모듈 I. 체계적 문제해결 기법

1. 관리자를 위한 문제해결 과정 모듈I. 체계적 문제해결 기법 Ⅰ. 문제와 문제 해결 Ⅱ. 논리적 문제해결 기본원칙 Ⅲ. 논리적 분석기법 2010. 05. 7 경영혁신부문

2. 본 교재는 대성전기공업의 관리자를 위하여 관리자로서 문제란 무엇인가를 이해하고, 문제를 해결하기위한 제반 요건을 학습하고, 문제해결 과정을 이해 시키기 위하여 개발된 것 입니다. 본 교재의 내용 일부 혹은 전부는 BISG와 상의 없이 대성전기 외부로 유포되어 질 수 없습니다 2/52

3. Ⅰ. 문제와 문제해결 문제 해결과정의 이해 문제를 잘 해결 하기 위하여 3/52

4. 1. 문제해결과정 이해 기업경영과 문제 기업은 문제의 山(집합체)이다. <ul><li>환입이 많다.

5. 설비 가동율이 나쁘다.

6. 설비고장이 잦다.

7. 재고가 늘어난다.

8. 물류비가 증가한다

9. 고객 불만이 높아진다.

10. 클레임이 증가한다.

11. 이직율이 높다.

12. 개선제안이 줄고 있다.

13. 매출이 늘어나지 않는다.

14. 품절이 많다.

15. 시장점유율이 낮아진다.

16. 신제품 개발이 부진하다.

17. 생산성이 낮다.

18. 제조원가가 높다.

19. 품질상의 Trouble이 많다.

20. 불량율이 높아졌다.

21. 납기지연이 많다.</li></ul> 회사가 직면하는 문제 경영이란 문제를 해결해 가는 과정이다. 4/52

22. 1. 문제해결과정 이해 문제와 과제 문제는 목표와 현상의 GAP이며, 과제는 본인이 반드시 해결 해야 한다고 인식한 문제임 문제란? 과제란? 조직의 필요성에 의해 강제적으로 본인 혹은 부서에 부여 되거나 또는 본인의 자발적인 행동에 의해 해결 해야 한다고 인식한 문제 어떻게 되면 좋은가?(Should Be) <ul><li>방침·목표와 현상과의 차이

23. 소비자 요구와 현상과의 차이

24. 기준과 현상과의 차이

25. 표준(작업표준,기술표준)과 현상과의 차이

26. 과거의 실적과 현상과의 차이

27. 타사,타부서와 현상과의 차이</li></ul>Gap(문제) 현상(실적) 수준 어떻게 되고 있는가? (As-Is) 5/52

28. 1. 문제해결과정 이해 문제유형 문제의 유형은 발생형, 탐색형, 설정형 문제로 구분 할 수 있음 바라는 상태 바라는 상태 바라는 상태 현재기준 기준의변화 새로운 기준설정 차 차 차 현재상태 현재상태 현재상태 6/52

29. 1. 문제해결과정 이해 일반적 문제해결 프로세스 다양한 유형의 문제해결 프로세스가 존재 하지만 대부분 ‘문제의 인식’에서 출발해서‘해결안의 실행과 평가’ 로 끝나는 유사한 구조를 가지고 있음 일반적 문제 해결 프로세스 테마선정 해결안 도출 현상파악 원인분석 실행 실행계획수립 문제인식 문제구조파악 데이터 수집 대안 개발 문제의 명확한 기술 가설설정 대안평가 자료분석 실행 분석계획수립 대안도출 원인규명 모니터링 및 F/U 7/52

30. 1. 문제해결과정 이해 문제해결 프로세스 유형 실무에서 사용되는 문제 해결 프로세스 유형 특징 [4단계] McKinsey Model 문제파악 원인분석 해결안개발 실행 및F/UP <ul><li>문제, 원인, 해결책을 구조적으로 접근

31. 연역적 사고방식으로서 Logic Tree 사용법이 핵심임

32. Fact 검증</li></ul>문제 기술 이슈 정리 미중요 이슈 제거 분석 계획 작성 분석 분석 결과 종합화 보고서 작성 [6단계] 평가 실행 실행 계획 수립 해결안 도출 현상원인 분석 테마선정 문제명확화 GE Model <ul><li>귀납적 사고방식

33. 다양한 문제해결 Tool의사용-GE : 60개-3M : 15개-</li></ul>[7단계] 실행 대안 선정 목표 설정 문제정의 및 분석 평가 문제 선정 문제규명 3M Model 8/52

34. 문제해결과 의사결정 과정 의사결정과정은 일반적으로 문제 혹은 현황의 원인을 도출하고, 대안을 마련하여 우선순위별로 결론에 도달하는 과정을 말함 원인 대안 의사결정 과정 대안 1 원인 1 대안 2 문제 혹은 현황 대안 3 결론 (해결책) 원인 2 대안 4 대안 5 원인 3 논리적 사고 우선순위 결정 대안 6 문제해결을 통한 의사결정 원인을 통한 의사결정 대안을 통한 의사결정 1. 문제해결과정 이해 9/52

35. 2. 문제를 잘 해결하기 위하여 관리자의 고민 관리자로 성장하기 위해서는 경영진과 문제를 보는 시각 차를 줄이고 문제를 해결하는 역량을 갖추어야 함 경영진 관리자/실무자 뭐가 문제지? 저 많은 문제들.. 적송재고 창고재고 생산성 원가….. 뭘 ? 어떻게 ? 공차장 고민 좀 해 ! 문제를 보는 시각 차 문제를 해결하는 역량 10/52

36. 2. 문제를 잘 해결하기 위하여 종합적 문제해결 구조이해 경영진과 문제를 바라보는 시각의 차이를 줄이고 문제해결 하기 위해서는 문제의 인식 뿐만 아니라 종합적인 문제 해결 구조를 잘 이해 해야 함. 종합적 문제 해결 구조 체계적 분석기법 개인의 역량 문제해결 프로세스 정형화된 분석도구 (Basic Tool) 테마선정 현상 파악 문제해결의 기본원칙 (Basic Rule) <ul><li>3C,

37. FAW,

38. SWAT,

39. 7S

40. 긍정적 마인드(Positive Mind)

41. 업무경험(Experience)

42. 전문지식

43. (Knowledge)</li></ul>F/UP 접근방법 및 커뮤니케이션 (Basic Skill) 원인 분석 실행 해결안 도출 <ul><li>Logic Tree

44. 이슈 분석

45. 브레인 스토밍

46. 가설지향적

47. Zero-Based

48. Fact-Based

49. MECE적 사고</li></ul>11/52

50. 2. 문제를 잘 해결하기 위하여 문제 해결방법에 대한 지식 문제영역에 대한 전문지식 문제해결자의 태도 문제 해결역량 문제 해결역량을 갖추기 위한 조건은 다음과 같음 문제 해결역량을 갖추기 위해선….. <ul><li>문제데 대한 인식 방법, 문제해결을 잘 하려면 접근 방식, 사고의 틀을 이해야 한다

51. 문제 해결을 위한 논리적 사고 Skill 및 Tool 이해하고 훈련을 통해 습득 해야 한다.

52. 해결하고자 하는 문제에 대한 지식이 있어야 풀 수 있고 할 수 있다

53. 해당업무에 대한 풍부한 지식과 경험을 쌓아야 할 것이다.

54. 문제는 해결하여 성과를 도출하고자 하는 문제해결자의 개선의식, 도전의식과 끈기가 있어야 한다.

55. 상호간 의사소통과 팀 활동을 통해 문제를 해결하려는 노력이 필요 하다.

56. 긍정적이고 적극적인 문제해결자의 태도가 중요하다.</li></ul>12/52

57. 2. 문제를 잘 해결하기 위하여 문제에 대한 인식 가용 자원(정보, 인맥)의 활용 새로운 방법의 모색 긍정적이고 낙관적인 태도 실천력과 반성 지속적인 문제 해결 우수 문제 해결자의 특징 우수한 문제 해결자는제약조건을 탓하지 않고 그러한 제약 하에서 목표를 달성할 방법을 탐구 함 우수 문제 해결자 <ul><li>문제해결 역량 보유

58. 문제는 늘 존재하며 그것을 인식하는 것의 중요성을 알고 있다.

59. 기존의 하던 방식의 문제를 찾아내고 개선해보려는 자세를 지향한다.

60. 남을 비난하지 않고 자신의 문제로 인식하는 태도

61. 긍정적이고 낙관적인 태도

62. 문제가 있다는 것 자체에 대해 긍정적인 자세를 취한다.

63. 늘 제약조건이 존재하며 갖고 있는 자원을 토대로 최적의 답이 있다는 자세

64. 늘 잘 될 것이라는 것이란 낙관적인 표현과 행동

65. 실천력과 반성

66. 여러 가지를 동시에 해결하려 하지 않고 문제를 나누어 하나씩 해결한다.

67. 할 수 있는 한 자기의 일이라고 생각하고 최선을 다하는 자세

68. 일단 행동을 하면서 계속적으로 수정하며 끊임없이 수정하려고 한다.</li></ul>13/52

69. 우수 문제해결자의 문제인식 태도 우수성과자와 일반성과자와 문제이식의 큰 차이는 문제에 를 바라보는 태도에 있음. <ul><li>일반 성과자가 문제인식 태도

70. 우수 성과자가 문제인식 태도</li></ul>조건의 문제(---때문에 안된다) 방법의 문제 방법의 문제 조건의 문제(---때문에 안 된다) 결과의 문제 결과의 문제 ‘ 돈이 부족해서, 사람이 없어서, 시간이 없어서 무엇을 못한다.’ ‘누구 누구 만 없으면, 누구 누구가 나한테 이렇게 대하지만 않는 다면….’ 나는 이러한 생각을 하고 있지는 않은지…., 그렇다면 당신은 조건의 문제에 지나치게 집착하는 사람이지 않을까? 2. 문제를 잘 해결하기 위하여 14/52

71. 2. 문제를 잘 해결하기 위하여 일의 성과와 개인의 태도 함께 생각해봅시다 성공(일의 성과) = 능력(재능) X 노력(열의) X 태도(사고방식) 우선순위 <ul><li>능력(0~30점) : 두뇌, 지식, 건강, 체력 등 일을 신속하게 제대로 처리할 수 있는 기반

72. 노력(0~100점) : 마음을 한 곳에 집중하여 현실에 도전하면서 목적을 향해 가는 것

73. 태도(-100~100점) : 긍정적, 부정적, 이기적, 비이기적 등 삶과 일을 대하는 마음가짐</li></ul>노력(열의)의 정도에 따라 성공의 법칙은 덧셈이 되기도 하고 곱셈이 되기도 함 <ul><li>약간의 열의(0~70점) 성과= 능력 + 열의 + 사고방식

74. 상당한 열의(71~95점) 성과= 능력 X 열의 X 사고방식

75. 무한의 열의(96점이상) 성과= (능력X열의X사고방식)2</li></ul>태도(사고방식)가 가장 중요함. <ul><li>부정한 생각을 하는 사람은 개인적으로는 성공했다고 할지 모르겠지만 사화에 페을 끼치기 때문에 결국에는 성공한 것이 아님.

76. 마이너스 효과를 배중시켜 급속히 성공하나, 급속히 몰락함</li></ul>15/52

77. 16/8 논리적 문제해결 기본원칙 논리적 사고 문제해결의 원칙(Basic Rule)

78. 1. 논리적 사고의 이해 논리와 논리적 사고 논리적 사고를 통해 합리적 의사결정에 이를 수 있는 훈련이 필요함. 논리(Logic)란? 논리적 사고(Logical Thinking)란 ? 상대방의 입장에서 시나리오를 구성하여 이해하기 쉽게, 납득하기 쉽게 생각하는 것 현상에 줄거리를 만들어 이해하기 쉽게 연결하는 것 <ul><li>사실에 바탕을 두고 있다. (Fact-based)

79. 근거가 명확하다.

80. 시나리오가 연결되어 있다.

81. 결론이 분명하다.</li></ul>17/52

82. 1. 논리적 사고의 이해 논리적인 사람 논리적인 사람은 생각하기보다는 고민한다 생각하는 사람 고민하는 사람 의미 <ul><li>멈추는 것

83. 벡토르(Vektor)↓

84. 목적,목표 자체가 명확하지 않음

85. 전진하는 것

86. 벡토르(Vektor)↑

87. 해결하기 위한 것</li></ul>행동 <ul><li>부정적 에너지

88. 아무리 많은 시간이 지나도 빨라지지 않는다.

89. 행동능력이 작다.

90. 긍정적 에너지

91. 그 당시에는 늦어도 점점 빨라진다.

92. 행동능력이 크다.</li></ul>결과 <ul><li>결과가 나오지 않는다.</li></ul> (결국, 실패하는 방향으로) <ul><li>성공할 확률이 낮아진다.

93. 결과가 작아진다.</li></ul> (멈춘다. 후퇴한다.) <ul><li>결과가 나온다.</li></ul> (성공도 있고 실패도 있다.) <ul><li>성공활 확률이 높아진다.

94. 부차적 결과를 초래하다.</li></ul> (전진한다, 파급된다.) 18/52

95. 1. 논리적 사고의 이해 이해하기 쉬운 사람 이해하기 어려운 사람 논리적인 사람 논리적인 사람의 말은 이해하기 쉽다. 논리적인 사람 비논리적인 사람 사고 마인드 <ul><li>방침이 명확하다.

96. 생각하는 사람

97. 긍정적인 사고

98. 방침이 명확하지 않다.

99. 고민하는 사람

100. 부정적인 사고</li></ul>행동 스킬 <ul><li>목소리가 크다.

101. 명확하게 말한다.

102. 정보에 강하다.

103. 정리 지향적이다.

104. 하나의 이야기를 단적으로 설명한다.

105. 결론부터 말한다.

106. 목소리가 작다.

107. 말끝을 흐린다.

108. 정보에 약하다.

109. 감정 지향적이다.

110. 하나의 이야기를 길게 늘여서 설명한다.

111. 감정부터 말한다.</li></ul>19/52

112. 1. 논리적 사고의 이해 이해하기 쉬운 조직 이해하기 어려운 조직 논리적인 조직 논리적이 조직이 구사하는 전략과 계획은 이해하기 쉽다 논리적인 조직 비논리적인 조직 미션 비젼 <ul><li>차별적인 미션 & 비젼

113. 경영자의 사고방식이 주입

114. 사원들이 동조한다.

115. 어디에서나 흔히 볼로 수 있는 미션 & 비젼

116. 경영자의 지식이 주입

117. 사원들이 무시하고 있다.</li></ul>전략 계획 <ul><li>Focus & Deep

118. 보다 구체적이다.

119. 전략 -> 계획으로 이어진다.

120. 무엇이든지

121. 보다 추상적이다.

122. 전략과 계획이 분리되어 있다.</li></ul>관리 업무 <ul><li>규칙이 적고 명확하다.

123. 밝은 직장

124. IT는 Tool이나 도구, 수단이다.

125. 규칙이 많고 번잡하다.

126. 어두운 직장

127. IT는 자산</li></ul>20/52

128. 2. 문제해결의 원칙 문제 해결의 기본원칙 결과지향적 사고 (Result-Oriented) 사실지향적 사고 (Fact-Based) 기본원칙 가설지향적 사고 (Hypothesis-Based) MECE적 사고 21/52

129. 2. 문제해결의 원칙 결과지향적 사고 목적(Why ?)에 맞게 무엇을(What ?) 어떻게 (How to, How much)를 선택하는 접근 방법 <ul><li>왜 지시를 내렸을까 ? 요구하는 것이 무엇일까 ?

130. 얻고자 하는 것은 ? 전달하려는 메시지는 ?

131. 최종 산출물은 무엇인가 ? 납기는 언제 인가 ?

132. 달성해야 할 목표 및 결과는 ? (목표 수준, 완료기한, 구체적으로 얻고자 하는 결과 등)</li></ul>22/52

133. 2. 문제해결의 원칙 결과지향적 이슈 선정 1.1. 핵심업무를 담당함에 있어서 조직의 역할 및 책임상의 문제점은? 1. 대성의 조직부서 역할 및 책임의 개선방향은? 1.2 핵심업무의 효과적인 담당 및 성과 평가를 위한 조직 역할 및 책임의 바람직한 모습은? 2.1. 현재 조직부서별 KPI의 현황 및 문제점은? 2. 대성의 비전/목표 달성을 예측할 수 있기 위한 평가 대상 부서 단위의 KPI는? 2.2. 평가대상 본부/부·실/팀/지점의 주요업무는? 대성의 특성에 적합한 성과관리 시스템을 어떻게 구축할 것인가? 2.3. 주요업무를 수행하기 위한 KFS는 무엇인가? 2.4. 각 부서/직책이 효과적으로 KFS에 초점을 둘 수 있도록 하기 위한 최적의 KPI는 무엇인가? 3. KPI에 입각해 각 부서의 바람직한 활동을 촉진하고 유지하기 위해 성과관리 프로세스를 어떻게 재설계 해야 하는가? 3.1. 성과관리 프로세스와 관련된 현황 및 문제점은? 3.2. 부서의 KPI를 적절히 활용해 조직성과를 향상시키기 위해서는 성과관리 시스템을 어떻게 설계해야 하는가? 4. 성과관리시스템을 어떻게 IT 시스템으로 잘 구현할 것인가? 4.1 성과관리와 관련된 IT 시스템 현황 및 문제점은? 4.2 KPI도출 및 성과관리 프로세스를 지원하기 위한 IT 시스템 계획은? 5. 조직 성과관리를 바탕으로 어떻게 개인성과 평가/보상 체제를 개선할 것인가? 5.1. 개인성과 평가/보상과 관련된 현황 및 문제점은 무엇인가? 5.2. 조직성과 평가를 개인성과 평가와 연계하기 위한 가장 효과적인 방안은? 결과지향적 사고 결과 지향적 이슈를 선장하고 이를 해결 해 나감. 23/52

134. 2. 문제해결의 원칙 가설지향적 사고 가설 지향적 사고란, 실제 정보 수집이나 분석 활동에 앞서, 그 과정이나 결과를 추정해보는 사고임 가설 지향적 사고의 틀 가설 수정 가설 수정 결 론 과 제 분석 활동 가설 설정 2, 3회 반복 가설 설정 思考의 포인트 기대 효과 <ul><li>낭비(경영 자원, 시간)의 최소화

135. 성공 확률(2회째 이후)의 향상 및

136. 결론에의 신속한 도달

137. 판단력, 창조력의 강화

138. 바로 그 자리에서 결론을 내고 나중에 수정함.

139. 直感을 중시함.

140. 感이 잘 잡히지 않을 경우에도 넓은 범위에서 점차 폭을 좁혀 나감.</li></ul>24/52

141. 2. 문제해결의 원칙 예 시 가설지향적 사고 가설을 설정하고 이를 분석하여 가설을 사실에 근거하여 검증 하여야 함. 가설 지향적 사고의 전개 가설 설정 분 석 가설 설정 분 석 재고 추이 - 영업 인터뷰 결과, “재고 관리의 부적절”이라는 가설을 수립함. - Blank Chart 작성 - 특정차종 재고 과다 - 기초재고 오류 - 적시 Billing 처리 안 함 - Blank Chart 작성 <ul><li>특정차종별, 품목별 재고분석

142. 품목별 기초재고 분석

143. 고객별,인도처별Billing현황 분석</li></ul>ABC 분석 장기 재고 입증되면 비로소 Fact가 됨. 입증되면 비로소 Fact가 됨. 25/52

144. 2. 문제해결의 원칙 사실 지향적 사고 Fact-base는 전체의 사고 또는 활동의 출발점을 “사실”에 놓는 것임 3가지 핵심 포인트 기존의 상식, 결심, 편견 등에 따른 막연한 추론을 배제하고, 철저한 사실 입증에 바탕을 둔 전략 입안이 가능해짐. Zero-base에서 접근 현장 증거만큼 확실한 제안 근거는 없음. 입증에 필요한 증거 정보/자료들은 현장에 반드시 있다는 믿음을 갖고 현장으로 가는데 주저하지 말아야 함. 사실이 있는 현장을 직시 정보의 최대한 정량화 짧은 시간에 전달 효과를 극대화하는 데 있어 Fact만큼 강력한 수단은 없음. 분석은 정성적 현상마저 최대한 정량화 하려는 것이 그 목적임. 26/52

145. 2. 문제해결의 원칙 사실 지향적 사고 Fact-base를 통해 기존의 상식, 결심, 편견 등에 따른 막연한 추론을 배제하고, 철저한 사실 입증에 바탕을 둔 문제해결이 가능해짐. Zero-base의 접근 주관적 Fact-base 타인 (예 : 상사 의 논리) Zero-base의 접근 그대로 믿음 과거 경험 문제 제기 올바른 해결책 사고 분석 판단 문제 제기 사고 분석 판단 Fact 임기응변의 해결책 27/52

146. 2. 문제해결의 원칙 예 시 사실 지향적 사고 현장 증거만큼 확실한 제안 근거는 없음. 입증에 필요한 증거 정보/자료들은 현장에 반드시 있다는 믿음을 갖고 현장으로 가는데 주저하지 말아야 함. 사실이 있는 현장의 직시 - “경영층들에게 있어서 일본은 중요한 시장 이라서 일본 고객들과 접촉하는데 많은 시 간을 할애하고 있다” (A사업부장) Fact 분석 결과 인터뷰 코멘트 VS. 북미 유럽 동남아 일본 * Top10 경영자들의 해당 시장 출장 시간 - 결국 인터뷰 코멘트는 일본 시장의 중요성에 대한 상식적이면서도 원칙적인 발언에 불과함. - 이 경우 중요하다고 인식되는 시장에 대한 실제적인 대응을 활성화 하는 것이 해결 과제가 될 것임. ☞ 기존에 분석된 바가 없거나, 소홀히 하는 분야/이슈는 문제일 가능성이 매우 높으므로, 이에 대해 철저한 현장 조사 및 분석을 수행하면 의외의 성과를 얻을 수 있음. 28/52

147. 2. 문제해결의 원칙 29/8 경쟁사 경쟁사 경쟁사 당사 당사 당사 4 4 3 3 2 2 1 1 사실 지향적 사고 짧은 시간에 전달 효과를 극대화하는 데 있어 Fact만큼 강력한 수단은 없음. 분석은 정성적 현상마저 최대한 정량화 하려는 것이 그 목적임. 정성적 현상의 정량화 정량적 표현 정성적 표현 평균 경험 연수 학위 취득 비율 이직률 당사 엔지니어들은 경쟁사의 엔지니어들 보다 역량이 떨어지며, 이직률도 높음. 소요 시간 소요 시간 동일 등급 검사원들간 에도 안정적인 검사원과 불안정한 검사원들이 공존하고 있어, 표준 공수 관리상의 문제점을 보여 줌. 홍 검사원 박 검사원 수 율 수 율 60 70 80 90 100 60 70 80 90 100

148. 2. 문제해결의 원칙 MECE적 사고 MECE적 사고란, 서로 중복되지 않으면서 각각의 합이 전체가 되게 하는 분석적 사고임. 분석 활동에 있어서 MECE가 빠짐없이 분류해 내는 것이 포인트라면, LISS는 중요 과제 의 명확화가 포인트임. M E C E* (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) L I S S (Linearly Independent Spanning Set) 빠진 것이 없는 것 중요과제의 명확화 둘 다 동일차원에서 개념상의 중복이 없는 것이 조건 * 전체를 Cover하며, 상호의 경계를 명확히 한 그룹 구분(빠짐없이, 중복 없이) 30/52

149. 2. 문제해결의 원칙 예 시 MECE적 사고 MECE적 사고에 바탕을 둔 Logic Tree*는 문제 접근을 체계화시켜 줌. ‘임원 활성화 현상 파악’을 위한 MECE적 사고 Top의 Communication 부족/부적절 사업부 전략 불명확, 개인별 과제 배정 불명확 Top의 리더십 스타일 목표 설정의 부적절 평가 방법의 부적절 피드백, 보상의 부적절 부여된 활동 목표의 불명확 임원 개개인이 활성화되어 있지 않은 이유는? 부적절한 동기부여 임원 개개인의 보유 스킬 MECE? MECE? 일단 Fact 분석이 가능한 수준까지 구체화해 보는 것이 바람직함. * Logic Tree에 대한 내용은 Skill 편에서 상세 설명 31/52

150. 2. 문제해결의 원칙 기본 원칙의 통합 최종 결론에 다를 때까지 문제해결의 기본원칙을 통합하여 적용 하여야 함 MECE적 접근 가설 수정 결 론 가설 수정 과 제 해 결 책 분석 분석 가설 설정 분석 <ul><li>처음에 끝을 생각함</li></ul>가설 설정 <ul><li>이슈 및 산출물 정의를 통한 결과물 이미지화 </li></ul>2,3 회 반복 사고의 포인트 <ul><li>가설로 바로 그 자리에서 결론 을 내고 나중에 수정

151. 직감 중시

152. 감이 잘 잡히지 않을 경우에도 넓은 범주에서 점차 폭을 좁혀 나감.

153. 데이터로 가설이 증명되면 사실로 Confirm</li></ul>32/52

154. 논리적 분석 기법 Logic/Issue Tree 분석(Analysis) 33/52

155. 1. Logic/Issue Tree 문제의 폭과 깊이 문제 해결을 위해서는 ‘폭’과 ‘깊이’가 필요함. 그렇지만 시간상 제약을 항상 염두에 두고 효과적/효율적 추진 방법을 추구할 필요가 있음. 문제 해결의 폭과 깊이 폭 - 모든 필요 항목을 list-up 했는 지, 누락된 것은 없는 지· · · 문제 해결을 위한 검토 영역/대책의 폭과 깊이 깊 이 폭 부족, 목표 불일치 폭 : 실제 분석 한 영역 깊 이 폭 - 의미 있는 분석이 수행될 수 있는 지· · · - 일정 시간 내에 모든 항목을 체크할 시간이 있는 지· · · 깊이 부족 깊 이 34/52

156. 1. Logic/Issue Tree B B A C A C A B A B Logic Tree와 MECE적 사고 MECE적 사고와 Logic Tree는 문제의 문제의 구조를 파악하는 출발점임. Logic Tree 란? - 논리적/효과적인 분석을 위해 MECE의 사고방식에 따라 주요항목을 Tree 형태로 분해한 것. - 논리적 사고의 촉진 및 폭 넓은 아이디어를 창출할 수 있는 Skill임. MECE 란 ? - 중복되지 않고 상호 배타적이며 합이 전체가 될 수 있는 요소의 집합을 의미함. * MECE인 경우 MECE가 아닌 경우 AB는 ME이기는 하나, CE는 아님 (예) 전체 : 생 물 A : 포유류 B : 어 류 ABC는 CE이기는 하나, ME는 아님 (예) 전체 : 여 성 A : 미 혼 B : 기 혼 C : 직장인 AB는 ME도 CE도 아님 (예) 전체 : 한 학급 전원 A : 수학을 잘하는 학생 B : 국어를 잘하는 학생 35/52

157. 1. Logic/Issue Tree A1 A MECE A2 B1 주요 과제 B MECE B2 MECE C1 C C2 MECE C3 Logic Tree의 기본 틀 Logic/Issue Tree란, 문제의 파악이나 해결을 목적으로 MECE의 논리적 사고 방식에 따라 특정 이슈를 나뭇가지 형태로 분해 시킨 분석 틀임. Logic/Issue Tree의 기본 틀 ☞ Logic Tree에서는 語句의 형태로, Issue Tree에서는 質問의 형태로 Nod를 구성한다고 할 수 있음. Logic Tree를 먼저 構想하고, Issue Tree로 완성시키는 습관을 키움. 36/52

158. 1. Logic/Issue Tree Why ? So How ? Why? (어째서) (그래서 어떻게 하지?) -> 해결해야 할 과제1 근본적원인1 So How? Why? So How? 원인A 구체적해결책1 -> 해결해야 할 과제2 근본적원인2 Why? 문제 해결해야 할 과제 So How? Why? 구체적해결책2 원인B 근본적 원인3 -> 해결해야 할 과제3 So How? Why? 구체적해결책3 So How? Why를 몇 번이나 반복한다 (5 Why) Logic Tree의 유형 해결해야 할 문제의 유형에 따라 Logic Tree의 작성 유형도 달라 짐 해결책 구체화의 Logic Tree 원인 모색의 Logic Tree 37/52

159. 1. Logic/Issue Tree 시장규모 수 량 점 유 율 매출증가 제품 MIX 가 격 단위가격 재 료 비 수익개선 노 무 비 제품원가 간접비용 서로 상반되는 개념으로 양분하여 MECE를 유추 이외, 기타를 이용하여 먼저 빠짐이 없도록 하고 그 내용이 무엇인가를 알 수 있음. 판매비용 Cost절감 판매관리비 A/S비용 일반관리비 지급이자 영업외비용 기 타 작성시 유의사항 상호 반대되는 개념으로 양분하는 방식과 ‘이외’,’기타’를 잘 이용하면 MECE를 충족시키는데 도움이 됨. 상호 반대 되는 개념으로 전개 38/52

160. 1. Logic/Issue Tree 인건비의 문제 제조원가의 문제 인건비 이외의 문제 작성시 유의사항 분해 해 나가는 가지들의 Level을 맞추는 것도 중요. Logic Tree Level의일치 Level이 맞지 않는 예 Level이 맞지 않는 모양 <ul><li>가지마다 분해되는 정도가 심하게 틀려지면 원점으로 돌아가 최초 가지의 Level이 맞는지 Check해 볼 것.

161. 인건비의 비중이 10%이하인 제조업의 경우 심하게 왜곡된 Logic Tree가 됨</li></ul>39/52

162. 작성시 유의사항 가장 중요한 것은 의미 있는 Logic Tree를 만드는 것임. 의미 있는 Logic Tree 예를 들어, 과일 Can을 제조, 판매하는 회사에서 과일을 대상으로 Logic Tree를 작성하는 경우를 생각하면, 의미 없는 Logic Tree의 경우 의미 있는 Logic Tree의 경우 봄.여름 계절에 따른 가격차가 심함 껍질을 깍아야만 먹을 수 있음 가을,겨울 과 일 그렇지 않음 과일 이외 이외 <ul><li>전략적 의미를 찾아내기 힘듬

163. 사람들이 먹기 불편해 하는 것을 가격이</li></ul> 높은 계절에 Can으로 공급하면 어떨까? 하는 의미를 찾아 낼수 있음. 1. Logic/Issue Tree 40/52

164. 2. 분석(Analysis) 가설설정 및 분석 계획 수립 핵심 이슈 선정 가 설 설 정 분석 계획 수립 Blank Chart 작성 <ul><li>문제에 영향력이 </li></ul> 큰 이슈 (핵심이슈)를 선정한다. <ul><li>핵심 이슈가 어떤 </li></ul> 형태를 취하고 있는가를 가정하여 구체적으로 기술 한다. <ul><li>가설을 검증하기 </li></ul> 위한 분석 계획을 수립한다. <ul><li> Data 수집 및 분석에</li></ul> 앞서 가설에 대한 분석결과의 Output Image를 chart로 작성한다. <ul><li>통상적인 문제해결에서는 이 과정을 생략하며, 구체 내용은 별첨 참조 </li></ul>정 의 분석계획 작성-절차 문제의 영향력이 큰 이슈를 중심으로 가설을 설정하고 분석계획을 수립함. 41/52

165. 2. 분석(Analysis) 핵심이슈 분석계획 작성-핵심이슈 Logic Tree를 통한 문제 구조를 파악하고 영향력 있는 핵심 이슈를 선정 함. 핵심이슈 선정 ■ 이슈란 : 확인해야 할 필요가 있는 대상이나 영역 ■ 핵심이슈 : 이슈 중 문제에 영향력이 크다고(우선순위가 높다고) 생각되는 이슈(들) ■ 핵심이슈선정은 사내의 고객, 인터뷰, 기존의 확보된 Data 등을 활용하여 선정한다. 핵심이슈 선정방법(예시) 문제구조파악 영향력 평가 핵심이슈 선정 문 제 42/52

166. 2. 분석(Analysis) 분석계획 작성-가설 가설 설정 ■ 가설설정은 - 자신의 지식이나 경험이 최대한 동원되어야 한다. ㆍ지식과 경험에 의한 정보가 적을수록 불필요한 가설을 양산하게 된다. ㆍ가설의 적중률은 정보의 양에 달린 것이 아니라 정보의 질, 즉 정확한 정 보에 달려 있다. - 주저하지 말고 가설을 설정하라. 가설은 언제나 수정할 수 있다. ㆍ가설을 세우지 않는다면 불필요한 정보를 수집하는데 시간을 낭비하게 된다. ㆍ만약 자신의 지식/경험이 부족하면 가용한 전문가의 조언을 구하라. - 가설은 논리성과치밀성에 기인한 과학이다. ㆍ단순히 “아마 ~~일 것이다”라는 식의 추측은 위험하다. ㆍ즉 인과관계를 입증할 수 있는 논리가 요구된다. - 가설은 지식이 아니다. 가설은 반복하여 훈련되는 스킬이다. ㆍ단 한번의 가설로도 사실을 입증할 수 있으나, 시행착오 등의 과정을 통해 가설설정을 위한 스킬 수준은 향상된다. ■ 좋은 가설 Check point - 가설은 실증조사를 통해 검증할 수 있어야 한다. - 가설은 누구나 쉽게 이해할 수 있도록 간단 명료하게 표현되어야 한다. - 가설은 간결한 논리로 이루어져야 한다. - 가설은 계량적인 형태를 취하든가 계량화될 수 있어야 한다. - 가설은 Yes or No로 응답할 수 있는 내용으로 작성되어야 한다. ■ 가설이란 이슈가 어떠한 형태를 취하고 있는가를 구체적으로 기술한 것 또는 어떤 사실의 원인을 설명하거나 어떤 이론 체계를 연역 하기 위하여 잠정적으로 설정한 가정 ■ 가설지향 Data 수집/분석 실시 전에 그 과정이나 결과/결론을 추정ㆍ사고하는 태도임 이것을 반복 함으로써, - 낭비(경영자원 시간)의 배제 - 성공확률의 향상(가설설정/수정의 과정을 2회 이상 반복시) - 판단력, 창의력의 강화가 기대됨 43/52

167. 2. 분석(Analysis) 분석계획 작성-분석계획 분석계획 수립 ■ 의미: 설정한 가설의 검증을 위하여 자료수집 및 분석에 있어 시행착오를 줄이고 효율을 높일 수 있도록 가설 별로 검증에 필요한 자료와 정보를 구체화한다. ■ 분석계획서 작성방법 핵심이슈 가 설 분석내용 자료원 담 당 일 정 수집방법 - 분석내용 : 가설의 진위여부를 증명하고 논리적 근거의 타당성을 검증할 수 있는 내용 - 자료원: 분석하는데 필요한 자료를 얻을 수 있는 정보나 Data의 출처 - 담 당 : 분석내용별 분석을 하는 책임을 맡은 사람 - 수집방법 : 최소의 자원투입으로 가장 양질의 정보나 Data를 얻을 수 있는 방법을 기재 - 일 정 : 분석완료에 필요한 소요시간 또는 납기 44/52

168. 2. 분석(Analysis) % ① ② ③ “ ” “ ” ④ ⑤ ⑥ ⑧ ⑦ ⑨ 분석계획 작성-Story-Board 분석 흐름을 효과적으로 설계하기 위해서는, 먼저 가설 Story를 記述하고, 어떠한 분석을 수행할 것인가를 정리한 Story-board*를 만들어 두는 것이 편리함. 가설 Story와 Story-board Story-board 가설 Story ¶ ¶ ¶ * Story-board상에서 페이지별로 가설 메시지와 Supporting 도표의 윤곽을 이미지화 한 것을 ‘Blank Chart’라고 함. 45/52

169. 2. 분석(Analysis) 데이터 수집 및 분석 Data 수집 및 분석은 끊임없이 가설을 구체화 시켜 나가는 과정임. Data 수집 및 분석 Data 분석 Data 수집 Data 해석 Data 정리 축 선정 기법선정 <ul><li>기 확보된 자료</li></ul> 의 정리 - Data의 산술적 집계 - 정성적 자료의 내용영역별 분류 <ul><li>집계된 Data</li></ul>에서 의미를 추출 하기 위해 Data의 배열 위치를 정하는 기준을 선정한다. <ul><li>선정된 축에 맞게</li></ul>Data를 효과적 으로 가공/배열 하여 시각화 한다. <ul><li> Data가 지니고 있는</li></ul> 의미를 논리에 근거하여 해석한다. - 원인의 규명 및 해결 과제가 설정됨 - 가설이 검증됨 <ul><li>가설 Base로 분석된 기회, 위협요인의 영향 도나 존재 여부를 판단 할 수 있는 객관적인 정보 수집</li></ul>정 의 “ 각 주제 그룹별로 BW를 활용하여 Data를 수집하고 분석 함 46/52

170. 2. 분석(Analysis) 이슈 분석절차 구체적으로 분석 활동은 Logic/Issue Tree에 기초한 깔끔한 분석 설계가 먼저 이루어 지고, 가설 지향적 사고에 따라 정보 수집, 구체 분석 작업의 順으로 전개됨. 이슈 분석법에 의한 진행 절차 분석 설계 구체 분석 작업 Issue Tree 에 의한 과제 설정 분석 계획에 의한 분석 방법의 결정 정보 수집 분석 문제 해결을 위한 Logic Tree 작성 이슈는 검증되는가? Yes (Logic Tree 작성) (이슈 분석) <ul><li>우선 자료, 사실을 알기 쉽도록 차트化 함.

171. 작성된 한 장 한 장의 의미를 생각해 봄.

172. 몇 장의 차트를 조합하여 인과 관계, 의미를 해명하며, 새로운 관점을 발견함.

173. ＋, －, ×, ÷

174. 중복시킴, 분리시킴…..

175. ‘So what?’을 추구함.

176. 다음 단계를 생각함.</li></ul>No 47/52

177. 2. 분석(Analysis) 흐름 있는 분석 이슈 전개가 분석의 흐름을 결정함. 흐름이 있는 분석 전체상의 파악 문제점의 압축 원인의 해명 c 이슈 분석 b 이슈 이슈-1 가설 1a 분석 결과로 부터 의미를 탐색, 동시에 이슈 분석의 수정,개선을 도모함. 이슈 분석으로부터 분석의 흐름이 만들어짐. b 이슈-2 가설 2a b 이슈-3 가설 3a c 분석의 흐름 b 분석 분석 1 분석 1a b 분석 2 분석 2a - 문제 의식을 갖는 것이 중요 - 왜 분석을 하는가를 확실히 인식 b 분석 3 분석 3a 48/52

178. 2. 분석(Analysis) 잘못된 이슈 분석 분석이 잘못되는 경우는 대체로 이슈 분석이 제대로 되지 않았기 때문임. 잘못된 이슈 분석의 원인과 그 대책 실패 例 원 인 대 책 <ul><li>분석은 많이 했지만 메시지로 연결되지 않고, 최종 Package에 한 장도 채용되지 않음.

179. 분석이 종료되고 Package의 초고(Draft)로는 일단 채택되었지만, 팀장으로부터 다시 하라는 지시를 받음.

180. Impact가 있는 분석을 할 예정이었는데, 상대방으로부터 ‘그런 것은 알고 있다’는 말을 들음.

181. 결론으로 연결하는 분석의 흐름이 없음.

182. 프로젝트에서 요구되는 문제점(Issue)에 대해 답을 내지 못함.

183. 문제해결의 니즈를 제대로 파악하지 못함.

184. 이슈 분석을 행함으로써 분석의 논리적인 흐름을 구성함.

185. 이슈 분석의 설계 시점에서, 이슈와 분석 방법의 큰 틀에 대해 팀장과 합의해 둠.

186. 이슈 분석 이전에 상대방과 인터뷰하고, 이슈 분석 과정에서 상대방과 수시로 의사소통함.</li></ul>49/52

187. 2. 분석(Analysis) 분석 스킬을 높이는 법 ‘나누고(separate), 자르고(cut), 배열하여(line-up)’ 피상적인 사실이 아닌 본질적인 의미를 찾아냄. 개별 분석의 스킬을 높이는 방법 기대 효과 흔히 있는 상황 개선 방법 혼재되어 상쇄된 요소에서 세부적 인 실태를 파악, 해석함(例 : Asia -> 일본, 한국, 대만 등으로 나눔). 토론 중에 적절한 축을 추출, 분석하고, 대상 분야에 대한 사고 방식을 구축해 감. 적절한 순서에 따라 열거함으로써 보다 본질적인 의미를 추출함. 분석 결과를 봐도 도대체 얼른 이해가 되지 않는다 … 의견이 엇갈려서 논의가 되지 않는다 … 개별적인 사실은 알고 있지만,… 경우를 나누어 봄. (나누고 …) 축을 설정, 명확화 함. (자르고 …) 순서를 도입함. (배열하고 …) 50/52

188. 2. 분석(Analysis) 시장 전체 분석 스킬을 높이는 법 피상적인 사실에서 본질적인 의미로 경우를 나눔 軸을 설정 순서 매김 시장 규모 추이 수익성 비교 간접 부문의 Cost 분해 마케팅 R&D 피상적인 사실의 표현 생산 관리 영업 추진 A사업 B C D “시장 전체는 성장” “A사업은 매력적” “영업 추진에 중점을 두는 체제” 수익성 마케팅 R&D 생산 판매 Segment A A B 본질적인 실태의 파악 Segment B C 규 모 D “성장 시장(A)과 쇠퇴 시장(B)의 혼재” “B사업이 기반 후보” “前 공정의 대응 부족을 後 공정에서 보충하는 체질” 51/52

189. End of Document 체계적 문제 해결 기법에 대한 학습을 바탕으로 한 Logic Tree를 활용하여 논리적 사고에 대한 실습을 하겠습니다. 52/52

모듈 I. 체계적 문제해결 기법

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