Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Đầu tư và Dịch vụ TpHCM.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP. HỒ CHÍ MINH
Họ và tên sinh viên : Nguyễn Duy Khương
Lớp, Khóa : 04_ĐHQTTH_02
Giảng viên hướng dẫn : Lê Thị Xoan
TP. HỒ CHÍ MINH

i
LỜI CẢM ƠN

Bốn năm ngồi học trên giảng đường và trải qua thời gian gần 2 tháng để tiếp
xúc với thực tế tại Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP. Hồ Chí Minh, nay em
đã hoàn thành xong bài báo cáo thực tâp của mình. Nó là sự kết hợp hài hòa giữa
những kiến thức logic trên giảng đường và những trải nghiệm thú vị, thực tế tại
công ty.
Em xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô khoa Kinh Tế Tài Nguyên nói riêng,
và toàn thể quý Thầy Cô trường Đại Học Tài Nguyên Và Môi Trường đã tận tình
truyền đạt kiến thức cho em và các bạn trong suốt 4 năm qua. Đây là một hành trang
vững chắc, khiến em tự tin hơn khi bước chân vào bất cứ doanh nghiệp nào để thực
tập và hoàn thành bài báo cáo này.
Em trân trọng cảm ơn Cô Thạc Sĩ Lê Thị Xoan đã hướng dẫn tận tâm, chi tiết,
và bổ sung cho em những kiến thức còn thiếu để em hoàn thành bài này một cách
nhanh và hiệu quả nhất.
Em cũng muốn nói lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Và Dịch Vụ TP. Hồ Chí Minh, các anh chị ở các Bộ phận ban, đã nhiệt tình
hỗ trợ em, cung cấp những tài liệu hữu ích để em hoàn thành bài báo cáo đúng thời
hạn và đạt yêu cầu.
Lời cuối cùng, em xin chúc sức khỏe đến Ban giám hiệu, quý Thầy cô của
trường, Ban Giám Đốc của công ty cũng như các anh chị tại đơn vị một năm kinh
doanh thật phát đạt.
Em chân thành cảm ơn rất nhiều!
SINH VIÊN THỰC HIỆN

ii
NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Duy Khương
Lớp: 04_ĐHQTTH_02
Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP. HỒ
CHÍ MINH.
1. Ý thức và thái độ của sinh viên:
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
2. Nội dung báo cáo:
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
3. Hình thức trình bày: …………………………………………………………..…
4. Một số ý kiến khác:…………………………………………………………….....
……………………………………………………………………………………...…
……………………………………………………………………………………...…
……………………………………………………………………………………...…
5. Đánh giá chung: ……………………………………………………………….…
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
CƠ SỞ THỰC TẬP
(Ký tên và đóng dấu)

iii
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Duy Khương
Lớp: 04_ĐHQTTH_02
Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP. HỒ
CHÍ MINH.
.
1. Tiến độ và thái độ của sinh viên:
Mức độ liên hệ với giáo viên:
…………………………………………………………………………………….…..
…………………………………………………………………………………….…..
Tiến độ thực hiện:
…………………………………………………………………………………….…..
2. Nội dung báo cáo:
Thực hiện các nội dung: ………………………………………………………..…..
Thu nhập và xử lý các số liệu thực tế: …………………………………………..….
Khả năng hiểu biết về thực tế và lý thuyết: ……………………………………..….
3. Hình thức trình bày: …………………………………………………………..…
4. Một số ý kiến khác: ………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………...
5. Đánh giá của giáo viên HD: ………………………(…./10)
(Chất lượng báo cáo: tốt, khá, trung bình, yếu)
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm…..
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
(Chức danh và Tên giảng viên hướng dẫn)

iv
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC................................1
1.1. Lý luận về động lực làm việc của người lao động...............................................1
1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc ........................................................................1
1.1.2.Các phương pháp tạo động lực làm việc.............................................................2
1.2.Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc ...............................................3
1.2.1.Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow...............................................................3
1.2.2.Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor .....................................4
1.2.3.Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg.........................................................5
1.2.4.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ....................................................................6
1.2.5.Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner ( 1904 – 1990 ) ............7
1.2.6.Thuyết công bằng của J.Stacy Adam .................................................................7
1.3. Áp dụng các thuyết động viên.............................................................................8
1.3.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất.............................................................8
1.3.1.1. Tiền lương, tiền công .....................................................................................8
1.3.1.2.Tiền thưởng.....................................................................................................9
1.3.1.3..Phụ cấp.........................................................................................................10
1.3.1.4.Phúc lợi và dịch vụ........................................................................................10
1.3.2.Động viên khuyến khích bằng tinh thần ..........................................................11
1.3.2.1.Tính ổn định trong công việc ........................................................................11
1.3.2.2.Bầu không khí làm việc trong công ty ..........................................................11
1.3.2.3.Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc hợp lý.......12
1.3.2.4.Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện công việc của
nhân viên ...................................................................................................................13
1.3.2.5.Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến .....................13
1.3.2.6.Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc ...........................14
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HCM..................19
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM...............19
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển ...................................................19
2.1.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi ...............................................................20

v
2.1.2.1. Sứ mệnh của INVESCO...............................................................................20
2.1.2.2. Tầm nhìn ......................................................................................................20
2.1.2.3. Định hướng phát triển ..................................................................................20
2.1.2.4. Mục tiêu: ......................................................................................................20
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty....................................................................21
2.1.3.1. Phân phối và tiếp thị dự án:..........................................................................21
2.1.3.2. Môi giới bất động sản: .................................................................................21
2.1.3.3. Cho thuê bất động sản..................................................................................21
2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các Bộ phận ban..............................22
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức..............................................................................................22
2.1.4.2. Nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban .........................................................22
Chi nhánh công ty: ....................................................................................................24
2.1.5. Tình hình nhân sự Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh24
2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2016-2018 ...........................24
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ........................................................25
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo giới tính.....................................................................25
2.1.5.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................................26
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm.......................27
(2016 – 2018) ............................................................................................................27
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ
phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM ..............................................................................28
2.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc. .................................................28
2.2.2 Thông qua nội dung tính chất công việc..........................................................29
2.2.3 Thông qua chính sách tiền lương .....................................................................29
2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội................................................................................32
2.2.5 Thông qua công tác khen thưởng kỷ luật.........................................................34
2.2.5.1 Chế độ khen thưởng ......................................................................................34
2.2.5.2 Chế độ kỷ luật...............................................................................................35
2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo lao động......................................36
2.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên. .....................................................39
2.2.8 Quan hệ làm việc..............................................................................................40

vi
2.3 Phân tích SWOT về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh ...............................................................41
2.3.1. Tóm lược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. ...............................41
2.3.2 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh. ............................................................................................................43
2.4. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần
Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ Chí Minh ......................................................................45
2.4.1.Những kết quả đạt được...................................................................................45
2.4.2.Những tồn tại cần khắc phục............................................................................45
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP. HỒ CHÍ MINH ..........................................................47
3.1. Các định hướng chung của nâng cao động lực làm việc.. Error! Bookmark not
defined.
3.1.1.Mục tiêu nâng cao động lực làm việc của công ty trong thời gian tới..... Error!
Bookmark not defined.
3.1.2.Chiến lược nguồn nhân lực ..............................Error! Bookmark not defined.
3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh........... Error! Bookmark not
defined.
3.2.1. Các giải pháp về chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng.......... Error!
Bookmark not defined.
3.2.1.1. Căn cứ của giải pháp....................................Error! Bookmark not defined.
3.2.1.2. Cách thực hiện giải pháp..............................Error! Bookmark not defined.
3.2.1.3. Kết quả dự kiến của giải pháp......................Error! Bookmark not defined.
3.2.2.Giải pháp hoàn thiện về đặc điểm công việc ...Error! Bookmark not defined.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển . Error! Bookmark not
defined.

vii
3.2.3.1 Căn cứ của giải pháp.....................................Error! Bookmark not defined.
3.2.4.Giải pháp nâng cao quan hệ làm việc ..............Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN...............................................................Error! Bookmark not defined.

viii
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Logo công ty..........................................................................................19
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của INVESCO ......................................22
Hình 2.3: Quy trình khen thưởng hiện tại ở Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ
TP. Hồ Chí Minh ..................................................................................................34

ix
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động...............................................24
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .................................................25
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ...............................................................26
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm ...........27
Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2017- 2018.....31
Bảng 2.6: Chế độ phúc lợi của Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí
Minh .....................................................................................................................33
Bảng 2.7: Mối quan hệ giữa năng suất lao động và chi phí đào tạo tại Công ty cổ
phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh...........................................................38
Bảng 2.8: Thống kê tình hình đào tạo tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh (2016-2018)....................................................................................38
Bảng 3.1: Khung lương cho nhân viên tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ
TP. Hồ Chí Minh ..................................................Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.2: Bảng mô tả vị trí công việc..................Error! Bookmark not defined.

x
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, con
đường duy nhất để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển là phải kinh doanh
có hiệu quả.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả tất cả các
nguồn tài nguyên trong doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực vì khi mà công
nghệ phát triển như vũ bão thì khoảng cách về công nghệ không còn là sự khác biệt
lớn giữa các doanh nghiệp và nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng có thể tạo
nên sự khác biệt lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được
nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Vấn đề làm sao để
thu hút và giữ chân nhân tài, làm sao để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang
được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu. Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh mặc dù đã có nhiều chính sách nhằm khuyến khích, động viên nhân
viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi.
Trên tinh thần đó tôi tiến hành nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch
vụ TP. Hồ Chí Minh” nhằm tìm hiểu rõ hơn động lực làm việc của người lao động
và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho các cán bộ công nhân viên tại công
ty. Từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm khuyến khích, động viên họ làm
việc tích cực hơn, phát huy hết năng lực của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Góp phần nâng cao, hoàn thiện kiến thức chuyên môn
Vận dụng lý thuyết để phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh
chung của Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh
Tìm kiếm một số khuyến nghị để hoàn thiện, khắc phục hạn chế, bất cập
trong hoạt động quản trị, tạo động lực cho người lao động tại công ty
Đề tài được xây dựng với mục tiêu tìm hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí

xi
Minh. Những thông tin thu thập được từ công ty kết hợp với kiến thức được học từ
nhà trường, từ đó đề xuất các giải pháp, kiến nghị góp phần tạo động lực cho người
lao động, giúp họ hăng say làm việc với kết quả cao nhất, đem lại lợi ích cho chính
bản thân người lao động cũng như cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Bài báo cáo tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh từ năm 2016 đến
năm 2018.
4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp cơ bản sau: Phương pháp phân tích tổng
hợp, phương pháp so sánh đối chiếu và suy luận logic.
Phỏng vấn nhóm tập trung, phỏng vấn nơi công cộng, Các cuộc điều tra,
nghiên cứu của công ty trước đó, báo cáo chi phí, doanh thu, lợi nhuận của Công ty,
các nguồn từ internet, báo chí
5. Kết cấu báo cáo
Ngoài Lời mở đầu và phần Kết luận, đề tài gồm 3 phần chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
Chương 2: Phân tích hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người
lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh

1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Lý luận về động lực làm việc của người lao động
1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao
động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những
nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa
mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần.
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau
cả về ý chí hành động hay sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc
vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn,
nghị lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích.
Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện
ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó.
Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng
cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người
ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục
tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi
con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau
đến mỗi người lao động.
 Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng
mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo
trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của
nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
Ví dụ: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao
động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất lẫn tinh thần.

2
Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động thì nhà
quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự
đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được
thôngqua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không
cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng
hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nổ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.2.Các phương pháp tạo động lực làm việc
 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhânviên.
 Tổ chức phải xác định được mục tiêu của mình và làm cho người lao
động hiểu được mục tiêu đó, lúc đó người lao động mới cố gắng làm việc để đạt và
vượt các mục tiêu mà tổ chức đặtra.
 Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải làm, mô tả
công việc đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện công
việc của mình, từ đó họ sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
 Thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao
động, áp dụng các hình thức khen thưởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
 Tuyển chọn và bố trí người lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin
và phát huy hết năng lực làm việc.

3
 Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc như nhiệt độ,
ánh sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc…
 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
 Kích thích lao động.
Đây được coi là công cụ quan trọng nhất để tạo động lực lao động. Nếu sử
dụng các kích thích này đúng cách và hợp lý thì nó sẽ đem lại hiệu quả cao.
Sử dụng tiền công / tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vất
chất đối với người lao động, phải đảm bảo trả lương công bằng và áp dụng cách trả
lương khuyến khích người lao động như trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện
công việc, trả công theo sản phẩm có thưởng…
Tiền lương là thu nhập chủ yếu của người lao động, tạo điều kiện cho người
lao động và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ. Do đó tiền lương của
người lao động sẽ ảnh hưởng đến địa vị của họ trong gia đình, với đồng nghiệp và
tổ chức. Muốn nhận được mức lương cao người lao động cần phải ra sức học tập,
nâng cao trình độ lành nghề, nâng cao sự đóng góp của họ trong tổ chức.
Sử dụng các khuyến khích tài chính một cách hợp lý như tăng lương tương
xứng với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức tiền thưởng, phần
thưởng… để nâng cao nổ lực làm việc cho người lao động.
Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thõa mãn nhu cầu tinh
thần của người lao động như khen thưởng, tạo ra cơ hội thăng tiến trong công
việc… giúp người lao động thấy rằng họ rất quan trọng trong tổ chức từ đó họ sẽ
phấn đấu để cống hiến cho tổ chức.
1.2.Các thuyết về động viên và tạo động lực làm việc
1.2.1.Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc:
(1)Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc, ở…
(2)Nhu cầu an toàn: một khi những nhu cầu trên đã được thõa mãn, chúng
ta bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình.
(3)Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là
thành viên của một tập thể.

4
(4)Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọngmình.
(5)Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được cácthành
tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu
khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
Về nguyên tắc, con người cần được thõa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi
được khuyến khích để thõa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Người quản lý phải
quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Từ đó có biện pháp để thõa mãn
nhu cầu đó một cách hợp lý.
1.2.2.Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X:
 Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu cóthể.
 Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.
 Họ thích kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão
và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.
Tuy nhiên, sau này McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con
người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn
chỉnh những nhận xét và đặt tên là thuyết Y:
 Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện
phù hợp họ có thể thích thú với nó.
 Nếu như có sự gắn bố với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định
hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
 Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc.
 Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm

5
trong những điều kiện phù hợp.
 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng
nhìn chung chưa được khai thác đúng mức.
1.2.3.Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn
nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn
là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn
không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không
phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân
tố động viên nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các
nhân tố duy trì nhân tố bên ngoài. Cụ thể như sau:
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và
đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không
thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng, phúc lợi không phù hợp
- Quan hệ với các cấp không tốt.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất
mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có
tình trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn

6
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ: Nhân viên có
thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách
cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có
nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài
lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự
thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ: Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với
công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để
học tập, nâng cao kỹ năng nghề ngiệp và được thăngtiến.
1.2.4.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và
phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao
động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào
trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ
thì nó sẽ tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và
điền kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế
quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc
biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để
họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết
quả mà họ có thể đạt được.
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo đông lực cho người lao động, người quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết
quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực
tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phầnthưởng.

7
1.2.5.Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner ( 1904 – 1990 )
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt
động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một
hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó
nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
 Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng
cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì
anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề
bạt hay những lời khen ngợi.
 Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân
viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm
nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như
không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi
nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ làm tạm thời hay nó không nghiêm
trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
1.2.6.Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết phát biểu rằng: “Mỗi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công
bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và các quyền
lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền lợi của
họ”.
Các quyền lợi được hưởng như: được khen thưởng, hưởng các chế độ phúc
lợi, làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến... Sự đóng góp thể
hiện ở mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao động hoàn thành, sự
nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến…
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tạo ra và duy
trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể.

8
Kết luận
Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn
tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và bên ngoài,
nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng
các yếu tố đó là cơ sở của tạo động lực. Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn
nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những
giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa
mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng
như tổ chức.
1.3. Áp dụng các thuyết động viên
1.3.1. Động viên khuyến khích bằng vật chất
1.3.1.1. Tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền
lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường.
Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn
cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập
chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền
công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ.
Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp
người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của
doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của
tiền công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ
chức.
Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh

9
nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản
nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền
lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức
độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền
lương mình nhận được.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để
họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực
cho người lao động đựơc, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công,
tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng
phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
 Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.
 Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.
 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế.
 Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của
tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là
nhucầu vật chất.
1.3.1.2.Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột
xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự
án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có
giá trị.
Đây là công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân
viên. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập

10
thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ
chức.
1.3.1.3..Phụ cấp
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thường hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng
chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp
cho người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn
mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người
lao động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc
trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên
đối với họ, do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao
động. Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn,
phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề
Bộ phận cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
1.3.1.4.Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
người lao động. Việc được hưởng các chính sách phúc lợi xã hội đầy đủ, kịp thời sẽ
khiến cho người lao động yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tưởng đối
với công ty. Có 2 loại phúc lợi cho người lao động:
- Phúc lợi bắt buộc: Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải
đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo
hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau; Chế độ trợ cấp thai sản;
Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc tai nạn nghề nghiệp; Chế độ hưu trí và chế độ
tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra, tùy thuộc vào
khả năng kinh tế của họ. Có thể gồm: Các phúc lợi đảm bảo như đảm bảo thu
nhập, đảm bảo hưu trí; Tiền trả cho những giờ không lao động; Phúc lợi cho lịch

11
làm việc linh hoạt v.v…
Dịch vụ cho người lao động: Là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào
đó.
Các loại dich vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính (bán hàng, giảm giá,
hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căn tin..), dịch vụ
xã hội (trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí )…
Tóm lại tất cả các yếu tố: Tiền lương, tiền công, thưởng, phúc lợi, phụ cấp,
dịch vụ cần được sử dụng một cách hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao
nhất đối với người lao động. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và
kết quả thực hiện công việc của họ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng.
Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công
việc mà người lao động cần đạt được trong tương lai. Và ngược lại nếu Công ty để
cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện tốt công việc
của họ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần
hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao động của Công ty.
1.3.2.Động viên khuyến khích bằng tinh thần
1.3.2.1.Tính ổn định trong công việc
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất
phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn
phát triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý
của họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng
phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý
cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng
tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
1.3.2.2.Bầu không khí làm việc trong công ty
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường
người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm
việc.

12
Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của
người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động
thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống
biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần.
Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện,
mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp... chắc
chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có
nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện
trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.3.2.3.Tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc
hợp lý
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Trang 50 giáo trình Quản trị nhân
lực của trường Đại học kinh tế, năm 2016 – NXB Lao động – Xã hội )
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao
động. Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng
của mình đối với công việc đó, đồng thời giúp công ty tuyển chọn đúng người,
đánh giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật. Đối với
người lao động, nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu
được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
Trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc
cụ thể. Dựa vào bản phân tích công việc người lao động biết được khi nào họ bị kỷ
luật, khi nào họ được khen thưởng. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá
quá trình làm việc của người lao động. Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan
tâm xem doanh nghiệp công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả
đánh giá THCV của doanh nghiệp. Tóm lại, bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt
chẽ thì đánh giá THCV càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người
lao động, càng tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc.

13
1.3.2.4.Tạo động lực thông qua đánh giá đúng năng lực thưc hiện công
việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân
lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm
việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức
khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng
lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự
có liên quan.
Mỗi cá nhân trong tổ chức họ đều mong muốn được đối xử như những cá
nhân riêng biệt, chứ không phải là bánh xe trong một guồng máy. Khi họ hoàn
thành tốt công việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy
được sự quan trọng trong công việc của mỗi cá nhân và sự tiến bộ của tổ chức.
Đồng thời cũng giúp nhân viên đó thỏa mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được
công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng.
Vì vậy, kết quả đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý tình cảm của từng
nhân viên nên nếu đánh giá không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong
muốn.
1.3.2.5.Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo, cơ hội thăng tiến
Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng
tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của
người lao động.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người
lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao
động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, họ sẽ làm việc hết
mình để đạt được vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình
thức tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên.
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng
tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà
còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác.

14
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng
cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích
lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn.
Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương
người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến
càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả,
nâng cao NSLĐ.
Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh
nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức
khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt
cho người laođộng.
1.3.2.6.Tạo động lực thông qua điều kiện và môi trường làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản
xuất nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các điều kiện khác nhau tác
động đến người lao động :
 Chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi: đây là yếu tố có ảnh hưởng
không nhỏ tới động lực lao động, nó đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động,
tăng năng suất và chất lượng lao động. Khi chế độ thời gian lao động và nghỉ ngơi
hợp lý thì nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, có đủ sức khỏe cũng
như tinh thần minh mẫn để làmviệc tốt hơn.
 Điều kiện làm việc: là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao
động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách
tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục
nhịp nhàng. Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an
toàn, vệ sinh thì người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động và công tác tạo động lực lao
động
1.4.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò rất quan trọng trong tất
cả các hoạt động của Công ty, đối với công tác tạo động lực lao động cũng vậy. Cụ

15
thể như sau:
Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hết sức
phong phú và đa dạng. Nhu cầu của mỗi người khác nhau do vậy mà hoạt động lao
động cũng khác nhau. Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động
là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong
đợi để đạt được những phần thưởng mà người lao động hướng tới. Mục đích chính
là những tác nhân kích thích hành động con người. Mặc dù vậy, trạng thái mong
đợi không phải lúc nào cũng chắc chắn đạt được tuỳ thuộc vào năng lực và khả
năng chiếm lĩnh cơ hội của cá nhân đó và khi đó sẽ khẳng định giá trị của mình.
Ý thức, thái độ cá nhân:
Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự việc
nào đó. Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳ theo cách đánh giá
trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau
trong lao động.
Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc. Trong
lao động có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc
nhưng cũng có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc, ảnh hưởng tới hiệu quả
lao động. Do vậy đây là một vấn đề tổ chức cần hết sức quan tâm.
Năng lực cá nhân: Là khả năng làm việc của con người đối với loại hoạt
động nào đó mà trong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong lao động.
Việc phát huy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp
với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động. Năng lực cá nhân
sẽ được phát huy ở mức độ cao khi được làm việc đúng chuyên môn, vị trí công
việc phù hợp.
Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức:
Cá nhân người lao động tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họ
đảm nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ
mà họ nắm giữ… Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong
tổ chức.
Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực, trách nhiệm trong

16
công việc. Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúp
người lao động làm việc hiệu quả hơn.
1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty: Muốn đạt được các mục tiêu
và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung
và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được
các mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Văn hóa của Công ty: Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó,
các hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Những người lao
động nếu muốn làm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa
đó, và khi chấp nhận các nét văn hóa đó họ sẽ có động lực làm việc.
Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo công ty:
Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về
quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định
chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế
phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao
động.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Tác động trực tiếp đến động lực tinh
thần của người lao động. Để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề
bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo động
lực lao động lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó.
Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ có nguồn lực hạn chế, nên khi đưa
ra chính sách tạo động lực lao động cần xem xét đến tính khả thi của chính sách …
Hệ thống thông tin nội bộ của Công ty: Động lực của người lao động sẽ cao
khi tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để
người lao động thấy được là mình được đối xử công bằng. Hệ thống thông tin càng
minh bạch thì người lao động càng cảm thấy mình là “chủ”, nên động lực lao động
của họ cũng được nâng lên.
Cơ cấu lao động của Công ty: Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động
khác nhau là khác nhau. Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ

17
được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức đó sao cho đáp ứng nhu cầu
của số đông người lao động.
1.4.3 Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức
Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc
ứng xử về trách nhiệm xã hội của Công ty:
Các chính sách về tiền lương,chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao
động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu … sẽ tác động đến động
lực lao động của người lao động. Nếu các chính sách này càng có lợi cho người lao
động, động lực của người lao động càng cao.
Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 14000 …
có tác động đến tạo động lực. Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các quy tắc này thì
chắc chắn sẽ có động lực lao động cao cho người lao động.
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương: Các
yếu tố kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát … hay các yếu tố về ổn
định chính trị xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao
động. Như khi có lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm
bảo tiền lương thực tế của người lao động thì họ sẽ an tâm hơn với công việc, qua
đó sẽ làm việc hiệu quả hơn.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường lao
động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao
động đang dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao
động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận
được nguy cơ mất việc làm và ngược lại. Do đó, công ty phải điều chỉnh chính
sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.
Vị thế của ngành: Có tác động rất quan trọng tới động lực của người lao
động. Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao động trong
ngành đó cũng cao, nhưng không vì thế mà những doanh nghiệp trong ngành đó
không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả.
Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Những tổ chức có chính sách
tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường. Để cạnh
tranh với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo động

18
lực lao động của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo
động lực lao động của đơn vị mình và của các tổ chức khác.

19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HCM
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM
2.1.1. Quá trình hình thành và quá trình phát triển
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ TP.HỒ CHÍ MINH
(INVESCO) tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước hạng II (được thành lập năm
1992 theo quyết định số 10/QĐ-UB ngày 28/9/1992 và quyết định số 6157/QĐUB-
KT ngày 30/12/1996 của Ủy ban nhân dân TP. Hồ Chí Minh). Năm 2004, thực hiện
chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, Công ty Đầu tư và Dịch vụ TP.
Hồ Chí Minh đã chuyển thành Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí
Minh (INVESCO) theo Quyết định số 5782/QĐ-UB ngày 22/11/2004 của Ủy ban
nhân dân TP. Hồ Chí Minh.
Văn Phòng Công ty INVESCO – 118 Nguyễn Đình Chiểu, P.Đa Kao, Quận 1,
TP.HCM
Hình 2.1 Logo công ty
Trong quá trình hoạt động, Công ty INVESCO luôn giữ vững nhịp độ tăng
trưởng, phát triển một cách bền vững, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của
Thành phố. Phương châm hoạt động của Công ty là : hợp pháp, an toàn và hiệu quả.
Công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống, tinh thần, vật chất; ổn định việc làm, thu

20
nhập cho người lao động, đảm bảo quyền lợi của cổ đông Công ty.
Bên cạnh hoạt động SXKD, Công ty INVESCO cũng đặc biệt quan tâm và tổ
chức thực hiện công tác xã hội, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp SXKD đối
với xã hội thông qua các hoạt động tài trợ các dự án, chương trình nghiên cứu khoa
học ứng dụng phục vụ cộng đồng người khuyết tật; chăm lo, hỗ trợ cho các đối
tượng có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, bệnh nhân nghèo, sinh viên, học sinh nghèo
hiếu học, vượt khó, …
Với kinh nghiệm gần 30 năm hoạt động, với định hướng hoạt động phù hợp xu
thế phát triển, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, chuyên viên năng động, nhiệt tình, Công ty
Cổ Phần Đầu tư và Dịch vụ TP. Hồ Chí Minh (INVESCO) ngày càng phát triển một
cách bền vững và xứng đáng là một nhà đầu tư, là một đối tác tin cậy của cộng đồng
doanh nghiệp trong nước cũng như ngoài nước.
2.1.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi
2.1.2.1. Sứ mệnh của INVESCO
INVESCO phấn đấu xây dựng và hợp tác phát triển để mang đến cho cộng
đồng những giá trị tốt đẹp nhất về:
Môi trường sống;
Môi trường học tập;
Môi trường làm việc.
2.1.2.2. Tầm nhìn
INVESCO tập trung trí tuệ và nguồn lực “Hợp tác phát triển” nhằm không
ngừng nâng cao “Uy tín, chất lượng và hiệu quả” trong kinh doanh, trong hoạt động
xã hội, xây dựng INVESCO thành một doanh nghiệp kinh tế tư nhân hàng đầu có vị
trí vững chắc trong các lĩnh vực Bất động sản và Đầu tư tài chính.
2.1.2.3. Định hướng phát triển
Từ tâm điểm của hoạt động kinh doanh là Bất động sản, INVESCO mở rộng
kinh doanh với các ngành nghề thích hợp, tương tác thúc đẩy kinh doanh Bất động
sản. Song song với chiến lược chủ đạo là kinh doanh Bất động sản, INVESCO đã
xác lập và thực thi các chiến lược bổ trợ Đầu tư tài chính,...
2.1.2.4. Mục tiêu:
 Giai đoạn 2019 – 2020:

21
- Trở thành nhà phát triển dự án chuyên nghiệp
- Phát triển công ty đa ngành nghề.
- Đầu tư tài chính trong nước.
- Trở thành một trong những công ty hàng đầu về lĩnh vực Bất Động Sản.
 Giai đoạn 2020 – 2025:
- Phát triển công ty trở thành tập đoàn đa ngành nghề.
- Gia nhập vào thị trường Bất Động Sản thế giới.
- Đầu tư ra nước ngoài.
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
2.1.3.1. Phân phối và tiếp thị dự án:
Phân phối độc quyền và chính thức các dự án bất động sản, với sự am hiểu sâu
sắc về thị trường bất động sản và kinh nghiệm cung cấp các giải pháp bán hàng,
chiến lược Marketing hiệu quả đội ngũ nhân viên giỏi, mạng lưới khách hàng rộng
lớn, công ty mong muốn mang lại cho khách hàng và đối tác sự tin tưởng và tâm
giao.
Nghiên cứu thị trường, hoạch định, triển khai các phương án kinh doanh, và
Marketing cho các dự án bất động sản.
2.1.3.2. Môi giới bất động sản:
Bằng chất lượng của dịch vụ phân phối và môi giới đã được kiểm chứng cùng
với đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm, tận tâm. INVESCO sẵn sàng mang đến
cho khách hàng sản phẩm tốt nhất – dịch vụ tốt nhất.
2.1.3.3. Cho thuê bất động sản
Cho thuê văn phòng, nhà phố, biệt thự, căn hộ, nhà xưởng…
Luôn sẵn sàng tư vấn cho khách hàng xác định giá thuê, thiết kế tài liệu giới
thiệu, tư vấn chọn khách thuê, soạn thảo hợp đồng.

22
2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các Bộ phận ban
2.1.4.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của INVESCO
(Nguồn: Bộ phận nhân sự INVESCO)
2.1.4.2. Nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban
Bộ phận nhân sự – hành chínhTham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty
về việc củng cố, sắp xếp, kiện toàn bộ máy tổ chức, bố trí nhân sự phù hợp với yêu
cầu phát triển của Công ty.
Theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra việc xây dựng và thực hiện các qui chế tổ chức
và hoạt động của các phòng nghiệp vụ khác và các đơn vị trực thuộc.
Tham mưu vể việc điều động, bố trí, bổ nhiệm, bãi nhiệm thôi việc nghỉ hưu,
kỷ luật, khen thưởng....đối với cán bộ thuộc Công ty quản lý.
Quản lý hồ sơ lý lịch cán bộ, công nhân viên .
Xây dựng định mức, đơn giá tiền lương theo qui định.
Thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, an toàn, bảo hộ lao động và
các chế độ chính sách khác .
Quản lý hồ sơ pháp lý, con dấu của Công ty. Thực hiện công tác văn thư, lưu
trữ tài liệu, hồ sơ sổ sách hành chánh của Công ty.

23
Xây dựng phương án và kiểm tra việc thực hiện công tác bảo vệ an ninh, trật
tự, an toàn lao động, PCCC của công ty và đơn vị trực thuộc.
Quản lý tài sản, dụng cụ, trang thiết bị Công ty.
Bộ phận Tài chính – Kế hoạch: Đề xuất các hình thứcvà giải pháp cần thiết
nhằm thu hút, tạo lập và sử dụng hợp lý nguồn tài chính phục vụ cho hoạt động kinh
doanh của Công ty.
Giúp Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty trong việc chấp hành các
quy định về tài chính, tín dụng, chế độ kế toán của Nhà nước.
Bảo đảm đáp ứng đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động
khác của Công ty theo các quy định về quản lý kinh tế của Nh nước và Quy chế tài
chính của Công ty.
Kiểm soát hoạt động tài chính của các đơn vị trực thuộc Công ty theo đúng
quy định.
Quản lý thu chi tài chính của công ty theo đúng quy định.
Xây dựng kế hoạch kinh tế – xã hội năm, kế hoạch dài hạn và tổng hợp kế
hoạch sản xuất – kinh doanh toàn công ty. Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế
hoạch Sản Xuất-Kinh Doanh của Công ty.
Theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch và tổ chức sản xuất kinh
doanh của các đơn vị trực thuộc.
Xây dựng các phương án hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết liên quan đến
các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Theo dõi tình hình thực hiện hợp đồng kinh tế trong các lĩnh vực sản xuất
kinh doanh và hoạt động cho thuê mặt bằng của Công ty.
Bộ phận Kỹ thuật: Triển khai thực hiện công tác thi công xây dựng. Thực hiện
công tác quản lý khối lượng, kỹ thuật, chất lượng, tiến độ. Thẩm tra, trình duyệt
thiết kế, dự toán và tổng dự toán và nghiệm thu thanh quyết toán. Thực hiện công
tác đấu thầu. Kiểm tra giám sát việc tuân thủ các quy định kỹ thuật, quy trình, quy
phạm và công tác thi công của nhà thầu, kịp thời đề xuất phương án xử lý. Công
tác bảo hộ an toàn lao động, vệ sinh môi trường.
Bộ phận Xúc tiến- Đầu tư: Công tác ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật Công
tác xây dựng kế hoạch đầu tư và xúc tiến đầu tư. Công tác lập Dự án đầu tư, thẩm

24
định, thẩm tra Dự án đầu tư. Quản lý đầu tư và khai thác sau đầu tư các dự án của
công ty. Quản lý công tác đầu tư. Giám sát, đánh giá Dự án đầu tư. Công tác liên
doanh, liên kết phát triển Công ty.
Chi nhánh công ty: Đơn vi thuộc chức năng thực hiện 1 phần hoặc toàn bộ chức
năng công ty kể cả chức năng đại diện úy quyền
Hoạch toán kế toán và kê khai thuế, chuyển số liệu chứng từ về cho công ty chủ
quản nếu chi nhánh hoạc toán độc lập.
Ban quản lý dự án: Trực tiếp quản lý các dự án do tập doàn đầu tư, từ khâu
thực hiện các thủ tục đầu tư đến thực hiện toàn bộ quy trình quản lý dự án, đồng
thời quản lý công tác công trình, thẩm định hồ sơ thiết kế, dự toán, hạng mục, báo
cáo kỹ thuật.
2.1.5. Tình hình nhân sự Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Dịch Vụ TP.Hồ
Chí Minh
2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động năm 2016-2018
2016 2017 2018
chênh lệch chênh lệch
2017-
2016
%
2018-
2017
%
LAO ĐỘNG
GIÁN TIẾP
22 26 32 4 18% 6 32%
LAO ĐỘNG
TRỰC TIẾP
98 104 113 6 06% 9 09%
TỔNG
CỘNG
120 130 145 10 08% 15 12%
(Nguồn: Bộ phận Hành chính – Nhân sự)
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
Từ bảng trên ta thấy, bộ phận lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng ít nhất trong 3
năm qua bao gồm: nhân viên văn phòng và bảo vệ. Năm 2017 tăng 18% so với
2016, năm 2018 tăng 6% so với năm 2017, tương ứng tăng 6 người. bộ phận nhân

25
viên gián tiếp gồm Bộ phận bao gồm: kế toán nội bộ, kế toán thuế, nhân viên kho,
nhân viên trực tiếp bao gồm nhân viên kinh doanh và công nhân xây dựng, năm
2017 tăng 6 người tương ứng 6% so với năm 2016, năm 2018 tăng 9% so với năm
2017 tương ứng tăng 9 người. Cho thấy nguồn nhân lực công ty tăng dẩn qua các
năm, quy mô công ty ngày càng mở rộng.
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
2016 2017 2018
chênh lệch chênh lệch
2017-
2016
%
2018-
2017
%
SAU ĐẠI HỌC 3 3 3 0 0% 0 0%
ĐẠI HỌC 42 45 45 3 7% 0 0%
CAO ĐẲNG 35 38 38 3 9% 0 0%
TRUNG CẤP
TRỞ XUỐNG
40 44 59 4 19% 15 34%
TỔNG CỘNG 120 130 145 10 8% 15 12%
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Theo số liệu từ Bộ phận HC-NS trình độ học vấn bao gồm: sau đại, đại học,
cao đẳng, trung cấp, nhìn chung trình cơ cấu trình độ tăng đều trong 3 năm qua,
Không biến động là trình độ sau đại học, Trình độ đại học tăng 3 người trong năm
2017, tương ứng 7%, tăng nhiều nhất là trung cấp trở xuống tương ứng tăng mạnh
nhất, năm 2017 tăng 4 người so với 2016, và 2018 tăng 15 người so với 2017, cho
thấy nhu cầu tuyển dụng công nhân của công ty tăng cao
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Toàn công ty có 145 lao động, có 110 nam tương đương 76,7% và 35 nữ
tương đương 23,3%. Cho thấy, mặt bằng chung mất cân đối về số lượng nam nữ

26
trong công ty. Tuy nhiên, cần phân tích sâu hơn để thấy ưu điểm và khuyết điểm
của việc mất cân đối này. Chẳng hạn như việc chào hàng cho các khách hàng thuộc
mọi thành phần khác nhau, và việc trả lời điện thoại liên tục cho những thắc mắc
giải quyết của khách hàng đòi hỏi sự mềm mỏng, khéo léo của nữ giới, song với
tích chất kinh doanh của công ty những công việc như đi giao hàng, thi công, khai
thác, chuyển tiền,… đòi hỏi phải có sức khỏe, sự nhanh nhẹn của nam giới. Chính
vì lẽ đó đa số nhân viên kinh doanh bán hàng, kế toán tại chỗ đều là nữ. Công nhân,
giao nhận làm những công việc còn lại đều là nam.
2.1.5.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
2016 2017 2018
Chênh lệch Chênh lệch
2017-
2016
%
2018-
2017
%
18-25 50 55 62 5 10% 7 13%
25-30 44 47 48 3 7% 1 2%
TRÊN
30
26 28 38 2 8% 10 36%
TỔNG
CỘNG
120 130 145 10 8% 15 12%
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Nhân viên trong độ tuổi từ 18-25 tuổi chiếm khá cao trong cơ cấu tuổi của công
ty, tốc độ tăng 2017 tăng 5 người so với 2016, tăng 10%, 2018 tăng 7 người so với
2017 đạt 113%, từ 25-30 tuổi cũng tăng từ 1-3 trong 3 năm qua, tương ứng tăng
7%, trong khi đó trên 30 tuổi tăng mạnh vào 2018 tăng 36% tương ứng 10 người.
Từ số liệu trên ta thấy, toàn bộ đội ngũ nhân viên trong công ty đa số còn rất trẻ và
đầy nhiệt huyết để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty một cách
nhanh nhất, hiệu quả nhất. Tuy nhiên, đây là độ tuổi có khả năng nhảy việc nhiều
nhất, nguyên nhân có thể như sau: còn đi học, tâm lý chưa ổn định, dễ bị lay động
khi có những cơ hội mới hấp dẫn hơn từ các công ty khác…

27
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm
(2016 – 2018)
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm
(2016 – 2018)
(Đơn vị tính: triệu đồng)
NĂM Chênh lệch Chênh lệch
STT
CHỈ
TIÊU 2016 2017 2018 2017/2016 % 2018/2017 %
1
doanh
thu 373.508 238.178 158.441 -135.330 -36% -79737
-
33%
2 chi phí 270.381 185.919 134.782 -84.462 -31% -51137
-
28%
3
lợi
nhuận 103.126 52.258 23.658 -50.868 -49% 28600
-
55%
(Nguồn: Bộ phận Tài chính – Kế toán)
Nhận xét
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Công ty đạt tương đối
cao nhưng trong các năm trở lại đây, tình hình kinh doanh của công ty không mấy
khả qua, doanh thu và lợi nhuận đang giảm dần từ năm 2016 đến năm 2018. Cụ thể
doanh thu năm 2018 đạt 158.441 triệu đồng, giảm 79.737 triệu đồng so với doanh
thu đạt được năm 2017 (238178 triệu đồng), tương ứng giảm 33% so với cùng kỳ
năm 2017, năm 2017 doanh thu giảm hơn 2016 là 135330 triệu đồng, tương ứng
giảm 36%.
Tổng chi phí của Công ty năm 2018 là 134.782 triệu đồng giảm 51.137 triệu
đồng so với năm 2017 tương ứng giảm 28%. Sở dĩ tổng chi phí giảm trong năm
2018 là do Công ty chủ động tăng sản lượng do đã ký kết được nhiều hợp đồng lớn
với các nước bên ngoài nhưng chưa triển khai công trình nên chi phí cho nguyên vật
liệu giảm đồng thời chi phí cho đầu tư trang thiết bị, khấu hao máy móc hiện đại

28
tăng lê, nhưng không đáng kể Lợi nhuận của Công ty năm 2018 là 23.658 triệu
đồng giảm 28.600 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng giảm 55%.
Lợi nhuận của Công ty năm 2018 giảm so với năm 2017 và năm 2019 tình
hình lợi nhuận cũng giảm so với năm 2016. Tuy nhiên xét về năm 2017, công ty có
một năm hoạt động không mấy khả quan, lợi nhuận giảm so với 2016 là 49%, cụ
thể là 50.868 triệu đồng. Lý do năm 2017 nhiều công trình công ty đang thi công
chưa nghiệm thu, tỷ lệ các khoản phải thu của công ty trong năm tăng đáng kể2.2
Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch
vụ TP. Hồ Chí Minh
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ
phần đầu tư và dịch vụ TP.HCM
2.2.1 Thông qua điều kiện và môi trường làm việc.
Giờ hành chính: buổi sáng từ 7h30 đến 11h30; buổi chiều từ 13h00 đến 17h00.
Giờ làm tăng ca: bắt đầu từ sau 18h00 (Tùy theo tính chất công việc mà người
lao động nghỉ sớm hay trễ).
Trường hợp lao động nữ: được thực hiện theo quy định cụ thể theo chương X
luật lao động, chẳng hạn khi lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 hoặc đang nuôi con
dưới 12 tháng tuổi thì không phải làm thêm giờ, làm ca đêm hay đi công tác xa; sẽ
được chuyển sang làm công việc nhẹ hơn hoặc được giảm bớt một giờ làm việc
hàng ngày mà vẫn hưởng đủ lương…
Nhân viên được nghỉ các ngày hưởng nguyên lương theo quy định của luật lao
động. Nếu phải làm việc những ngày lễ tết đều phải được bố trí nghỉ bù ngay sau
đó, không để dồn ngày nghỉ bù đến cuối tháng hoặc cuối năm. Lao động nữ được
nghỉ trước hoặc sau khi sanh con, cộng dồn lại thành bốn tháng; được trợ cấp xã hội
bằng 100% tiền lương và được hưởng thêm một tháng lương.
Tại mỗi Bộ phận làm việc tại công ty và VP tạm tại các dự án đều có máy điều
hòa nhiệt độ và được nhân viên vệ sinh lau dọn từ 1-2 lần/ngày. Nếu làm việc được
bố trí đầy đủ các thiết bị văn Bộ phận: máy tính, máy in, máy fax… Đội ngũ an
ninh, bảo vệ trực thường xuyên 24/24. Công ty bố trí cây cảnh góp phần tạo vẻ
thẩm mỹ giúp cho nhân viên có thể thoải mái trong quá trình làm việc.

29
2.2.2 Thông qua nội dung tính chất công việc
Công ty đã ban hành những nội quy, quy chế làm việc rất rõ ràng cho từng bộ
phận làm việc và bên cạnh đó thực hiện theo nội quy đã đề ra. Luôn có sự luân
chuyển công việc lẫn nhau giữa các nhân viên trong cùng bộ phận và từng dự án.
Như vậy sẽ tạo lên sự hứng thú, trao dồi kiến thức, tích lũy kinh nghiệm của các
nhân viên.
Các công việc được phân công một cách hợp lý và công bằng cho tất cả các
cán bộ công nhân viên, quy trách nhiệm công việc rõ nếu nhân viên không hoàn
thành công tác của mình. Hầu hết các nhân viên làm theo đúng chuyên môn của
mình, tỷ lệ lao động theo đúng chuyên môn cao do ngay từ khâu tuyển dụng, ban
lãnh đạo công ty đã đòi hỏi đúng ngành nghề của nhân viên dự tuyển.
Tuy nhiên, ngay từ khi tuyển dụng công việc đã được mô tả rõ ràng nên những
nhân viên được tuyển vào làm đều yêu thích công việc của họ, hơn nữa đối với
những nhân viên tại các dự án thì công việc sẽ được thoải mái hơn và cũng được
công ty tại các dự án tổ chức các hoạt động giao lưu để giảm bớt sự nhàm chán
cũng như căng thẳng sau những giờ làm việc.
2.2.3 Thông qua chính sách tiền lương
Hình thức trả lương : Tiền mặt 1 tháng 2 lần
- Tạm ứng lương vào ngày 15-17 Dương lịch hàng tháng
- Trả lương vào ngày 1-5 Dương lịch hàng tháng.
Tất cả người lao động trong Cty được hưởng một suất cơm giữa ca.Trường
hợp làm thêm giờ cứ 3 giờ làm thêm được hưởng 1 suất ăn giữa ca
Lương thời gian đơn giản: Được tính theo lương tháng, ngày hoặc giờ.
+ Lương tháng: Là tiền lương trả theo tháng làm việc của người lao động
+ Lương ngày: Thường sử dụng trong các trường hợp trả lương cho công
nhân viên trong những ngày hội họp, học tập,...
Tiền lương ngày =
Lương tháng + Phụ cấp (nếu có)
22 ngày
+ Lương giờ: Được tính trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ theo chế độ
trong ngày (8 giờ)
- Lương thời gian có thưởng: Là tiền lương giả

30
n đơn kết hợp với chế độ tiền thưởng bảo đảm với chế độ ngày, giờ công lao
động...
Đối với những người làm bảo vệ, quản lý doanh nghiệp, …thì tiền lương
được tính :
Lương quản lý, bảo vệ = lương cơ bản * Hệ số lương thực tế
+ Hệ số lương thực tế được xác định dựa vào chức danh theo tính chất của
từng công việc và theo năng lực làm việc của từng người.
Hệ số lương
thực tế
=
Hệ số quy định
nhà nước
+
Hệ số lương trách nhiệm
của Công ty
 Hệ số quy định nhà nước:
STT CHỨC DANH
HỆ SỐ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
Chuyên viên
cấp cao, kinh tế
viên cao cấp,
kỹ sư cao cấp
4.57 4.86 5.15 4.44
2
Chuyên viên
chính, kinh tế
viên chính, kỹ
sư chính
3.26 3.54 3.82 4.10 4.38 4.66
3
Chuyên viên
kinh tế, kỹ sư 1.78 2.02 2.26 2.50 2.74 2.98 3.23 3.48
4
Cán sự, kỹ
thuật viên 1.46 1.58 1.70 1.82 1.94 2.06 2.18 2.30 2.42 2.55 2.68 2.81
5
NV văn thư, lái
xe 1.22 1.31 1.40 1.49 1.58 1.67 1.76 1.85 1.94 2.03 2.12 2.21
6
NV phục vụ,
bảo vệ 1.0 1.09 1.18 1.27 1.36 1.45 1.54 1.63 1.72 1.81 1.90 1.99
- Nhân viên, cán bộ quản lý được trả lương tháng theo hợp đồng lao động.
- Công nhân được trả lương theo ca (qui đổi ra ngày làm việc: một ca = 8 giờ).
+ Đối với công nhân làm việc trên 12 tháng được trả lương theo mức thâm niên
cộng với phụ cấp (nếu có).

Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Đầu tư và Dịch vụ TpHCM.docx

Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Đầu tư và Dịch vụ TpHCM.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Đầu tư và Dịch vụ TpHCM.docx

Similar to Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Đầu tư và Dịch vụ TpHCM.docx (15)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Đầu tư và Dịch vụ TpHCM.docx