Khóa luận Giải pháp Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701 khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh Website: vietthuewriter.com/category/bao-cao-thuc-tap-quan-tri-kinh-doanh

1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI
SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM THỊ HẢI YẾN
MÃ SINH VIÊN : A19270
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2014

2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI
Giảng viên hƣớng dẫn : Ths. Lê Thị Hạnh
Sinh viên thực hiện : Phạm Thị Hải Yến
Mã sinh viên : A19270
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI - 2014
Thang Long University Library

3. LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn cùng với sự chân thành và tri ân sâu sắc em xin gửi lời cảm ơn
tới các thầy cô của trường Đại học Thăng Long, đặc biệt là các thầy cô khoa Quản lý
của trường đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong
suốt thời gian em học tập tại trường, đó sẽ là hành trang giúp em vững bước trong
tương lai. Và em cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới cô Lê Thị Hạnh, người đã nhiệt
tình hướng dẫn em trong suốt 4 tháng qua để giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận
này.
Em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH
MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập
tại Công ty.
Cuối cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là bố mẹ và
người thân trong gia đình, những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt
qua những khó khăn trong cuộc sống.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài Khóa luận do trình
độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài Khóa luận không thể
tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô
để giúp em có thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thiện kiến thức trong lĩnh vực
này hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Phạm Thị Hải Yến

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tôi thực hiện có
sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn và không có sao chép các công trình nghiên cứu của
người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và
được trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2014
Sinh viên
Phạm Thị Hải Yến
Thang Long University Library

5. MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI...............1
1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực.................................................................1
1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ...........................................................1
1.1.1.1 Khái niệm..............................................................................................................1
1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ..............................................................................1
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn.........................................................2
1.1.2.1 Khái niệm..............................................................................................................2
1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn ..........................................................................2
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản
trị nguồn nhân lực...........................................................................................................2
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc.......................3
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực............................................................................................................................4
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực
hiện công việc...................................................................................................................5
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động....................6
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao
động...................................................................................................................................7
1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ..................................................................8
1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực................................................................................8
1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực..............................................................................8
1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ ...................................................................11
1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ ..................................................................................................13
1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực...........................................................................15
1.4. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp....................................21
1.5. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực....................23
1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp..........................................................23
1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .........................................................26
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI............................................29

6. 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội............................29
2.1.1. Một vài thông tin chung về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội .....29
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà
Nội...................................................................................................................................29
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH MTV Nước
sạch số 2 Hà Nội ............................................................................................................31
2.1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty..................................................................31
2.1.3.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty........................................................................31
2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và thị trường.......................................................................31
2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty........................................................................31
2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường .......................................................................................32
2.1.5. Quy trình sản xuất của Công ty ..........................................................................32
2.1.6. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị của Công ty................................................33
2.1.6.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ......................................................................33
2.1.6.2 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban............................................................34
2.1.7. Đặc điểm về lao động của Công ty......................................................................36
2.1.8. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty................................41
2.1.9. Tình hình tài chính của Công ty.........................................................................43
2.1.10. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân
lực tại Công ty ................................................................................................................49
2.1.10.1 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực...........................................................49
2.1.10.2 Phân tích công việc...........................................................................................51
2.1.10.3 Đánh giá thực hiện công việc...........................................................................52
2.1.10.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................................................53
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Nƣớc Sạch số 2 Hà
Nội...................................................................................................................................54
2.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực của Công ty.........................................................54
2.2.2. Quy trình tuyển chọn...........................................................................................59
2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty .....................................................64
2.3.1. Kết quả tuyển dụng của Công ty.........................................................................64
2.3.2. Chi phí tuyển dụng...............................................................................................66
2.3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty .......................................................67
Thang Long University Library

7. 2.3.3.1 Những mặt đạt được ...........................................................................................67
2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty..............................................68
2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế .......................................................................69
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI.......................71
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới ....................................71
3.1.1. Mục tiêu................................................................................................................71
3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm .............................................................................................71
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ..........................................................................72
3.2.1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty.............................................72
3.2.2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn................................72
3.2.3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty.........................74
3.2.4. Khai thác kênh tuyển mộ mới .............................................................................74
3.2.5. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn...........................................................74
3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc..........................................74
3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn...............................................................75
3.2.6. Hoàn thiện bản mô tả công việc..........................................................................79
3.2.7. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển
dụng ................................................................................................................................81
3.2.8. Một số giải pháp khác..........................................................................................81

8. DANH MỤC VIẾT TẮT
Kí hiệu viết tắt
CBCNV
SXKD
TNHH MTV
TSCĐ
TSDH
TSNH
UBND
VCSH
Tên đầy đủ
Cán bộ công nhân viên
Sản xuất kinh doanh
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Tài sản cố định
Tài sản dài hạn
Tài sản ngắn hạn
Ủy ban nhân dân
Vốn chủ sở hữu
Thang Long University Library

9. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực .......3
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực..................................................................8
Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực..............................................................16
Sơ đồ 2.1. Dây chuyền công nghệ sản xuất nước sạch .........................................32
Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản trị của Công ty................................................................34
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn của Công ty.......................................................59
Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn...............................................................75
Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực.........................................................11
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn..........................................36
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................38
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính..............................................................39
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động...............................................40
Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013.......41
Bảng 2.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 –
2013........................................................................................................................43
Bảng 2.7. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2011 – 2013..............48
Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm ..........................................55
Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013........64
Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng
................................................................................................................................66
Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2013....................66
Bảng 3.1. Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng...........................................................71
Bảng 3.2. Đề xuất đánh giá tổng hợp ....................................................................78

10. LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều doanh nghiệp
cùng hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao. Vấn đề của các doanh
nghiệp là phải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy
khắc nghiệt như vậy. Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, theo
quan điểm của các nhà kinh tế trong doanh nghiệp có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối
với mỗi doanh nghiệp tầm quan trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác
nhau. Nhưng với mọi doanh nghiệp, lĩnh vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự
quan tâm của ban lãnh đạo. Do con người ngày càng có vai trò quyết định đối với sự
phát triển của các công ty. Chính vì vậy khi thực tập tại Công ty TNHH MTV Nước
sạch số 2 Hà Nội, em đã quan tâm đến vấn đề này trước tiên, và cũng theo xu thế
chung, Công ty cũng quan niệm: "Con người là nhân tố quyết định". Sau khi nghiên
cứu về lĩnh vực nhân sự, các hoạt động trong công tác nhân sự bằng nhiều phương
pháp nghiên cứu vấn đề như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương
pháp biện chứng…, em đã nhận ra vai trò quan trọng của tuyển dụng đối với sự phát
triển nhân sự của Công ty. Tuyển chọn cùng với bố trí nhân sự là hai công tác tạo nên
hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Tuyển chọn có thể tìm ra những nhân viên
phù hợp với nhu cầu nhân sự của Công ty, bố trí nhân sự hợp lý sẽ tăng hiệu quả làm
việc của đội ngũ nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu về tuyển dụng tại Công ty em đã
thấy mối quan hệ mật thiết của hai công tác này đồng thời nhận thấy có nhiều nhân tố
ảnh hưởng đến tuyển dụng của Công ty. Vì thế qua nghiên cứu em đã quyết định chọn
đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty TNHH
MTV Nước sạch số 2 Hà Nội." Bài Khóa luận của em gồm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV
Nước sạch số 2 Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty
TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội.
Trong quá trình thực hiện Khóa luận em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận
tình của Giảng viên – ThS. Lê Thị Hạnh. Do đó em xin gửi lời cảm ơn tới cô đã hướng
dẫn em hoàn thành bài Khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn./.
Thang Long University Library

11. 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI
1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
“Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS TS. Trần Kim
Dung.
“Tuyển dụng là quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm
nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có
được mà chọn người có tập kiến thức – kỹ năng – năng lực phù hợp giữa ứng viên và
tổ chức” – Quản trị nguồn nhân lực, Ts. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung –
ThS. Lê Quang khôi.
Từ những khái niệm trên ta rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân
lực như sau:
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2
quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ
1.1.1.1 Khái niệm
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình.
1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn
vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin
việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển
chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công

12. 2
việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao
động…
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn
1.1.2.1 Khái niệm
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm
giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách
đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược
kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi
bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng
viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung
của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được
các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho
việc tuyển hay không
1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của
quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ
bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó
công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là
một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt
chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Thang Long University Library

13. 3
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản
trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc
Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu
cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính
chất, đặc trưng của từng công việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực
hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao
động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần
thiết phải tuyển mộ
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt
hơn
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự
cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có
trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút
người có trình độ cao
Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người không có tay nghề
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp
có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn
TUYỂN
MỘ
Tuyển
chọn
Đánh
giá tình
hình
thực
hiện
công
Thù lao
Đào tạo
phát
triển
Các mối
quan hệ
lao động
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn
tuyển vào một vị trí

14. 4
trí công việc đó. Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản
yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc...
 Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các
hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công
việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công việc
hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong
tổ chức.
 Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công
việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình
độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu
cụ thể khác.
 Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có
thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào
đó.
Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi
tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào?
Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những
tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình
thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao
thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực
Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần thiết,
có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu
công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động
được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn cứ vào phân tích
công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn
phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu
cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu
khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối
với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất
lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao. Như vậy vô hình dung tổ
chức đã tuyển dụng những người không đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ
Thang Long University Library

15. 5
chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các
phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí
này.
Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của một
tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện
qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển dụng
cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển nhân
lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người lao
động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay
nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu
công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của
người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển chọn nhất định
phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ
chuyên môn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật
phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng
nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm.
Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây
chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay nghề cao,
đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm
nhận công việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít, họ thường
làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất. Người lao động được tuyển vào doanh
nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn
khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc
cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng
cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong công việc, ít tốn kém.
Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến
hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng.
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực
hiện công việc
Tuyển dụng được những người lao động có trình độ thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề
nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình sản
xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng
không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng
cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có
trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công
tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến

16. 6
đây ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng
khác của quản trị nhân lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao
động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh
nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần
thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những
người lao động có trình độ chuyên môn cao. Người lao động được tuyển mới có trình
độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo
lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng
là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận
lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại đánh giá đúng kết quả thực
hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người
lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen thưởng đề bạt, những
người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên
trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh nghiệp, gây dựng
được tình cảm và sự đồng tình của người lao động.
Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ
tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển
dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến
công việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng
góp của họ hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế
được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ
thường là tốt. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà
không có các yếu tố không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng
không hoàn thành nhiệm vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp
cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng
lợi của hoạt động tuyển dụng.
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động
Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.
Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực
hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá
trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các
trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công
việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến
những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng.
Thang Long University Library

17. 7
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí
cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động
tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức.
Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn
trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý.
Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao
động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được
doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho
mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh
về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. Vậy
tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động
và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao
động
Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp
quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ
nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu
năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh
nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và
từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.
Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao
động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân
tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm
được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì
ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động,
người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả
mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo
thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù
lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong
quá trình lao động. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm
năng của họ.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người
xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức
lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao. Vì

18. 8
vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã
hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm
việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có
chất lượng cao cho doanh nghiệp.
1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực
(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh
nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007)
1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên
cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao
nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu
nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực). Lựa
chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng
Kế hoạch hóa nguồn nhân
lực
Giải pháp thay thế
Tuyển mộ
Nguồn bên trong
Phương pháp tuyển
mộ
Nguồn bên ngoài
Phương pháp tuyển
mộ
Thực hiện tuyển mộ
Thang Long University Library

19. 9
trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển
dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên
môn ra sao…
Phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Phương pháp định lượng
 Đặc điểm: Dựa trên số liệu trong quá khứ.
 Đối tượng áp dụng:
 Doanh nghiệp có quy mô lớn.
 Môi trường kinh doanh tương đối ổn định.
 Phương pháp:
 Phương pháp phân tích xu hướng. Trên một trục tọa độ thời gian , một trục tọa
độ khác là lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua
để dự báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới. Phương pháp này mang tính chất
định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát
triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương
đối ổn định.
 Phương phấp phân tích tương quan: Dự báo nhu câu nhân viên bằng cách sử
dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như số lượng sản phẩm,
hàng hóa, doanh số bán hàng…và số lượng nhân viên tương ứng. phương pháp này ít
chính xác do không tính đến sự thay đổi về quy mô và chất lượng nhân viên cuãng như
sự thay đổi về quy mô công nghệ, tổ chức kĩ thuật của doanh nghiệp.
 Phương pháp hồi quy: Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra nhiều
biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên và dự báo. Tuy nhiên phương pháp này có
cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu trong
quá khứ.
 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở dự báo về số lượng
sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện… theo các phương án tối đa, tối thiểu
và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp
có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết trong tương lai.
Phương pháp định tính
 Đặc điểm: Dựa trên phán đoán.
 Đối tượng áp dụng:
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ.
 Những bộ phận/người mới làm về hoạch định nguồn nhân lực.

20. 10
 Môi trường kinh doanh luôn biến động.
 Phương pháp:
 Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này được sử
dụng rộng rãi và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Một nhóm nhỏ
các chuyên gia được mời đến để thảo luận đánh giá nhu cầu nhân viên dựa trên cở sở
đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của
doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ. việc thảo luận
trực tiếp giúp các chuyên gia hiểu rõ và đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình
hình chính xác hơn. Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến của cá nhân họ về nhu cầu
nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm.
Nhóm sẽ thảo luận và ra quyết định. Tuy nhiên phương pháp trao đổi trực tiếp này có
thể khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá
nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt nào đó trong nhóm.
 Phương pháp đelphi: Cũng là phương pháp dự báo dựa trên nhận định của các
chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ được mời dự báo
riêng lẻ, kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các
chuyên gia sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài
vòng như vậy kết quả dự báo có thể tương đối khách quan và đáng tin cậy.
Tổng hợp nhu cầu nhân lực của Công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp
phân tích:
 Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức doanh.
 Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn Công ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa
khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng…
Phƣơng pháp dự báo cung nguồn nhân lực
Sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ
chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có
bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và
khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dự
đoán cung nhân lực từ hai nguồn: từ bên trong doanh nghiệp (tức là phân tích nhân lực
hiện có trong tổ chức) và cung từ bên ngoài tổ chức.
Nguồn bên trong tổ chức:
 Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp
 Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài tổ chức:
Thang Long University Library

21. 11
 Biến động sinh tử, dân số
 Thu thập thông tin lực lượng lao động xã hội
 Chất lượng nguồn nhân lực
 Tình hình di dân.
 Nguồn lao động từ nước ngoài.
Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực
Giải pháp cân đối cung – cầu nguồn nhân lực
Cầu > cung (thiếu nhân lực)
 Đào tạo, tái đào tạo
 Đề bạt nội bộ
 Tuyển dụng từ bên ngoài
 Sử dụng lao động vệ tinh
 Thực hiện chế độ làm thêm giờ
 Sử dụng lao động không thường xuyên
 Tuyển lại người đã nghỉ hưu
Cầu < cung (thừa nhân lực)
 Ngừng tuyển mới
 Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống
 Nghỉ hưu sớm
 Nghỉ không ăn lương
 Cho thuê/gửi doanh nghiệp bạn
 Giảm bớt giờ làm/làm chung việc
 Mở rộng hoạt động
 Sa thải
Cầu = cung (cân bằng)
 Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức
 Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động
 Đề bạt, thăng chức cho nhân viên
 Tuyển mộ thêm nguồn lực có năng lực từ bên ngoài
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Gv – ThS. Lê Thị Hạnh )
1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các
biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
 Hợp đồng thầu lại
 Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân

22. 12
tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá
trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại
từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên
môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp.
 Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải
hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn
ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho
phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần
tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm
thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:
 Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ
luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt Nam thì người
lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ không được
quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động).
 Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là:
số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
 Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao
động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người
lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ
không có hiệu quả.
 Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác
giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
 Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền
đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
 Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung thành
và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.
Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ
đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
 Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
Thang Long University Library

23. 13
 Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
 Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công
nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao
hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm
sau:
 Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng
các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý
không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao động, do
vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”.
 Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng
làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:
 Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ.
 Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm
xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về
phúc lợi.
 Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người
lao động theo các chế độ hiện hành.
1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ
Có hai nguồn tuyển mộ chính đó là: nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và
nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Để đảm bảo tổ chức có đủ số lượng và chất
lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn trống, nhà quản trị nguồn nhân lực
cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lựa chọn nguồn nhân lực bên
trong hay/và bên ngoài là phù hợp nhất.
Nguồn
tuyển mộ
Bên trong doanh nghiệp Bên ngoài doanh nghiệp
Khái niệm
Bao gồm những người đang làm
việc cho tổ chức đó.
Đối với những người đang làm
việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ
những người này vào làm tại các vị trí
cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là
ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất
cả những người làm việc trong tổ
Đây là những người mới đến
xin việc, những người này bao gồm:
 Những sinh viên đã tốt nghiệp
các trường đại học, cao đẳng, trung
học và dạy nghề (bao gồm cả những
người được đào tạo trong nước và ở
nước ngoài).
 Những người đang trong thời

24. 14
chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được
đề bạt họ sẽ làm việc với động lực
mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn
đối với công việc, sẽ tăng được tình
cảm, sự trung thành của mọi người đối
với tổ chức.
gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.
 Những người đang làm việc tại
các tổ chức khác.
Phƣơng
pháp
tuyển mộ
 Giới thiệu từ bạn bè bên trong tổ
chức.
 Công khai thông tin tuyển dụng.
 Rà soát trình độ năng lực và đề
bạt thăng chức.
 Giới thiệu từ bạn bè bên ngoài
tổ chức.
 Qua các kênh (báo chí, tờ rơi,
trường đại học – cao đẳng, internet,
hỗ trợ việc làm…).
 Qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm.
 Qua các hội chợ việc làm.
Ƣu điểm
 Đây là những người đã quen với
công việc trong tổ chức, họ đã qua thử
thách về lòng trung thành. Cái được
lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết
kiệm được thời gian làm quen với
công việc, quá trình thực hiện công
việc diễn ra liên tục không bị gián
đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra
các quyết định sai trong đề bạt và
thuyên chuyển lao động.
 Đây là những người được trang
bị những kiến thức tiên tiến và có hệ
thống.
 Những người này thường có
cách nhìn mới đối với tổ chức.
 Họ có khả năng làm thay đổi
cách làm cũ của tổ chức mà không
sợ những người trong tổ chức phản
ứng.
Hạn chế
 Khi đề bạt những người đang
làm việc trong tổ chức chúng ta phải
đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử
viên không thành công” (đây là những
người không được bổ nhiệm) nhóm
này thường có biểu hiện như không
phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh
đạo… Những nhược điểm này thường
tạo ra những xung đột về tâm lý như
chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
 Mất thời gian để hướng dẫn họ
làm quen với công việc.
 Nếu chúng ta thường xuyên
tuyển người ở bên ngoài tổ chức
(nhất là trong việc đề bạt, thăng
chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho
những người trong tổ chức vì họ
nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội
được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều
vấn đề phức tạp khi thực hiện các
Thang Long University Library

25. 15
 Đối với các tổ chức có quy mô
vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay
đổi được chất lượng lao động.
 Khi xây dựng chính sách đề bạt
trong tổ chức cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn
tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải
có quy hoạch rõ ràng.
mục tiêu của tổ chức.
 Nếu chúng ta tuyển mộ những
người đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý tới các điều bí
mật của đối thủ cạnh tranh, nếu
không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn
tại ý kiến cho rằng người lao động
khi chạy sang với chủ mới thường
hay lộ bí mật về các thông tin kinh
doanh của họ.
1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm
giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách
đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược
kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi
bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng
viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung
của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được
các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho
việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước:

26. 16
Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực
(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản
trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
Nội dung các bước:
Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các
nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin
việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá
nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra
những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng
vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công
việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn
cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người
phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì
không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi,
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn
Thẩm tra thông tin thu được
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của các
ứng viên
Tham quan công việc
Ra quyết định tuyển chọn
Thang Long University Library

27. 17
giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người
nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ
chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, cần thiết để thực
hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ
các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức
nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…
Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc.
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách
nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu
đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ
quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho
ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ
năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng,
ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp
tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm
việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần
phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính
chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.
Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết…
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những
hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc
gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin
việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do đó nó mất đi tính đa dạng và phong
phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được
kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ
luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho
chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào”
hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có
chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển
chọn.
Bƣớc 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,
kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân

28. 18
sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân
sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người
như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các
trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công
việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương
pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi
xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã
nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc
lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn. Để đánh giá các
khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính
công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại
khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa
vào kết quả đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra
các loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả
năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm
y học.
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương
pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được nhược điểm mà quá
trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ
không nêu hết được.
 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn
 Để thu thập các thông tin về người xin việc: Bởi vì các thông tin thu thập được từ
các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ
hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.
 Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công
ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty.
Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
Thang Long University Library

29. 19
 Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn
nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty,
cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm…
 Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
 Các loại phỏng vấn.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin.
 Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi
được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình
thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của
người xin việc.
 Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu
cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo
các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người
phỏng vấn đặt ra.
 Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào
công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ
trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định
các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương
pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
 Phỏng vấn không có hướng dẫn: Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng
vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các
ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định
hướng cho cuộc thảo luận.
 Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong
đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự
chất vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng
viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp chúng ta tìm
được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng như công việc bán
hàng vào các dịp lễ tết, quyết toán cuối quý hay cuối năm…
 Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một
người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập
được nhiều thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng
người một.
 Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều
người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong từng trường hợp bố

30. 20
trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người.
Nó tránh được tính chủ quan và tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời
của các ứng viên.
 Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:
 Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng
vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng
vấn…
 Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn.
 Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng ứng viên
không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng.
 Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính trong
quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cử chỉ, nét
mặt.
 Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực.
kinh nghiệm, động cơ, kỹ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn
người tiếp theo.
Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước
quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng
viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung
cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó
để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan,
tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để
đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò
quan trọng của các cấp chuyên môn. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất
giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều
cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã
làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các
Thang Long University Library

31. 21
thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định
cuối cùng.
Bƣớc 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tạo
ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều
bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin
việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng
viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển
dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết
về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối
với công việc.
Qua đó người ta tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong
tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ
của họ.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào
phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của
phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao
động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở
pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp
đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời
gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
1.4. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn,
có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực
có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động
đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
 Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ
lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất
lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi
làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Tuyển dụng

32. 22
nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất,
bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công việc, có đủ năng lực và
phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh
doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế
toàn cầu.
Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào của
nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên,
đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh
và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt
cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.
Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp,
nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng
yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động
quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng
không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội
bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh.
 Đối với người lao động
Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn. Tuyển dụng nhân lực giúp
cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà
quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Tuyển dụng nhân lực
tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của
doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
 Đối với xã hội
Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội
như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích
nhất.
Nhìn chung tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị
phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển
dụng nhân lực
Thang Long University Library

33. 23
1.5. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động
đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ những
phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác
động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp
không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều kiện
này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên
trong doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn
ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
 Hình ảnh và uy tín của tổ chức: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu
hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của
nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng
viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu
hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với
công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng
cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn
nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình
thường khác
 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động
của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị
đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh
nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến
hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận
lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác
tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa
ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt
động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí.
 Nhu cầu nhân lực các cán bộ: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất
nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy
từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ

34. 24
phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn
các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng
nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi. Bản thân công việc cũng
ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội
cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi.
 Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định
thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều
biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Nhà quản trị phải
thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ
đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo
bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực
thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao.
 Chính sách nhân sự của công ty: Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng
phụ thuộc trực tiếp vào chính sách nhân sự của công ty. Chính sách nhân sự của công
ty là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công
việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác. Để tuyển dụng được
những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: Loại lao động nào cần tuyển? Bao
nhiêu người? Khi nào?...Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch
nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp. Hay nói cách
khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh hưởng trước hết tới quy mô
của tuyển dụng.
 Chính sách tuyển dụng: Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ
thể về việc tuyển nhân viên. Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn
phát triển của doanh nghiệp. Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một
số vị trí, một số vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ. Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển
và đào tạo những người chưa có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết. Các doanh
nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thể chỉ đơn giản là “Bạn
có biết ai có thể ?...” – một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng các mối
quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh
nghiệp mình. Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng
nhắc, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng
lao động. Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng,
năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem
Thang Long University Library

35. 25
xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ
đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của
họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng
với quy trình tuyển dụng hợp lý.
 Công tác chuẩn bị tuyển dụng: Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất
lớn đối với tuyển dụng, nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ
việc phân tích công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu
tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất
và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều được
thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất
cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ
và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp công
việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển
dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành
cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công
tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm
bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ
kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm
năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình
tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác
tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ
của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinh
nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển
dụng.
 Văn hóa công ty: Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu
tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện
tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của
mình trong hoạt động lãnh đạo hoặc những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc
đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng
hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu
hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là
nơi làm việc thiếu nghiêm túc và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều
cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi
trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường
văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm

36. 26
để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một
chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới.
1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
 Thị trường lao động: Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến
công tác tuyển dụng của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu
lao động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là
thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động
theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi
nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng,
nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất
lượng tuyển dụng. Vì vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên
thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng
nhân lực của tổ chức.
 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu
hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành
cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được.
Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu
mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp
thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh
của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là
cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên. Như vậy, nếu
doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng
của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.
 Các xu hướng kinh tế: Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu
hướng phát triển nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công
nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự
tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển
vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát
triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn
nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách
khác nhau. So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn
các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức
do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của
lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản
phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng
Thang Long University Library