Agenda 실현가능한 비젼(Viable Vision) 결정적 경쟁우위(Decisive Competitive Edge) 전략과 전술 나무(Strategy & Tactics Tree)

1. 1
전략경영
TOC Strategic Management
한국 TOC경영아카데미(KTA)
TOC경영 전문가/컨설턴트 양성과정

2. 2
목차
1. 실현가능한 비젼(Viable Vision)
2. 결정적 경쟁우위(Decisive Competitive Edge)
3. 전략과 전술 나무(Strategy & Tactics Tree)

3. 3
TOC Strategic Management
실현가능한 비젼
(Viable Vision)

4. 4
Viable Vision
• ‘실현가능한 비젼’이란 의미임.
• 골드랫 박사가 제안하는 TOC를 전략적으로 활용하
는 방안의 캐치프레이즈임.
• 이 비젼은 현재 회사를 지속적으로 번영하는 기업(Ev
er Flourishing Company)으로 탈바꿈시키는 것임.
• 더 구체적으로 말하면, 외부 시장의 환경을 극복하여
‘지속적 성장’과 ‘견실한 안정’을 동시에 추구함.

5. 5
“지속적으로 번영하는”회사

6. 6
B
판매를 보호한다
.
D
고객의 요구를
만족시키도록 경
영한다.
D’
우리 입장을 반
영하여 경영한다
.
C
이익을 확보한다
.
A
회사가 안정 속
에서 성장한다.
가격을 낮추지 않는다.
생산능력에 맞추고 가능한
적은 재고로 주문생산한다.
품질수준 향상과 신기술 개발에 투
자한다.
장기적인 이익을 보호한다..
생산/재고 비용을 줄인다.
고객의 품질적 욕구를 충족시
킨다.
가격을 낮춘다.
고객 요구에 맞추도록 재고를 비축
하여 공급한다.
보유하고 있는 자원과 기술로 서
비스 능력을 키운다.
단기적인 판매를 보호한다.
판매기회를 놓치지 않는다.
우리회사의 자원을 최대한 활
용한다.
우리의 핵심갈등

7. 7
B
판매를 보호한다
.
D
고객의 요구를
만족시키도록 경
영한다.
D’
우리 입장을 반
영하여 경영한다
.
C
이익을 확보한다
.
A
회사가 안정 속
에서 성장한다.
핵심갈등의 해소
Viable Vision은 이 핵심갈등을 해소할 때 성취된다.

8. 8
핵심갈등의 해소 방안
Viable Vision 을 성취하려면 우리가 원하는 길로 가야
한다. 이 길은 좁은 길이다.
1. 더 이상 비용절감에 치중해서는 안된다.
– 모든 노력을 매출이 비용을 훨씬 초과하게 만드는데 집중
해야 한다.
2. 우리가 사용하는 방법들은 자원을 고갈시키지 않고
위험이 없어야 한다.
이 길로 가지 않으면 Viable Vision은 물거품이 된다.

9. 9
Starting Injection
! 기존의 생각을 뛰어넘는 “새 개념/방법”이 적용되어야 한
다.
! 원가세계에서 쓰루풋세계로
! 치명적 위험의 회피
• 우리의 능력이 경쟁사보다 탁월하다는 것을 고객으로부
터 인정받아야 한다.
• 단기간에 매출이 증가되고, 이 성과가 지속적으로 이어
져야 한다.
• 우리의 능력은 현재 보유하고 있는 자원(설비, 인력, 기술
)을 최대한 활용하여 개발된다.

10. 10
Viable Vision FRT
SO
SO
SO
SO
SO
DE
DE
DE
DE
DE
DE
Starting
Injection
단기적 목표
장기적 목표
10
결정적 경쟁우위
(Decisive Competitive
Edge))
Viable Vision

11. 11
TOC Strategic Management
결정적 경쟁우위
(Decisive Competitive Edge)

12. 12
결정적 경쟁우위(1/2)
(Decisive Competitive Edge)
• 결정적 경쟁우위(DCE)는, 어떠한 우리의 경쟁자도 도
저히 따라올 수 없을 정도로, 고객의 중대한 욕구를
충족시킬 수 있는 능력을 말한다.
– 구체적인 내용은 고객욕구와 우리능력의 관계에 의해 정해
진다.
• 성장과 안정을 모두 달성하기 위해서는 DCE의 확보
는 필수이다.
• 전체적 관점에서(Holistic)해결책을 찾는다.
– 업무 개선을 판매 증가로 연결시킴

13. 13
결정적 경쟁우위(2/2)
(Decisive Competitive Edge)
• 모든 업무개선이 결정적 경쟁우위 확보에 기여하는 것은
아니다. 그 이유는,
– 잘못된 업무 패턴이 있는데, 이것을 인식하지 못하고 있다.
– 고객가치 관점에서 보지 않고, 공급자가치 관점에서 판단한다.
• VV에서 DCE를 찾는 방법
– 업무개선보다 마케팅전략/영업방법 개선에서 찾는다.
– 제품을 자랑하지 않고 고객욕구 충족방법을 논의한다.

14. 14
DCE와 가치곡선
낮음
높음
정보제공 납기 서비스대응
신기능 업
데이트
수익분석 호환성 문제해결 이력관리
우리회사
경쟁회사

15. 15
고객 효용성 지도 : IH쿠킹히터
고객 경험 사이클
1.구매 2.배달 3.사용 4.보완
성
5.유지
보수
6.폐기
처분
효용성수단
고객생
산성
간편성
편리성
리스크
재미&
이미지
친환경
성
가스레
인지
(자료: 아베 요시히코, 이케가미 주스케, 블루오션 재팬리포트, 프론티어, p.212)
가스레
인지
IH
가스레
인지 IH
IH
IH
IH
IH

16. 16
참조: 업종별 DCE
업종 DCE 1 DCE 2
소비재 상품 제조회사 재고회전율 선반 부가가치
프로젝트 회사 신뢰성 조기납품
유통회사 가용성
주문생산품 제조회사 신뢰성 신속대응
설비 임대사업 고객 위험요소 제거 회사 위험요소 제거
위 자료는 Dr. Goldratt이 작성한 Strategy & Tactics Tree에서 발췌한 것이며,
아래 사이트에서 Harmony Viewer를 Download하여 볼 수 있음.
https://www.harmonytoc.com/Licenses/Download?ProductId=1

17. 17
TOC Strategic Management
전략과 전술 나무
(Strategy & Tactics Tree)
여기에 포함된 일부 자료는 Dr. Alan Barnard가 작성한 것이며,
그의 허락을 받아 사용하였습니다.
A part of this material is that of Dr. Alan Barnard, and inserte
d with his courtesy.

18. 18
전략(Strategy)
• 상위 전술의 실행(변화/개선) 목표(DE)는 무엇인가?
• 예: 어느 프로젝트든 모든 준비가 완료되기 전에는 착수하지
않는다.

19. 19
전술(Tactic)
• 전략/목표를 성취하는 방법은 무엇인가? 즉, 전략/
목표를 성취하려면 구체적으로 무엇을 그만 두고/
두거나 무엇을 시작해야 하는가?
• 예: “full kit”가 일상적으로 실행될 때까지 일정기간 동안 kitting
담당자의 업무량을 줄여주고, 또 새 프로젝트는 준비가 충분
하지 않으면 시작하지 않는다.

20. 20
20
경계선이 과연 명확한가?
전략:전술=1:다 인가?
전통적 관점
현재뿐만 아
니라 미래에
도 돈을 번다
고객을 높은
수준으로 만
족시킨다
품질제일주
의를 정착시
킨다
원가를 획기
적으로 낮춘
다
제조비가 저
렴한 국가에
서 생산한다
What for?
How?

21. 21
Example: TOC 관점
• What for?
– 주주만족, 고객만족, 직원만족
• How?
– 성과있는 마케팅/판매 전략 개발
– 고객만족의 유통시스템
– 완벽한 품질
– 생산성 향상(비용절감, 납기준수, 재고감축)
– 신속한 신제품 개발
– 부서간 갈등 해소
– 협동을 키우는 성과측정

22. 22
Example: TOC 관점
What for?
• 성과있는 마케팅/판
매 전략 개발
How?
• 고객의 인식가치를
높인다.
• 시장을 분할하여 가
격을 정한다.
What for?
• 주주만족, 고객만
족, 직원만족
How?
• 성과있는 마케팅/
판매전략 개발
• 고객만족의 유통
시스템
• 생산성 향상(비용절감
, 납기준수, 재고감축)
• …
What for?
How?
What for?
How?
What for?
How?

23. 23
3
© 2014 TOCICO. All rights reserved.
STRATEGY & TACTIC TREES 골드랫 박사의 개발 배경
Background on why & how Dr. Goldratt created S&Ts
TOCICO 2014 Conference
• Dr. Eli Goldratt said he created the S&T when he realized that his own
company (Creative Output), that were specialist in helping companies
overcome resistance to change, became THE company that was the most
resistant to change (at least that is how it felt to him at the time ☺)
• It was a real mystery. How could it have happened?
• Dr. Goldratt’s hypothesis was that the root cause was mainly (his) poor
communication.
• He realized two common mistakes:
− Communicating the WHAT FOR without the HOW and vice versa
‘무엇’과 ‘어떻게’를 모두 말하지 않는다.
− Not giving other stakeholders opportunity to understand and help validate
/ challenge hidden assumptions.
‘숨겨진 가정’을 확인/도전할 기회를 다른 사람에게 주지 않는다.
• How to make a breakthrough in an area, especially those, like STRATEGY, that
most consider an ART…rather than a Science…
• …using Classification # Correlation # Cause-Effect # Application
• See: Strategy and Tactics, 2002, By: Eli Goldratt, Rami Goldratt, Eli Abramov

24. 24
1. WHY CHANGE?
What is GAP Gap between the current reality and the expectations 현실과 기대치의 차이
when it comes to the planning, execution and auditing of Strategies and Tactics needed
to achieve their Goal?
TOCICO 2014 Conference
Our Expectations…HARMONY
-
-
-
-
-
-
Clear Vision and linked operational goals
Everyone clear on their and other stakeholders’
contribution to achieving the goal and vision
Responsibility and authority continuously re-aligned
to reduce fire fighting and synchronize execution
No critical policy, measurement, priority or resource
conflicts & no damaging local optima/bad multitasking
No fear of challenging Status Quo when necessary.
Harmony between functions and levels
CEO
COO
R&D OPS SALES
CFO
FINANCE IT HR
COO
R&D OPS SALES
CFO
FINANCE IT HR
Typical Organization…DISHARMONY
• No clear vision and/or linked operational goals
• Many not clear on their & other stakeholders’ required
contribution to achieve operation goals & vision.
• Large Gaps between authority and responsibility causing
frequent firefighting and unsynchronized execution
• Policy, measurement, resource and priority conflicts
resulting in local Optimization & Bad Multitasking
• Inertia – Fear of challenging the Status Quo
• Distrust between functions & levels - scars from the past
CEO
So, what is the “Constraint” that limits organizations to achieve the
desired GROWTH, STABILITY and HARMONY?
4
© Goldratt Research Labs, LLC, 2008 - 2012
© 2014 TOCICO. All rights reserved.

25. 25
Available
Information
Surplus
Required
Information to
make better
faster decisions
Management Attention = System Constraint
5
© 2014 TOCICO. All rights reserved.
Management Information
Demand vs. Supply
MANY
Things that
demand OR
could benefit
from our
Attention
Shortage
Available
Attention
Management Attention
Demand vs. Supply
WHY IT IS IMPORTANT FROM TOC
PERSPECTIVE?
TOCICO 2014 Conference
Step 1: Identify the System Constraint …to
Achieving GROWTH, STABILITY AND HARMONY (within our Organizations)

26. 26
S&T Tree 구성 요소
Strategy 전략
What for? 무엇을 위해서?
Tactic 전술
How? 어떻게?
Parallel Assumption
병행가정
Why? 왜?
Necessary Assumption
필요가정
Why? 왜?
Sufficiency Assumption
충분가정
Why? 왜?
• What for?
• 상위 step 성취에 이 Step이 왜
반드시 필요한가?
• How?
• 왜 Tactic이 Strategy를 (가장 잘
)성취할 수 있다고 볼 수 있는가?
(또는 만족되어야 할 조건은?)
• 하위 Steps 도출 시 만족 시켜야
할 조건 (warning)

27. 27
예외조항이 규칙을 피해가는 수단으로 악용될 수 있다.
외부 강요에 의해서 온전한 준비(상세규격, 승인,..)없이 프로젝트를 집행하게 되
는 경우가 있다.
프로젝트 착수 준비
어느 프로젝트든 모든 준비가 완료되기 전에는 착수하지 않는다.
• 프로젝트를 동결시키면 준비를 완료하기에 충분한 자원능력이 확보된다.
• 준비담당 자원들이 끊임없는 따라잡기 사이클에 손발이 묶일 수 있다.
“full kit”가 일상적으로 실행될 때까지 일정기간 동안 kitting 담당자의 업무량을
줄여주고, 또 새 프로젝트는 준비가 충분하지 않다면 시작하지 않는다.
Necessary
assumptions
필요가정
Strategy 전략
Parallel
assumptions
병행가정
Tactic 전술
Sufficiency
assumptions
충분가정
2:1
Strategy 전략
What for? 무엇을
위하여?
Tactic 전술
How? 어떻게?

28. 28
필요가정(Necessary Assumption)
• 상위의 전술을 실행하기 위해서(변화/개선/발전하기
위해서)는 왜 이 전략이 필요한가?
• 해결해야 할 문제점(UDE)이 무엇인가?
• 예 :
(프로젝트 회사) 외부 강요에 의해서 온전한 준비(상세규격, 승인,..
)없이 프로젝트를 집행하게 되는 경우가 있다.
(전략) 어느 프로젝트든 모든 준비가 완료되기(full kitting) 전에
는 착수하지 않는다.

29. 29
병행가정(Parallel Assumption)
• 전략/목표가 가능하다는 근거는 무엇인가? 또 가능
하게 만드는 조건은 무엇인가?
• 이 전략/목표의 성취를 위한 최선의 방법을 정할 때,
고려해야 할 요인, 위험 혹은 장애물들은 구체적으
로 무엇인가?
• 왜 이 전술이 위 전략/목표 달성에 최선의 방법인가?
• 예:
프로젝트를 동결시키면 준비를 완료하기에 충분한 자원능력이
확보된다.
준비담당 자원들이 끊임없는 따라잡기 사이클에 손발이 묶일
수 있다.

30. 30
충분가정(Sufficiency Assumption)
• 전략/전술 성취를 위해서는 고려되어야 할 지배(gove
rning)규칙이나 인간행태는 무엇인가? 종종 잊혀지
거나 무시되는 경향이 있는 것들을 주지시킨다.
• 업무를 구체화시키고 하부 조직에 업무지시할 때
사용될 원칙이다.
• 예:
예외조항이 규칙을 피해가는 수단으로 악용될 수 있다.
(그러니 예외조항 두는 것을 피하는 방법으로 이 전략/전술
의 실행안을 강구하라!)

31. 31
(예)전략과 전술 나무의 구조
– 프로젝트
프로젝트 회사의 바이어블 비젼
신뢰성 경쟁우위 단납기 경쟁우위
납기
준수
신뢰
향상
고객
확대
단납기
납품
보너스
거래로
전환
부하
통제
능력
확장
구축 운영 및 활용 유지 및 확장 구축 운영 및 활용

32. 32
Step 1의 내용 요약
• VV에 대한 설명이며, 모든 나무가 동일한 내용임.
• 이것은 CEO의 업무 목표에 해당함.
• 다시 말해서, CEO가 달성하려는 비젼, 이 목표달성
을 위해 추구해야 할 조직의 변화들을 담고 있음.

33. 33
Level 2의 Step(2.1, 2.2)
• 레벨2의 스텝에는 결정적 경쟁우위를 확보하는 내
용이 적히며, 이것은 대체로 (개발, 생산, 영업) 담당
부서장들의 임무임.
• 다시 말해서,결정적 경쟁우위 확보를 위해 부서장
들이 추진해야 할 조직의 변화들을 담고 있음.

34. 34
34
Level 3의 Step 작성
$ 각 부서의 팀장들의 임무가 담겨있음.
$ 각 팀들이 결정적 경쟁우위 확보를 위해 추진해야 할 업무의 개략적
내용, 구축해야 할 경영시스템들의 내용들이 적힘.

35. 35
35
Level 4의 Step 작성
$ 실무자들이 해야 할 업무내용(전략과전술)이 적힘.
$ 업무 진행의 실제내용은 레벨5까지 가면 거의 모
두 작성됨..
• 이렇게 전략과 전술 나무가 레벨1부터 레벨5까지 작성되면, CEO부터 실무자까
지 VV를 달성하기 위한 모든 구성원들의 임무가 한 눈에 들어오게 됨.
• 이것은 조직의 소통과 업무능률을 크게 높일 수 있는 좋은 도구가 됨.

36. 36
S&T Tree의 활용
• Viable Vision 달성을 위한 Roadmap
– 정책의 일관성 유지
• 조직의 Consensus 유지
– 목표달성에 대한 기여도 확인
– 상호 설득과 불협화음 제거의 도구
• 진행 과정에서 새 내용을 Update
– ‘살아있는 문서’임을 확인

37. 37
전략과 전술 나무 작성을
위한 Software
• Harmony Viewer Download
https://www.harmonytoc.com/Licenses/Download?Produc
tId=1

38. 38
기초모형(Goldratt S&T)
1. Consumer Goods(소비재 상품)
2. Manufacturing MTO(주문생산)
3. Projects Company(프로젝트 회사)
4. Retailer(소매유통)
5. Pay-Per-Click(사용분 지불)

39. 39
기초모형(Goldratt S&T) 활용법
• 이것을 활용하려면, 먼저 이 기초모형들의 내용을
면밀히 검토하고 그 의미를 깊이 이해해야 한다.
• 기초모형 그대로 나의 회사에 적용될 수 있는지 검
토한다.(대략 20%정도의 회사들이 여기에 해당될 수
있음.)
• 기초모형을 변경/수정하여 나의 회사에 적용될 수
있는지 검토한다. (대략 40%정도)
• 기초모형의 내용이 나의 회사 환경에 적합하지 않다
면, 이 모형을 참조하면서 처음부터 작성한다. (대략 4
0%정도)

40. 40
TOCICO 2014 Conference
NEW APPLICATIONS IN S&T
Types of Strategy & Tactic Trees
1. Transformational S&T
−
−
What changes are necessary and sufficient to achieve the desired/required
improvement for the organization/system as a whole and…
What should be the sequence of implementation …
Examples: 5 Goldratt S&T’s, Utah Case Study etc.
2. Organizational S&T
−
−
What clarity/changes are needed to the roles and responsibilities and org
structure within an organization to remove or at least reduce what Dr. Goldratt
called the “engines of disharmony”
1st Experiments: Premier Foods Case Study
3. Content S&T
−
−
What clarity/changes to product, project or service design OR to a body of
knowledge are necessary and sufficient to meet its objectives
1st Experiments: SAP Project Scope, Throughput Acc. BoK, New Car Design,
16
© 2014 TOCICO. All rights reserved.

41. 41
17
© 2014 TOCICO. All rights reserved.
NEW APPLICATIONS OF S&T
Types of Strategy & Tactic Trees
Transformational
S&T
Necessary Assumption
Why is the change needed?
Strategy
What is the objective of the
change?
Parallel Assumptions
Why is the change possible
Why is the change difficult/risky?
Tactic
How will the change be
implemented?
Sufficiency Assumption
What is this level of detail not
sufficient? …as a warning to level
below to prevent mistakes (next level
doing what should not be done / not doing
what should be done)
Organizational
S&T
Necessary Assumption
Why is your job (function) necessary to
achieve organizational goal?
Strategy
What must you (your job function)
achieve on a ongoing basis (e.g.
effectiveness, efficiency and
compliance objectives)?
Parallel Assumptions
Why you claim that what occupies your
time is necessary and sufficient to
achieve your Strategy?
Tactic
Headings of what occupy most of your
time to achieve your strategy?
Sufficiency Assumption
What type of responsibility vs.
authority gap “fires” consume your
time? …as a warning to level below to
help them define what they should
do…and not do
TOCICO 2014 Conference
Content
S&T
Necessary Assumption
Why is a redesign of this sub-system
necessary for higher subsystem to
perform to its required level / Why
can’t we use subsystem from old
design?
Strategy
What is the required performance
of this sub-system/part?
Parallel Assumptions
Why do we claim the specifications
of the new sub-system will ensure
required performance?
Tactic
How should the subsystem design be
changed (which parts and in what
way)?
Sufficiency Assumption
Why is this level of detail not sufficient
(i.e. why this change also requires a
major redesign of sub-system
components)
WHY1?
WHAT
FOR?
WHY2?
HOW?
WHY3?

42. 42
30
© 2014 TOCICO. All rights reserved.
1. Not knowing my own required
contribution to Goal or not knowing how
my contribution will be measured /
recognized 내가 회사에 무엇을 기여하는지
나는 잘 모른다.
2. Not knowing others contribution or how
their contribution should be measured /
recognized. 나의 동료가 회사에 무엇을
기여하는지 나는 잘 모른다.
3. Organizational Conflicts in which “rules” to
use to best achieve organizational goal(s).
업무상 조직간 의견대립
4. Individual Conflicts due to unresolved
Gaps between Responsibility and
Authority (e.g. resulting in firefighting)
책임과 권한의 불일치에 따는 개인간 의견대립
5. Inertia/Fear of Failure blocking
necessary changes to achieve ongoing
improvement 타성(Inertia)
1. Knowing exactly how I should contribute …a
nd how my contribution will be measure and./or r
ecognized.
2. Knowing exactly how others should
contribute …and how their contribution will
be measured / recognized.
3. Systematically align “rules” with Goal of the
Organization (replacing local/short term optima
with global optima rules)
4. Systematically close Gaps between
Responsibility and Authority using “fire-figh
ting conflicts as the trigger”
5. Put in place processes, skills and culture cont
inuously improve by exposing inconsistencies and
challenging basic assumptions (S&T help make th
ese explicit)
APPLICATIONS OF S&T
All 3 types help reduce/remove engines of disharmony
TOCICO 2014 Conference
Dr. Eli Goldratt called the symptoms of misaligned and/or conflicting strategy and tactic definition,
communication, planning & execution the “Engines of Disharmony”
How: S&T
Engines of Disharmony Engines of Harmony