Dokumen tersebut memberikan daftar nama 12 mahasiswa beserta NIMnya. Kemudian memberikan konsep kepemimpinan yang mencakup perbedaan konsep kepemimpinan, munculnya pemimpin, efektivitas kepemimpinan, masalah mendefinisikan hasil kepemimpinan, dan motivasi untuk memimpin.

1. Nama Kelompok NIM
1. Muhammad Teguh Wiranto 1724090082
2. Gabriel Alfa Dianti 1724090046
3. Yolanda Zhafrannita Rusli 1724090136
4. Winda Frisda lestari 1724090137
5. Putri Amalia Hannum 1724090145
6. Yustika Widhanti 1724090147
7. Echa Hikmatuzzahro Ocktafiani 1724090151
8. Chintya Permata 1724090152
9. Agustina Dwi Novitasari 1724090154
10. Sari Yulinar 1724090156
11. Nelasarito Tarihoran 1724090195
12. Afifah Aulia Amani 1924090242
12. KEPEMIMPINAN

2. Konsep KepemimpinanKonsep Kepemimpinan
Modul 12.1

3. BEBERAPA PERBEDAAN KONSEPTUAL
• Munculnya Pemimpin
Studi karakteristik individu yang menjadi pemimpin, memeriksa dasar
di mana mereka terpilih, ditunjuk, atau hanya diterima.
• Efektivitas kepemimpinan
Studi perilaku mana dari pihak pemimpin yang ditunjuk (terlepas dari
bagaimana posisi itu dicapai) menyebabkan hasil yang dihargai oleh
kelompok kerja atau organisasi

4. PEMIMPIN MUNCUL VS EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN
Foti dan Hauenstein (2007) mempelajari para pemimpin yang muncul ketika
mereka menjalani tugas kepemimpinan mereka dan menemukan bahwa
kemunculan pemimpin dan efektivitas pemimpin diprediksi oleh tingkat
kecerdasan, dominasi, kemanjuran diri yang tinggi, dan Pemantauan Diri.

5. MUNCULNYA PEMIMPIN
• Penelitian tentang hubungan antara kemunculan pemimpin dan lima
faktor kepribadian Besar diperiksa dalam meta-analisis oleh Hakim,
Bono, Ilies, dan Gerhardt (2002).
• Mereka menemukan bahwa beberapa faktor Lima Besar dikaitkan dengan
kemunculan pemimpin. Kemunculan pemimpin didefinisikan sebagai
"apakah (atau ke tingkat apa) seseorang dipandang sebagai pemimpin oleh
orang lain" (misalnya 767). Stabilitas emosional, ekstraversi, keterbukaan
terhadap pengalaman, dan perhatian semuanya positif terkait dengan
individu yang muncul sebagai pemimpin.

6. • Hakim dan kolega (2002) juga
memisahkan studi ke dalam yang
dilakukan dalam pengaturan
bisnis, dalam pengaturan militer
/ pemerintah, dan dengan siswa.
Mereka menemukan bahwa
korelasi yang paling konsisten
dari kemunculan pemimpin dan
efektivitas kepemimpinan adalah
ekstraversi.
• Day, Schleicher, Unck less, dan
Hiller (2002) menemukan bahwa
individu dengan kepribadian
pemantauan diri (mereka yang
peduli dengan memproyeksikan
penampilan sosial yang positif)
jauh lebih mungkin muncul
sebagai pemimpin, terutama
dalam pemeriksaan mereka
tentang bagaimana promosi
diberikan dalam sebuah
organisasi.

7. MASALAH MENDEFINISIKAN HASIL KEPEMIMPINAN
• Seperti yang ditunjukkan hari (2001a), efek dari perilaku seorang pemimpin tidak selalu
segera jelas atau terdeteksi. Ada waktu jeda antara tindakan dan hasil
• Situasinya tidak begitu jelas dengan kepemimpinan. Kepemimpinan telah dikreditkan
secara beragam dengan mencapai terobosan teknologi, menyelesaikan masalah tenaga
kerja, membawa organisasi kembali dari kebangkrutan, meningkatkan nilai saham,
meningkatkan kepercayaan konsumen, atau hanya menciptakan tempat yang
menyenangkan untuk bekerja. Yang mana dari ini adalah hasil "benar" untuk
memeriksa? Jika kita ingin mengembangkan teori dampak kepemimpinan, variabel
kriteria mana yang harus kita pilih untuk memvalidasi teori? Hari (2001a) menunjukkan
beberapa kesulitan dalam menilai hasil kepemimpinan. Diasumsikan bahwa para
pemimpin mempengaruhi struktur dan kinerja suatu organisasi. Tapi aspek struktur
mana? Indikator kinerja mana?

8. HASIL KEPEMIMPINAN NEGATIF: PEMIMPIN YANG MERUSAK
• Einarsen, Aasland, dan Skogstad (2007)
mendefinisikan perilaku kepemimpinan
yang merusak sebagai “perilaku
sistematis dan berulang oleh seorang
pemimpin, supervisor, atau manajer
yang melanggar kepentingan sah
organisasi oleh merongrong dan / atau
menyabot tujuan, tugas, sumber daya,
dan efektivitas organisasi dan / atau
motivasi, kesejahteraan, atau kepuasan
kerja bawahannya”.
• Setiap organisasi tampaknya memiliki
satu manajer yang secara verbal
melecehkan bawahan secara pribadi
dengan ancaman dan teriakan, yang
memiliki agenda pribadi promosi diri
yang berbeda dari tujuan kelompok
atau organisasi yang dinyatakan, yang
mendorong orang keluar dari
departemen atau unit , atau yang
tampaknya kebal terhadap upaya apa
pun untuk mengubah gayanya.
Pemimpin yang merusak tampaknya
memiliki efek yang sangat beracun pada
pekerja dengan sedikit otonomi dalam
pekerjaan mereka (Schaubroeck,
Walumbwa, Ganster, & Kepes, 2007)

9. Einarsen dan rekan (2007) menjelaskan tiga jenis
pemimpin yang merusak berikut ini:
Tyrannical
Derailed
Supportive-Disloyal

10. TYRANNICAL
Pemimpin tyrannical dapat menerima tujuan organisasi tetapi berusaha untuk mencapai tujuan tersebut
dengan secara aktif memanipulasi dan mempermalukan bawahan.
DERAILED
Pemimpin derailed berperilaku kasar ​​tetapi dia juga terlibat dalam perilaku anti organisasi seperti
kemalasan, penipuan, dan pencurian. Pemimpin derailed sering kali dicirikan sebagai pemimpin yang telah
melewati jalan berlubang yang substansial dalam perjalanan mereka menuju kesuksesan.
SUPPORTIVE – DISLOYAL
Pemimpin yang suportif-tidak loyal sebenarnya menunjukkan pertimbangan untuk bawahan tetapi
melanggar tujuan organisasi dengan merusak pencapaian tujuan. Pelemahan ini dapat diakibatkan oleh
pencurian sumber daya dari organisasi, memberikan bawahan keuntungan yang berlebihan, atau
mendorong kemalasan atau kesalahan oleh bawahan.

11. LEADER VS MANAGER OR SUPERVISOR
• Fiedler (1967) mendefinisikan
leader atau seorang pemimpin
sebagai "individu dalam kelompok
yang diberi tugas mengarahkan
dan mengkoordinasikan tugas
kegiatan kelompok yang relevan,
atau yang, jika tidak ada
pemimpin yang ditunjuk, memikul
tanggung jawab utama untuk
melakukan fungsi-fungsi ini dalam
kelompok".
• Seorang pemimpin adalah seseorang yang
mempengaruhi, atau mencoba
mempengaruhi, orang lain. Perilaku yang
terlibat dalam penggunaan pengaruh ini
dapat disebut kepemimpinan, dan mereka
yang menggunakan pengaruh tersebut
dapat disebut pemimpin. Tetapi upaya
untuk menjadi pemimpin tidak selalu
berhasil. Bass (1960) membuat perbedaan
berikut:
• Attempted leadership
• Successful leadership
• Effective leadership

12. •Orang A berusaha mengubah orang B dan usahanya dapat
diamati.
ATTEMPTED
LEADERSHIP
•Orang B mengubah perilakunya sebagai fungsi dari usaha
orang A.
SUCCESFUL
LEADERSHIP
•Sebagai fungsi dari perubahan perilaku orang B yang
dihasilkan dari usaha orang A, orang B akan lebih puas,
akan diberi penghargaan yang lebih baik, dan akan
mencapai tujuan yang sama pentingnya bagi orang A dan
orang B.
EFFECTIVE
LEADERSHIP

13. • Istilah "manajer" dan "supervisor" adalah jabatan. Mereka menyiratkan tugas
atau tugas orang yang menyandang gelar itu. Mereka menjelaskan apa yang
harus dilakukan.
• Kepemimpinan berkaitan dengan bagaimana tugas atau tugas ini dilakukan
sehubungan dengan anggota kelompok kerja. "Pemimpin" mengacu pada
aspek sosial-psikologis dari peran supervisor atau manajer. Manajer berusaha
untuk menertibkan dan konsisten bekerja; pemimpin mencari perubahan (Day,
2001a).
• Apa yang membuat pekerjaan manajer atau peran pemimpin berbeda dari
banyak "perilaku" pekerjaan lainnya adalah kenyataan bahwa supervisor harus
bergantung pada bawahan dan pemimpin harus bergantung pada pengikut
untuk melaksanakan rencana mereka. Jadi, studi tentang kepemimpinan jauh
lebih kompleks daripada studi tentang perilaku kerja lainnya.

14. Pengembangan Pemimpin Versus Pengembangan
Kepemimpinan
Psikolog I-O David Day (2001b) membuat perbedaan penting antara “pengembangan
pemimpin” dan “pengembangan kepemimpinan” yang menyentuh inti makna
kepemimpinan.
Kebanyakan program pelatihan kepemimpinan, berkonsentrasi pada pengembangan,
pemeliharaan, atau peningkatan atribut individu sebagai pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan.
Day mengusulkan pelatihan yang terfokus pada mereka bukan pengemangan
“kepemimpinan”; melainkan pengembangan pemimpin. Program pelatihan
pengembangan kepemimpinan yang efektif tidak akan berkonsentrasi pada atribut
pemimpin, tetapi pada sifat hubungan pengikut- pemimpin.

15. • Day (2001b) memandang esensi kepemimpinan sebagai salah satu
pertukaran sosial. Baginya, kepemimpinan adalah “membangun
jaringan di antara individu yang meningkatkan kerja sama dan
pertukaran sumber daya dalam menciptakan nilai organisasi.”
• Hubungan tumbuh dari interaksi di antara individu dalam organisasi
daripada menjadi entitas yang independen dari interaksi tersebut.
• Untuk Day, “kemampuan” paling penting untuk menciptakan peluang
kepemimpinan di interpersonal kompetensi orang yang dirancang
sebagai pemimpin.
• Kompetensi intersepersonal meliputi sosial, kesadaran, dan
keterampilan sosial seperti kemampuan organisasi dan semua
anggotanya untuk beradaptasi dan meciptakan perubahan.

16. Pemimpin memimpin dengan mambantu anggota kelompok kerja yang berhubungan
satu sama lain, terlibat dengan kooperatif daripada tindakan mandiri, dan menjadi lebih
sadar akan sifat sosial dari usaha profuktif dan perubahan. Dengan ekstensi ini, berarti
bahwa seorang pemimpin yang bersemangat akan menciptakan lingkungan tempat
munculnya kepemimpinan dan dicari oleh kelompok bukan pemimpin.
Day (2001b) menyederhanakan pendekatan konsep dengan menggunakan pelatihan dan
pengembangan sebagai latar belakang. Sebgaian besar teori focus pada atribut individu
dan perilaku orang yang ditunjuk sebagai pemimpin.
Jika seseorang mengadopsi pendekatan Day, individu – terlepas dari gelar pekerjaan
mereka atau posisi formal dalam kelompok – tidak akan bertanya, “bagaimana saya
bisa menjadi pemimpin yang efektif?” Sebaliknya, mereka akan bertanya, “bagaimana
saya berpartisipasi secara produktif dalam proses kepemimpinan?” (Day, 2001b)

17. MOTIVASI UNTUK MEMIMPIN
• House dan Singh (1987) mengambil pandangan yang tidak rumit tentang proses
tersebut. Bergantung pada karya psikodinamik McClelland (1985), mereka
menyimpulkan bahwa orang- orang menginginkan suatu jabatan kepemimpinan
memiliki motif kekuatan tinggi ditambah dengan pengambatan aktivitas tinggi dan
afillliasi rendah kebutuhan.
• Menurut McClelland (1985), orang belajar bahwa menjalankan kekuasaan atau
kendali atas orang lain di lingkungan itu menyenangkan: kekuatan motif.
• Penghambatan aktivitas tinggi adalah istilah psikologis yang biasa digunakan untuk
menggambarkan seseorang yang tidak impulsive. Kebutuhan afiliasi yang rendah
berarti seseorang tidak memiliki keinginan besar untuk persetujuan atau koneksi
denganorang lain. Menurut House dan Singh (1987), afiliasi yang rendah tidak
memungkinkan seseorang untuk tetap berada jauh secara sosial dari bawahan dan
oleh karena itu agar lebih objektif sehubungan dengan alokasi sumber daya,
pendelegasian, dan disiplin.

18. MOTIF ITEM
Afektif- identitas Saya lebih suka menjadi pemimpin
Saya mau jadi pemimpin
Saya memiliki kecenderungan untuk memimpin dalam sebuah kelompok
Saya jarang enggan menjadi pemimpin kelompok
Instrumental Saya tertarik menjadi pemimpin jika ada keuntungan bagi saya
Saya akan setuju untuk memimpin jika saya melihat ada keuntungan pribadi
Memimpin orang lain adalah pekerjaan yang lebih kotor daripada pekerjaan terhormat
Sosial- normarif Saya merasa memiliki kewajiban untuk memimpin ketika diminta
Saya telah diajarkan untuk menjadi sukarelawan untuk memimpin orang lain ketika saya bisa
Saya diajari untuk percaya pada nilai memimpin orang lain
Orang harus menjadi sukarelawan untuk memimpin daripada menunggu untuk diminta

19. • Hendricks dan Payne (2007) menyarankan bahwa penyaringan untuk program
pelatihan kepemimpinan mungkin mencakup identifikasi mereka yang memiliki
motif sosial-normatif yang kuat untuk memimpin.
• Hasil ini memberi tahu kita bahwa ada beberapa motif berbeda untuk memimpin.
• Chan, Uy, Chernyshenko, Ho, dan Sam (2015) mengeksplorasi perbedaan individu
lainnya dan menemukan bahwa penghindaran risiko rendah dan kepribadian
proaktif berkorelasi dengan motivasi kepemimpinan. Kedua studi oleh Chan dan
rekan berurusan dengan rentang peserta yang sempit, sehingga penelitian
tambahan dengan pemimpin bisnis dibahas di bidang ini. Namun demikian, bangsa
dengan berbagai motivasi untuk memimpin lebih masuk akal daripada proposisi
bahwa semua pemimpin didorong oleh kebutuhan akan kendali dan kekuasaan.

20. Teori Kepemimpinan TradisonalTeori Kepemimpinan Tradisonal
Modul 12.2

21. TEORI “ORANG HEBAT”
Teori Kepemimpinan yang dikembangkan oleh sejarawan yang meneliti kehidupan
seorang pemimpin yang dihormati untuk petunjuk yang mengarah pada kebesaran
orang itu, sering kali berfokus pada pengalaman yang menggembirakan (mengatasi
penyakit yang hampir fatal) atau sifat yang mengagumkan (ketekunan, optimisme, atau
kecerdasan) yang dimiliki oleh seorang pemimpin sampai tingkat tertentu.
Dari perspektif psikologi I-O, teori "orang hebat" memiliki nilai yang sederhana, dapat
disimpulkan bahwa setiap karir kepemimpinan yang sukses adalah kombinasi dari
atribut individu dan keadaan di mana para pemimpin berada.

22. Contoh :
Harry Truman memenangkan kekaguman karena memimpin Amerika Serikat meraih
kemenangan dalam Perang Dunia Kedua. Tapi Truman diangkat menjadi presiden
sebagai akibat dari kematian mendadak Franklin D. Roosevelt. Keberhasilan
kepemimpinan Truman, oleh karena itu, dapat dikaitkan dengan kombinasi faktor:
keadaan kematian Roosevelt dan kemunculannya pada fase perang, dan pengalaman
pribadi serta kualitas Truman yang membentuknya sebagai individu dan seorang
pemimpin.
Beberapa orang telah menyarankan bahwa untuk muncul dan diterima sebagai
seorang pemimpin, seorang individu harus memiliki kisah hidup yang dramatis dan
menarik yang menjelaskan bagaimana dia naik menjadi seorang pemimpin- sebuah
cerita yang benar untuk pengikut potensial (Shamir & Eilam, 2005)

23. PENDEKATAN SIFAT
• Ketika I-Opsikolog mulai
memahami fenomena
kepemimpinan ditahun 1920an
dan 1930an, pendekatan
pertama yang mereka gunakan
dikenal sebagai Pendekatan
Sifat.
• Pendekatan sifat adalah teori
kepemimpinan yang berusaha
untuk mengetahui bahwa
pemimpin memiliki karakteristik
tertentu yang tidak dimiliki oleh
non-pemimpin.

24. Karakteristik Pemimpin :
• Kecerdasan
• Usia
• Tanggung Jawab
• Altruisme
• Ambisi
• Kepercayaan Diri
• Kepekaan
• Motivasi
• Kedewasaan
• Empativitas
• Kegigihan
• Rasa Percaya Diri

25. Alasan yang lebih besar untuk
kegagalan pendekatan mungkin
adalah keengganan untuk menerima
kepemimpinan dalam konteks yang
lebih besar yang akan mencakup
organisasi, situasi, dan pengikut
(Hollander & Julian, 1969). Dalam beberapa tahun terakhir,
menjadi jelas bahwa kepemimpinan
berhubungan dengan lebih dari
sekedar produktivitas; faktor-faktor
seperti komitmen, motivasi, dan
kepuasan juga memainkan peran
kunci. Ini juga jelas bahwa ketika
pemimpin benar-benar
mempengaruhi produktivitas, dia
melakukannya secara tidak langsung
dengan mempengaruhi variabel lain.

26. PENDEKATAN KEKUATAN UNTUK KEPEMIMPINAN
Salah satu karakteristik yang paling jelas dari manajer adalah bahwa
mereka memiliki kekuasaan yang tidak dimiliki
bawahannya. Semakin tinggi manajer dalam organisasi, semakin
besar kekuasaan, atau otoritas, yang cenderung dia miliki.

27. French dan Raven (1959) mengemukakan bahwa otoritas formal hanyalah
salah satu jenis kekuasaan. Mereka menyarankan setidaknya lima jenis
kekuatan, termasuk yang berikut ini:
 Kekuatan imbalan. Potensi seorang supervisor untuk memberikan
penghargaan yang berharga
 Kekuatan koersif. Potensi seorang supervisor untuk memberikan
hukuman
 Kekuasaan yang sah. “Hak” seorang atasan untuk mempengaruhi
bawahan dan kewajiban bawahan untuk menerima pengaruh tersebut
 Kekuatan referensi. Identifikasi bawahan dengan atasan; keinginan
bawahan untuk menjadi seperti dan bertindak seperti atasan; kekuatan
contoh
 kekuatan Ahli. Pengetahuan atau keahlian yang dimiliki supervisor di
bidang khusus

28. Bagaimana dan kapan para pemimpin
menggunakan berbagai basis kekuatan?
Manajer menggunakan kekuatan atau otoritas formal mereka untuk meningkatkan basis
kekuatan lain (Yukl, 1998).
Mereka menggunakan metode seperti berikut ini:
• Membentuk koalisi : misalnya, manajer dari berbagai departemen bergabung; manajer
pemasaran membentuk aliansi dengan pemasok
• Mengontrol keputusan penting : misalnya, mencoba mendapatkan perwakilan simpatik
yang ditunjuk untuk kelompok pembuat keputusan
• Mengooptasi oposisi : misalnya, mengundang lawan yang kuat untuk bergabung dengan
komite atau badan pembuat keputusan
• Mengontrol arus informasi : misalnya, membatasi distribusi informasi tentang
keputusan buruk yang dibuat manajer dan memaksimalkan distribusi informasi tentang
keputusan yang baik

29. Studi Universitas Negeri Ohio
Pada awal 1950-an, sekelompok peneliti
kepemimpinan di Ohio State University
memutuskan untuk melakukan pendekatan
perilaku. Fleishman dan Harris
(1962) mereka pertama kali
mengklasifikasikan perilaku pemimpin ke
dalam sepuluh kategori besar. Sepuluh
kategori ini akhirnya dikelompokkan
menjadi dua dimensi yang lebih mendasar
dari perilaku pemimpin, yang diberi label
pertimbangan dan struktur awal.
1. Pertimbangan termasuk perilaku yang
menunjukkan rasa saling percaya, rasa hormat,
dan kehangatan dan hubungan tertentu antara
supervisor dan grup. Dimensi ini menekankan
perhatian pada kebutuhan anggota kelompok dan
termasuk perilaku seperti memungkinkan
bawahan lebih banyak berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan dan mendorong lebih
banyak komunikasi dua arah.
2. Struktur awal termasuk perilaku di mana
supervisor mengatur dan mendefinisikan kegiatan
kelompok dan hubungannya dengan
kelompok. Dimensi ini menekankan upaya
terbuka untuk mencapai tujuan organisasi.
PENDEKATAN PERILAKU

30. Studi Universitas Michigan
Pada sekitar waktu yang sama dengan studi kepemimpinan Negara
Bagian Ohio, para peneliti di Universitas Michigan juga menjadi
tertarik pada perilaku kepemimpinan, tetapi mereka lebih
berkonsentrasi pada dinamika bagaimana para pemimpin dan
kelompok berinteraksi (Yukl, 2006).
Hasil Michigan adalah bahwa perilaku partisipatif di pihak seorang
pemimpin merupakan kunci efektivitas kelompok. Mereka
menyarankan bahwa kepemimpinan tidak secara eksklusif, atau
bahkan terutama, tentang interaksi individu pemimpin-
pengikut. Sebaliknya, pemimpin yang efektif mengeluarkan energi
yang cukup besar dalam berinteraksi dengan kelompok kerja secara
keseluruhan (Likert, 1967).

31. Judge, Piccolo, dan Ilies (2004) menyelesaikan meta-analisis dan
menemukan bahwa perilaku berorientasi hubungan memiliki korelasi
positif yang kuat dengan kepuasan pengikut, motivasi, dan efektivitas
pemimpin, sedangkan perilaku berorientasi tugas lebih kuat terkait
dengan pemimpin, kelompok, dan kinerja individu.
Casimir (2001) membuat argumen bahwa perilaku berorientasi tugas di
pihak seorang pemimpin harus selalu didahului oleh perilaku
berorientasi relasi jika ingin efektif.

32. PENDEKATAN KONTINGENSI
Satu temuan umum dari pendekatan kekuatan dan perilaku adalah bahwa
keberhasilan setiap taktik yang diberikan (misalnya, penggunaan kekuatan
penghargaan, pendekatan struktur awal) tergantung atau bergantung pada banyak
faktor atau situasi. Akibatnya, sejumlahTeori pendekatan kontingensi diusulkan
untuk memperhitungkan peran situasi dalam menjalankan kepemimpinan.
Fiedler (1967) melakukan upaya komprehensif pertama untuk menjelaskan perilaku
pemimpin dari perspektif kontingensi. Intinya, gaya yang dianut oleh seorang
pemimpin berinteraksi dengan karakteristik situasi untuk menentukan efektivitas.
Hersey dan Blanchard (1977) mengemukakan bahwa keberhasilan berbagai
pendekatan kepemimpinan bergantung pada kematangan bawahan. Kedewasaan
memiliki dua perbedaan aspek untuk itu. Kedewasaan pekerjaan ditentukan oleh
kemampuan, keterampilan,dan pengetahuan.
Kematangan psikologis didefinisikan sebagai kepercayaan diri dan menghormati
bawahan (Yukl, 2006).

33. • Hersey dan Blanchard mengusulkan agar bawahan dengan kematangan rendah,gaya
penataan akan bekerja paling baik. Saat individu meningkat dalam kedewasaan
menjadi tingkat menengah atau sedang, pemimpin harus mengurangi perilaku
penataannya dan meningkatkan perilaku perhatian.
• Terlepas dari daya tarik intuitifnya, teori Hersey dan Blanchard mendapat sedikit
dukungan langsung.Namun demikian, ini berfungsi untuk menekankan gagasan
bahwa kepemimpinan bukanlah satu ukuran untuk semua proses, seperti yang
ditunjukkan Yukl (2006). Gaya yang berbeda mungkin dijamin oleh situasi yang
berbeda.
• House dan rekan-rekannya (House, 1971; House& Mitchell, 1974) mengemukakan
kemungkinan pendekatan teori yang disebut path-goal theory karena
mengasumsikan bahwaTanggung jawab pemimpin adalah untuk menunjukkan
kepada bawahan jalan menuju tujuan bawahan yang berharga.

34. KONSEKUENSI PARTISIPASI:
MODEL VROOM – YETTON
Baik Michigan dan model jalur-tujuan mengidentifikasi gaya kepemimpinan partisipatif.Perilaku partisipatif di
pihak pemimpin juga diterapkan di Negara Bagian Ohio dan Model Hersey dan Blanchard. Yukl (1981)
mengidentifikasi keuntungan berikut dari gaya pemimpin partisipatif:
 Membantu bawahan memahami keadaan yang membutuhkan keputusan.
 Individu lebih cenderung mengidentifikasi dengan keputusan dan bekerja keras untuk membuatnya berhasil.
 Partisipasi membutuhkan tujuan dan rencana yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut dijelaskan
kepada peserta.
 Itu membuat potensi ganjaran dan hukuman lebih jelas, sehingga meningkatkan motivasi.
 Partisipasi adalah pengalaman yang normal, dewasa, dan memuaskan.
 Hasil partisipasi dalam tekanan sosial pada anggota kelompok untuk menerima keputusan.
 Ini menghasilkan komunikasi yang lebih baik dan resolusi konflik yang lebih efektif antara pemimpin dan
bawahan.
 Ini menghasilkan keputusan yang lebih baik sejauh bakat dan keterampilan kelompok dimanfaatkan.

35. Victor vroom dan rekan-rekannya berkembang model untuk mengatasi masalah ini (vroom & yetton,
1973). Yukl (2006, p. 130-131) telah meringkas aturan keputusan tentang partisipasi yang muncul dari
lebih dari tiga penelitian selama puluhan tahun tentang apa yang kemudian dikenal sebagai model vroom
– yetton:
1) Ketika keputusan penting dan bawahan memiliki informasi yang
relevankekurangan pemimpin, keputusan otokratis tidak tepat karena
pentingkeputusan akan dibuat tanpa semua informasi yang tersedia.
2) Ketika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak berbagi dengan
pemimpin perhatian terhadap tujuan tugas, pengambilan keputusan
kelompok tidak tepat karena akan memberi terlalu banyak pengaruh
atas keputusan penting menjadi tidak kooperatif dan bahkan
bermusuhan orang-orang.
3) Ketika kualitas keputusan penting, masalah keputusan tidak
terstruktur, dan pemimpin tidak memiliki informasi dan keahlian
yang diperlukan untuk membuat kebaikan keputusan, maka
keputusan harus dibuat dengan interaksi di antara orang-orang yang
memiliki informasi yang relevan.
4) Ketika penerimaan keputusan penting dan bawahan tidak mungkin
menerimakeputusan otokratis, maka keputusan otokratis tidak pantas
karena mungkin tidak diimplementasikan secara efektif.
5) Ketika penerimaan keputusan penting dan bawahan cenderung tidak
setujudi antara mereka sendiri tentang solusi terbaik untuk suatu
masalah penting, prosedur otokratis dan konsultasi individu tidak
tepat karena tidak disediakan kesempatan untuk menyelesaikan
perbedaan melalui diskusi dan negosiasi antar bawahan dan antara
bawahan dan pemimpin.
6) Ketika kualitas keputusan tidak penting tetapi penerimaan
itu penting dan tidak mungkin Sebagai hasil dari
keputusan otokrasi, satu-satunya prosedur yang sesuai
adalah keputusan kelompok karena penerimaan
dimaksimalkan tanpa mempertaruhkan kualitas.
7) Ketika keputusan, penerimaan itu penting dan
kemungkinan besar bukan hasil dari seorang otokratis
keputusan, dan bawahan berbagi tujuan tugas pemimpin,
bawahan harus diberikan kemitraan yang setara dalam
proses pengambilan keputusan karena penerimaan
dimaksimalkan tanpa mempertaruhkan kualitas.

36. • Model Vroom– Yetton mengasumsikan bahwa salah satu tugas
terpenting seorang pemimpin adalah membuat keputusan, dan itu
menyarankan cara untuk memilih strategi pengambilan keputusan.
Yang tak kalah penting adalah implikasi bahwa pengambilan keputusan
kelompok atau gaya partisipatif sepenuhnya tidak selalu sesuai.
• Model Vroom – Yetton dikembangkan untuk para pemimpin abad ke-
20. Itu tidak mungkin yang akan ditransfer tanpa modifikasi ke
lingkungan organisasi abad ke-21.
• Yukl (2006) melihat pendekatan Vroom-Yetton untuk pengambilan
keputusan kepemimpinan sebagai salah satunya kontribusi yang lebih
kuat untuk penelitian kepemimpinan dalam 50 tahun terakhir. Kami
setuju, tapi, seperti disebutkan di atas kami pikir perlu beberapa
pembaruan untuk menyesuaikan dengan kepemimpinan abad ke-21
tantangan.

37. Pendekatan Baru untuk KepemimpinanPendekatan Baru untuk Kepemimpinan
Modul 12.3

38. PERTUKARAN PEMIMPIN-ANGGOTA
(LMX)
Dalam teori pertukaran pemimpin-anggota (LMX), mereka
berhipotesis bahwa pemimpin mengadopsi perilaku yang berbeda
dengan bawahan individu dan bahwa pola perilaku tertentu dari
pemimpin berkembang dari waktu ke waktu dan bergantung,
sebagian besar, pada kualitas hubungan pemimpin-bawahan.

39. Berdasarkan penelitian yang dilakukan di organisasi manufaktur, penulis
ini mengusulkan bahwa bawahan terbagi dalam dua kelompok yang
berbeda.
Anggota dalam kelompok
(In-grup)
• Anggota dalam kelompok
memiliki hubungan berkualitas
tinggi dengan pemimpin mereka
dan memiliki kebebasan untuk
menegosiasikan peran kerja
mereka; pemimpin cenderung
berurusan dengan anggota dalam
kelompok tanpa menggunakan
kekuasaan atau otoritas formal.
Anggota luar kelompok
(Out-grup)
• Anggota kelompok luar memiliki
hubungan berkualitas rendah
dengan pemimpin mereka dan
sedikit ruang gerak untuk
menegosiasikan peran kerja
mereka; pemimpin lebih
cenderung mengandalkan
kekuasaan dan otoritas formal
untuk mempengaruhi perilaku
mereka.

40. • Dalam meta-analisis penelitian LMX, Gerstner dan Day (1997)
menyimpulkan bahwa hubungan berkualitas tinggi secara positif terkait
dengan kinerja pekerjaan bawahan dan dengan kepuasan (baik secara
keseluruhan dan dengan pemimpin) dan secara negatif terkait dengan niat
untuk berhenti.
• Bernerth, Armenakis, Field, Giles, dan Walker (2007) mengemukakan
bahwa mekanisme kunci dalam LMX adalah konsep pertukaran sosial:
Pemimpin dan pengikut bertukar hadiah yang berharga. Pemimpin
menyediakan lingkungan yang terbuka dan mendukung, dan pengikut
memberikan komitmen dan tingkat kinerja yang lebih tinggi.
• Aliran baru lain dari penelitian LMX terkait dengan teori implisit
tentang seorang pemimpin yang efektif yang mungkin dipegang
oleh bawahan. Hipotesisnya adalah bahwa semakin dekat pemimpin
tersebut menyesuaikan diri dengan teori implisit tentang pemimpin
yang baik yang dipegang oleh bawahannya, maka LMX akan
semakin tinggi.

41. KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
• Kepemimpinan transformasional, diperkenalkan James MacGregor Burns (1978) untuk
menggambarkan perilaku para pemimpin politik yang inspirasional.
• Kepemimpinan transformasional adalah interaksi antara pemimpin dan pengikut di mana masing-
masing mengangkat yang lain ke tingkat etika, moralitas, dan motivasi yang lebih tinggi.
Pemimpin mengubah pengikut dengan menarik motif mereka yang lebih mulia, seperti keadilan
dan perdamaian.
• Burns (1978) membandingkan kepemimpinan transformasional dengan kepemimpinan
transaksional:

42. Bass dan Avolio (1997) memandang pemimpin transformasional
sebagai orang yang menggunakan perilaku berikut untuk
memotivasi pengikut :
 Mengesankan pengikut akan pentingnya dan implikasi tugas
yang mereka lakukan
 Membujuk pengikut untuk mengabaikan strategi yang berpusat
pada diri sendiri dan berkonsentrasi pada tujuan kelompok
kerja atau organisasi
 Menarik untuk kebutuhan tingkat tinggi seperti memberikan
kontribusi, memiliki dampak, meningkatkan masyarakat
melalui upaya mereka (Yukl, 2006)

43. Bass dan Avolio (1997) mengusulkan bahwa pemimpin transformasional biasanya
menggunakan salah satu dari empat strategi umum. Keempatnya tercantum di
bawah ini, bersama dengan deskripsi karakteristik kritis masing-masing (Bass,
1997, p. 133):
1. Pengaruh ideal. Para pemimpin menunjukkan keyakinan, menekankan
kepercayaan, mengambil sikap pada masalah yang sulit, menekankan
pentingnya komitmen dan tujuan, dan menyadari konsekuensi etis dari
keputusan mereka.
2. Motivasi inspiratif. Para pemimpin mengartikulasikan visi masa depan yang
menarik, menantang pengikut dengan standar tinggi, berbicara secara optimis
dengan antusias, dan memberikan dorongan dan makna untuk apa yang perlu
dilakukan.
3. Stimulasi intelektual. Para pemimpin mempertanyakan asumsi, nilai, dan
kepercayaan lama; merangsang cara baru dalam melakukan sesuatu; dan
mendorong ekspresi ide dan alasan.
4. Pertimbangan individual. Pemimpin berurusan dengan orang lain sebagai
individu; mempertimbangkan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi individu;
dengarkan dengan seksama; dan menasihati, melatih, dan mengajar.

44. Yukl (2006) meringkas penelitian tentang kepemimpinan
transformasional dan menyarankan pedoman bagi para
pemimpin yang ingin mengadopsi gaya transformasional.
Pedoman ini mencakup :
(1) Mengartikulasikan visi yang jelas dan menarik
(2) Menjelaskan bagaimana visi dapat dicapai
(3) Menggunakan tindakan simbolis yang dramatis untuk
menekankan nilai-nilai kunci
(4) Memberdayakan orang untuk mencapai visi pemimpin

45. KEPEMIMPINAN OTENTIK
Menekankan
- Keaslian
- Keutuhan dan disertai
dengan gaya hidup
Mengacu
- Integritas
- Tidak memproyeksikan

46. Bass dan Steidlmeier (1999)
Kepemimpinan otentik
Tidak otentik atau pseudo-
transformasional
Kepemimpinan
transformasional otentik
dianggap didorong oleh nilai-
nilai moral

47. Ilies, Morgeson, dan Nahrgang (2005)
Kepemimpinan otentik didefinisikan oleh konsep diri yang
positif, kecerdasan emosional, integritas, keinginan untuk belajar,
pemantauan diri secara terus menerus, harga diri yang tinggi, dan
sejarah pemimpin positif masa lalu– hubungan pengikut

48. Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, dan Peterson
(2008)
Memperkenalkan
Authentic Leadership Questionnaire(ALQ) skala untuk mengukur gaya
kepemimpinan otentik

49. PEMIMPIN KARISMATIK
• Pemimpin karisma itu seperti magnet yang dapat memikat atau yang
memiliki daya tarik untuk menginspirasi sehingga pengikutnya kagum
dan patuh.
• Den Hartog dan Koopman (2001) mendefenisikan atribut seorang
pemimpin yang karismatik itu dapat menghipnotis pengikut dan
memaksa mereka meniru.
• kharisma merupakan perpaduan antara ciri-ciri pribadi dan perilaku
pemimpin dan kepercayaan para pengikut

50. Yukl (2006) mencirikan pemimpin karismatik sebagai
berikut:
• Membutuhkan kekuasaan.
• Percaya diri
• Merancang perilaku untuk membuat pengikut terkesan (misalnya, membicarakan
tentang prestasi).
• Memiliki visi yang menarik untuk masa depan.
• Memberi contoh bagi pengikut mereka melalui mereka sendiri(dan sangat kehilangan
daya tarik mereka saat perilaku yang kurang menarik muncul
• Mereka menetapkan tujuan yang tinggi untuk pengikut dan mengungkapkan
keyakinan bahwa pengikut akan melakukannya untuk mencapai tujuan tersebut.
• Mereka mencoba untuk menarik motif fundamental pengikut, seperti kebutuhan
kekuasaan, afiliasi, atau prestasi; mereka sering membuat seruan ini melalui inspirasi
pidato dan tulisan

51. Cremer (2002)
• Pemimpin yang rela berkorban dipandang lebih karismatik daripada pemimpin yang
dipandang hanya memenuhi kebutuhan pribadi mereka sendiri.
• Conger dan Kanungo (1987) mencatat perilaku dari pemimpin yang memiliki aura
karismatik dengan menunjukkan kesadaran akan realitas situasi, menggambarkan visi
ideal dari suatu keadaan akhir, dan menggunakan strategi inovatif untuk mencapai visi
itu.
• Transformasional dan karismatik tampaknya terkait erat, tetapi ada beberapa
perbedaan penting.pemimpin transformasional akan sering meningkatkan
penghargaan dan efektivitas pengikut, membuat mereka lebih kuat dari sebelumnya,
gaya karismatik juga menekankan kesetiaan pribadi kepada pemimpin dan dengan
demikian dapat benar-benar bekerja untuk menjaga pengikut tetap lemah (Yukl, 2006).
• Kepemimpinan karismatik dan transformasional harus dianggap terkait tetapi unik
secara konseptual. Teori kepemimpinan transformasional dan karismatik itu sendiri
"secara konseptual karismatik".

52. Judge, Woolf, Hurst, dan Livingston (2006) dalam Burns
Orang mendambakan kepemimpinan yang menarik dan kreatif,
sehingga untuk saat ini, kepemimpinan transformasional dan
karismatik adalah versi yang paling sering didambakan. Hidup
adalah jalan setapak, bukan tempat perkemahan.Hal yang sama
dapat dikatakan tentang teori kepemimpinan: Ini tentang jalan,
bukan keadaan akhir.

53. Topik Yang Muncul Dan Tantangan Dalam
Riset Kepemimpinan
Modul 12.4
Topik Yang Muncul Dan Tantangan Dalam
Riset Kepemimpinan

54. KEPEMIMPINAN DI TEMPAT KERJA YANG BERUBAH
BERUBAH
Seperti yang telah kita lihat di hampir setiap bab, perubahan di tempat
kerja dalam dua dekade terakhir telah substansial. Salah satu
konsekuensi dari perubahan ini adalah lingkungan kerja yang sangat
berbeda bagi para pemimpin. Kami akan meninjau beberapa perubahan
yang lebih menonjol terkait dengantantangan kepemimpinan.

55. Organisasi Berorientasi Pengetahuan
Uhl - Bien, Marion, dan McKelvey (2007) mencatat bahwa
model sejarah kepemimpinan,terutama yang top-down dan
birokratis, paling cocok untuk abad ke-20 ekonomi, Dengan
memperluas, mereka mendekati bahwa ini model lama tidak
cocok untuk tempat kerja abad ke-21, yang paling baik
dicirikan sebagai berorientasi pada pengetahuan.
Selanjutnya, mereka berdoa salah satu kunci dari
Organisasi abad ke-21 adalah kebutuhan untuk beradaptasi
dan belajar. Demikianlah teori-teori kepemimpinan hak
harus mencakup hasil seperti organisasi, inovasi, dan
kemampuan penilaian pada fungsi birokrasi dan
administrasi pemimpin.

56. Tim / Grup
Tim atau grup adalah entitas terpisah dan
harus dianggap independen dari anggotanya.
Seperti yang ditunjukkan Bell dan Kozlowski
(2002), tim virtual menghadirkan tantangan
baru bagi seorang pemimpin, termasuk
sosialisasi anggota tim baru dan pemantauan
kemajuan tim saat mereka melakukan
pekerjaan mereka. Mereka berhipotesis
bahwa ketika pekerjaan tim virtual menjadi
lebih kompleks, komunikasi perlu lebih sering
dan intens.
TELECOMMUTING
Telecommuting menghadirkan tantangan
pemantauan dan komunikasi bagi seorang
pemimpin. seorang manajer mungkin dihadapkan
pada masalah yang sangat mendasar: melacak
karyawan pada hari tertentu. Adams
menyarankan bahwa para pemimpin yang efektif
dalam lingkungan telecommuting perlu lebih
proaktif tentang komunikasi di kedua arah.
Penelitian menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan transformasional (sebagai lawan
transaksional) lebih sulit untuk dibangun karena
jarak fisik antara pemimpin dan pengikut
meningkat (Howell, Neufeld, & Avolio, 2005)

57. Pekerja Sementara
Keuntungan mempekerjakan pekerja sementara
adalah memungkinkan organisasi untuk
menanggapi perubahan pasar dengan
meningkatkan atau menurunkan tenaga kerja
secara cepat. Dari sudut pandang seorang
pemimpin, bagaimanapun, pekerja temporer
merupakan sebuah tantangan.
Tidak tertutup kemungkinan pekerja sementara
akan mempengaruhi perilaku karyawan tetap.
Harris (2000) mengemukakan bahwa kepuasan
kerja karyawan tetap dapat menurun karena
adanya perasaan tidak aman, termasuk
kekhawatiran akan digantikan oleh pekerja
sementara atau paruh waktu.
Batasan Pekerjaan yang kabur
Konsep tim mengubah gagasan tentang
kontribusi individu. Hal ini meningkatkan
tekanan pada para pemimpin untuk
mengantisipasi bagaimana pekerjaan
berkembang dan bagaimana peran kerja dari
berbagai anggota tim terintegrasi.
Terlepas dari seberapa cepat perubahan
pekerjaan, OCB yang dilakukan oleh individu
pekerja kemungkinan besar akan mewakili
nilai tambah. Dengan demikian, salah satu
tugas pemimpin modern mungkin untuk
mendorong OCB di antara pengikut.

58. PEMIMPIN WANITA DAN LELAKI APAKAH BERBEDA?
• Menurut American Psychological Association, wanita cenderung
memiliki gaya kepemimpinan yang lebih kooperatif dan partisipatif.
Sementara pria cenderung lebih banyak memberi perintah dan
mengontrol. Mereka lebih berorientasi pada tugas dan pengarahan,
sementara wanita lebih demokratis.
• Pria memberikan arahan bagi karyawan meraka, sementara wanita
mendorong karyawan untuk menemukan arah mereka sendiri. Gaya
kooperatif melibatkan lebih banyak percakapan dan mendengarkan,
memang membutuhkan lebih banyak waktu tetapi membuat
karyawan merasa lebih dihargai.

59. Sistem Reward
• Wanita sering memotivasi karyawan mereka dengan
membantu mereka menemukan harga diri dan kepuasan
dalam bekerja, ini juga berfungsi sebagai reward bagi para
karyawan
• Wanita membantu karyawan menemukan indentitas
meraka dalam pekerjaan yang Meraka lakukan. Laki - laki
lebih cenderung menggunakan pendekatan kepemimpinan
transaksional dalam memberikan insentif untuk berhasil
dan hukuman bagi yang gagal.

60. KEPRIBADIAN DAN KEPEMIMPINAN
• Peran sifat-sifat kepribadian menjadi lebih menonjol dalam psikologi Industri
Organisasi sebagai hasil dari pengenalan Lima Besar model kepribadian.
• Model kepemimpinan klasik mengidentifikasi sifat-sifat kepemimpinan dengan
meminta bawahan menjelaskan sejauh mana seorang pemimpin berperilaku
dengan sikap perhatian, menata, atau partisipatif. Ketika lima besar model
kepribadian telah muncul, saat ini dimungkinkan untuk melampaui pengaturan
kerja dan bertanya bagaimana seorang individu seperti seorang pemimpin
berperilaku dalam berbagai situasi yang lebih luas.
• Setiap faktor dari Lima Besar itu muncul dalam satu atau beberapa teori
kepemimpinan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Salah satu aspek
yang menarik dari peran kepribadian dalam efektivitas.Kepemimpinan adalah
bahwa pengaruh kepribadian lebih jelas bagi pengikut pemimpin daripada
manajernya.

61. • Harris dan Hogan (1992) menemukan bahwa manajer yang melayani di bawah seorang
pemimpin membuat penilaian tentang efektivitas kepemimpinan berdasarkan faktor-
faktor yang berkaitan dengan kompetensi teknis dan pengetahuan. Sebaliknya, bawahan
pemimpin membuat penilaian tentang efektivitas berdasarkan karakteristik kepribadian,
terutama kepercayaan.
• Van Knippenberg, van Knippenberg, van Kleef, dan Damen (2008) menunjukkan bahwa
perasaan atau emosi memiliki peran jelas dalam efektivitas kepemimpinan dan
berhipotesis bahwa kecerdasan emosional mungkin berperan. Namun, mereka
menetapkan bahwa berbicara tentang kecerdasan emosional sebagai sebuah
kemampuan, bukan sebagai karakteristik kepribadian.
• Hogan, Curphy, dan Hogan (1994) meninjau literatur penelitian tentang hubungan
kepribadian/efektivitas kepemimpinan dan menyimpulkan bahwa ada dasar yang kuat
untuk percaya bahwa masing-masing dari faktor Lima Besar berkontribusi terhadap
efektivitas kepemimpinan.

62. • Hogan dan rekan (1994) mengemukakan bahwa prediktor untuk jenis
kegagalan kepemimpinan ini lebih mungkin ditemukan dalam ukuran
psikopatologi daripada dalam ukuran Lima Besar.
• Hogan dan Hogan (2001) mempresentasikan data yang menunjukkan bahwa
pemimpin-pemimpin gagal adalah akibat dari satu atau lebih dari empat
kecenderungan berikut: kecenderungan untuk meledak, pamer, atau tunduk
ketika berada di bawah tekanan dan ketidakmampuan untuk mendapatkan
keuntungan dari pengalaman.
• Manajer patologis sering memiliki keterampilan sosial yang kuat dan hanya
akan mengungkapkan sisi gelapnya kepada bawahan — dan bahkan
kemudian, hanya setelah terpapar dalam waktu yang lama.
• Judge dan Bono (2000) juga melihat secara lebih spesifik kontribusi dari
dimensi Lima Besar untuk perilaku kepemimpinan transformasional dan
menemukan bahwa ekstraversi dan keramahan agak prediktif atas perilaku
transformasional di pihak pemimpin.

63. KEPEMIMPINAN DAN ILMU SARAF
• Area yang menarik dan kontroversial yang menarik perhatian dalam psikologi Industri
Organisasi meliputi menghubungkan aspek terukur dari otak dengan perilaku
kepemimpinan dan dengan bagaimana pengikut menanggapi pemimpin.
• Sebuah studi terbaru di bidang ini mengusulkan bahwa lingkungan organisasi yang
kompleks membutuhkan pemimpin untuk menjadi sangat adaptif dan untuk menyesuaikan
perilaku mereka agar efektif di berbagai peran yang beragam (Hannah, Balthazard,
Waldman, Jennings, & Thatcher, 2013).
• Beberapa peneliti organisasi (misalnya, Ashkanasy, Becker, & Waldman, 2014) mengusulkan
bahwa ilmu saraf memiliki janji besar untuk memajukan pemahaman kita tentang
penelitian dan praktik organisasi.
• Ashkanasy (2013) menyatakan bahwa "studi tentang dasar-dasar neurologis dari perilaku
secara umum dan kepemimpinan pada khususnya sudah membuktikan wawasan dan
pemahaman baru tentang fenomena ini, dan akan terus melakukannya di masa
mendatang" (h. 312). Namun, para peneliti mengingatkan bahwa banyak penelitian yang
solid perlu dilakukan sebelum ilmu saraf dapat diterapkan dalam organisasi, dan masalah
etika dan moral di bidang ini perlu juga dipertimbangkan dan ditangani (Lindebaum, 2013).

64. STUDI KEPEMIMPINAN LINTAS BUDAYA
Pada tahun 1991, House dan rekan-rekannya mulai merencanakan studi lintas budaya besar-
besaran tentang kepemimpinan(House, Javidan, & Dorfman, 2001; House et al., 1997). Berikut ini
adalah beberapa pertanyaan yang ingin mereka jawab:
1. Apakah ada secara universal (disemua budaya) perilaku pemimpin yang diterima atau ditolak?
2. Apakah ada artibut perilaku pemimpin yang diterima beberapa budaya tetapi ditolak oleh
orang lain?
3. Bagaimana budaya mempengaruhi penerimaan dan penolakan atribut pemimpin dan perilaku?
4. Apa pengaruh kehadiran atribut atau perilaku kepemimpinan yang ditolak dalam diri budaya
tertentu?

65. • Jawaban untuk pertanyaan no.1 dan 2 adalah iya.
Ada perilaku pemimpin yang diterima itu bersifat universal dan spesifik budaya.
Dalam analisis gelombang pertama data GLOBE, Den Hartog dkk. (1999)
mengidentifikasi sejumlah sifat pemimpin yang diterima secara universal dan
ditolak serta atribut tertentu yang lebih dapat diterima di beberapa budaya
daripada di lainnya. Daftar atribut yang diterima secara universal sangat cocok
dengan konsep kepemimpinan transformasional dan karismatik.
• Sebaliknya, ditolak secara universal atribut kepemimpinan tidak akan pernah
disalahartikan sebagai atribut transformasional atau pemimpin karismatik.
Atribut dan perilaku yang tampaknya didukung atau ditolak ,tergantung pada
budaya sulit untuk diberi label, meskipun ciri-ciri ambisi dan kesadaran status
mungkin cocok dengan konsep budaya Hofstede tentang jarak kekuasaan atau
individualisme / kolektivisme.
Implikasi dari penelitian ini tampak jelas. Perilaku pemimpin transformasional dan karismatik berjalan
dengan baik. Ini adalah kabar baik bagi perusahaan multinasional dan manusia global. agar (Javidan,
Dorfman, Sully de Luque, & House, 2006; Javidan, Stahl, Brodbeck, & Wilderom, 2005). Artinya,
seleksi dan pelatihan dapat menekankan perilaku pemimpin ini, yang tampak relevan terlepas dari
budayanya. Intinya, ini adalah atribut dan perilaku "inti" yang tidak spesifik untuk budaya mana pun.

66. KEPEMIMPINAN DALAM LINGKUNGAN YANG BERAGAM
• Setiap perubahan membutuhkan perubahan besar dalam cara berpikir dan perilaku seorang
pemimpin. Tantangan paling substansial mungkin bagi para ekspatriat manajer mempelajari adat
istiadat dan nilai-nilai budaya yang sama sekali berbeda. Sebagai contoh, memilih seseorang untuk
dipuji mungkin bijaksana dalam budaya individualis tetapi tidak disarankan dalam budaya
kolektivis.
• Masalah sensitif budaya lainnya yang harus dihadapi para pemimpin adalah peringatan hari libur.
Bagaimana seorang pemimpin menyesuaikan Natal, Hannukah, Kwanza, dan Ramadhan?
Bagaimana dengan pekerja saksi-Saksi Yehuwa dan hanya merayakannya hari jadi pernikahan?
Psikologi I-O perlu mengidentifikasi cara-cara yang dilakukan para pemimpin hari ini dan besok
memecahkan dilema ini.
Salah satu cara untuk memanfaatkan semua manfaat yang dapat diberikan oleh tenaga kerja yang beragam
adalah agar para pemimpin bekerja keras dalam mengembangkan hubungan berkualitas tinggi dengan
anggota yang tidak seperti diri mereka sendiri. Ini sangat masuk akal dan sesuai dengan pemikiran terbaru
dari mereka yang mendukung teori kepemimpinan LMX; artinya, pemimpin harus mengembangkan
hubungan berkualitas tinggi dengan semua anggota kelompok kerja (Graen & Uhl ‐ Bein, 1995).

67. • Jadi, jika seorang pemimpin mengadopsi gaya transformasional atau karismatik
dengan kelompok kerja, kita akan mengharapkan hasil positif (dalam hal kinerja) dan
reaksi positif (dalam hal sikap anggota kelompok). Ini harus benar terlepas dari
keragaman kelompok kerja.
• Yang pasti, ada komponen pengetahuan yang terlibat. Bahkan pemimpin
transformasional dapat berhenti tanpa sadar budaya dan subkultural tertentu. Studi
oleh Brodbeck dkk (2000) dan Den Hartog dkk (1999) mengidentifikasi atribut dan
perilaku yang tidak universal. Pemimpin transformasional domestik perlu menyadari
nonuniversitas yang sama dalam memimpin kelompok kerja.
• Chrobot ‐ Mason dan Ruderman (2003) menyarankan cara agar pemimpin domestik
dapat mempertimbangkan perbedaan budaya dan subkultural ini dalam interaksi
kelompok kerja. Thomas (1998) mengemukakan bahwa pemimpin multikultural,
domestik atau internasional, perlu memahami dan menghargai perbedaan yang ada
di antara anggota kelompok kerja. Satu-satunya cara untuk mencapai apresiasi ini
adalah melalui refleksi pada budaya sendiri dan budaya orang lain yang ada di
tempat kerja.

68. PEDOMAN KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF
1. Pemimpin membantu pengikut menafsirkan peristiwa. Ini
berarti mengidentifikasi ancaman dan peluang, serta
membantu orang memahami masalah dan lingkungan
yang kompleks.
2. Pemimpin membantu membangun dan memelihara
konsensus tentang tujuan, prioritas, dan strategi.
3. Pemimpin meningkatkan efektivitas (individu dan
kelompok) dan komitmen pada tugas dan tujuan,
terutama dalam menghadapi rintangan.
4. Pemimpin menumbuhkan kepercayaan, rasa hormat, dan
kerja sama di antara
5. Pemimpin membina identifikasi dengan kelompok atau
organisasi
6. Pemimpin membantu mengoordinasikan kegiatan
anggota kelompok
7. Pemimpin memfasilitasi pembelajaran dan inovasi di
antara anggota kelompok.
8. Para pemimpin mempromosikan dan mempertahankan
kelompok dan organisasi mereka dan memperoleh
sumber daya yang diperlukan untuk kelompok mereka.
9. Para pemimpin membantu anggota kelompok
mengembangkan keterampilan dan mempersiapkan
mereka untuk tanggung jawab kepemimpinan.
10. Para pemimpin mempromosikan keadilan sosial, serta
perilaku etis dan moral.