điều họ
biết, trả lời những câu hỏi hay giải thích
tại sao họ không thể, để đảm bảo rằng
nhân viên không có ý lừa dối.
3. Truyền thông với nhân viên có thể đưa ra
những cảnh báo cho đối thủ cạnh tranh hoặc
gây ra những cảm giác lo sợ cho nhân viên
hơn là mong muốn nhân viên chịu đựng trong
quá trình thay đổi.
3. Trong trường hợp không có quản lý
thông tin, nhân viên sẽ dựa vào những tin
đồn. Những tin đồn thường tiêu cực,
không chính xác nhưng được phổ biến rất
rộng rãi. Nhà quản lý phải xuất hiện và
phủ nhận những tin đồn này là sai lệch
những tin đúng đắn xuất hiện sau này.
Nguồn: Kippenberger (1998)
Truyền thông nội bộ tạo ra động lực và khuyến khích sự cam kết của nhân viên
bằng cách đảm bảo sự hiểu biết về mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân (Bull và Brown,
2012). Việc đảm bảo rằng một kế hoạch hay một chương trình thực hiện như dự định
luôn luôn là mong muốn của nhân viên. Nhân viên hiểu rằng mọi sự thay đổi hay tác
động đến kế hoạch hay chương trình đó là điều không thể không xảy ra. Những tác động
có thể lớn hay nhỏ, sự ảnh hưởng của những tác động đó đến kết quả có thể ước lượng

29. 20
hoặc không. Tuy nhiên, nhân viên với những thông tin ít ỏi luôn mong muốn hoàn thành
chỉ tiêu đó. Nhà quản trị có kế hoạch truyền thông nội bộ kịp thời những thay đổi, luôn
cập nhật theo tiến độ, luôn đặt ra những tình huống ứng xử cho nhân viên (Bull và
Brown, 2012). Đó là động lực cho nhân viên biết mình đang ở đâu trong kế hoạch, đang
ở đâu trong tổ chức và sự cam kết sẽ đến khi nhân viên chủ động được trong công việc
của chính họ. Định hướng được những việc họ sẽ làm, nhân viên sẽ đóng góp rất nhiều
năng lực cá nhân và sự hài lòng của mình vào hoạt động của tổ chức (Mestre, Stainer và
Stainer, 1997). Một khi nhân viên tin tưởng và đặt niềm tin vào nhà quản lý thì sẽ thúc
đẩy và khuyến khích sự tham gia vào quá trình cải thiện bản thân, công việc của nhân
viên và cam kết trong công việc (Appelbaum và cộng sự, 2013).
Truyền thông nội bộ làm giảm sự kháng cự của nhân viên trong việc thay đổi tổ
chức. Anne Linke và Ansgar Zerfass (2011) nghiên cứu được vai trò quan trọng của
truyền thông nội bộ trong việc chuẩn bị cho sự thay đổi của tổ chức. Sự thay đổi luôn
luôn cần thiết nhằm giúp cho sự thích nghi của tổ chức với các nhu cầu khách hàng. Tuy
nhiên, sự thay đổi một tổ chức phải có sự đồng thuận của nhân viên. Chính nhân viên
chính là lợi thế cạnh tranh mà tổ chức cần khai thác lực lượng lao động này. Một mô
hình thay đổi mà Anne Linke và Ansgar Zerfass (2011) đưa ra gồm bốn giai đoạn là nhận
thức, hiểu biết, chấp nhận và hành động. Sự phản ứng của nhân viên với những thay đổi
của tổ chức là rất to lớn. Vì vậy sự ra đời của một hoạt động truyền thông nội bộ là hết
sức cần thiết, nhằm giảm tỷ lệ bế tắc, từ chối. Một sự minh bạch và nhất quán trong
thông điệp truyền thông sẽ là kim chỉ nam cho phong cách giao tiếp, ngôn ngữ, những
phản hồi trong tổ chức sẽ rõ ràng hơn (Joan Henderson và Rodney McAdam, 2003). Sự
thay đổi luôn mang lại mong cảm giác bất an mô hồ, một quy trình không như cũ, và
những rủi ro khó kiểm soát. Các nhà quản lý phải có sự hoạt động truyền thông nội bộ rõ
ràng trong giao tiếp để nhân viên có thể thấy được sự đảm bảo và chắc chắn về mục đích
thực hiện.
Truyền thông nội bộ giảm khả năng hiểu lầm, sự khác biệt và xung đột, trong và
giữa các phòng, ban nội bộ. Chức năng quan trọng này truyền tải những thông tin chính

30. 21
thống, giải thích nó một cách rõ ràng sẽ là căn cứ cho sự phân định đúng sai, xem xét
những giới hạn trong từng giai đoạn (Gróf, 2001). Đặc biệt với các tổ chức đa quốc gia,
truyền thông nội bộ có một vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ văn hóa các quốc gia.
Nhà quản lý tiến hành các hoạt động giao lưu văn hóa, nghiên cứu phỏng vấn sẽ cảm
nhận và hiểu được lý do tại sao họ làm vậy. Điều này sẽ giúp cho hành động của tổ chức
được thống nhất trên toàn cầu (Uusi-Rauva, Nurkka, 2010).
Truyền thông nội bộ đã cung cấp cho nhân viên đầy đủ các công cụ hỗ trợ để họ
hoàn thành nhiệm vụ (Hewitt, 2006). Các phương tiện trên thị trường nội bộ chính là yếu
tố ảnh hưởng lớn nhất, ở đây có thể nhắc đến là mạng nội bộ. Mạng nội bộ cũng chính là
yếu tố thể hiện được văn hóa dịch vụ trong nội bộ tổ chức. Hewitt (2006) cũng đã kết
luận rằng mạng nội bộ cũng cần có quy tắc hơn, kỷ luật hơn nhằm cung cấp các thông tin
hữu ích, các công cụ cần thiết nhằm tăng hiệu suất.
Truyền thông nội bộ là yếu tố cốt lõi của việc phát triển nhân viên và thỏa mãn
nhu cầu khách hàng. Điều quan trọng là phát triển hoạt động truyền thông nội bộ phối
hợp và tạo điều kiện cho việc thực hiện và thực tiễn phát triển của nhân viên. Phát triển
nhân viên có thể được sử dụng để thay đổi thái độ và hành vi của nhân viên hướng tới
các dịch vụ tốt hơn và định hướng khách hàng. Điều này cũng cần thiết để nâng cao nhận
thức và sự hiểu biết về sự phát triển của nhân viên trong một cách có hệ thống và nhất
quán. Truyền thông nội bộ quan tâm đến việc phát triển nhân viên cho rằng phát triển
nhân viên không đúng cách có thể cản trở việc thực hiện có hiệu quả công việc (Proctor
và Doukakis, 2003). Thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng lại là một yếu tố sống còn
với một tổ chức, và mọi cấp bậc trong tổ chức đều mong muốn hướng đến (Gróf, 2001).
Từ đó có thể hiểu rằng một hoạt động truyền thông hiệu quả cũng đem lại một chất lượng
dịch vụ tốt hơn nhằm nâng cao hiểu biết của nhân viên trong việc thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Đồng thời hỗ trợ quá trình bên ngoài, như thực hiện được những gì đã hứa
với khách hàng, điều này sẽ duy trì khách hàng và lòng trung thành của họ (Fletcher,
1999).

31. 22
Kết luận chương 1:
Trong chương 1, tác giả khái quát về truyền thông nội bộ trong tổ chức, truyền
thông nội bộ trong ngân hàng và lợi ích của nó. Mục tiêu của truyền thông nội bộ trong
tổ chức và truyền thông ngân hàng có một số nét tương đồng với nhau. Tuy nhiên, mục
tiêu của truyền thông nội bộ trong ngân hàng được đưa ra nhiều hơn, cụ thể hơn và sát
với lĩnh vực mà tôi nghiên cứu hơn. Đó là chia sẻ tầm nhìn, sự thỏa mãn, tập trung vào
dịch vụ, trao quyền, sự tận tâm và lòng trung thành. Vì vậy, tôi sử dụng mô hình truyền
thông nội bộ trong ngân hàng để làm mô hình nghiên cứu cho đề tài luận văn.

32. 23
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG
TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TRONG 2 NĂM 2011-2013
2.1 GIỚI THIỆU TỐNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Giai đoạn 1993 – 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Giai đoạn này, xuất
phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và
vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng, đi vào sản
phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh
Western Union, thẻ tín dụng).
Giai đoạn 1996 – 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt
Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa. Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp
cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa
công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa
và tin học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ
thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS, cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch
nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Năm 2000,
ACB đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của hoạt động phát triển trong nửa đầu
thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ.
Ngoài các khối, còn có một số phòng ban do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Hoạt động
kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (Tp. HCM).
Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và
trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội sở. Năm 2005, ACB và

33. 24
Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB
trở thành cổ đông chiến lược của ACB.
Giai đoạn 2006 - 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà
Nội vào tháng 10/2006. Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới
hoạt động, tăng từ 58 đơn vị vào cuối năm 2005 lên 281 đơn vị vào cuối năm 2010.
Trong năm 2007, ACB thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB; tăng cường hợp tác
với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân
hàng cốt lõi; với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý; với
Ngân hàng Standard Chartered về phát hành trái phiếu; và trong năm 2008, với Tổ chức
American Express về séc du lịch; với Tổ chức JCB về dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ
JCB. ACB phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn
1.800 tỷ đồng (2007); và tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng (2008). Năm 2009, ACB
hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực. Năm 2010, xây dựng Trung
tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai. Phát triển hệ thống kênh phân phối phi
truyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales).
Năm 2011, tháng Giêng, định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn
2011- 2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành. Trong năm, ACB đưa vào hoạt động thêm
45 chi nhánh và phòng giao dịch.
Năm 2012, sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của
ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. Đáng lưu ý là tuy tổng tiền gửi khách
hàng có giảm nhưng huy động tiết kiệm VND của ACB tăng trưởng 16,3% so đầu năm.
Tuy lợi nhuận năm của Tập đoàn ACB không như kỳ vọng nhưng là kết quả chấp nhận
được trong bối cảnh môi trường hoạt động năm 2012 và phải xử lý tồn đọng về vàng.
ACB cũng thực thi quyết liệt việc cắt giảm chi phí trong 6 tháng cuối năm; hoàn chỉnh
khuôn khổ quản lý rủi ro về mặt quy trình chính sách; và thành lập mới 16 chi nhánh và
phòng giao dịch.

34. 25
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
2.1.2.1 Chức năng:
ACB là một ngân hàng bán lẻ, và trong giấy phép đăng ký kinh doanh, ACB có
đầy đủ chức năng của một ngân hàng bán lẻ như:
- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền
gửi khác.
- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn
trong nước và nước ngoài.
- Cấp tín dụng: cho vay; chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy
tờ có giá khác; bảo lãnh ngân hàng; phát hành thẻ tín dụng; bao thanh toán trong nước;
bao thanh toán quốc tế đối với các ngân hàng được phép thực hiện thanh toán quốc tế;
- Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng.
- Cung ứng các phương tiện thanh toán.
- Cung ứng các dịch vụ thanh toán: thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước bao
gồm séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ ngân hàng, dịch
vụ thu hộ và chi hộ; thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế.
2.1.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn:
Nhiệm vụ và quyền hạn của một tổ chức tín dụng là công ty cổ phần được nêu rõ
trong Luật các tổ chức tín dụng 2010 và chính là nhiệm vụ và quyền hạn của Đại hội
đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc.
Trong điều lệ, ACB cũng nêu rõ nhiệm vụ và quyền hạn của Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc và đã được sửa đổi
cho phù hợp với Luật tổ chức tín dụng 2010. Ở đây tôi xin không liệt lê lại những nhiệm
vụ và quyền hạn của các đối tượng trên.

35. 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý
Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản
trị, Ban kiểm soát và Tổng gi ám đốc như quy định của Luật các tổ chức tín dụng nam
2010 Điều 32.1 về cơ cấu tổ chức quản lý của tổ chức tín dụng. Tập đoàn ACB gồm có
ngân hàng Á Châu (ACB) và bốn công ty con. ACB gồm các đơn vị hội sở và kênh phân
phối. Hội sở gồm 9 khối, 8 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc và hỗ trợ, điều phối
công việc cho kênh phân phối; kênh phân phối gồm sở giao dịch, chi nhánh và phòng
giao dịch. Số đơn vị thuộc kênh phân phối tính đến 31/12/2013 là 342 đơn vị.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của ACB (Nguồn: Báo cáo tài chính ACB 2012)
2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật
ACB là một trong những ngân hàng đầu tiên phát hành thẻ tín dụng quốc tế, và có
hội đồng quả trị tài sản nợ-có (ACLO) quản lý rủi ro thị trường, và kinh doanh quản lý
quỹ tập trung. Internet, điện thoại di động, điện thoại bàn, và trung tâm dịch vụ
Callcenter 247 là những kênh được ACB khai thác nhằm phục vụ khách hàng 24 giờ một

36. 27
ngày và 7 ngày một tuần. Trung tâm ATM có hơn 500 máy rút tiền tự động phục vụ cho
gần 800.000 khách hàng. Tập đoàn ACB hiện đang s ử dụng chương trình TCBS cho toàn
bộ ACB và bốn công ty con và sử thực hiện cơ chế một cửa. TCBS là giải pháp tạo ra
một hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại.
Bảng 2.1 Vốn, lao động và tài sản cố định hữu hình của ACB từ 2008 đến 2013
2008 2009 2010 2011 2012 6 tháng 2013
Vốn (tỷ đồng) 6.355 7.814 9.377 9.377 9.377 9.377
Lao động (người) 6.598 6.669 6.869 8.828 9.906
TSCĐHH (tỷ đồng) 740 825 1015 1.985 2.447 2.379
(Nguồn: Bảng cáo bạch ACB từ 2008 đến 2012 và báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm
2013)
2.1.5 Kết quả hoạt động của ACB từ 2008 đến 2012 và 6 tháng đầu năm 2013
Kết quả hoạt động của ACB đã giảm rõ rệt vào năm 2012, ngắt chuỗi tăng liên tục
4 năm. Đến báo cáo tài chính sáu tháng đầu năm 2013, tổng tài sản của ACB tiếp tục
giảm từ 176.308 tỷ đồng còn 168.794 tỷ đồng. Huy động cũng giảm từ 159.500 tỷ đồng
xuống còn 154.000 tỷ đồng. Cho vay là hoạt động duy nhất có sự tăng trưởng trở lại từ
102.185 tỷ đồng lên 110.477 tỷ đồng. Còn lợi nhuận trước thuế đã giảm 55% so với cùng
kỳ năm 2012, từ 2.109 tỷ đồng còn 945 tỷ đồng. Đặc biệt tỷ lệ nợ xấu năm 2012 của
ACB tăng lên 1,8 lần so với năm 2011.
Tỷ lệ sinh lời trên tổng tài sản (ROA) vào năm 2012 đã giảm rất mạnh so với 2011
từ 1,73% xuống còn 0,5%. Tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) cũng tương tự như
ROA là từ 36,02% năm 2011 còn 8,5% năm 2012.

37. 28
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của ACB từ 2008 đến 2013
Đơn vị tính: tỷ đồng
Tổng
tài sản
Tổng
vốn huy
động
Tổng
dư nợ
cho vay
Tổng lợi
nhuận
trước thuế
ROA
%
ROE
%
Tỷ lệ
nợ xấu
%
Năm 2008 105.306 91.174 34.833 2.561 2,68 36,52 0,89
Năm 2009 167.724 134.479 62.358 2.838 2,08 31,76 0,41
Năm 2010 205.103 183.132 87.195 3.102 1,66 28,91 0,34
Năm 2011 281.019 234.503 102.809 4.203 1,73 36,02 0,88
Năm 2012 176.308 159.500 102.815 1.043 0,5 8,5 2,46
6 tháng đầu
năm 2013
168.794 154.000 110.477 945
(Nguồn: Bảng cáo bạch ACB từ 2008 đến 2012 và báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm
2013).
2.2 QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
TẠI ACB TỪ 2011 ĐẾN 2013
2.2.1 Lập kế hoạch truyền thông
Lập kế hoạch truyền thông tại ACB bắt đầu từ việc nghiên cứu môi trường nội bộ.
Sau đó, các nhân tố chính cần quan tâm trong môi trường nội bộ từ việc nghiên cứu môi
trường nội bộ sẽ dần xuất hiện. Các nhân tố này sẽ là mục tiêu cho truyền thông nội bộ
hướng đến. Việc lập kế hoạch truyền thông cũng cần xem xét đến các phân khúc môi
trường nội bộ và các chức danh hiện có trong ACB, tuy nhiên ACB hầu như không chú
trọng đến hai vấn đề này. Tiếp theo sau đó, chương trình truyền thông nội bộ sẽ được
xem xét để truyền tải những thông điệp đến nhân viên, nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Ban lãnh đạo sẽ xem xét chương trình truyền thông nội bộ và phân bổ ngân sách cho
từng chương trình.
2.2.1.1 Nghiên cứu môi trường nội bộ

38. 29
Đến cuối năm 2010, ACB đã chính thức trở thành ngân hàng lớn, hoạt đông hiệu
quả, đứng trong số 5 ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, đạt quy mô tổng tài sản khoảng
10 tỷ USD, giá trị vốn hóa thị trường hơn 1,2 tỷ USD, lợi nhuận hàng năm trên 150 triệu
USD. Tuy nhiên, giai đoạn cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng đã bắt đầu gay gắt
thì cũng chính là lúc ACB bộc lộ những hạn chế những điểm yếu trong tốc độ tăng
trưởng và hiệu quả hoạt động. Những vấn đề trong cơ cấu tổ chức, cơ chế vận hành, năng
lực quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong ACB dường như không còn đáp ứng được
trong yêu cầu phát triển nhanh và bền vững trong giai đoạn mới. Có thể nói, chiến lược
phát triển theo chiều rộng đã khai thác đến giới hạn. Trước tình hình đó, ACB cần đổi
mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện, để đáp ứng yêu cầu và những đòi hỏi trong giai đoạn
tiếp theo. Đâu là yếu tố chính trong việc ACB cần tập trung vào phân tích, và truyền
thông?
2.2.1.2 Phân tích nhân tố
Hai nhân tố chính là những thay đổi của môi trường và con người ACB. Những
thay đổi của môi trường thì đang tác động làm trì hoãn sự phát triển của ACB, con người
ACB thì chưa biết mình đang ở đâu. Hạn chế mà ACB có thể đưa ra được liệt kê ở năm
thay đổi chính là môi trường, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, quản lý nhà nước
và nội tại của ACB. Môi trường chính là sự thay đổi ngày càng nhanh và mạnh của nền
kinh tế, đồng thời cũng chính là sự không đồng nhất của các yếu tố tác động đến ACB.
Đối thủ cạnh tranh ngày càng chuyên nghiệp hơn trong kinh doanh. Khả năng bắt nhịp
cùng xu thế và đồng hóa những khác biệt với ACB, đồng thời tạo ra những khác biệt cho
riêng mình đã gây nhiều trở ngại cho ACB. Nhu cầu khách hàng ngày càng có nhiều sự
lựa chọn. Họ khắc khe hơn trong những yêu cầu, mong muốn và khó tính hơn trong việc
sử dụng các sản phẩm. Song song với đó, khách hàng cũng đa dạng hơn trong những nhu
cầu đặc thù của mình. Quy trình nhà nước ngày càng chặt chẽ hơn trong các quy định.
Tuy nhiên, nhiều quy định liên quan sẽ khiến cho việc tiếp cận, tiếp thu và ứng dụng
cũng sẽ khó khăn hơn. Yếu tố cuối cùng chính là nội tại trong ACB. Sự phát triển quá
nhanh của việc gia tăng mạng lưới, phát triển theo chiều rộng đã khiến cho việc quản lý

39. 30
khó khăn hơn, việc cạnh tranh nội bộ cũng trở nên phức tạp và khó kiểm soát. Sự trùng
lặp trong phân khúc khách hàng, sự không chuyên nghiệp của nhân viên, sự buông lỏng
trong quản lý khách hàng là một trong những yếu tố nội tại cần giải quyết. Không những
thế, lợi thế cạnh trạnh về công nghệ ngân hàng lõi đã không còn, các mảng kinh doanh
lõi đang bị thiếu tập trung, nguồn lực tiếp tục bị phân tán.
Nhân tố thứ hai chính là việc người ACB chưa biết mình ở đâu trong ACB. Việc
mình đang ở đâu, định hướng trong tương lai như thế nào sẽ dẫn đến một hành động
trong hiện tại không có chủ đích. Khi đích đến không rõ ràng, công việc hiện tại mơ hồ,
con người ACB sẽ khó có thể gắng bó với ACB trong những lúc khó khăn, khó có thể
dành hết sức lực của mình trong việc giải quyết công việc.
Thay đổi của môi trường và con người ACB là hai nhân tố chính mà ACB cần tiến
hành truyền thông cho người ACB hiểu rõ về những đặc thù, những trở ngại và cả những
thắc mắc cá nhân trong công việc. Từ đó, phòng Truyền thông nội bộ mới có thể đưa ra
các mục tiêu hoạt động.
2.2.1.3 Mục tiêu truyền thông
Khi đã nghiên cứu môi trường nội bộ, xem xét và đưa ra các nhân tố chính trong
việc cản trở sự phát triển của ACB, phòng Truyền thông đã tiến hành tổ chức một
chương trình truyền thông nhằm khơi thông của ý tưởng và vướng mắc. Mục tiêu chính
của chương trình truyền thông:
 Chia sẻ sứ mạng, phương châm hành động của ACB trong giai đoạn 2011-
2015 và tầm nhìn 2020;
 Nhận biết về năm thay đổi tác động đến ACB;
 Truyền đạt đến nhân viên các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn;
 Truyền thông về con người ACB và những cơ hội cho chính họ.
Khi mục tiêu đã được thiết lập, các phân khúc thị trường nội bộ và các chức danh
sẽ được truyền thông theo các cách thức và phương tiện khác nhau.

40. 31
2.2.1.4 Phân khúc môi trường nội bộ
Hoạt động truyền thông nội bộ sẽ được tổ chức trên toàn hệ thống nhằm truyền đạt
các mục tiêu đã đặt ra. Ở từng khu vực, các mục tiêu có các tác động thay đổi khác nhau
và các mục tiêu cụ thể khác nhau. Tuy nhiên, ACB đã không lựa chọn phương thức phân
khúc thị trường nội bộ. ACB chú trọng một mục tiêu truyền thông đến toàn bộ cán bộ
nhân viên trên toàn hệ thống.
2.2.1.5 Chức danh
Chức danh trong hoạt động truyền thông nội bộ được nhắc đến chính là chức danh
của các đối tượng cần tác động. Nhiều chức danh khác nhau trong tổ chức ACB, tuy
nhiên có thể phân thành ba nhóm chính: kinh doanh, vận hành và hỗ trợ kênh phân phối.
Trong giai đoạn tập trung phát triển theo chiều sâu, các chức danh khác nhau sẽ có mục
tiêu chính khác nhau. Ví như chức danh kinh doanh sẽ được truyền thông về định hướng
chính sách, những mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn. Dựa trên các mục tiêu chính đó,
các phòng, ban, bộ phận sẽ đưa ra chỉ tiêu kinh doanh cho từng cá nhân trong từng năm
cụ thể.
2.2.1.6 Chương trình và ngân sách
Trong giai đoạn 2011 đến 2013, phòng Truyền thông đã kết hợp với các bộ phận
thực hiện một số chương trình truyền thông nội bộ sau:
Chương trình bắt đầu: Vượt vũ môn cá hóa rồng
- Phạm vi: tất cả chức danh trên toàn hệ thống
- Thời gian triển khai: bắt đầu từ tháng 9/2011
- Nhân vật truyền thông: Ban lãnh đạo ACB
- Hình thức truyền thông: trực tiếp
- Nội dung truyền thông: chia sẻ mục tiêu giai đoạn 2011 – 2015 và tầm nhìn
2020
- Ngân sách: 2 tỷ đồng

41. 32
Chương trình: Vì ACB là của tôi
- Thời gian: 22/11/2012 – 31/12/2012
- Đối tượng: tất cả nhân viên
- Hình thức truyền thông: mạng nội bộ
- Mục đích: tăng huy động từ việc phát triển khách hàng
- Kết quả: huy động gần 10.000 tỷ đồng từ 6516 nhân viên
- Ngân sách: 700 triệu đồng
Chương trình: ACB – Ngày mới
- Thời gian: 13/5/2013 – 31/7/2013.
- Đối tượng: tất cả nhân viên ACB
- Hình thức truyền thông: mạng nội bộ
- Mục đích: tăng huy động của khách hàng mới do nhân viên giới thiệu
- Kết quả: Huy động thêm 6.003 tỷ đồng từ 4912 khách hàng mới từ 1104 nhân
viên ACB giới thiệu.
- Ngân sách: 900 triệu đồng
Chương trình: Ngày hội gia đình ACB 2013
- Thời gian: tháng 6/2013
- Đối tượng: tất cả nhân viên ACB
- Hình thức truyền thông: mạng nội bộ
- Mục đích: kỷ niệm 20 năm thành lập ngân hàng, thắt chặt tình đồng nghiệp và
hiến máu nhân đạo.
- Kết quả: Một ngày vui chơi của toàn thể nhân viên và kêu gọi được 4.000 đơn
vị máu.
- Ngân sách: 3,5 tỷ đồng
Chương trình: Voiup 2013
- Thời gian: 23/8/2013 – 10/9/2013

42. 33
- Đối tượng: tất cả nhân viên ACB
- Hình thức truyền thông: mạng nội bộ
- Mục đích: dự án khảo sát sự gắn kết của nhân viên
- Công cụ thực hiện: Internet
- Kết quả: chưa được công bố
- Ngân sách: 300 triệu đồng
2.2.2 Công cụ và kỹ thuật truyền thông
Công cụ và kỹ thuật truyền thông được ACB được truyền đạt các thông điệp từ
nhà quản lý đến nhân viên và thu thập các phản hồi của nhân viên đưa đến các cấp quản
lý đều dựa vào sự hỗ trợ của mạng nội bộ Lotus Note. Lợi ích của mạng nội bộ chính là
sự thống nhất trong cách thức, nội dung của thông điệp cần truyền thông. Mọi cấp bậc
đều bình đẳng với nhau trong việc tiếp nhận những thông tin công khai, chính thức. Đồng
thời, sự nhanh chóng của mạng nội bộ cũng là một ưu điểm mà truyền thông nội bộ cần
đến. Sự hỗ trợ những thông tin cần thiết, những nghiệp vụ, quy trình, hướng dẫn … của
mạng nội bộ được đánh giá là nổi trội.
Tuy nhiên, mạng nội bộ cũng bị đáng giá là truyền thông một chiều, và làm giảm
sự giao tiếp trực diện giữa các cấp. Những thông điệp từ nhà quản lý được đưa đến nhân
viên nhanh chóng và thống nhất nhưng nó lại không quan tâm đến khả năng xử lý thông
tin của nhân viên.
2.2.3 Kết quả của truyền thông nội bộ
Để đánh giá được kết quả truyền thông nội bộ trong ngân hàng, bài nghiên cứu bắt
đầu bằng các cơ sở lý thuyết. Từ đó, mô hình truyền thông nội bộ được lựa chọn để làm
cơ sở cho việc nghiên cứu. Tiếp theo, dựa vào mô hình truyền thông nội bộ đó, người
nghiên cứu thực hiện phỏng vấn các chuyên gia để hoàn thiện bảng khảo sát. Bảng khảo
sát sẽ được tiến hành rộng rãi và thu thập số liệu. Theo sau đó, người nghiên cứu thực
Tải bản FULL (84 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

43. 34
hiện viết báo cáo về kết quả truyền thông nội bộ trong ngân hàng như theo đúng mô hình
sau.
Để khảo sát kết quả đầu ra của hoạt động truyền thông nội bộ của ACB trong giai
đoạn 2011 – 2013, dữ liệu được thu thập theo hai cách. Cách đầu tiên, tôi thực hiện
phỏng vấn chuyên gia với 22 nhân viên, tập trung vào một số câu hỏi mở và hoàn thiện
những khúc mắc, khó hiểu để hoàn chỉnh cách thứ hai là bảng câu hỏi. Trong cách thứ
hai, tôi dùng mạng nội bộ và mạng internet thu thập thông tin với bảng câu hỏi đóng gởi
đến 400 nhân viên, nhận phản hồi từ 105 nhân viên với 105 bảng kết quả khảo sát. Số
bảng khảo sát hợp lệ là 100.
Kết quả phỏng vấn từ 22 nhân viên, trong đó nữ chiếm 81,82%, nam chiếm
18,18%, thuộc chức danh kinh doanh là 50%, chức danh vận hành là 36,36%, thuộc chức
danh CSR(50% kinh doanh – 50% vận hành) là 13,64%, được ghi nhận dưới nhiều dạng
câu hỏi. Một số câu hỏi được thiết lập dưới dạng câu hỏi mở, một số câu được thiết lập
Cơ sở lý thuyết
Phỏng vấn chuyên gia
(n=22)
Khảo sát chính
(n=100)
Viết báo cáo
Tải bản FULL (84 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

44. 35
dưới dạng câu hỏi đóng (Có/Không), và một số câu hỏi được đánh giá theo mức độ.
Những câu hỏi đánh giá theo mức độ được chia làm 5 mức:
- Mức độ 1: Hoàn toàn không đồng ý
- Mức độ 2: Không đồng ý
- Mức độ 3: Không có ý kiến
- Mức độ 4: Đồng ý
- Mức độ 5: Hoàn toàn đồng ý
Bảng 2.3 Bảng kết quả phỏng vấn
Câu hỏi Đáp án Câu trả lời
Chia
sẻ
tầm
nhìn
Anh/Chị có được cấp trên
truyền đạt về tầm nhìn, sứ
mạng, tham vọng, mục
tiêu ACB giai đoạn 2011-
2015?
Có/Không
Không: 22,73%
Có: 77,27%
Anh/Chị có thể nêu tầm
nhìn, sứ mệnh của ACB?
Ngân hàng của mọi nhà
Không: 36,36%
Có: 63,64%
Phương châm hành động
của ACB là gì?
Tăng trưởng nhanh –
Quản lý tốt – Hiệu quả
cao
Không: 95,45%
Có: 4,55%
Anh/Chị có thể nêu được
tham vọng và mục tiêu
ACB giai đoạn 2011-
2015?
Đến 2015, ACB thuộc
top 4, 2020 là top 3
ngân hàng có quy mô
lớn nhất, hoạt động an
toàn và hiệu quả ở VN
Không: 59,09%
Có: 40,91%
Sự
thỏa
mãn
Hiệu suất làm việc của
Anh/Chị được đánh giá
không?
Chương trình quản lý
năng suất nhân viên
BSC
100% nhân viên thừa
nhận việc BSC ghi nhận
năng suất của họ
Hiệu suất làm việc của
Anh/Chị được đánh giá
đúng theo năng lực
Anh/Chị hay không?
Mức độ từ 1 đến 5
Mức độ 1: 4,55%
Mức độ 2: 18,18%
Mức độ 3: 31,82%
Mức độ 4: 45,45%
Mức độ 5: 0%
6674417