Tuyển dụng nhân viên văn phòng công ty dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu
Nguồn vốn con người là nguồn lực vô cùng thiết yếu trong việc nâng cao hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như nâng cao tính cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thương trường thông qua những giá trị mà nó có thể mang lại cho doanh
nghiệp giúp cho tổ chức đó đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nguồn nhân lực
chất lượng cao có thể cải tiến chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động ở rất nhiều
lĩnh vực quan trọng. Bên cạnh đó, nguồn lực con người được cho là khan hiếm vì
nhân lực chất lượng cao với những hiểu biết và kỹ năng cần thiết thường không phổ
biến. Để tìm kiếm được quản lý hoặc kỹ sư có năng lực và kinh nghiệm thường mất
đến nhiều tháng. Nhân lực cũng là nguồn tài nguyên không thể bắt chước. Để có thể
xây dựng một đội ngũ nhân sự giống như của một đối thủ cạnh tranh lớn, các công ty
sẽ phải nghiên cứu những lợi thế và cách thức mà nhân viên của đối thủ đó mang lại.
Sau đó, các công ty sẽ phải tuyển những người có thể làm chính xác những việc đó và
xây dựng một hệ thống để cho những nhân sự mới tuyển có thể bắt chước được đối
thủ của mình. Chính vì vậy, nguồn lực con người là nguồn lực không thể thay thế.
Khi nhân sự được đào tạo và khích lệ hiệu quả, họ có thể học tập và phát triển năng
lực cá nhân để từ đó chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả.
Với những lý do nêu trên, công tác quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng đối
với thành công của doanh nghiệp. Với những ảnh hưởng thiết yếu lên nhân sự của
doanh nghiệp cũng như cách thức làm việc của công nhân viên trong doanh nghiệp,
công tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, năng suất
lao động và sự hài lòng của khách hàng. Công tác quản trị nhân lực bao gồm các chính
sách, các quy trình và hệ thống ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và hiệu quả làm việc
của nhân viên. Công tác này bao gồm các quy trình quan trọng khác nhau như phân
tích và thiết lập công việc, tuyển dụng, sàng lọc ứng viên, đạo tạo và phát triển, đánh
giá và khen thưởng, quan hệ nhân viên hay quản trị kế hoạch và quản trị thay đổi nhân
sự. Doanh nghiệp hoạt động tối ưu khi tất cả những quy trình này
được quản lý hiệu quả từng bước một.

Dựa trên việc phân tích và thiết lập yêu cầu công việc, có thể nói, công tác tuyển
dụng là một quy trình thiết yếu trong công tác quản trị nhân lực. Hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp, như đã đề cập ở trên, phụ thuộc rất lớn vào nguồn vốn con người và
công tác quản trị nhân lực. Trong khi đó, thành bại của công tác này lại xuất phát từ
hoạt động tuyển dụng. Doanh nghiệp chỉ có thể quản trị nhân lực thành công khi họ
thành công trong việc thu hút các ứng viên tham gia ứng tuyển. Trên cơ sở là vai trò
quan trọng của công tác tuyển dụng được nêu trên, luận văn “ TUYỂN DỤNG NHÂN
VIÊN VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA TÂN SƠN NHẤT
(TCS)” cung cấp những cơ sở lý luận phục vụ cho việc phân tích và đánh giá quá
trình tuyển dụng của doanh nghiệp này. Từ đó, luận văn xác định những vấn đề tồn
đọng để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của công ty TCS trên thị trường.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục đích: Đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên văn phòng tại
Công ty CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tổng quan tình hình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích các nghiên cứu đã có
về tuyển dụng nhân viên văn phòng trong và ngoài nước. Tập hợp và hệ thống hóa
cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân viên văn phòng trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực tế hoạt động tuyển dụng nhân viên văn phòng
của Công ty CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất , rút ra được ưu- nhược điểm, hạn
chế và nguyên nhân .
- Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân
viên văn phòng tại Công ty CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.
- Câu hỏi nghiên cứu:
- Tìm hiểu thực trạng tuyển dụng nhân viên văn phòng đang diễn ra tại
Công ty CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất như thế nào? Có những ưu, nhược điểm
gì? Nguyên nhân?
- Có thể dùng các giải pháp nào để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên

văn phòng tại doanh nghiệp này?
3. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động tuyển dụng nhân viên văn phòng trong doanh nghiệp
4. Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Nghiên cứu tuyển dụng nhân viên văn phòng trong Công ty
CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.
+ Về thời gian: Số liệu, thông tin thứ cấp, nội dung nghiên cứu thu thập từ năm
2017 đến 2019. Thời gian khảo sát là năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Với mục tiêu ban đầu là nghiên cứu thực trạng và tìm ra các vấn đề tồn đọng
trong công tác tuyển dụng nhân viên văn phòng của Công ty TCS, dựa trên cơ sở lý
thuyết đã được nghiên cứu, phần này của luận văn sẽ đề xuất các phương pháp mà tác
giả sử dụng để giải quyết câu hỏi nghiên cứu về thực trạng công tác tuyển dụng tại
Công ty TCS, từ đó, đánh giá hiệu quả của các nguồn tuyển dụng để tìm ra các vấn
đề tồn đọng trong quy trình cũng như nguyên nhân và giải pháp cho các vấn đề đó.
 Quan sát
Phương pháp quan sát là phương pháp cơ bản đầu tiên được sử dụng đối với đề
tài này. Thông qua việc tham khảo các nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nhân lực, tác
giả đã xây dựng lên một khung lý thuyết vững chắc cho đề tài, từ đó, đưa ra các nhận
định khái quát về các vấn đề mà Công ty CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất có thể
gặp phải trong quá trình tuyển dụng. Bên cạnh đó, tác giả còn đến thăm cơ sở để quan
sát trực tiếp thực tế lao động và đưa ra các thông tin mô tả về thực trạng cơ cấu và
nhu cầu lao động của công ty. Bằng những quan sát thực tế đối với các nhân sự mới
tuyển, tác giả có thể đánh giá chính xác hơn hiệu quả của quá trình tuyển dụng cũng
như xác định các vấn đề tiềm tàng.
 Thu thập và phân tích số liệu
Để có được cái nhìn khái quát về thực trạng của công tác tuyển dụng tại Công ty
CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất, tác giả đã thu thập đầy đủ các số liệu liên quan về
tổ chức, cơ cấu lao động cũng như thông tin liên quan đến quy trình tuyển dụng của

công ty. Ngoài ra, từ những đánh giá sơ bộ về các vấn đề mà công ty có thể gặp phải
trong quy trình tuyển dụng, tác giả thu thập các số liệu phục vụ cho quá trình tính toán
và phân tích để đưa ra những bằng chứng sát thực chứng minh cho các giả thiết đưa ra.
 Phỏng vấn
Sau khi đưa ra những kết luận về các vấn đề gặp phải, tác giả tiến hành
phỏng vấn chuyên sâu đối với ban giám đốc cũng như bộ phận quản trị nhân lực để có
thêm những mô tả chi tiết về các vấn đề đó. Tác giả cũng thu thập ý kiến của họ về
những trở ngại đối với quá trình tuyển dụng, về những đề xuất mà họ cho rằng có thể
giúp giải quyết vấn đề tồn đọng và nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng.
Phương pháp phỏng vấn còn được áp dụng đối với các nhân sự mới nhằm xây dựng
một đánh giá toàn diện trên 2 chiều người tuyển dụng và người được tuyển dụng.
6. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu luận văn có những ý nghĩa sau:
- Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu lý luận, tổng quan tình hình nghiên cứu về
tuyển dụng nhân viên văn phòng trong doanh nghiệp.
- Ý nghĩa thực tế: Phân tích đánh giá thực tiễn , trên cơ sở đó đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng nhân viên văn phòng tại Công ty
CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất, đáp ứng nhu cầu mở rộng phát triển, phù hợp với
chiến lược kinh doanh của công ty, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của công ty
trong bối cảnh Toàn cầu hóa.
7. Kêt cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì nội dung luận văn bao gồm 3 chương chính:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực
 Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên văn phòng tại Công ty CP
Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất
 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên văn phòng tại Công
ty CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nhân lực
Nguồn nhân lực là một dạng tài nguyên đặc biệt, được nhiều tác giả trên thế giới và
trong nước nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau. Do vậy sẽ có những khái niệm,
những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo Liên Hợp Quốc: “ Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực
của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội
trong một cộng đồng”.
Theo Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một
nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị ( ở các mức độ khác nhau) sẵn
sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay
khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu
lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”.
“Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp”.1
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, chỉ tập trung vào nghiên cứu thực
trạng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ở doanh
nghiệp, vì vậy, nguồn nhân lực được hiểu là tập hợp những người lao động làm việc
trong doanh nghiệp đó. Nó được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp..
Chúng ta có thể hiểu nguồn nhân lực chính là nguồn lực tồn tại trong từng con
người, bao gồm cả trí lực và thể lực. Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con
người đối với thế giới xung quanh, thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp,
chân tay. Nó phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiết của
quá trình lao động sản xuất xã hội.
Khái niệm Nhân viên văn phòng: Nhân viên văn phòng được coi là “bảo mẫu” của công
ty. Nhân viên văn phòng là bộ phận gần như không thể thiếu của bất cứ doanh nghiệp nào.
1
TS. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê

Vậy nhân viên văn phòng làm gì? Nhân viên văn phòng làm các công việc liên quan đến
thủ tục hành chính như: Công tác lễ tân, sắp xếp lịch làm việc, lịch họp cũng như trang bị cơ sở
vật chất cho công ty khi có nhu cầu.
Ngoài ra nhân viên văn phòng còn chăm sóc sức khỏe cho nhân viên cũng như nhu cầu
khác của các phòng ban trong công ty.2
1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng chính là quá trình tìm kiếm, thu hút những ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau (trong và ngoài tổ chức) tham gia dự tuyển, và lựa chọn trong số họ
những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc đặt ra, sắp xếp đúng người đúng việc và
giúp đỡ họ làm quen với doanh nghiệp và công việc mới, nhằm bổ sung lực lượng lao
động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng được
coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên , hướng dẫn nhân viên mới
hòa nhập với tổ chức. Tuyển dụng là một khâu có ý nghĩa quan trọng, góp phần quyết
định chất lượng nguồn lao động của doanh nghiệp.3
1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực
1.1.3.1. Vị trí của công tác Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng làm một trong những quy trình thiết yếu quyết định thành công của
công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nó nằm trong một chuỗi các quy trình
bao gồm phân tích yêu cầu và thiết kế công việc, thu hút nhân sự tiềm năng (tuyển
dụng), lựa chọn nhân sự, đào tạo nhân sự thực hiện công việc và phát triển nhân sự,
đánh giá thành tích hoạt động và khen thưởng cũng như hỗ trợ chiến lược của tổ
chức. Các công ty chỉ có thể hoạt động hiệu quả khi những quy trình này được quản lý
một cách hiệu quả.4
().
Biểu đồ 1.1 mô tả các quy trình của công tác Quản trị nhân lực. Trong đó:
- Quy trình 1: Phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin chi tiết về
yêu cầu công việc. Thiết kế công việc là quá trình xác định cách thực hiện công việc
2
https://maisonoffice.vn/
3
PGS.TS Lê Thành Hà (2009), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội
4
Dương Thị Kim Chung (2007), “Quy trình tuyển dụng nhân viên”, Tuyển dụng đúng người, NXB trẻ

Phân
tích
và
thiết
kế
công
việc
Lập
kế
hoạch
tuyển
dụng
Tuyển
dụng
Sàng
lọc
Đào
tạo
và
phát
triển
Xây
dựng
và
quản
lý
chính
Đánh
giá
hiệu
quả
làm
việc
của
Xây
dựng
quan
hệ
nhân
sự
và các nhiệm vụ mà một công việc nhất định yêu cầu.
- Quy trình 2: Lập kế hoạch tuyển dụng là quá trình xác định cung cầu đối
với các nguồn lao động khác nhau để đưa ra dự đoán về sự thiếu hụt hoặc dư thừa
nhân lực ở các bộ phận của công ty bằng việc tiên đoán nhu cầu về lao động của tổ
chức đối với những công việc hoặc nhóm kỹ năng cụ thể bằng các phân tích về xu
hướng với các mô hình thống kê trên những số liệu quá khứ song song với việc xác
định các nguồn cung lao động trong và ngoài tổ chức.
- Quy trình 3: Tuyển dụng là quy trình tìm kiếm các ứng viên cho vị trí cần
tuyển dụng
- Quy trình 4: Sàng lọc là quá trình tổ chức xác định các ứng viên có hiểu biết,
kỹ năng, năng lực và các phẩm chất cần thiết khác đối với việc thực hiện mục tiêu
đặt ra của công ty.
Biểu đồ 1.1. Các quy trình của công tác Quản trị nhân lực
HIỆU
QUẢ
HOẠT
ĐỘNG
CỦA
CÔNG
TY
Nguồn: Dương Thị Kim Chung (2007), “Quy trình tuyển dụng nhân viên”,
Tuyển dụng đúng người, NXB trẻ
- Quy trình 5: Đào tạo và phát triển là quá trình được thiết lập một
cách bài bản nhằm hỗ trợ cho nhân viên học hỏi những kiến thức, kỹ năng, và
hành vi cần thiết liên quan đến công việc. Những kiến thức, hiểu biết, kỹ năng và
hành vi đó còn được phát triển để nâng cao khả năng đáp ứng của nhân viên
trước những thay đổi về yêu cầu công việc cũng như nhu cầu của khách hàng.

- Quy trình 6: Xât dựng và quản lý chính sách lương là quá trình
đưa ra những quyết định về mức lương và những lợi ích khác cho nhân viên
nhằm hỗ trợ và thúc đẩy hiệu quả hoạt động của nhân viên. Những quyết định
này thường rất phức tạp vì nó liên quan đến rất nhiều những yêu cầu về mặt pháp
lý.
- Quy trình 7: Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự là quá
trình theo dõi hiệu quả lao động của nhân viên đối với việc thực hiện những yêu
cầu của công việc đã đặt ra và đảm bảo rằng năng suất lao động đó có thể giúp cho
công ty đạt được những mục tiêu chung đã đặt ra.
- Quy trình 8: Xây dựng quan hệ nhân sự là quá trình xây dựng và
phân phối sổ tay nhân viên mô tả chi tiết các chính sách của công ty nhằm giúp
cho công ty duy trì được mối quan hệ tích cực đối với nhân viên.
Như vậy, có thể thấy rằng, quy trình tuyển dụng sử dụng nguyên liệu là những
thông tin của quá trình phân tích và thiết kế công việc và được thực hiện như là 1
bước quan trọng đầu tiên của kế hoạch tuyển dụng. Kết quả của quy trình này sẽ là cơ
sở cho quá trình sàng lọc và quyết định sự thành công của việc áp dụng các chính
sách nhân sự, cũng như gián tiếp quyết định sự thành công trong việc thực hiện các
mục tiêu chung và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Vai trò của công tác tuyển dụng
a. Đối với tổ chức
Tuyển dụng là một trong những quy trình quan trọng nhất của hoạt động quản trị
nhân lực, vì như đã mô tả ở trên, nó tạo ra nền tảng cho việc thực hiện các quy trình
khác, là bước cơ bản đầu tiên của cả quá trình. Thành công của quy trình tuyển dụng
giúp giảm thiểu các vấn đề có thể phát sinh về nhân sự trong tương lai cho tổ chức.
Trái lại, nếu quy trình tuyển dụng được thực hiện một cách không hiệu quả, những
hậu quả của nó sẽ lan rộng lên mọi lĩnh vực hoạt động của tổ chức và đó sẽ là những
ảnh hưởng nghiêm trọng trong dài hạn.
Vai trò của công tác tuyển dụng trước hết thể hiện qua việc nâng cao khả năng
xây dựng đội ngũ nhân sự có hiểu biết, kỹ năng và kinh nghiệm ưu việt cho doanh

nghiệp. Hoạt động tuyển dụng có hiệu quả sẽ thu hút được nhiều ứng viên tiềm
năng, giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn nhân sự phù hợp. Thành công
của quy trình này sẽ giúp tạo ra một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn cho bất kỳ tổ
chức nào khi năng suất lao động tăng lên nhờ vào những hoạt động sáng tạo, cải
tiến và thành tựu mới trong quá trình lao động của nguồn vốn con người, cũng như
giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của hoạt động xây dựng văn hóa riêng,
thúc đẩy cho những phát triển bền vững và lâu dài.
Bên cạnh đó, tiến hành công tác tuyển dụng nhân sự một cách có hiệu quả còn
giúp giảm thiểu những chi phí tài chính cũng như những rủi ro tiềm tàng liên quan
đến con người. Theo những thống kê gần đây nghiên cứu bởi Viện nhân lực New
Zealand, chi phí tuyển dụng một nhân viên mới thường cao gấp 2 đến 2,5 lần chi
phí lương. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả không chỉ giúp làm giảm chi phí phát
sinh từ những hoạt động bao gồm trong đó, mà còn giúp cho tổ chức có thể loại trừ
được một chi phí lớn từ nguy cơ tuyển dụng lại. Hơn nữa, gia tăng cơ hội tìm đúng
người cho đúng việc sẽ giúp cho tổ chức giảm những nguy cơ và chi phí phát sinh
như sản phẩm lỗi hỏng, mất uy tín với khách hàng, lộ thông tin mật với đối thủ. Quá
trình tuyển dụng diễn ra một cách hiệu quả còn giúp tiết kiệm thời gian, giúp cho
hoạt động của doanh nghiệp không bị ngưng trệ làm ảnh hưởng đến hiệu quả cũng
như uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng.
Thêm vào đó, một số tổ chức hiện nay còn sử dụng các chiến dịch tuyển dụng
như một công cụ Marketing hình ảnh rất hiệu quả đến thị trường lao động. Bởi vì,
trong tâm lý người tuyển dụng, quy mô của chiến dịch tuyển dụng của tổ chức tỷ lệ
thuận với hiệu quả hoạt động của tổ chức đó. Đối với các công ty sản xuất hàng tiêu
dùng, thị trường lao động cũng là thị trường tiêu thụ sản phẩm, cách thức Marketing là
một mũi tên trúng hai đích: tuyển người và bán hàng5
.
b. Đối với người lao động
Công tác tuyển dụng không chỉ có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp mà
5

còn có vai trò to lớn đối với người lao động. Một chiến dịch tuyển dụng hiệu quả sẽ
giúp người lao động dễ tiếp cận, giảm chi phí tài chính cũng như thời gian tìm việc.
Bên cạnh đó, dựa trên cơ sở là những phân tích về công việc, quy trình tuyển dụng tốt
sẽ đưa ra những yêu cầu và mô tả công việc một cách cụ thể và dễ nắm bắt đối với
người lao động, giúp cho họ xác định đúng đắn hơn về mức độ phù hợp đối với công
việc và giảm những nguy cơ liên quan đến điều này như mắc sai phạm trong khi làm
việc, những tâm lý tiêu cực khi chọn sai công việc, hay bị sa thải.6
1.1.4. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
Một quy trình TD hiệu quả không thể thiếu những nguyên tắc cơ bản sau đây:
Thứ nhất, TD theo nhu cầu thực tiễn Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến
lược và chính sách nhân viên của DN và trong kế hoạch TD của mỗi bộ phận của DN.
Thứ hai, TD phải dân chủ và công bằng Mọi người đều có quyền và có điều kiện
được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang
TD, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi
người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo DN cần kiên quyết khắc
phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến,
khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ.
Thứ ba, TD tài năng qua thi tuyển Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều DN.
Việc TD qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của TD là nhằm nâng cao
chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. DN cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều
người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Người tham
gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình
hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia
lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc
tuyển chọn từng vị trí nhất định. Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính
khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Ý kiến của Hội đồng phải được
tôn trọng. Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm
6

chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các
nhân viên khác trong DN. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn
với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định TD, bổ nhiệm.
Thứ tư, TD phải có điều kiện, tiêu chí rõ ràng Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy
tiện trong quá trình TD nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm
tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người. Cùng với thông tin TD rõ ràng, chế độ
thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển
dụng. DN cần cho các ứng viên biết rằng khi DN trân trọng trao phần thưởng để động
viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những
nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí.
Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như
nguyên tắc, tiêu chí tuyển chọn, phẩm chất người TD... Song một quy chế TD đúng đắn
và thích hợp sẽ giúp DN nâng cao hiệu quả của quá trình TD. Có như thế mới tập hợp
được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có
thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương trường.7
1.2. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực
Đây là một bước vô cùng quan trọng và cần thiết, là tiền đề cho việc tuyển dụng đạt
hiệu quả cao.
1.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân sự trong hiện
tại và tương lai của doanh nghiệp. Nhà tuyển dụng cần nắm rõ: Doanh nghiệp cần
tuyển bao nhiêu nhân sự, ở vị trí nào, yêu cầu về kỹ năng, trình độ chuyên môn của
từng vị trí ra sao. Cần căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, mục tiêu định hướng
của doanh nghiệp để xác định được nhu cầu tuyển dụng.
Bước này được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc. Phân tích công việc
là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân lực. Phân tích công
7

việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù
hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào
đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến
bản chất của từng công việc cụ thể
Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và các
kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác định sự
khác biệt của một công việc này với công việc khác
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình
độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu
thập được trong quá trình phân tích công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm
tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được trước khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc
và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc
là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm
công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích
hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh
nghiệp cần loại nhân viên ntn để thực hiện công việc tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào
và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc;
các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc,v.v… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp

đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá được chính
xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được nhân viên cho đúng việc,
không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không
thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt, phân tích công việc là công
cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ
hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.8
1.2.1.2. Lập kế hoạch tuyển dụng
Để tiến hành tuyển dụng đạt kết quả cao thì việc lập kế hoạch tuyển dụng là rất
quan trọng và cần thiết. Việc lập kế hoạch sẽ giúp công tác tuyển dụng có định hướng,
các bước đi cụ thể và hạn chế sai sót. Cần lập kế hoạch chi tiết về nguồn tuyển dụng,
phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng: Gồm có nguồn bên trong và ngoài doanh nghiệp
Phương pháp tuyển dụng: Có thể kết hợp sử dụng nhiều phương pháp để mang
lại hiệu quả tốt nhất.
Hình thức tuyển dụng: Mỗi vị trí sẽ có hình thức tuyển dụng khác nhau, chính
vì thế nhà tuyển dụng cần lập bản kế hoạch cụ thể cho từng vị trí dự tuyển.
Thời gian tuyển dụng: Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng cần lập kế hoạch về
thời gian tuyển dụng: thời gian tuyển dụng bắt đầu từ khi nào, khi nào sẽ kết thúc,?
Đăng thông báo tuyển dụng trong khoảng thời gian nào, hạn nộp hồ sơ là bao lâu? Cần
đưa ra thời gian tuyển dụng hợp lý, đáp ứng được tiến độ đặt ra.9
1.2.1.3. Thành lập hội đồng tuyển dụng
Hội đồng tuyển dụng là yếu tố quan trọng để công tác tuyển dụng có thể tiến hành
đúng trình tự, tiến độ, đạt được kết quả như mong muốn, tuyển được cho doanh
nghiệp, tổ chức những ứng viên xuất sắc, đáp ứng được nhu cầu công việc. Hội đồng
tuyển dụng cần là những người có đủ trình độ, chuyên môn, có các kỹ năng về nghề
nghiệp, kỹ năng phỏng vấn, vô tư và công bằng. Hội đồng tuyển dụng
8
Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê.
9
Vũ Thị Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê

chính là bộ phận quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng.
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Tầm quan trọng: Quá trình tuyển mộ ảnh hướng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được yêu cầu đề ra hoặc
đạt kết quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu
tuyển dụng. Chính vì vậy, công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:
1.2.2.1. Lập kế hoạch tuyển mộ
Do không có lực lượng lao động thực hiện hết các công việc khi doanh nghiệp
mở rộng quy mô, doanh nghiệp cần phải tuyển thêm nhân viên. Để nắm được nhu
cầu về nhân viên, doanh nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:
- Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu
chuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh doanh.
- Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành bao
nhiêu nhiệm vụ. Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm trong mỗi
lĩnh vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho nhân
viên của mình.
- Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó.
- Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DN
doanh nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là các cách để có
được những kỹ năng doanh nghiệp cần:
- Nâng cao kỹnăng của mình bằng cách tự học hỏi hayđúc rút thêmkinhnghiệm.
- Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc cho doanh
nghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).
- Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu

người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được
bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ,
doanh nghiệp phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ
vọng của người xin việc. 10
1.2.2.2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm
với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao
động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem
xét kỹ vì các lý do sau:
-Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghiệp tuyển mộ
những người vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà vị trí họ đang đảm nhận, sẽ tạo
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức vì khi họ biết sẽ có cơ
hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc
tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung
thành của mọi người đối với tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc,
những người này bao gồm:
- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (bao gồm cả những người đã được đào tạo ở trong nước và nước ngoài);
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Sử dụng nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức có các ưu điểm đó là: số lượng
phong phú, nhiều lựa chọn, có thể tuyển được nhân sự chất lượng cao. Tuy nhiên,
những nhân sự này sẽ mất thời gian lâu hơn để hòa nhập với môi trường làm việc so với
10

phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức.11
1.2.2.3. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết
định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao,
doanh nghiệp tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề
đặc biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,
mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của
những người lao động tốt nhất.12
1.2.2.4. Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được
- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.
- Số lượng nhân viên cần tuyển.
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
1.2.2.5. Thông báo tuyển mộ
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.
11
12

- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.
Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên cho một
chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.
Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá
thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Cần chú ý tới các vấn đề sau đây:
Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ có đúng như
kế hoạch đã đề ra không? Chất lượng của quá trình tuyển mộ?
1.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân sự là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển
mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả
công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.Quá trình tuyển chọn
phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.
Tầm quan trọng của quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn
có ý nghĩa rất lớn đối với chiến lược kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp, bởi
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sực phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như

tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Tiêu chuẩn tuyển chọn
Tiêu chuẩn tuyển chọn là tổng hợp những kiến thức, kỹ năng, hành vi để có thể
hoàn thành tốt một công việc cụ thể trong một môi trường cụ thể. Để xác định được
chỉ tiêu tuyển chọn cho một công việc cụ thể, nhà tuyển dụng nên chọn các yếu tố
quyết định sự thành công của công việc đó.
Đối với từng vị trí công việc cụ thể, cần xác định từ 5 đến 10 tiêu chuẩn tuyển
chọn. Các tiêu chí này giúp nhà tuyển dụng hình dung ra ứng viên lý tưởng cho vị trí
cần tuyển dụng. Ngoài ra, tiêu chuẩn tuyển chọn còn đóng vai trò quan trọng trong
việc định hướng và thiết lập các câu hỏi tuyển chọn.
Để có tiêu chuẩn tuyển chọn một cách chính xác và được áp dụng vào thực tiễn.
Nhà tuyển dụng cần phải tham khảo thêm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như: từ
người phụ trách công việc, từ người đang thực hiện công việc, từ nhân viên trực tiếp, từ
bản mô tả công việc, từ tiêu chí của công việc, từ phòng tổ chức nhân sự, từ các
phòng ban khác trong tổ chức doannh nghiệp, từ khách hàng (nếu cần thiết), từ sơ đồ
tổ chức... từ đó tổng hợp lại để lập nên Bảng phân tích công việc và đưa ra được những
tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp.
Thủ tục tuyển chọn
Đối với các ứng viên: thủ tục tham gia ứng tuyển cần phải đầy đủ các giấy tờ theo
yêu cầu có trong hồ sơ dự tuyển như: giấy chứng minh nhân dân bản sao, sơ yếu lí
lịch, bản sao giấy khai sinh, bản sao các bằng cấp liên quan… tất cả đều phải có dấu đỏ
chứng nhận sao y bản chính của các cấp có quyền hạn đúng theo quy định của nhà nước.
Ngoài ra khi đi nộp hồ sơ, ứng viên cần phải ký tên vào danh sách đã thu hồ sơ của
doanh nghiệp để tránh sự thiếu minh bạch trong việc thu và nộp hồ sơ. Đối với nhà
tuyển dụng: Cần minh bạch rõ ràng trong các khâu tuyển dụng.
Cần phải có biên bản giấy tờ ký xác nhận từng khâu, tránh sai sót đáng tiếc xảy
ra, tránh sự gian lận, thiếu minh bạch công bằng trong khâu tuyển dụng. Ví dụ như khi

nhận hồ sơ của ứng viên, cần có một danh sách kí xác nhận của ứng viên đã nộp, và xác
nhận đã nhận kèm theo tên và chữ ký người nhận hồ sơ, bài thi trắc nghiệm cần được ký
nhận khi thu bài, niêm phong phong bì bài thi đã thu cho đến khi dọc phách trước khi
chấm thi.vv..
Tất cả những thủ tục trên đều nhằm mục đích công bằng minh bạch trong hoạt
động tuyển dụng, tránh những hiểu lầm, kiện cáo sau tuyển dụng, đồng thời nó cũng sẽ
giúp nâng cao được tính chuyên nghiệp và hiệu quả cao hơn, tiết kiệm thời gian và
công sức cho doanh nghiệp trong hoạt động tuyển dụng.13
Quá trình tuyển chọn
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Trong bước này, nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng
viên, quan sát phong thái cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của ứng
viên, từ đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp. Những căn cứ chính để loại
bỏ ứng viên ở bước này là:
- Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên.
- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên.
- Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên.
- Lý lịch của ứng viên.
- Đơn xin việc của ứng viên.
- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên.
Để bước này được tiến hành thành công, tổ chức cần:
- Có quy định cụ thể về thời gian và địa điểm nộp hồ sơ.
- Nhân viên tiếp nhân hồ sơ cần thể hiện thái độ niềm nở và lịch sự khi đón
tiếp các ứng viên để tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức.
- Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cần được nhóm nhân viên
tuyển chọn hội ý thống nhất.14
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
13
14

Vòng phỏng vấn có thể được tiến hành song song với bước 1 vào thời điểm
nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bước này có mục tiêu xác lập
mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, xác định tố chất và khả
năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không.
Để xác định xem nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công việc hay
không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận trọng về những
tiêu chuẩn này, nhân viên tuyển chọn sẽ đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định
xem nhân viên nào đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra. Chẳng hạn, có thể đưa ra các test
phỏng vấn để xác định độ nhanh nhạy và tính linh hoạt của ứng viên nếu tiêu chuẩn đặt
ra đối với ứng viên là cần nhanh nhạy và linh hoạt.
Nếu qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ khả
năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn, có thể cân nhắc để đi đến
quyết định loại bỏ ứng viên.15
Bước3: Kiểm tra- trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi
viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc ba hình thức
này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắm được các kiến thức
và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và
các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho
người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.
Sử dụng phương pháp trắc nghiệm sẽ tiên đoán được ứng viên có thể thành
công trong việc làm tới mức độ nào; khám phá được những khả năng hay tài năng đặc
biệt của ứng viên, phương pháp này chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới
hạn phần nào thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn; giúp cho Công ty
hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng như năng khiếu
tiềm ẩn của từng ứng viên; giúp tìm ra những ứng viên có những đặc điểm tương
đồng để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực; hơn nữa Công ty có thể tiết kiệm chi
phí sản xuất vì Công ty tuyển được người có trình độ.
15

Tuy nhiên việc xây dựng một bài trắc nghiệm cũng là một công việc khá phức
tạp, người xây dựng nó phải là người am hiểu về công việc, hoặc đã nghiên cứu kỹ về
công việc.
Có rất nhiều trắc nghiệm nhân sự và thông thường trắc nghiệm nhân sự trong
tuyển chọn bao gồm các loại sau:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Để tìm hiểu trình độ hiểu biết tổng quát của
một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào, loại trắc nghiệm này bao gồm nhiều lĩnh vực
như: kinh tế, địa lý, toán học, quản trị học, khoa học, triết học… Nhà quản trị áp dụng
loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị.
- Trắc nghiệm tâm lý: Giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử
của một ứng viên như hướng nội- hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát, ích kỷ, ít nói…
-Trắc nghiệm trí thông minh: Mục đích của loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu
xem trí thông minh và óc suy luận của các ứng viên như thế nào? Với loại trắc
nghiệm này, nhà quản trị có thể suy đoán được khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc
toán học khả năng hiểu biết và lý luận logic.
-Trắc nghiệm thành tích: là loại trắc nghiệm đánh giá xem các cá nhân nắm
vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp. Tùy
theo từng nghề, từng công việc mà có bài trắc nghiệm phù hợp.
-Trắc nghiệm tính trung thực: Những trắc nghiệm này thường gồm những cấu
hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự
giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề tham ô tiền bạc, sự
không thật thà trong công việc… Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được
các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển.
-Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra cá
đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ,
nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị… Có nhiều người có khí
chất khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất
ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ
của phản ứng, tình kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên

trì, quá trình hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công
việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này giúp các nhà quản trị nắm rõ được trạng
thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc hợp lý.16
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giúp giao tiếp bằng những lời giữa người
tuyển chọn và ứng viên xin việc. Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người
tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Đôi khi, ứng viên
được đưa ra một vài câu hỏi nào đó.
Mục tiêu của bước này khá đa dạng, tuy nhiên có thể chia thành 4 mục tiêu
chính sau:
- Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc.
- Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức.
- Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc.
- Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của
ngườituyểnchọn.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin:
+ Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn
từ trước. Hình thức phỏng vấn này có thể xác định được các nội dung chủ yếu, các
thông tin cần nắm. Tuy nhiên tính phong phú của thông tin lại bị hạn chế, khi người
hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn.
+ Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả
lời về ứng xử hay cách thực hiện , xử lý các công việc theo các tình huống giả định
hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
Tình huống đưa ra phải là các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống này
phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ
bản và kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.
+ Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu
cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi phải
16

dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các
vị trí việc làm.
+ Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi mà để cho các ứng viên trao đổi một cách
thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thỏa thuận.
Hình thức này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều lĩnh vực, tuy nhiên
người phỏng vấn phải nắm chắc và hiểu công việc của các vị trí cần tuyển, ngoài ra
phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn.
+ Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa
ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc cường
độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này tìm kiếm ở ứng viên sự ứng xử công việc trong
thời gian hẹp. Hình thức phỏng vấn này sẽ giúp tìm ra được những người để bố trí vào
những vị trí việc làm căng thẳng.
+ Phỏng vấn theo nhóm: Là hình thức phỏng vấn mà mà một người hỏi cùng lúc
nhiều người, loại phỏng vấn này có thể thu thập được nhiều thông tin hay, tránh được
các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần phải hỏi riêng.
+ Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng
viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí
quan trọng mà cần sự tán đồng của nhiều người. Và nó cũng sẽ tránh được tính chủ quan
khi chỉ có một người phỏng vấn.17
Bước5: Khám sức khỏe
Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp
ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Các tiêu chuẩn về
thể lực do tổ chức quy định. Bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm cung cấp các tiêu
chuẩn thể lực cho bộ phận y tế làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khỏe
cho các ứng viên.
Bước 6: Phỏng vấn của lãnh đạo
Để lựa chọn được đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển, ứng viên
17

cần được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn, bởi người lãnh đạo trực tiếp là người
chịu trách nhiệm quản lý công việc đó và là người sử dụng lao động trực tiếp. Thông qua
việc phỏng vấn của lãnh đạo trực tiếp, tổ chức sẽ khắc phục được sự không đồng
nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Kiểm tra thông tin
Để tránh trường hợp một số ứng viên cung cấp các thông tin giả mạo trong hồ sơ
xin việc và trong các bước tuyển chọn trước, tổ chức có thể kiểm tra các thông tin mà
ứng viên đã cung cấp. Việc kiểm tra các thông tin chỉ nên thực hiện đối với ứng viên
đã qua các vòng tuyển chọn và được thực hiện trước khi ra quyết định tuyển dụng để
tiết kiệm thời gian và kinh phí.
Bước 8: Tham quan giới thiệu công việc
Mục tiêu chính của bước này là giúp các ứng viên tiềm năng (có khả năng
được tuyển chọn) tìm hiểu công việc tương lai, những công việc mà họ sẽ phải đảm nhận
nếu được tuyển vào làm việc trong tổ chức nhằm tránh gây cho họ những thất vọng khi
được tuyển vào làm việc ở tổ chức. Qua quá trình tham quan, giới thiệu công việc,
nếu ứng viên thực sự muốn làm việc tại tổ chức, những nhà tuyển dụng có thể xem xét
việc ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.
Bước 9: Ra quyết định
Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển
chọn đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ
sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo hình
thức sàng lọc dần, theo các kết quả đánh giá của các vòng phỏng vấn, trắc nghiệm
và theo nguyện vọng của ứng viên.
1.2.4. Hội nhập nhân viên mới
Định hướng hội nhập doanh nghiệp là một công tác rất cần thiết trong hoạt
động tuyển dụng, mà nhiều doanh nghiệp thường hay bị lãng quên. Định hướng hội nhập
doanh nghiệp tuy không mới nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng quan tâm và
chú trọng thực hiện. Các doanh nghiệp thường chỉ thực hiện theo một quá trình do
doanh nghiệp tự xây dựng, hoặc không có hoạt động định hướng hội nhập doanh

nghiệp cho nhân viên mới trong quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
Quá trình định hướng hội nhập doanh nghiệp muốn đạt được kết quả cao, cần phải
đạt được những yêu cầu sau:
- Giới thiệu về tổ chức, doanh nghiệp (các quy định, quy chế hoạt động của
tổ chức, doanh nghiệp…) cho nhân viên mới.
- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc (Bản mô tả công việc, tiêu
chuẩn thực hiện công việc, nội quy lao động…) cho nhân viên mới.
- Giúp nhân viên mới làm quen với công việc nhằm giảm thiểu những sai sót,
hỏng hóc…
- Thích nghi với phương pháp làm việc, thiết lập mối quan hệ với đồng
nghiệp, hiểu rõ về văn hóa Công ty, tổ chức, doanh nghiệp mới.
Dựa trên những yêu cầu đó, ta có thể xây dựng được quá trình định hướng hội
nhập doanh nghiệp gồm các bước cơ bản sau:18
Bước 1: Hội nhập tổng quát.
Trong bước này, người phụ trách cần cung cấp đầy đủ các thông tin tổng quát về
tổ chức, doanh nghiệp cho nhân viên mới có thể nắm bắt được rõ như:
- Cung cấp thông tin tổng quát vể tổ chức, doanh nghiệp như: quá trình
hình thành, phát triển…
- Cung cấp thông tin về các quy định, chính sách… của tổ chức, doanh nghiệp.
- Cung cấp thông tin về lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp…
- Cung cấp thông tin về an toàn lao động, kỷ luật lao động…
Bước 2: Hội nhập chuyên môn.
Trong bước này, người quản lý trực tiếp sẽ căn cứ vào công việc cụ thể để
lên kế hoạch và phương pháp hội nhập về chuyên môn cho nhân viên mới. Nội dung
của bước này tùy thuộc vào các kỹ năng, kinh nghiệm cần có để thực hiện công
việc. Chương trình hội nhập từ đó sẽ diễn ra dài hay ngắn với các nội dung cụ thể
do người quản lý trực tiếp xây dựng.
18

Bước 3: Theo dõi và đánh giá.
Trong quá trình thực hiện bước 1 và bước 2, nhà tuyển dụng cần thực hiện
theo dõi và ghi nhận kết quả quá trình thực hiện hoạt động định hướng hội nhập.
Bên cạnh đó, khi kết thúc 2 bước trên, nhà tuyển dụng có thể làm một khảo sát nho
nhỏ để có kết quả chính xác hơn về hoạt động này, từ đó thực hiện đánh giá và điều
chỉnh nội dung các bước sao cho phù hợp hơn.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực
1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức
1.3.1.1. Hình ảnh và uy tín của tổ chức
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng
tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý
giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm
chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì
khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy
rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của
các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng
cùng một vị trí của một công ty bình thường khác.
1.3.1.2. Kế hoạch hoá nhân lực
Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào kế hoạch
hoá nhân lực của tổ chức. Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch
lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt
động nhân lực khác. Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ:
loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?...Trả lời các câu hỏi này có liên
quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức,
doanh nghiệp. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh
hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng.
1.3.1.3. Công tác chuẩn bị tuyển dụng

Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng, nó được
thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích công việc để đưa ra
được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư
về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh
nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay
chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô
tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ
dàng tìm được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và
đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài
chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu
tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí
dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu
quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh
tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí
trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn
đến công tác tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào
trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều
kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển
dụng.
1.3.1.4. Chính sách tuyển dụng
Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân
viên. Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển nhân viên. Chẳng hạn
như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí, một số vị trí khác thì chỉ tuyển
nội bộ. Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển và đào tạo những người chưa có những kỹ
năng hoặc kiến thức cần thiết.
Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thể chỉ
đơn giản là “Ứng viên có biết ai có thể...?” – một quy trình rất đơn giản trong đó người ta

sử dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù
hợp với doanh nghiệp mình.
Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc, doanh
nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động.
Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét yêu cầu
của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực
hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm được
điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển
dụng hợp lý.
1.3.1.5. Văn hóa công ty
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu
hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ
tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động
lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá
và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực
kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên
có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và
gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi
trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân
người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay
tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn
sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới.19
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
1.3.2.1. Các điều kiện về thị trường lao động
19
PGS.TS. Trần Xuân Cầu PGS. TS. Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân

Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng
của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi cung lao
động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi
đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển
được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động
không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị
trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về
cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời
ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức.
1.3.2.2. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại
đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được
rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển
khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân
viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một
chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của
cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện
nhân viên. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì
công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.
1.3.2.3. Các xu hướng kinh tế
Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển nguồn
nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên
tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia
phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn
cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành
một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến
việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay các
doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để
thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra.

Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ
quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng
không thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát triển này. Thực tế cho thấy công tác
tuyển dụng tại các doanh nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng
chuyên nghiệp hơn.
Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân viên là một hoạt động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện.
Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải tuyển nhân viên: công việc kinh doanh ngày
càng phát triển, mở rộng sản xuất, tái cấu trúc, một nhân viên sắp nghỉ hưu, một nhân
viên xin nghỉ việc để đi học, một nhân viên bị buộc thôi việc vì vi phạm kỷ luật,...
Tuyển dụng và giữ chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếu của người
quản lý. Đây cũng chính là hai nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của
một tổ chức. Thành công của hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản
con người hơn là tài sản vật chất. Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có
thể mua được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó
kiếm hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng mua được bằng tiền.
Quyết định tuyển dụng được xem là một trong những quyết định quan trọng nhất
của nhà quản lý. Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công ty hay phòng ban
không thể có kết quả làm việc tốt. Quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tảng cho việc thực
hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty. Trái lại, quyết
định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều
chỉnh.
Như vậy, hoạt động tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn và hết sức cần thiết đối
với mọi tổ chức, doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động tuyển dụng được thực hiện
thường xuyên, chất lượng, hiệu quả và đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực cho tổ chức thì
đòi hỏi sự quan tâm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực là rất lớn. Hơn thế nữa,
trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập hiện nay, thị trường lao động luôn có nhiều biến
động, các ngành nghề mới ra đời ngày càng nhiều với những điều kiện làm việc hết sức
hấp dẫn. Chính sự cạnh tranh trên thị trường lao động đã khiến cho việc hoàn thiện công

tác tuyển dụng nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng hơn để đảm bảo tổ chức có được
nguồn nhân lực chất lượng đáp ứng được yêu cầu mở rộng và phát triển.20
1.4. Các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực
Tiêu chí tuyển dụng là những yêu cầu mà nhà tuyển dụng mong muốn ứng viên
phải đạt được. Thông thường, tiêu chí tuyển dụng cũng chính là tiêu chuẩn năng lực cốt
lõi cho vị trí công việc, bao gồm: .
1.4.1. Nhân tố con người
Tại các doanh nghiệp điều họ chú trọng đầu tiên ở ứng viên chính là nhân tố con
người, ở đây ứng viên sẽ phải vượt qua những thử thách mà không trường lớp hay bằng
cấp nào có thể dạy ứng viên. Đó là những kỹ năng mềm, những kinh nghiệm thực tế và
cả tính cách của con người ứng viên….
1.4.2. Không quan trọng bằng cấp
Bằng cấp được ví như tấm vé thông hành để ứng viên có thể đi vào bất cứ đâu,
nhưng ở doanh nghiệp bằng cấp không có năng lực đó. Họ không cần một tấm bằng giỏi
nhưng lại không thể làm được gì, không có kỹ năng mềm, khả năng thích ứng với công
việc…
1.4.3. Khả năng thích ứng với công việc
Khả năng thích ứng với công việc là điều mà bất kỳ nhà tuyển dụng nào cũng đều
yêu cầu ở các ứng viên. Tuy nhiên, ở những doanh nghiệp thì yêu cầu này cao hơn rất
nhiều, bởi ngay trong thời gian tập sự ứng viên sẽ phải làm việc như những nhân viên
thực thụ, ứng viên sẽ phải cạnh tranh với những nhân viên khác và có khả năng thích ứng
nhanh với môi trường làm việc.
1.4.4. Thể hiện được tố chất lãnh đạo
Ở những doanh nghiệp, dù ứng viên là nhân viên nhưng vẫn phải thể hiện được tố
chất lãnh đạo của mình. Bởi ở đây ứng viên luôn phải làm việc nhóm, tập thể hoặc có
những dự án do ứng viên là người trực tiếp đề xuất và thực hiện. Vì vậy, nếu không có tố
20
PGS.TS. Trần Xuân Cầu PGS. TS. Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học
Kinh tế Quốc dân

chất lãnh đạo ứng viên sẽ rất khó để làm tốt công việc của mình và luôn phải chịu sự lép
vé khi tham gia vào công việc tập thể
1.4.5. Có mục tiêu nghề nghiệp rõ ràng
Ứng viên sẽ thất bại nếu ứng viên không có mục tiêu rõ nghề nghiệp rõ ràng khi
ứng tuyển vào doanh nghiệp. Bởi chỉ những người có mục tiêu rõ ràng họ mới biết mình
cần phải làm gì ở những nơi có nhiều sự cạnh tranh, áp lực lớn như vậy. Vì thế, nếu ứng
viên không chứng tỏ được cho nhà tuyển dụng thấy được ứng viên là người có tham
vọng, có mục tiêu chắc chắn ứng viên sẽ khó vượt qua để trở thành nhân viên của công
ty.
1.4.6. Trung thực
Trung thực là điều mà ở bất kỳ đâu ứng viên cũng đều phải có, ứng viên không thể
ba hoa với các nhà tuyển dụng rằng ứng viên biết nhiều thứ nhưng thực chất ứng viên lại
không biết được gì. Nhất là doanh nghiệp , sự giả dối sẽ bị phát hiện sớm nếu ứng viên
may mắn vượt qua được các nhà tuyển dụng, thì trong công việc cũng sẽ sớm tố cáo ứng
viên mà thôi. Vì vậy, hãy trung thực với những gì mình có, cơ hội sẽ đến với ứng viên.
1.4.7. Sự quyết liệt và ham học hỏi
Khi quyết định ứng tuyển vào doanh nghiệp ứng viên cần phải có sự chuẩn bị,
quyết tâm lớn. Phải đặt ra cho mình mục tiêu và quy tắc trong công việc, không ngại khó,
ngại khổ. Chịu khó học hỏi từ những người khác, bỏ qua sự tự ái của bản thân, không dấu
dốt và sẵn sàng nhận nhiệm vụ, đương đầu với thử thách. Nếu làm được như vậy, ứng
viên mới có thể tồn tại được ở các doanh nghiệp .
Để thành công tại doanh nghiệp ứng viên phải hiểu được doanh nghiệp là gì, môi
trường làm việc ra sao, cơ hội và thử thách nào sẽ đến với ứng viên cộng với sự quyết
tâm, tinh thần ham học hỏi ứng viên sẽ làm được những điều ứng viên muốn.21
1.5. Tổng quan các đề tài nghiên cứu có liên quan
Có nhiều quan điểm khác nhau về tuyển dụng được đưa ra. Dưới các góc độ nghiên
cứu khác nhau ,các nhà khoa học và các học giả đã đưa ra những nhận định và quan điểm
21

khác nhau về tuyển dụng lao động theo cách tiếp cận và cách nhìn của họ.
1.5.1. Một số nghiên cứu nước ngoài
Có thể kể đến một số nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự của các tác giả nước ngoài
như George T.Mikovich John W.Bandreaw (2002) “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà
xuất bản thống kê, Hà Nội. Cuốn sách được xây dựng chủ yếu trên cơ sở bốn giai đoạn
của phương pháp chuẩn đoán để quản trị nguồn nhân lực. Trọng tâm cuốn sách là xem
xét cách đưa ra những quyết định có hiệu quả về nguồn nhân lực, trong đó có vấn đề
tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thực hiện được việc này tác giả đã phân tích những áp
lực và những vấn đề phổ biến mà những nhà quản trị phải đối mặt; trình bày những
khái niệm, lý thuyết và kết quả nghiên cứu liên quan đến những vấn đề đó; và mô tả
những biện pháp mà các tổ chức hàng đầu đã thi hành để đạt được những mục tiêu của
mình. Cuốn sách này sẽ đem lại cơ hội cho người đọc phát triển những kỹ năng ra
quyết định của bản thân mình thông qua các bài tập hành động dựa trên cơ sở những
sự việc thực tế.
Hay trong nghiên cứu “Partnership HR: New Norms for Effective
Recruitment, Performance, and Training of Today's Workforce” của tác giả Irving
H. Buchen, ông đã khám phá các khía cạnh quan trọng của việc tuyển dụng và
duy trì, cung cấp những lý thuyết mới để đánh giá đào tạo và nghiên cứu vai trò thay đổi
của nguồn nhân lực trong công cuộc phát triển của doanh nghiệp.
Trong cuốn: “96 great interview questions to ask before you hire”, Paul
Falcone không chỉ đưa ra các câu hỏi phỏng vấn xin việc điển hình, ông còn đưa ra triết
lý của cả một cuộc phỏng vấn. Nó có đầy đủ các ví dụ, giải thích lý do để đưa ra các
câu hỏi tuyển dụng, và câu trả lời phù hợp với câu hỏi tuyển dụng đó.
Kết quả : “Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu 2014” của công ty tư vấn
Towers Watson, công bố tháng 7/2014 trên chính website của công ty. Nghiên cứu này
có sự tham gia của hơn 32.000 lao động, tìm hiểu về thái độ và mối quan tâm của
người lao động trên toàn thế giới. Nó là một phần của dự án nghiên cứu có quy mô toàn
cầu, được thiết kế nhằm hiểu rõ quan điểm của cả người lao động và người sử dụng
lao động về các xu hướng cũng như các vấn đề mới nổi trong môi trường làm việc.

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng: chưa đến ½ số người lao động được khảo sát cho
rằng công ty của họ đã làm tốt công tác tuyển dụng (46%) và giữ chân (42%) nhân viên
có trình độ cao. Nghiên cứu này cũng đã chứng minh, các yếu tố cơ bản như: lương,
tính ổn định và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp là những yếu tố quan trọng nhất đối với
người lao động khi quyết định tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức.
1.5.2. Một số nghiên cứu trong nước
Trong nước, đã có một số luận văn tiến sỹ. luận văn thạc sĩ của một số tác giả
về đề tài tuyển dụng nhân sự, có thể kể đến: “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân
viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á”, tác giả Hoàng Minh Anh đại
học Đà Nẵng hay “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần thực phẩm
Minh Dương” của tác giả Hoàng Kim Giáp – Học viện công nghệ Bưu Chính viễn
thông. Các nghiên cứu trên đã đưa ra cơ sở lý luận, thực trạng của công tác tuyển dụng
nhân sự tại một số tổ chức, doanh nghiệp, cũng như một số giải pháp để nâng cao chất
lược công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp được nghiên cứu.
Bài viết “Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức” của tác giải
Nguyễn Chơn Trung trường đại học Đà Nẵng được đăng trên tạp chí khoa học trường
Đại học Đà Nẵng tháng 7, tháng 8, năm 2011, tác giả đã khẳng định tuyển dụng nhân
tài là điều kiện tiên quyết góp phần tạo nên thành công cho tổ chức. Đặc biệt, trong
nghiên cứu của mình, tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trò của tuyển dụng nhân sự
trong quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên bài viết của tác giả xem xét trên mặt bằng
toàn diện chung chứ chưa đi sâu vào thực tế doanh nghiệp.
Trong giáo trình “Tuyển dụng nhân lực” của Mai Thanh Lan – Đại học
Thương Mại, tác giả đã đưa ra các lý thuyết tổng quan về tuyển dụng nhân sự, xây
dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá chất lượng của
tuyển dụng nhân sự.
Một nghiên cứu khác của tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị
Huyền được đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển số 182, tháng 8 năm 2012 với nội
dung: “ Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi
Sơn đến năm 2020”. Các tác giả đã nhận định các chính sách thu hút lao động ở khu

kinh tế trên còn chưa phù hợp và chưa thực sự mang lại kết quả như mong đợi, cũng
như khẳng định tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp,
và đề xuất một số giải pháp để thu hút người lao động cho khu kinh tế Nghi Sơn.
Hay trong bài viết “ Mối quan hệ trường Đại học và doanh nghiệp trong công
tác tuyển dụng nhân sự hiện nay” , tác giả Trần Kiều Trang – Đại học Thương Mại đã
khẳng định: trong một môi trường cạnh tranh phức tạp và năng động như hiện nay, để
tìm kiếm và thu hút nguồn nhân sự có chất lượng cao, các doanh nghiệp cần khai
thác và phát huy có hiệu quả các kênh tuyển dụng truyền thống, trong đó tăng cường
mối quan hệ với các trường đại học là một giải pháp khá hữu hiệu. Mối liên kết trường
đại học – doanh nghiệp có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau từ các
hoạt động tư vấn, đào tạo đến nghiên cứu – phát triển,… Bài viết này tập trung nghiên
cứu và phân tích mối liên hệ giữa các cơ sở đào tạo đại học với doanh nghiệp trong
công tác tuyển dụng nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Ngoài ra, bài
viết đưa ra những khuyến nghị cải thiện hoạt động liên kết nhà trường với doanh nghiệp
nhằm nâng cao hiệu quả cho công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp
Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao của tỉnh
Quảng Ngãi” – tác giả Bùi văn Dũng (2011), Đại học Đà Nẵng, đã phân tích những
điểm mạnh của tỉnh Quảng Ngãi trong công tác giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực. Tuy
nhiên, trong bối cảnh đất nước đang bước vào giai đoạn hội nhập, nguồn nhân lực của
tỉnh vẫn còn thiếu về cả số lượng và chất lượng. Chính vì thế, trong luận văn của
mình, tác giả đã tập trung vào nghiên cứu, đưa ra những biện pháp nhằm thu hút
nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, phục vụ nhu cầu phát triển
kinh tế xã hội trên mọi lĩnh vực tại Quảng Ngãi.
Mỗi một nghiên cứu đều có cách viết khác nhau, tuy nhiên đều tập trung vào việc
xây dựng lý thuyết tổng quan về tuyển dụng nhân sự, và các giải pháp để hoàn thiện
công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp, tổ chức.
Trong giới hạn của luận văn này, tác giả tập trung vào việc giải quyết các vấn
đề mà các nghiên cứu trước đây chưa làm được, hoặc đã làm nhưng chưa phù hợp với
môi trường thực tiễn, cũng như ứng dụng các giải pháp dựa trên tình hình thực tế của

Công ty CP Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.

Tuyển dụng nhân viên văn phòng công ty dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.docx

Tuyển dụng nhân viên văn phòng công ty dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Tuyển dụng nhân viên văn phòng công ty dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.docx

Similar to Tuyển dụng nhân viên văn phòng công ty dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.docx (20)

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tuyển dụng nhân viên văn phòng công ty dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất.docx