1. Единственное возможное будущее для маркетинга -
профессионализм и отчетность
профессор Малколм МакДоналд
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова
29 января 2013
This presentation is the copyright of Professor Malcolm McDonald

2. План
• Какие возникают проблемы в отсутствие
отличного маркетинга
• Бесполезность отчетов о прибыли и
убытках и баланса
• Чтобы стать ведущей силой
корпоративной стратегии, маркетологи
должны быть более профессиональными
и более финансово-подотчетными
2

3. компания - Inter Tech
Результаты работы за пять лет -
Результаты работы (£ милионы) год, вятый за 2 3 4 5
основу
1
Доход от продаж- стоимость £254 £293 £318 £387 £431 £454
проданных товаров 135 152 167 201 224 236
Полный налог £119 £141 £151 £186 £207 £218
- Расходы на производство 48 58 63 82 90 95
- Маркетинг и продажи 18 23 24 26 27 28
- НИОКР 22 23 23 25 24 24
Чистый доход £16 £22 £26 £37 £50 £55
Прибыль от продаж (%) 6.3% 7.5% 8.2% 9.6% 11.6% 12.1%
Активы £141 £162 £167 £194 £205 £206
Активы (% от продаж)
56% 55% 53% 50% 48% 45%
Прибыли на активах (%) 11.3% 13.5% 15.6% 19.1% 24.4% 26.7%
3

4. Почему важны показатели уровня роста рынка
Результаты работы за 5 лет по оценке InterTech, основанной на рыночных
показателях
Результаты работы(£милионы) год, взятый 1 2 3 4 5
за основу
Рыночный рост 18.3% 23.4% 17.6% 34.4% 24.0% 17.9%
Рост продаж InterTech (%) 12.8% 17.4% 11.2% 27.1% 16.5% 10.9%
Доля на рынке (%) 20.3% 19.1% 18.4% 17.1% 16.3% 14.9%
Удержание клиентов (%) 88.2% 87.1% 85.0% 82.2% 80.9% 80.0%
Новые клиенты (%) 11.7% 12.9% 14.9% 24.1% 22.5% 29.2%
% Неудовлетворенные клиенты 13.6% 14.3% 16.1% 17.3% 18.9% 19.6%
Процент поризводства +10% +8% +5% +3% +1% 0%
Процент услуг +0% +0% -20% -3% -5% -8%
Процент новой продукции +8% +8% +7% +5% +1% -4%
4

5. Процент удержания прибыли по сегментам
сегмент сегмент сегмент сегмент сегмент сегмент
Весь
рынок 1 2 3 4 5 6
Процент рынка, занимаемый
данным сегментом 100.0 14.8 9.5 27.1 18.8 18.8 11.0
Процент полных доходов,
производимых в данном 100.0 7.1 4.9 14.7 21.8 28.5 23.0
сегменте
Отношение дохода,
производимого в данном
сегменте, к удельному весу 1.00 0.48 0.52 0.54 1.16 1.52 2.09
сегмента
Доля провалов
23% 20% 17% 15% 28% 30% 35%
5

6. Баланс
Активы Обязательства
- Земля - Акции
- Строения - Займы
- Заводы - Овердрафты
- Транспорт и т. д.
и т. д.
£100 милионов £100 милионов
6

7. Баланс
Активы Обязательства
- Земля - Акции
- Строения - Займы
- Заводы - Овердрафты
- Транспорт и т. д.
и т. д.
£100 милионов £900 милионов
7

8. Баланс
Активы Обязательства
- Земля - Акции
- строения - Займы
- Заводы - Овердрафты
- Транспорт и т. д.
Goodwill £800м
£900 милионов £900 милионов
8

9. Нематериальные активы
P & G заплатил £31 миллиард за Gillette, но приобрел материальных активов только
на £4 миллиарда
- Gillette бренд £ 4.0 миллиардов
- Duracel бренд £ 2.5 миллиардов
- Oral B £ 2.0 миллиардов
- Braun £ 1.5 миллиардов
- Розничная сеть и сеть
- поставщиков £10.0 миллиардов
- Инновационные мощности
- Gillette £ 7.0 миллиардв
ИТОГО £27.0 миллиардов
(David Haigh, Brand Finance, Marketing Magazine, 1st April 2005)
9

10. Бренды все в большей степени
оказывают влияние на бизнес
Brands affect business value by influencing the behaviour of a wide range of Shell‟s stakeholders, some of
which directly impact Shell‟s P&L (and hence value)
восприятие поведение финансовое Ценность для
пайщиков пайщиков влияние акционера
покупатели
• Заплатить боле высокую цену
-физические лица, Доходы
компани • Купить больше
поставщики/парт
неры • Более низкие цены
Затраты
торговая марка
-компании, • Лучшие условия
Бренд владельцы
Доходы
энегрорессурсов •Желание быть партнерами
•(больше возможностей)
работники
- существующие и • Выше уровень удержания
потенциальные
• Более низкая ожидаемая Затраты
репутация Акционеры и
банкиры
• зарплата Продуктивность
• лучшие кандидаты
- физические люди и
институты
•Более высокий уровень PE
опосредован
ное влияние
Другие пайщики -
• Более низкая волатильность Затраты Влияет на бизнес
на ценность правительство,
акционеры, • более низкая стоимость Риски и ценность
защитники бренда
окружающей среды • займов
и т.д. 10
• Лучше условия выплат

11. Активы, составляющие ценность предприятий в 10 ведущих
странах (US$ милионы, 2011)
11

12. Исторический разлад между маркетологами
и отделом финансов вызван нежеланием
маркетинга отчитываться за свою
деятельность,сейчас более очевиден, чем
когда-либо
Напряженные взаимоотношения
между генеральными “Маркетологи всегда прячутся за
директорами и маркетологами рядом мер, базирующихся
внесли раскол в советах исключительно на тактичский
директоров в вопросе о маркетинговой деятельности, а не
ценности маркетинга. каждый на фундаментальных финансовых
третий генеральный директор не расчетах, которые так важны дл
считает, что маркетинг играет финсвовых кругов. ”
важную роль в определении
стратегии.
“Marketing in 3D”
Deloitte
12

13. Схема культур (Что думают о маркетинге директора
компаний, отвечающие за другие направления)
Символы
• Машины
• Офисы
Мифы и • Терминология Структуры
истории • Статистика власти
• Деньги не пахнут • Обеды
• Любимое дитя • Проводимые
• Быстрое продвижение исследования
• Не лояльны • Присваивание
• Суета Парадигма • чужих заслуг
• Затраты
• Опыт • Неподотчетные Жаргон
•
• Неприкасаемые
Ритуалы • Дорогостоящие
• Скользкие Организационные
• Планирование структуры
• Делегирование • Отсутствие
• Сроки структуры
Системы
• Вне стен • Внутренняя
контроля
• компании направленность
• Встречи • Рабочие часы • Все время на
• 10.00-16.00 заседаниях
• Обед
• Путешествия
• Soft measurement
• Для себя
Источник: „Defining a Marketing Paradigm‟ (Baker, S. 13

14. Цель стратегического маркетинга
Основной целью стратегического
маркетинга и его принципиальным
фокусом являются определение и
создание устойчивого конкурентного
преимущества.
14

15. Определение маркетинга
Маркетинг это процесс направленный на:
• определение рынков
• определение потребностей групп покупателей (сегментов) внутри
этих рынков
• создание предложения ценности, чтобы удовлетворить эти нужды,
информирование людей в организации, отвечающих за
предоставление товара, об этом предложении стоимости и
получения их согласия на выполнение своей роли
• соответствующее участие в доставке этого предложения (обычно
только информирование)
• отслеживание предоставления предложения стоимости
Чтобы сделать данный процесс эффективным, организации должны
быть ориентированы на нужды покупателя/потребителя
15

16. Карта области маркетинга
Определить рынки
и ценность
Разработка Основные Коммуницирование
предложения предложения
активы
ценности ценности
Доставка
предложения
ценности
16

17. На финансовых рынках успех измеряется в
рамках создания добавочной стоимости для
акционеров, принимая во внимание риски,
связанные с будущими стратегиями,
временной стоимостью денег и стоимостью
капитала.
17

18. Финансовые риски и прибыль
Высокая
1
2
Прибыль
3
Низкая
Низкий Высокий
Риск
Adapted from Professor Keith Ward, Cranfield School of Management
18

19. Путь к устойчивой конкурентноспособности
(SCA)
Доход от
Дифференциация Высокая
цена продаж
Большой
объем
Экономика Низкий деловой
масштаба риск
Более Положи-
Операции Устой-
низкие Кривая Низкий тельная
чивая
издержки обучения финансовый низкая
конку-
риск приведен
рентно
ная
способ-
Зацепление стоимость
ность
Обеспечение
интересов
Финансовыеl Норма оборотного Высокие
капитаал денежные
Операционный потоки
левередж 19

20. Карта области маркетинга
Определить Стратегическая зона,
где определяется
рынки и ценность мера
(уровень 1)
Разработка Коммуницирование
Основные предложения
предложения активы
ценности ценности
Зона измерений, где Доставка
мера используется
(Уровни 2 и3) предложения
ценности
20

21. Что такое Должная Проверка
Маркетинга?
Должная проверка маркетинга
Оценка рисков
Рыночныер Стратегические Риски выхода
иски риски на рынок
Существует ли рынок Получим ли мы Получим ли мы
для товара
запланированную запланироавнную
долю рынка прибыль
21

22. Чувствительность к деловым
рискам
Должная провере маркетинга
чувствительность к деловым рискам
низкая доля высокая доля низкая высокая низкая
высокая
рынка рынка конкуренция конкуренция
маржа маржа
низкая
интенс
средняя высокая средняя высокая средняя высокая
ивност
чувствительность чувствительность чувствительнос чувствительнос чувствительность к чувствительность к
ь роста
к рыносным к рыночным ть к рыносным ть к рыночным рыносным рискам рыночным рискам
рискам рискам рискам рискам
низкая редняя низкая средняя низкая редняя
высока
чувствительность чувствительность чувствительнос чувствительнос чувствительность к счувствительность
яинтен
к рыночным к рыносным ть к рыночным ть к рыносным рыночным рискам к рыносным рискам
сивнос
рискам рискам рискам рискам
ть
роста
Чувствительность к каждому
источнику риска зависит
от потенциала роста,
текущих цен на акции
и заплпнированной маржи
22

23. Подкомпоненты рыночного риска
Маркетинговая стратегия имеет
• Существование продуктовой большую вероятность быть успешной
категории если категория товаров точно
определена
• Существование сегмента Если целевой сегмент точно определен
Если объемы продаж хорошо
поддерживаются объективными
• Объем продаж данными
Если прогноз роста совпадает с
• Прогноз роста прошлыми тенденциями
Если уровни цен достаточно
• Предположительные цены консервативны относительно
существующих цен
23

24. Матрица Ансоффа
продукция
возрастающая технологическая новизна
Существующие Новые
изделия изделия
Существующие
рынки Проникновение Разработка
на рынок нового изделия
рынки
возрастание
новизны
рынков
Расширение
Новые Диверсификация
рынки рынка
24

25. Сводный анализ
Повышение прибыли
Повышение производительности Рост продаж
Существующие активы Изменения проникно- Развитие Разработка
основных вение рынка продукта
активов на рынко
Улучшение
Снижени улуч-
исполь Повышение
е шение привле- новые сущест- новые
возрос- привле-
зования цен/
затрат микса шее чение сегменты вующие рынки
чение
активов снижение
товаров исполь- покупа- рынки
непользова-
(больше и скидок
и поку- зование телей телей
лучшие
пателей конку-
предложения
рентов
товара) направленность
Инвестиции на рост
•Захваты Разукрупнение
направленность
на маржу и •Совместные Переработка
предприятия капитальных
наличность
•т.д. ресурсов
Фокус на использование капитала 25

26. Подкомпоненты целевого рынка
Маркетинговая стратегия имеет большую
• Определение целевого рынка вероятность быть успешной если целевой рынок
определен в рамках однородности сегмента и
характеризуется потребностями
Если предложение для каждого сегмента
отличается от предложений другим сегментам и
• Специфические предложения адресуется к нуждам, характеризующим данный
сегмент
Если сильныеи слабые стороны организации
оцениваются независимо и выбор целей и
• Расстановка SWOT предложений подчеркивает сильные стороны и
минимизирует слабости
Если выбор целей и предложения отличается от выбора
большинства конкурентов
• Уникальность стратегии
• Предвосхищение изменений на Если изменения во внешнем микро- и
макроокружении определены и их последствия
рынке приемлимы
26

27. Слушайте, как говорят покупатели о требуемой
категории
Точка зрения покупателей Точка зрения поставщика
Совет
• семья PAD
• снизить затраыт
• мультимедийные FRAD
• направление будущих
технологий • сетевые устройства защиты PIX
Помощь
• Решения
• дизайн и конфигурации
• Gigabit Ethernet
• инженерный процесс
• решения
• электронная коммерция
Управление • высокая производительность
• международная сеть • LAN поддержка
• исправление последствий
бедствий
27

28. Понимание различных категорий
покупателей
Бизнес
Перфекционист
от бизнеса Спасите
мой бюджет
Радикальные
мыслители Генерал
Конструктор от бизнеса
“Награда” доходов
“Награда”
Творец- Спасите
радикал мою
карьеру
Технический Консервативный
идеалист технократ
Техника
28

29. Это моя хорошая знакомая…
…она молодая деловая женщина
… она следит за здоровьем и любит здоровые
продукты
… она ездит в супермаркет в субботу утром
…она читает журнал Hello
… у нее есть кот
… она не придает значения ценам на продукты
… она следит за специальными предложениями
я знаю 12 милионов людей в
Великобритании так же хорошо, как я знаю
мисс Джонс
29

30. сильные слабости
стороны
возможности угрозы
30

31. Стратегическое маркетинговое планироание– SWOT analysis
31

32. Market map – office equipment
Прямые
розничные 47% 24%
Тип A 5% 3%
продажи
Дилерская сеть
Тип A 7% 3%
Независимый
Тип B 0% 1%
Дилерская сеть
Тип B 1% 8%
Независимый
Тип C 15% 9%
Дилерская сеть Конечный
Производители
Тип C 7% 18% пользователь
Независимый
5% 4%
VARs
Покупательские 7% 10%
Путь конечного концорциумы
пользователя на рынок 4% 10%
Розница
Путь компании на рынок Прямая 0% 4%
реакция
0% 6%
Другое 32

33. Подкомпоненты риска прибыли
• Пул прибыли Маркетинговая стратегия имеет
большую вероятность быть успешной
если целевой пул прибыли высок и
растет
Если источником нового бизнеса
• Источники прибыли является растущий существующий
пул прибыли
Если воздействие прибыли на
• Воздействие конкурентов конкурентов невелико и равномерно
распределено
Еслиожидаемая внутренняя
• Внутренний маржинальный маржинальная доходность
консервативна по отношению к
доход существующем продуктам
Если предположения относительно
• Другие предполагаемые других издержек, включая затраты на
маркетинговую поддержку,
издержки превышают существующие затраты
33

34. Планирование реузльтатов
Сильные стороны поставщиков
высокий по мнению покупателей высокий/
средний
высокий низкий
высокий Стратегия Звезда
Стратеги-
ческие избирательные
инвестиции инвестиции
привлекательность
рынка/сегмента
Статус Направление
про-активный потока
без изменений Управление
- низкий
средний
- ради денег
низкий
34

35. Оценка привлекательности рынка
Фактор Критерии оценки
10-7 6-4 3-0 Балл Удельный Ранжиро-
вес вание
Размер рынка(£ милионы) 15 0.75
1. > €250 €51-250 < €50 5
40 4.0
2. Объем роста (единицы 10% 5-9% < 5% 10
товара) >
35 2.8
15% 10-15% < 10% 8
3. Прибыльность индустрии
>
10 0.6
Интенсивность Низкая Средняя Высока 6
4. конкуренции я
Итого 8.15
Эта таблица иллюстрирует количественный подход к оценке привлекательности рынка. Каждый фактор
оценивается в баллах, потом умножается на процент удельного веса, что приводит к общему баллу. В
данном примере общий балл 8,5 из 10 показывает, что данный рынок является очень привлекательным.
35

36. Риски прибыли
• Риски прибыли
– Вероятность того, что ваша маркетинговая
стратегия создаст предполагаемую ценность,
даже если вы завоюете предполагаемую долю
на рынке прогнозируемого размера
• Начинается с объяснени источников роста для создания
стоимости
• Существуют пять факторов, влияющих на риски прибыли
- Стратегия развития, полученная в результате
многолетних исследований и базирующаяся на
использовании теории игры
- 5 характеристик, отличающих стратегии с низким
уровнем риска от стратегий с высоким уровнем
риска
36

37. Риски прибыли
пул рисков риски риски влияния риски риски других
прибыли источников конкурентов внутренный предполагаемы
прибыли маржи х издержек
37

38. Состовляющие рисков
прибыли
Пул рисков прибыли
- Маркетинговая стратегия имеет большую
вероятность привести к доостижению цели, если
если выбранный пул прибыли является крупным и
растущими в соответствии с целями маркетинговой
стратегии требуется только небольшая доля
данного пула.
В таких случаях данные цели не будут иметь
значительного отрицательного влияния на
существующих и потенциальных конкурентов.
Следовательно значительно снижается вероятность
агресивной реакции конкурентов.
38

39. Составляющие рисков прибыли
• Источники рисков роста прибыли
• Маркетинговые стратегии имеют большую
вероятность достижения поставленной цели, если
источником роста прибыли в первую очередь
является рост общего пула прибыли.
• Когда рост прибыли полностью является
следствием общего роста пула прибыли, это
означает, что ни один из конкурентов не теряет
существующей прибыли, непосредственно в
результате использования этой стратегии. И таким
образом снова снижается вероятность реакции
конкурентов.
39

40. Составляющие рисков прибыли
• Риск влияния конкурентов
– Маркетинговая стратегия имеет высокую вероятность быть успешной,
если любое отрицательное влияние прибыли на конкурентов невелико
и равномерно распределяется.
– В самом плохом случае потенциальное воздействие маркетинговой
стратегии действительно угрожает дальнейшему существованию
определенного конкурента. Такой конкурент может перестать вести
себя рационально с экономической точки зрения и начать бороться за
выживание. Это может серьезно повредить общий пул прибыли в
данном сегменте рынка или во всей индустрии.
40

41. Состовляющие рисков
прибыли
• Риск предполагаемой внутренней валовой
прибыли
Вероятность успеха возрастает, если предположения
о валовой прибыли, включенные в
маркетинговую стратегию, традиционно
базируются на существующей или точно
спрогнозированной прибыли.
– Эти риски могут быть значимыми, когда
маркетинговая стратегия либо базируется на
новом продукте, либо на продаже существующего
продукта новому сегменту рынка, где
информация о ценообразовании и
соответствующих затратах недоступна.
41

42. Составляющие рисков прибыли
• Другие риски, связанные с предполагаемыми
затратами
• Вероятность успеха возрастает, если иные
предполагаемые затраты расчитываются исходя
из существующего уровня затрат.
• Наиболее чстым источником ошибок в этой
области является предположение о постоянной
маркетинговой поддержке, которая будет нужна
для поддержания уровня прибыли с продаж,
предполагаемого в данной стратегии. Часто
предполагается высокой уровень маркетинговой
поддержки при выпуске продукта на рынок, но
он быстро снижается, если ожидается высокий
уровень реакции со стороны конкурентов. 42

43. На что похожи большинство маркетинговых
стратегий в этой области?
• 1. Они не охватывают весь пул прибыли
• 2. Они не дают специфического определения источникам
роста прибыли
• 3. Они не просчитывают влияние на ключевых
конкурентов
• 4. Они часто предполагают более высокие уровни
валовой прибыли в будущем
• 5. Они часто включают значительные улучшения в
уровень других затрат, даже если планы могут требовать
разработки и выпуска нового продукта
43

44. Цели сегментации рынка:
Матрица направленной политики
Относительный конкурентные возможности •Анализ процесов
компании •Ранжирование привлекательности
каждого сегмента
Высокие Низкие
•Предполагаемый свободный поток
наличности для каждого сегмента
Высокая (через 3-5 лет)
•Ключевые риски, влияющие на поток
Стратегические Выборочные наличности
инвестиции/ инвестиции •Риск оценки каждого сегмента
строительство
Привлека- •Риски регулирующие будущие потоки
наличности в каждом сегменте
тельность
сегмента Удержание •Вычитание регулироваемых рисками
Управление потоков наличности из капитала x
ради капитальные издерки для каждого
Без сегмента
денег
изменений •Общая позитивная существующая
Низкая ценность
Предполагаемая
Текущая Стратегии по увеличению существующей
позиция стоимости
позиция
через 3 года
•Увеличение будущих потоков
наличности
Необходимые факторы •Более раннее появление потоков
наличности
успеха •Снижение рисков потока наличности
Page

45. Карта области маркетинга
Определить Стратегическая зона,
где определяется
рынки и ценность мера
(уровень 1)
Разработка Коммуницирование
Основные предложения
предложения активы
ценности ценности
Зона измерений, где Доставка
мера используется
(Уровни 2 и3) предложения
ценности
Page 45

46. модель общих маркетинговых измерений
Показатели лидерства Показатели отставания
Намерения/ Распределение/ис
поль зование План/ Стратегия/ Цели/ Прогнозы/
действительность ресурсов действие достижение результаты прибыль
факторы
действия, продукт результаты работ
Элементы бюджеты мощности
особенно рынок компании
бизнеса фонды маркетинг сегмент
время факторы
£ что кто
частотностии
£ что кто и ср% корпоративный
бюджет доход£
£ что кто продажи£
факторы прибыль£
прибыль£
£ что кто успеха
Измерения применение затраты, измерения результаты оборот, прибыль
для затрат деятельность, достижения продаж продукта стоимость для
достижения, требуемого уровня сегменту рынка акционеров
результаты
Positioning of
issues in the Рост рынка
model Требуется Привлечение/
покупателямудержание/увеличение продаж/
Затраты для и. кросс-продажи/ повторное
достижения Относительн привлечение клиентов
о Продукт/ разнооразеи
Ответственност покупателей
ь конкурентов каналы

47. Модель маркетинговых измерений
Элементы
Факторы
бизнеса
Сегмент воздействи
результаты Маркетинговая
рынка Бюджетные
деятельности компании и иная ресурсы
Нужды Факторы деятельность
сегмента продуктивн
Аттрибуты ости Другая
сегмента активность
Определяю
щие маркетинг
факторы овая
Компания активность
Факторы Бюджет
Доход конкурентного
резултаты преимущества Фонды
деятельност
Прибыль ив Время
сегменте:
продажи, GM,
MS
Стратегия/
отклик
Цели/
прогнозы/ результаты План/
Распределение
результаты действие рессурсов
использование
Будущее/
Настоящее
Page

48. Карта области маркетинга
Определить Стратегическая зона,
где определяется
рынки и ценность мера
(уровень 1)
Разработка Коммуницирование
Основные предложения
предложения активы
ценности ценности
Зона измерений, где Доставка
мера используется
(Уровни 2 и3) предложения
ценности
Page 48

49. • Затраты на развитие маркетинговых
активов имеют смысл, если
суммарный созданный ими поток
наличности является положительным.
Page

50. Projected cash DCF and NPV
flows from methods
investing in a implicitly make
promotion A this comparison
B
Companies
should be Assumed cash
C making this flow resulting
comparison from doing
More likely nothing
cash flow
resulting from
doing nothing
Note: Most executives compare the cash flow from
promotion against the default scenario of doing nothing
assuming, incorrectly, that the present health of the
company will persist indefinitely if the investment is not
made. For a better assessment of the promotion‟s value,
the comparison should be between the projected
discounted cash flow and the more likely scenario of a
decline in performance in the absence of promotional Figure 10
investment.
2 + 2 + 2 + 2 = £-0.6 million
£ - 7 million + (1+r) (1+r)² (1+r)³ (1+r)4
£ - 1 million + 2 + 2 + 2 + 2 = £5.4 million
(1+r) (1+r)² (1+r)³ (1+r)4
Page 50

51. За более чем 40 лет исследований связи между долгосрочным
финансовым успехом и отличными маркетинговыми стратегиями
позволили выявить следующее:
• Отличные Стратегии Слабые Стратегии
- Определяют рынок в рамках - Определяют рынок в рамках
потребностей. продукта.
- Напавлены на нужды - Направлены на категории
выбранного сегмента. продукта.
- Делают различные - Делают похожие предложения
предложения каждому всем сегментам.
сегменту. - Практически не имеют
- Усиливают их сильные представления о своих сильных
стороны и минимизируют и слабых сторонах.
слабости. - Планируют использовать
- Предвосхищают будущее. исторические данные.
- Отчитываются о финансовой -Делают необоснованные
эффективности затрат на прогнозы относительно доходов
маркетинг. и прибыли.
Page

52. Ключевые элементы маркетинга мирового класса
1. Хорошее понимание рынка
2. Правильная сегментация и расставление приоритетов в
соответствии с потребностями
3. Специфические предложения сегментам
4. Мощная диференцияция, позиционирование и брендинг
5. Эффективное стратегическое планирование маркетингово
процесса
6. Долгосрочные интегрированные маркетинговые стратегии
7 .Глубокое понимание потребностей основных покупателей
8. Организационные структкры ведомые рынком и
покупателем
9. Профессиональные и высококвалифицированные
маркетологи
10. Институциональная творческая деятельность и
инновационность
Page

53. приложение 1
Page

54. Оценивание ключевых сегментов
рынка
Факты
- Риски и прибыль находятся в прямой зависимости, т.е. с ростом рисков инвесторы
требуют более высокой прибыли.
- Риски измеряются волатильностью прибыли, т.е. наличие высокого риска вероятно
либо принесет хорошую прибыль, либо приведет к потере всех денег. Это может быть
описано, как характерная черта прибыли от инвестиций.
- Все активы определяются, как имеющие ценность для организации в будущем Таким
образом, оцениваемые активы включают в себя не только материальные активы, такие
как заводы и оборудование, но и нематериальные активы, такие как Ключевой Сегмент
Рынка.
- Настоящая ценность будущих потоков наличности является наиболее приемлимым
методом оценки ценности активов, включая ключевой сегмент рынка.
- Настоящая ценность повышается:
- увеличением будущих потоков наличности;
- делая так, чтобы будущие потоки наличности появились скорее;
- снижая риски на потоки наличности, т.е. повышая вероятность этих потоков и,
следовательно, снижая требуемый уровень выплат по инвестициям.
Page 54

55. Предлагаемый подход
- Определить ключевые сегменты вашего рынка. Будет хорошо, если их можно будет классифицировать по
вертикальной оси (наподобие термометра) в соответствии с их привлекательностью для вашей компании.
“Привлекательность” обычно означает отенциал роста кажлого сегментав рамках вашей прибыли за период от
3 до 5 лет. ( смотрите приведенную матрицу).
- Основываясь на текущем опыте и планируемых достижимых целях и горизонтах, сделайте прогноз о будущем
чистом потоке наличности в ваших сегментах. Обычно выбирается период от 3 до 5 лет.
- Эти подсчеты будут состоять из трех частей:
- прогноз доходов на каждый год;
- прогноз затрат на каждый год;
- чистый поток наличности для каждого сегмента на каждый год.
- Определите ключевые факторы, которые вероятно смогут повысить или понизить эти буудщие потоки
наличности.
- Эти факторы вероятно могут быть оценены в соответствии сос селдующими факторами:
- рискованность данного сегмента продукта/рынка в соответствии с матрицей АНСОФФа
- рискованность маркетинговой стратегии для достижения дохода и доли рынка;
- рискованность прогноза прибыльности (например, точность прогноза затрат) .
- Теперь пересчитайте доходы, затраты и чистый поток наличности на каждый год, скорректировав эти цифры
используя вышеупомянутые риски (возможности).
- Попросите вашего бухгалтера предоставить вам все капитальные затраты стратегического бизнес
подразделения и капитал, используемый бизнесподразделением. Это будет включать на только материальные
активы. Таким образом, 1000 000 фунтов капитала при требуемом акционерами уровнем возврата на
инвестиции в 10% приведет к , как инимум, гарантированныи 100 000 фунтов дохода.
- Вычтите соответствующие затраты на капитал из потока наличности для каждого сегмента на каждый год.
- Общая позитивная чистая прибыль показывает, что вы создаете ценность для акционеров, т.е. достигаемый
общий возврат на инвестиции больше, чем средние затраты на капитал, принимая во внимание риски,
связанные с будущими потоками наличности.
Page 55

56. Анализ портфолио - матрица направленной политики (DPM)
Относительная конкурентноспособность компании
Высокая Низкая
Высокая
?
Инвестировать/
строить
Привлекательность NB.Рекомменду
емый период - 3
сегмента года
Удержание
Управление
Низкая Без ради
изменени денег
й
Текущая позиция Предполагаемая позиция через 3 г
Page 56

57. приложение 2
Page

58. Содержание стратегического маркетингово плана(<20 стр)
•Миссия или цель
Продукты
• Финансовое обобщение
Существующие
Существующие Новые
1 2
Рынки
Доход
Новые
Прибыль 3 4
t.0 T+1 T+2 T+3
Page 58

59. Ключ (Рост дохода и прибыли)
• из производительности
• продукт для рынка существующих продуктов на существующих рынках
• от новых продуктов на существующих рынках
• от новых продуктов на новых рынках Плюс несколько слов комментариев
• взгляд на рынок
• - Определение рынка
• - карта рынка показыавющая приходящие и исходящие потоки от поставщиков до
конечного пользователя и описывающие основные моменты;
• - Где необходимо, предоставляем карту будущего рынка
• - Включаем комментарии/ заключения/ последствия для компании
• - Основные пункты решения, включая ключевые сегменты
Page 59

60. SWOT для основного сегмента
• включает графическое изображение SWOT,например графики
• освещает основные заключени/вопросы, которые необходимо рассмотреть
Сводный портфолио SWOT
• включает матрицу направленной политики (DPM) обобщающую:-
- привлекательность сегмента на протяжении следующих 3-5 лет
- положение компании относительно конкурентов в настоящий момент в каждом
сегменте
- запланированное положение относительно конкурентов для каждого сегмента через
3-5- лет
Маркетинговые цели и стратегии на следующие 3-5 лет
• включает цели (объем, стоимость, долю рынка, прибыль, как и положено)
на 3-5 лет для каждого сегмента в соответствии с предполагаемым
положением каждого круга на матрице направленной политики (DPM)
• включает стратегии ( 4XP) с издержками, для достижения каждой цели
Консолидированный бюджет на следующие 3-5 лет
• будет предстовлять консолидацию всех доходов, прибыли
и издержек на следующие 3-5 лет и должен быть в соответствии с финансовыми
заключениями, предоставленными ранее
Page 60
Page

61. приложение3
Page

62. Получите ли вы эти необходимые состовляющие из
вашего стратегическогоплана по маркетингу?
По 10-балльной шкале
Структура и сегментация рынка
• Существует ли четакое и однозначное определение рынка,
• который мы заинтересованы оьслуживать ?
• Является ли оно ли четко намеченным, показывающим потоки
продуктов/услуг, объемы продаж/стоимость в целом, нашу доли на рынке
и содержащим важные заключения для нашей организации?
• Являются ли сегменты четко описанными и измеренными? Это должны
быть группы покупателей с одинаковыми или схожими потребностями, а
не секторы.
• Хорошо ли просчитаны истинные потребности этих сегментов и четко ли
определена относительная важностьэтих потребностей?
Дифференциация
• Есть ли четкий и колличественный анализ того, насколько хорошо наша
компания удовлетворяет эти нужды по равнению с конкурентами?
• Четко ли определены возможности и угрозы для данного сегмента? Page 62
Page

63. По 10-балльной шкале
Область действия
· Все ли сегменты классифицированны в соответствии с относительным
потенциалом роста прибыли на следующие три года и соответствуют
относительной конкурентной позиции нашей компании для каждого
сегмента?
· Являются ли цели последовательными, относительно их положения в
портфолио? (объемы стоимость, доля рынка, прибыль)
· Являются ли стратегии (включая продукты, услуги и решения)
последовательными, относительно данных целей?
· Являются ли предложенные способы измерений подходящими для
данных целей и стратегий?
· Все ли ключевые задачи для действий четко донесены до всех отделов,
которым они адресованы?
Получение ценности
· Помогут ли эти цели и стратегии достичь целей по получению прибыли,
поставленных нашей компанией?
· Является ли бюджет логическим продолжением всего выше описанного или
он просто дополнение?
Page 63
Page

64. Marketing Plans 7e
Page

65. Take marketing into the boardroom,
and connect marketing strategy to
shareholder value
Можно заказать
www.malcolm-mcdonald.com – используйте код ATZ6при покупке и
получите 10% скидки и бесплатную доставку!
Page 65

66. Page 66

67. m.mcdonald@cranfield.ac.uk
www.malcolm-mcdonald.com
Prof. Malcolm McDonald free videos and
downloads
@www.oxlearn.com