3. ● Kurt baru saja menyelesaikan program pascasarjana dalam psikologi I - O dan dipekerjakan
oleh sebuah perusahaan konsultan sebagai konsultan organisasi tingkat awal. Dia telah
ditugaskan ke tim proyek yang terdiri dari sesama konsultan dari perusahaan konsultan
internasional yang berbeda, dengan tujuan tim tersebut adalah untuk mengembangkan produk
perangkat lunak baru untuk klien lama. Tidak ada rekan satu timnya yang tinggal di Amerika
Serikat dan, bagi banyak rekan satu timnya, bahasa Inggris bukanlah bahasa pertama mereka.
Oleh karena itu, ada kemungkinan kendala geografis, budaya, dan bahasa akan menghalangi
tim untuk mencapai tujuannya. Dia juga memiliki beberapa keberatan tentang perlunya
menggunakan tim untuk proyek ini daripada hanya meminta individu memberikan
masukan.terpisah kepada pemimpin proyek.
Psikologi I-O (Industri-organisasi) adalah cabang psikologi yang
menerapkan teori dan prinsip psikologis pada organisasi. Sering
disebut sebagai psikologi I-O, bidang ini berfokus pada
peningkatan produktivitas tempat kerja dan masalah terkait
seperti kesejahteraan fisik dan mental karyawan.
Peneliti dan praktisi psikologi I - O telah
mempelajari berbagai masalah yang
berhubungan dengan tim (misalnya, komposisi
tim, seleksi, pelatihan, komunikasi)
* Masalah ini akan terus menjadi minat psikolog I - O, manajer, dan karyaw an yang bekerja dalam tim
Amertannio Tondy Abibi (1924090245)
4. Mohrman, S.A., Cohen, S.G., & Mohrman, A.M., Jr. (1995) menyarankan beberapa alasan untuk
m e n i n g k a t k a n p e n g g u n a a n t i m d a l a m o r g a n i s a s i :
1. Waktu dihemat jika pekerjaan yang biasanya dilakukan secara berurutan oleh individu dapat
dilakukan secara bersamaan olehorang yang bekerja dalam tim.
2. Inovasi dankreativitas dipromosikan karenapemupukansilangide.
3.Tim dapat mengintegrasikan informasi dengan cara yangtidakdapat dilakukan olehindividu.
4. Tim memungkinkan organisasi untuk dengan cepat dan efektif mengembangkan dan
memberikan produk danlayanan sambiltetapmempertahankan kualitas tinggi.
5. Tim memungkinkan organisasi untuk belajar dan mempertahankan pembelajaran dengan lebih
efektif.The use of teams in organizations presents both opportunities and challenges to
managers andI-O psychologists.
Contoh; peningkatan kerja berbasis tim memberi psikolog I-O peluang untuk mengeksplorasi apakah
ukuran kepribadian bermanfaat untuk memilih karyawan yang akan bekerja dengan baik dalam tim.
5. ● Pada tahun2013, psikologI ‐ O EduardoSalasdanrekannya mendapatkanhibahuntuk
bekerja denganBadanPenerbangandanAntariksa Nasional(NASA) guna membantu
memilihdanmelatihtim untuk misi ke Mars.Peningkatanpenggunaantimmenghadirkan
tantanganyangberkaitandengankomposisi tim, pelatihanuntuktim, motivasitim, dan
evaluasi kinerja tim.
Salas mencatat bahwa pemilihan anggota tim untuk misi semacam itu sangat penting
karena “tidak seperti seseorang dapat pergi jika mereka tidak cocok” (Novotny, 2013,
hlm. 38).
Perbedaan antara anggota tim dalam nilai-nilai budaya juga dapat menimbulkan kesulitan
dalam mengelola interaksi dan proses tim (Smith, Bond, & Kagitcibasi, 2006).
Penggunaan tim virtual yang terus meningkat meningkatkan tantangan koordinasi tim dan
menyoroti kebutuhan akan komunikasi yang ditingkatkan dan membangun kepercayaan
melalui media elektronik dan sosial, termasuk email, teks, dan konferensi video (Noe, 2010;
Tannenbaum, Mathieu, Salas, & Cohen, 2012).
6. Secara historis,gruptelahdibedakandaritim. Grupmencakup anggotayangmungkinbekerjabersamaatau mungkin
hanya berbagibeberapasumberdaya,tetapi tim selalumenyertakananggotayangtugasnyasalingbergantung.Selainitu,
penelitiantentangkelompoksecaratradisionaltelahdilakukanolehpsikologsosialyangmempelajariproseskelompok
dalam pengaturanlaboratorium.
● Dalam beberapatahunterakhir,psikologI-O telahmembedakanantarakelompokdan tim lebihsedikitdariyang
merekalakukan sebelumnya(Sundstrom,McIntyre,Halfhill,& Richards,2000).
● Guzzo(1995) mencatat bahwa grupdantim memiliki terlalubanyakkesamaan untukmembuatperbedaanbesar.
Dengandemikian,istilah"kelompok"dan "tim" semakin seringdigunakansecarabergantian.
Tim
Kumpulan individu yang saling bergantung yang bekerja bersama menuju tujuan bersama dan yang berbagi
tanggung jawabuntukhasiltertentu untukorganisasimereka(Sundstrom,DeMeuse,& Futrell,1990)
Contoh timtermasuktim perakitan;
Tim manajemen, layanan medis daruratdan tim penyelamat, tim pemadam kebakaran, tim operasi, tim militer, kuartet tali,
dan kelompokrock.
1. Grup dan Tim: Definisi
7. Lingkaran kualitas atau lingkaran
kontrol kualitas adalah sekelompok
pekerja yang melakukan pekerjaan
yang sama atau serupa, yang bertemu
secara teratur untuk
mengidentifikasi, menganalisis, dan
memecahkan masalah terkait
pekerjaan
A. KUALITAS KELOMPOK
Ini terdiri dari minimal tiga dan maksimum
dua belas anggota. Biasanya dalam ukuran
kecil, kelompok tersebut biasanya dipimpin
oleh seorang supervisor atau manajer.
Lingkaran kualitas paling populer selama
1980-an, tetapi terus ada dalam bentuk
kelompok Kaizen dan skema partisipasi
pekerja serupa.
Fena Levina (1724090209)
2. Tipe dalam Tim
8. Fenomena ini disebut
"efek bulan madu" di
kalangan kualitas.
Namun, anggota lingkaran kualitas tidak diberi
wewenang formal. Sebaliknya, mereka berusaha
agar ide dan solusi mereka diadopsi dan
dilaksanakan oleh manajemen. Bukti penelitian telah
dicampur untuk lingkaran kualitas.
Efek bulan madu telah dikaitkan dengan fakta
bahwa saran awal untuk perbaikan seringkali
cukup mudah dan jelas, dan memiliki dampak
yang menguntungkan pada keuntungan jika
diterapkan.
Tingkat keberhasilan yang lebih rendah ini dari
waktu ke waktu mengarah pada penurunan sikap
positif yang menyertai perolehan awal yang
dihasilkan dari saran lingkaran kualitas. Efek
bulan madu ini mungkin menyebabkan
penurunan popularitas lingkaran kualitas di
banyak organisasi A.S.
9. B. PROJEK TIM
Tim dibentuk untuk
memecahkan masalah
tertentu atau serangkaian
masalah
Anggota tim harus bekerja
sama dengan cepat dan
kreatif untuk
menghasilkan solusi
Tim proyek sering kali
memiliki tenggat waktu
yang jelas
Tim proyek yang diberi waktu
luang dan otonomi pengambilan
keputusan dapat lebih efektif
mengumpulkan informasi yang
relevan
Dapat beberapa tantangan
organisasi karena, meskipun
anggota tim masih menjadi unit
fungsional mereka, dan manajer
mereka memutuskan promosi,
mereka harus memenuhi peran
dan harapan lain dalam tim.
Mampu menyelesaikan
lebih banyak proyek
berkualitas tinggi
10. C. TIM PRODUKSI
03Tim yang terdiri dari
karyawan garis depan yang
menghasilkan output yang
nyata.
Jenis produksi khusus
tim yang memiliki kendali
atas berbagai fungsi.
krupemeliharaan, kruproduksi
permen, tim manufaktur suku
cadangotomotif, kru
pertambanganbatubara, tim
perakitanelektronik, dantim
pemanenkayu.
Apa yang dimaksud
Tim Produksi?
Apa itu Kelompok
Kerja Otonom?
Jenis dari Tim
Produksi
02
01
04 Merencanakanoperasi shift,
mengalokasikanpekerjaan,
menentukanprioritaskerja,
melakukanberbagai tugaspekerjaan,
danmerekomendasikankaryawan
barusebagai anggota kelompok kerja.
Apakah
Fungsinya?
11. ● Sebuah tim virtual biasanya memiliki anggota yang
tersebar luas yang bekerja bersama menuju tujuan
bersama dan terhubung melalui komputer dan teknologi
lain seperti telepon, konferensi video, dan perangkat lunak
pendukung tim (Cohen & Alonso, 2013; Joinson, 2002).
D. TIM VIRTUAL
Keuntungan tambahan dari tim virtual adalah
pertukaran perspektif yang berbeda di antara
anggota tim. Anggota tim virtual mungkin berada di
lokasi geografis yang berbeda dalam satu negara,
tetapi mengingat ekonomi global, munculnya e-
commerce, dan pertumbuhan merger dan akuisisi,
tim virtual semakin cenderung menyertakan
anggota dari berbagai belahan dunia
Salsabila Damayanti (1724090161)
12. Beberapa tim virtual mungkin bertemu secara langsung secara teratur, tetapi
di banyak anggota tim virtual jarang, jika pernah, bertemu secara langsung.
Namun demikian, Cascio (2000b) mencatat beberapa keuntungan untuk
organisasi yang menggunakan tim virtual:
SATU
Memperluas pasar tenaga
kerja dengan mengizinkan
perusahaan merekrut dan
mempertahankan karyawan
terbaik terlepas dari lokasi
fisik mereka
TIGA
DUA EMPAT
Memiliki kesempatan
untuk menugaskan
karyawan ke beberapa
tim secara bersamaan.
Melayani biaya waktu
danperjalanan
Memberikan
peningkatanakses
kepara ahli
01 02 03 04
13. Dalam organisasi ini, tim virtual menikmati dukungan manajemen
puncak dan beroperasi dalam budaya di mana pelatihan tim virtual
dipandang sebagai prioritas tinggi dan sebagai investasi dalam
organisasi.
Rosen, Furst, dan Blackburn (2006)
mensurvei lebih dari 400 profesional
pelatihan dan pengembangan dalam
menyelidiki pelatihan yang saat ini
digunakan untuk tim virtual. Mereka
menemukan bahwa meskipun
penggunaan tim virtual diharapkan
meningkat di banyak organisasi,
beberapa organisasi telah
mengembangkan program pelatihan
yang berarti untuk tim virtual.
14. • Kepercayaan juga menjadi
perhatian penting dalam tim
virtual. Karena tidak adanya
interaksi tatap muka, tim
virtual harus mengembangkan
"gel" atau rasa memiliki yang
memberikan dasar untuk
pertukaran informasi dan
kerja kolaboratif (Avolio et
al., 2001; Robert, Dennis, &
Hung, 2009 ).
Cascio (2000b) mencatat bahwa
peningkatankepercayaandan rasa
memiliki hasil ketika anggota tim
virtual menunjukkan perilaku
kolaborasi virtual, keterampilan
sosialisasivirtual, dan
keterampilan komunikasi virtual.
15. Perilaku kolaborasi virtual. Perilaku yang menjadi ciri interaksi tim virtual,
termasuk bertukar ide tanpa kritik, menyetujui tanggung jawab, dan
memenuhi tenggat waktu.
Keterampilan sosialisasi virtual. Keterampilan yang digunakan dalam
interaksi tim virtual, termasuk meminta anggota tim, umpan balik tentang
proses kerja yang digunakan untuk mencapai tujuan tim, mengungkapkan
penghargaan atas ide dan tugas yang diselesaikan, dan meminta maaf
atas kesalahan
Keterampilankomunikasivirtual. Keterampilan yang digunakan dalam
interaksi tim virtual, termasuk menyusun ulang kalimat atau ungkapan yang
tidak jelas sehingga semua anggota tim memahami apa yang dikatakan,
mengetahui penerimaan pesan, dan menanggapidalam satu hari kerja.
16. ● Secara lebih umum, pemahamantentangmasalah yang relevan untuk
semua tim sangat membantudalammengelola tim virtual(Cascio,
2000b).
Misalnya, pemimpin tim harus memberikan peran dan tanggung jawab
yang jelas, menjelaskan bagaimana keputusan akan dibuat, dan
menjelaskan sejauh mana anggota tim akan berbagi tanggung jawab
untuk melaksanakan keputusan tim. Kepemimpinan tim virtual juga
penting dalam memastikan bahwa anggota tim mempertahankan
komunikasi dan interaksi reguler meskipun ada pemisahan geografis
(Hambley, O’Neill, & Kline, 2007; Malhotra,Majchrzak,& Rosen,2007).
18. ● Model input-proses-output dari efektivitas tim menyediakan cara untuk
memahami bagaimana tim bekerja dan bagaimana memaksimalkan
kinerja mereka. Hampir setiap model efektivitas tim yang dikembangkan
selama 25 tahun terakhir menggunakan beberapa bentuk model input-
proses-output (Cohen & Bailey, 1997; Guzzo & Shea, 1992). Masukan
meliputi konteks organisasi, tugas tim, dan komposisi tim. Proses tim
meliputi norma, komunikasi, koordinasi, keterpaduan, dan pengambilan
keputusan (LePiInputne, Piccolo, Jackson, Mathieu, & Saul, 2008).
Keluaran tim meliputi produktivitas, inovasi, dan kesejahteraan anggota
tim.
Achmad Zaky Fauzan (1924090248)
1. Team Input
19. ● Konteks organisasi — yang mencakup sistem penghargaan, sistem pelatihan,
lingkungan fisik, dukungan manajerial, dan teknologi — penting untuk kinerja
tim. Pengaruh kontekstual ini meningkatkan interaksi tim dan meningkatkan
efektivitas tim dengan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
kinerja dan fungsi tim kerja yang berkelanjutan. Gladstein (1984) menemukan,
sebagai contoh, bahwa variabel organisasi eksternal seperti pertumbuhan
pasar berhubungan positif dengan pendapatan penjualan tim. Penelitian oleh
Goodman (1986) di pertambangan batubara menemukan bahwa teknologi dan
variabel kontekstual lainnya secara langsung mempengaruhi proses dan
kinerja tim, dan mereka harus dimasukkan dalam model efektivitas tim.
A. KONTEKS ORGANISASI
20. ● Kinerja tim tergantung pada tugas yang harus dilakukan oleh tim. Cara yang banyak
dikutip untuk mengkategorikan atau mengklasifikasikan tugas adalah pendekatan
karakteristik pekerjaan (Hackman & Oldham, 1980). Teori karakteristik pekerjaan
dikembangkan sebagai cara untuk memahami bagaimana pekerjaan memotivasi
individu, tetapi juga dapat diterapkan pada tim. Dilihat dari perspektif tim, teori
karakteristik pekerjaan menunjukkan bahwa anggota tim dimotivasi oleh tugas-
tugas yang membutuhkan berbagai keterampilan, memberikan otonomi yang cukup,
bermakna dan penting, dan memberikan umpan balik kinerja (Fleishman & Zaccaro,
1992; Hackman, 1987). Penelitian telah menunjukkan bahwa pendekatan karakteristik
pekerjaan berhasil memprediksi kinerja dalam berbagai tim, termasuk tim
manajemen, tim pendukung administrasi dan administrasi, dan tim profesional
(Campion, Papper, & Medsker, 1996; Cohen & Bailey, 1997).
B. TUGAS TIM
21. ● Komposisi tim mengacu pada atribut anggota tim,
termasuk keterampilan, kemampuan,
pengalaman, dan karakteristik kepribadian (Guzzo
& Dickson, 1996). Stevens dan Campion (1994)
berusaha menentukan persyaratan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan (KSA) untuk kerja
tim. Fokus mereka adalah pada KSA tim daripada
KSA teknis dan pada memilih individu yang akan
bekerja dengan baik dalam tim daripada individu
yangakan melengkapi tim yang ada.
C. KOMPOSISI TIM
Stevens dan Campion menyarankan bahwa
korelasi yang tinggi mungkin terjadi karena Tes
Kerja Tim dalam format kertas-dan-pensil yang
membutuhkan pemecahan masalah,
kemampuan membaca, dan keterampilan verbal,
yang semuanya tumpang tindih dengan
kemampuan yang dibutuhkan dalam tradisi- tes
kemampuan kognitif nasional. Namun demikian,
di dua sampel, mereka menemukan bahwa Tes
Kerja Tim secara signifikan memprediksi kinerja
kerja tim dan kinerja keseluruhan bahkan
setelah mengontrol pengaruh kemampuan
kognitif.
Luthfia Kholilatun (1724090180)
22. ● Milliken dan Martins (1996) mencatat bahwa meskipun sering
menimbulkan reaksi emosional yang intens karena
hubungannya dengan tindakan afirmatif dan kuota perekrutan,
istilah "keragaman" hanya mengacu pada perbedaan atau
variasi. Perbedaan seperti itu di antara anggota tim muncul
dalam berbagai bentuk. Peneliti yang mempelajari keragaman
dalam tim sering membedakan antara keragaman demografis
dan keragaman psikologis. Keragaman demografis mengacu
pada perbedaan dalam atribut yang dapat diamati atau
karakteristik demografis seperti usia, jenis kelamin, dan etnis.
Keragaman psikologis mengacu pada perbedaan atribut yang
mendasari seperti keterampilan, kemampuan, karakteristik
kepribadian, sikap, keyakinan, dan nilai. Keragaman psikologis
juga dapat mencakup latar belakang fungsional, pekerjaan, dan
pendidikan.
D. KEBERAGAMAN TIM
23. ● Para peneliti juga menyelidiki efek keragaman psikologis
pada hasil individu dan tim. Keragaman psikologis di antara
anggota tim meningkatkan kumpulan pengetahuan dan
keterampilan yang tersedia untuk menyelesaikan tugas tim.
Jadi, untuk tugas-tugas pembuatan ide dan pengambilan
keputusan, tim heterogen mengungguli tim homogen, yang
kemungkinan besar karena anggota tim membawa lebih
banyak variasi perspektif untuk dipikul pada tugas (Magjuka
& Baldwin, 1991). Intinya, keberagaman membantu tim
mengembangkan solusi yang lebih inovatif dan kreatif.
Secara keseluruhan, penelitian di bidang ini menunjukkan bahwa keragaman adalah
pedang bermata dua yang memberikan tantangan besar dan peluang besar bagi tim
dan organisasi (Jackson & Joshi, 2004). Tantangan tersebut sebagian berasal dari
kenyataan bahwa keanekaragaman datang dalam berbagai bentuk. Peluang yang
diberikan oleh tim yang beragam berasal dari kemampuan mereka untuk
mengembangkansolusiyang lebih inovatif dan kreatif daripadatim yang homogen.
24. • Secara khusus, hubungan
antara proses kerja tim dan
kinerja tim menjadi lebih
kuat ketika saling
ketergantungan tim dan
ukuran tim lebih besar. Di
beberapa bagian berikutnya,
kami menjelaskan beberapa
proses timpenting ini.
• LePine dan rekannya baru-baru
ini melakukanmeta-analisis
yang komprehensifdariproses
tim (kohesi,komunikasi,
koordinasi,manajemenkonflik)
dan menemukanbahwa
merekamemiliki hubungan
positifdengankinerjatim dan
kepuasananggotatim.
2. Tim Proses
Dinda Fath Nisa A. Miradz 1724090199
25. ➢ Norma dapat mengatur berbagai perilaku
dan kebiasaan, termasuk perilaku tidak
etis, aturan berpakaian, dan ketepatan
waktu mulai dan berakhirnya rapat dan
hari kerja. Namun, norma yang paling
umum berkaitan dengan produktivitas
anggota tim.
Berbeda dengan kebijakan organisasi yang menetapkan aturan dan
regulasi formal, norma adalah aturan informal dan terkadang aturan
tak terucapkan yang diadaptasi tim untuk mengatur perilaku anggota.
A. NORMA
Norma cenderung berkembang dalam beberapa cara
berbeda: melalui pernyataan eksplisit oleh anggota
tim, sebagai perilaku terbawa dari situasi masa lalu,
atau dari pola perilaku pertama yang muncul dalam
tim. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa
norma memiliki dampak penting pada kesesuaian,
pengambilan keputusan tim, dan kinerja tim
(Forsyth, 2009). Selain itu, penelitian menunjukkan
bahwa norma dapat berdampak pada perilaku
kewarganegaraan organisasi dalam tim.
26. Anggota tim yang terkoordinasi dengan baik dapat memperoleh informasi dari
anggota tim lain saat dibutuhkan dan berpindah dengan mudah dari satu tugas ke
tugas lainnya. Kelompok yang efektif mampu meminimalkan kehilangan koordinasi,
yang terjadi ketika anggota tim mengeluarkan energi mereka ke arah yang berbeda
atau gagal menyelaraskan pekerjaan mereka pada tugas-tugas penting waktu.
Melibatkan transmisi informasi dari satu anggota tim ke yang lain dalam
bahasa yang sama. Komunikasi yang baik antar anggota tim penting di
hampir semua tim, tetapi ini terutama diperlukan dengan tim yang
tugasnya sangat saling bergantung dan dinamis.
B. COMMUNICATIONAND COORDINATION
Komunikasi?
Koordinasi?
27. Kemalasan sosial terjadi ketika perasaan berkurang sehingga menemukan akuntabilitas individu
mengakibatkan berkurangnya motivasi dan kinerja dalam kelompok (Latané, Williams, & Harkins, 1979).
Pekerja juga termotivasi untuk terlibat dalam kemalasan sosial ketika mereka yakin bahwa perilaku mereka
tidak dipantau, yang lebih sering terjadi dalam kelompok kerja besar (Jones, 1984).
Kemalasan sosial tidak bisa dihindari saat orang bekerja sama. Tinjauan Shepperd (1993) tentang
hilangnya produktivitas dalam kelompok menunjukkan bahwa salah satu cara untuk memperbaiki
produktivitas yang rendah adalah dengan membuat kontribusi individu sangat diperlukan dalam mencapai
hasil kelompok yang diinginkan.
Shepperd menyarankan setidaknyaempat carauntuk melakukan ini:
(1) Tingkatkankesulitantugas
(2) meningkatkankeunikan kontribusi individu,
(3) mengarahkanindividu untuk menyimpulkan bahwamencapai kebaikan kolektif
bergantung pada kontribusi pribadi mereka
(4) secara langsungmenginstruksikan individu
Berdasarkan penelitian ekstensif tentang kemalasan sosial, pendekatan ini cenderung
meningkatkan motivasi anggota kelompok dan meningkatkan kinerja kelompok secara
keseluruhan.
28. Sebuah meta-analisis oleh Mullen dan Cooper (1994)
menemukan bahwa kohesi dikaitkan dengan kinerja tim
yang sukses. Studi mereka menunjukkan bahwa
hubungan antara kohesi dan kinerja tim terjadi paling
konsisten dalam tim proyek, yang benar-benar saling
bergantung. Sebuah meta-analisis yang lebih baru dan
komprehensif menemukan bahwa kohesi secara positif
terkait dengan kinerja tugas dan perilaku warga
organisasi
Kohesi, adalah sejauh mana keinginan anggota tim
untuk tetap berada di tim dan berkomitmen pada tujuan
tim. Tim yang sangat kohesif dicirikan oleh stabilitas,
kebanggaan pada tim, perasaan persatuan dan
kepuasan yang menyatukan tim, norma yang kuat, dan
tekanan untuk kesesuaian. Dengan demikian, tim yang
sangat kohesif memiliki lebih banyak kekuatan atas
anggotanya daripada tim dengan kohesi rendah
(Goodman et al., 1987)
C.KOHESI
Adelya Putri Damayanti (1724090093)
29. Groupthink adalah contoh spesifik dari polarisasi kelompok, yaitu kecenderungan kelompok untuk
membuat keputusan yang lebih ekstrim daripada yang dibuat oleh individu. Peneliti awalnya
menemukan bahwa kelompok cenderung membuat keputusan yang lebih berisiko daripada individu.
Dengan demikian, polarisasi kelompok dapat melibatkan perubahan yang lebih hati-hati atau lebih
berisiko dalam penilaian setelah diskusi kelompok bila dibandingkan dengan rata-rata penilaian
individu yangdibuatsebelumdiskusi(Bettenhausen.1991).
Pengambilan keputusan tim terjadi melalui mendefinisikan masalah, mengumpulkan informasi,
mendiskusikan dan mengevaluasi alternatif, dan memutuskan secara kolaboratif tentang tindakan
yang sesuai. Groupthink adalah cara berpikir yang melibatkan orang ketika mereka sangat terlibat
dalam kelompok yang kohesif dan ketika keinginan mereka untuk kesepakatan mengalahkan motivasi
merekauntukmenilaitindakan alternatif secararealistis (Janis, 1982).
D. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pemikiran kelompok juga lebih mungkin terjadi ketika kelompok menggunakan strategi pengambilan keputusan
yang cacat, seperti hanya mempertimbangkan alternatif yang ekstrim, gagal mengembangkan rencana darurat,
dan kehilangan tujuan keseluruhan. Untuk mencegah pemikiran kelompok, akan sangat membantu bagi
anggota kelompok untuk mengumpulkan banyak pandangan yang berbeda dan mempertimbangkan keragaman
perspektif dan tindakan alternatif yang luas.
31. • Tim output dapat dibagi menjadi
beberapa area penting, termasuk
kinerja tim, inovasi tim, dan
kesejahteraan anggota tim (Brodbeck,
1996).
• Miron, Erez, dan Naveh (2004)
menemukan bahwa tingkat inovasi
tertinggi dihasilkan dari memiliki
anggota tim yang kreatif serta
budaya organisasi yang
mendukung inovasi.
Aurellya Marizky (1724090182)
32. Alasan utama untuk
mengimplementasikan tim
adalah untuk meningkatkan
inovasi dalam organisasi
(Axtell, Holman, & Wall, 2006).
Selain itu, tim dan organisasi yang tujuan atau tujuannya terkait dengan
inovasi cenderung menghasilkan lebih banyak ide dan produk baru dan
kreatif daripada tim tanpa tujuan inovasi yang jelas.
Secara khusus, untuk
beberapa tugas kognitif dan
pengambilan keputusan
individu terbaik sering
mengungguli kelompok yang
berinteraksi (Gigone &
Hastie, 1997).
Beberapa penelitian telah
menunjukkan bahwa keragaman
anggota tim mengarah pada
pengambilan keputusan tim yang
lebih kreatif (misalnya, Jackson,
1996).
33. • Seperti yang mungkin kita duga, penelitian
hingga saat ini menunjukkan bahwa interaksi
positif dalam tim berkontribusi pada kepuasan
dan kesejahteraan anggota tim yang lebih
tinggi.
• Keluaran tim lain yang telah dipelajari psikolog I-O
adalah kesejahteraan dan kepuasan anggota tim.
Pertama, beberapa bukti menunjukkan bahwa penerapan
kelompok kerja otonom berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja anggota kelompok.
35. • Scott dan Einstein
(2001) menyarankan
bahwa sistem penilaian
kinerja yang menilai hasil
tingkat tim harus memberi
tim informasi yang
dibutuhkan untuk
mengidentifikasi masalah
tim dan mengembangkan
kemampuan tim lebih
lanjut.
• Waldman (1997)
menemukan bahwa sebagian
besar karyawan yang bekerja
dalam tim cenderung
menyukai penilaian kinerja
berbasis tim, satu
pengecualian adalah bahwa
individu dengan kebutuhan
tinggi untuk berprestasi
masih lebih memilih
penilaian kinerja individu.
1. Penilaian dan Umpan Balik Tim
Syifa Delia Aribah (1724090053)
36. Allstate Insurance dan Hewlett ‐ Packard
adalah di antara beberapa organisasi lain yang
telah mengembangkan sistem penilaian kinerja
berbasis tim strategis yang meningkatkan
kemungkinan tim berkontribusi secara positif
terhadap efektivitas organisasi.
Melakukan evaluasi kinerja tim dan memberikan umpan balik kepada tim,
bukan kepada individu, menghadirkan tantangan baru bagi manajer dalam
organisasi:
1. Evaluasi dan umpan balik tingkat tim adalah hal baru bagi
sebagian besar organisasi.
2. Tim berbeda dalam peran dan tanggung jawabnya, dan
mengembangkan sistem penilaian yang menilai kinerja di berbagai
tim mungkin sulit.
37. Gladstein (1984) menemukan bahwa
peringkat tim variabel proses seperti
komunikasi dan dukungan secara positif
terkait dengan peringkat kelompok
kepuasan dan kinerja (ukuran penilaian)
tetapi tidak terkait dengan pendapatan
penjualan aktual (ukuran objektif). Jadi,
yang terbaik adalah menggunakan
beberapa indikator untuk mengembangkan
pemahaman yang paling lengkap tentang
masukan dan proses tim mana yang terkait
dengan hasil tim.
❖ Dalam mengevaluasi kinerja
tim, penting untuk berhati-hati
dalam menentukan tujuan tim, yang
harus dikaitkan dengan misi dan
strategi organisasi.
Misalnya, tim pengembangan produk lintas
fungsi mungkin dinilai berdasarkan jumlah
produk yang dibawa ke pasar dalam periode
waktu tertentu. Secara lebih umum, penilaian
kinerja tim dapat berasal dari pengukuran
langsung output tim, pengukuran kualitas produk
tim, dan penilaian 360 derajat kinerja tim dari
manajer tim dan pelanggan internal dan
eksternal (Reilly & McGourty, 1998) .
38. ProMES telah digunakan
dengan berbagai jenis tim,
termasuk tim kerja jalur
perakitan, tim manufaktur, tim
pemeliharaan, karyawan bank,
pelukis, dan teknisi layanan
pelanggan.
ProMES adalah pendekatan
motivasi yang membantu
memaksimalkan motivasi dengan
memfokuskan anggota tim pada
bagaimana mengalokasikan
waktu dan usaha yang
dicurahkan untuk berbagai
tugas.
A. PROMES
39. Beberapa studi telah menguji hipotesis Belbin
mengenai keseimbangan peran tim dan
kinerja tim. Senior (1997) meneliti 11 tim dari
campuran organisasi swasta dan publik. Dia
menemukan korelasi positif antara
keseimbangan peran tim dan kinerja tim,
menunjukkan dukungan untuk hubungan yang
dibuat Belbin antara keseimbangan peran tim
dankinerja tim.
Teori peran tim Belbin (1981, 1993) digunakan oleh
organisasi dan konsultan manajemen di Eropa dan
Australia untuk menilai dan mengembangkan tim.
Belbin mengusulkan bahwa tim yang efektif berisi
kombinasi individu yang mampu bekerja dalam
berbagai peran tim. Teori peran tim Belbin
menyarankan bahwa tim yang seimbang dalam hal
peran yang diwakili di antara anggota mereka akan
memiliki kinerja tertinggi
2. Peran Tim
Rizka Annisa (1724090185)
40. Dalam mempelajari peran tim, Fisher, Hunter, dan Macrosson (2001) meneliti 338
individu yang bekerja dalam 55 tim. Hasil mereka tidak mendukung peran tim
tertentu Belbin, tetapi datanya cocok dengan mudah ke dalam kerangka
kepribadian Lima Besar. Mathieu dan rekan (2015) mengidentifikasi enam peran
tim yang berbeda menggunakan ukuran baru yang menilai dimensi Team Role
Experience and Orientation (TREO). Mereka menemukan bahwa pengalaman
anggota tim sebelumnya dapat digunakan untuk memprediksi mana dari enam
peran yang mungkin mereka tempati dalam tim. Mereka menunjukkan bahwa
dimensi TREO berbeda dari, tetapi terkait dengan, ukuran kepribadian Lima
Besar.
41. Mereka mendemonstrasikan validitas tes ini
dalam memprediksi kinerja anggota tim
dalam pengaturan siswa dan pekerjaan.
Kami menantikan penyelidikan lebih lanjut
tentang validitas teori peran tim Belbin,
dimensi Pengalaman Peran dan Orientasi
Tim (TREO), dan Uji Peran Tim.
Mumford, Van Iddekinge, Morgeson, dan
Campion (2008) mensurvei literatur peran
tim dan mengembangkan model
komprehensif dari peran yang relevan
dalam konteks tim. Berdasarkan model
ini, mereka mengembangkan tes
penilaian situasional yang menilai
pengetahuan peran tim yang disebut Tes
PeranTim.
42. Sebagian besar model
pengembangan kelompok
mencakup lima tahap (Forsyth,
2014; Tuckman & Jensen, 1977),
yang dikenal sebagai
pembentukan (orientasi),
penyerangan (konflik),
penormaan (struktur),
pertunjukan (kerja), dan
penundaan (pembubaran).
Pengembangan tim mengacu pada
perubahan dalam tim saat mereka
berkembang dari waktu ke waktu.
Penelitian dan teori tentang
pengembangan tim menawarkan ide-
ide umum tentang perkembangan tim
tetapi tidak ada jawaban pasti tentang
perkembangan semua tim. Pertama,
hampir semua literatur
pengembangan tim mengasumsikan
bahwa tim tidak siap untuk tampil
secara efektif ketika mereka dibentuk
(Guzzo & Shea, 1992).
3. Pengembangan Tim
43. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa tahapan perkembangan terjadi
dalam urutan yang sama untuk semua kelompok. Namun, sebagian besar
pekerjaan ini telah dilakukan di laboratorium dan belum tentu
digeneralisasikan ke tim kerja. Beberapa studi tim dalam pengaturan
organisasi menunjukkan bahwa beberapa tim tidak melanjutkan melalui
masing-masing dari lima tahap pengembangan.
Semua tim harus berurusan dengan masalah perkembangan, tetapi urutan dan
kebutuhan setiap tahap bergantung pada jenis tim dan konteks organisasi
(McGrath & O’Connor, 1996). Pekerjaan tambahan tentang bagaimana tim
berkembang dari waktu ke waktu dan lintas tingkat analisis (individu, diadik, tim)
sedang dilakukan oleh Steve Kozlowski dan rekan (misalnya, Kozlowski & Bell,
2008).
44. ● Pelatihan tim, yang melibatkan koordinasi kinerja
individu yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan
bersama, seringkali penting untuk keefektifan tim (Noe,
2010). Seperti pelatihan individu, pelatihan tim harus
disortir menurut kompleksitas tugas. Selain itu, pelatihan
tim harus diberikan kepada tim sebagai satu kesatuan,
dan harus mencakup prosedur sistematis untuk
memberikan umpan balik kepada peserta pelatihan saat
mereka mempelajari keterampilan tim. Bersama-sama,
strategi ini meningkatkan kemungkinan tim akan bekerja
secara efektif untuk mencapai tujuan mereka.
4. Team Training
Armen Ibrahim (1924090216)
45. Empat pendekatan sering digunakan dalam pelatihan tim:
Pelatihan Koreksi
Diri Tim Terpandu
Pelatihan Silang
Pelatihan
Koordinasi
Tim
Pelatihan
Ketua Tim
46. Karya Hofstede (1984, 2001) tentang budaya dannilai memiliki implikasi langsung bagi
tim yang terdiri dari anggota dari budaya yang berbeda. Ingatlahbahwa dia membahas
lima dimensi utama di mana negara berbeda: individualisme-kolektivisme, jarak
kekuasaan, penghindaranketidakpastian, maskulinitas-feminitas, danorientasi jangka
panjang versus jangka pendek. Perbedaandi antara anggota tim dalam nilai-nilai budaya
ini dapat memengaruhi interaksi dan kinerja tim
5. Masalah Budaya didalam Tim
Misalnya, organisasi dalam budaya individualistis seperti Amerika Serikat dan Inggris Raya
mungkin mengalami kesulitan menggunakan atau beralih ke pengaturan kerja berbasis tim
karena karyawan dari negara-negara ini paling nyaman berpikir dalam kaitannya dengan
pencapaian individu dan akuntabilitas individu. Selain itu, menurut hasil Hofstede (1984),
Amerika Serikat adalah negara paling individualistis dari 53 yang dinilai. Mengingat hal ini dan
fakta bahwa sebagian besar penelitian tentang tim telah dilakukan di Amerika Serikat, proses
tim cenderung berbeda di negara yang kurang individualistis daripada di Amerika Serikat.
47. ● Tim lintas budaya cenderung memiliki anggota yang cakrawala waktunya berbeda, membuat
komunikasi tim dan pengambilan keputusan menjadi lebih menantang. Perbedaan dalam
cakrawala waktu dapat membuat anggota tim memahami penjadwalan, penetapan tujuan, dan
tenggat waktu dengan sangat berbeda (Waller, Conte, Gibson, & Carpenter, 2001). Perbedaan ini
cenderung menjadi sumber miskomunikasi dan konflik bagi anggota tim yang mencoba
mengembangkan garis waktu dan memenuhi tenggat waktu. Di tempat kerja global, tim akan
semakin terdiri dari individu-individu dari budaya dengan perspektif berbeda tepat waktu, yang
cenderung memengaruhi interaksi dan kinerja tim. Anggota tim multinasional cenderung berbeda
dalam hal budaya dan bahasa pilihan mereka, yang dapat menyebabkan masalah komunikasi dan
koordinasi. Oleh karena itu, pelatihan lintas budaya dan pelatihan tim diperlukan untuk
memaksimalkan efektivitas tim multinasional. Secara keseluruhan, masalah budaya dalam tim
akan terus menghadirkan tantangan danpeluang.
