Outsourcing of business processes. lecture MSc s by Prof. Mikhaylov Dmitry

1.  Определение аутсорсинга. Причины
возникновения. История создания
концепции аутсорсинга. Тенденции
развития на современном этапе.
 Стратегия аутсорсинга.
 Типы аутсорсинга
 Аутсорсинг и развитие компаний.
 Перспективы аутсорсинга.
 Обратный аутсорсинг
 Преимущества и недостатки

2. Outsourcing (Аутсорсинг) - бизнес-
технология, предусматривающая
передачу сторонним
специализированным компаниям
(аутсорсинговым компаниям) процессов
или функций внутри своего бизнеса
вместе с ответственностью за результат
выполнения этих процессов.

3. Ключевая фаза бизнеса
(компетенции) - Core business, или
core competence,— та часть бизнеса,
которая не может быть передана на
аутсорсинг в силу ее уникальности.
Обычно это та часть, которая
обеспечивает конкурентное
преимущество компании-заказчика
на ее рынке.

4. Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO —
Business Process Outsourcing) —
передача в полное ведение
компании-аутсорсера какого-либо
произвольного бизнес-процесса в
компании-заказчике

5.  Вывод из-под непосредственного оперативного управления
отдельных задач или целых процессов при сохранении
контроля над их реализацией позволяет значительно
продвинуться по пути «размывания» накладных, налоговых и
социальных составляющих издержек компании и «передачи»
их сторонним организациям.
 Эффективность выполнения теми или иными компаниями
хорошо известных им задач, к примеру, ведения
бухгалтерского учета, оптимизации налогообложения,
маркетинговых процессов и отдельных вопросов управления,
значительно повышается.
 Аутсорсинг позволяет компаниям сфокусироваться на
основном бизнесе и переложить все трудности
вспомогательных функций на компании,
специализирующиеся на выполнении этих функций.

6.  В мировой практике аутсорсинг как способ организации
производства давно признан средством повышения
эффективности работы компании.
 Выработка у компании долгосрочной аутсорсинговой
стратегии является, необходимым условием успешного
развития конкурентного бизнеса и его адаптации к
стремительно меняющимся рыночным условиям.
 В процессе аутсорсинга происходит реальная передача
стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или
даже целых бизнес-процессов компании-заказчика услуг.
 Такая стратегия приводит к реструктуризации
внутрикорпоративных процессов и внешних отношений
компании с третьими лицами и субъектами
экономических отношений.

7.  Аутсорсинг позволяет:
 более рационально распределить основные фонды компании,
 освободить ее внутренние ресурсы,
 повысить эффективность выполнения главных функций,
 значительно сократить и контролировать издержки
производства.
 Компания-заказчик, используя аутсорсинг второстепенных
функций, может:
 сконцентрироваться на ведущих направлениях своей
деятельности,
 получить доступ к лучшим производственным технологиям,
 привлечь первоклассных специалистов,
 разделить риски,
 получить дополнительный доступ к финансам.

8. Таким образом, интерес к аутсорсингу как
к бизнес-модели объясняется прежде
всего экономическими мотивами.
Передавая выполнение задачи или
функции сервисной компании, заказчик
имеет возможность контролировать
результат.

9.  Современная теория управления все чаще обращает свой взор к
аутсорсингу, определяя его как новую стратегию управления.
 На повестку дня выходит задача заниматься не тем, что можешь
сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего.
 Если раньше теоретики управления обосновывали
необходимость создания вертикально-интегрированных
диверсифицированных бизнес-структур, у которых все детали
процесса управления и производства находятся в «одних руках»,
а создание комплектующих и окончательная сборка проходят
чуть ли не в одном месте (по крайней мере, географически не
сильно отдаленны друг от друга), то в современном мире, когда
все большее развитие получают контрактные и субконтрактные
отношения, а покупка комплектующих на стороне стала нормой
жизни, появляются примеры совершенного нового подхода к
стратегии и стилю управления.

10. Оффшорный аутсорсинг — аутсорсинг с участием
аутсорсинговых компаний за пределами страны
заказчика
(к примеру, Offshore IT-outsourcing - ITO).
IT-аутсорсинг (IT-outsourcing, или ITO) — наиболее
развитый вид аутсорсинга в мире, перенос всего
бизнес-процесса или какого-то проекта, связанного с
разработкой, проектированием, тестированием,
интеграцией либо поддержкой программного
обеспечения, из организации в другую организацию.
IT — информационные технологии.

11. Провозглашенные цели сбережения ресурсов
и прямое давление со стороны менеджеров и
акционеров вынуждают компании искать
оффшорные стратегии развития бизнеса, а
также заставляют руководителей
информационных служб (CIO — chief information
officers) рассматривать оффшор в качестве
реально жизнеспособного опциона для
увеличения стоимости капитала1.

12.  Вопросы эффективности, экономичности и
уменьшения рисков бизнеса приобретают все
большую значимость и для российских компаний и
бизнесменов — владельцев собственности.
 В условиях, когда борьба за клиента вынуждает
повышать качество своих товаров и услуг и
одновременно снижать их цену, руководству
компаний не остается ничего другого, как экономить
на расходах, в том числе, на расходах, связанных с
непрофильной деятельностью компаний.
 Такая ситуация является весьма благоприятной для
деятельности разного рода поставщиков услуг
аутсорсинга.

13.  Настоящая проблема в современной ситуации для России
(справедливо и для всех других развитых рынков) — потеря
конкурентоспособности на рынке услуг.
 Четкие проявления «Голландской болезни» (высокие цены
на сырье = рост экспортных доходов = укрепление
национальной валюты = падение конкурентоспособности
промышленности)
 Кроме того, валютные интервенции ЦБ в прошлые годы для
поддержания курса рубля также и в современной ситуации
перестает себя оправдывать – проводимая политика
полумер неспособна стимулировать реконструкцию
устаревших производств, подрывая их
конкурентоспособность, что в свою очередь могло бы
подтолкнуть промышленность страны к реструктуризации.

14.  Набирает силу глобальная конкуренция, и на
российские рынки услуг вторгаются иностранные
фирмы и новые игроки.
 Необходима своевременная смена стратегий развития
компаний.
 Пытаясь напрямую работать с клиентами, компаниям
придется в будущем значительно пересмотреть свои
предложения, структуру затрат и основу для
конкуренции, чтобы приспособиться к более коротким
цепочкам поступления информации, изменению спроса
и поведения клиентов.
 Смена стратегии развития потребует нововведений и
перестройки всех процессов управления.

15.  По мере того, как революция на рынках услуг будет
развиваться вширь и вглубь, всем компаниям придется
не только пересмотреть процесс работы с
информацией, но и «перепроверить» каждый этап этого
процесса.
 Возникает закономерный вопрос: проводить работы в
своей стране, или отдать их исполнение в оффшоры?
 Если принимается решение о внесении изменений в
процесс управления, то на первое место выходит
задача более четкого и тщательного управления всеми
его составными частями, чем когда бы то ни было.
 В большинстве случаев процесс придется более плотно
синхронизировать с партнерами, поставщиками и
клиентами.

16. Автоматизация трансформирует сектор услуг.
Новые программы и системы выполняют такие
функции бэк-, мид- и фронт-офисов (back-office, midle-
office, front-office), как операционные услуги,
безопасность, выставление счетов, что позволяет
компаниям избавляться от значительной части
персонала.
Влияет на сектор услуг и самообслуживание: зачем
нужен агент, если вы сами можете забронировать
билеты на самолет, в театр, комнату в отеле или взять
на прокат машину через Интернет?

17. Не будем забывать причины появления аутсорсинга в
России. Те немногие российские компании, которые
были ориентированы на Запад, в последние годы
«развернулись» на 180 градусов. (2003-2007 гг.)
Российский IT-аутсорсинг и его ведущие игроки
вернулись на родной рынок, что обуславливалось
взаимодействием трех важных факторов:
1. высокие экспортные цены на нефть, обеспечившие
повышенный интерес ведущих сырьевых компаний
России к инвестициям в собственные IT-системы. (Т.е.
ранее существовавший дефицит средств и инвестиций
перестал быть определяющим в направлении средств в
IT);

18. 2. объективное сближение общемировых стандартов
управления информацией в компаниях-заказчиках, переход
к западному стилю управления и постепенное
проникновение в промышленность и бизнес в России
информационных технологий и высокотехнологичных
программных продуктов, позволяющих управлять
предприятиями (ERP-системы (enterprise resource planning — планирование ресурсов компании)
с более высокой степенью эффективности. ()
 Следующие функции в области IT— являются важными и наиболее критичными для
бизнеса большинства российских предпринимателей сегодня:
 работоспособность СУБД, ERP-системы и распределенной корпоративной сети (в
режиме 24х7),
 отсутствие сбоев в работе Корпоративной эл. почты,
 наличие эффективно работающих сетей передачи данных, телефонных сетей,
Систем безопасности, аппаратного обеспечения,
 подключение к Интернету и своевременное отражение спама, вирусных и
хакерских атак.,
 свободный доступ к сайту компании ее клиентами в любое удобное для них время,
 ежедневное резервирование данных

19. 3. постепенное увеличение прозрачности бизнеса на фоне
роста популярности современных технологий
корпоративного управления.
Если раньше, когда аутсорсинг только появился на
российском рынке, компании-заказчики искали в нем
способ снизить административные расходы, то сегодня
открываются новые возможности:
• строить и развивать бизнес, концентрируясь на его
основных задачах,
• повышать эффективность управления бизнесом в
стратегической перспективе.

20. • Сегодня аутсорсинг реально позволяет российским
компаниям регулировать расходы компании и даже
снизить налогооблагаемую базу. Это очень удобный
выход для перевода части расходов на себестоимость.
• 90-е гг. Экономические трудности = отрезанность от
мировой «Цифровой революции» = IT-аутсорсинг
активно не развивался = отстали в масштабах применения
IT-аутсорсинга. Пока еще продолжаем сохранять
некоторые преимущества «фундаментального» характера.
• Проекты, которые требуют оригинальных решений, а
не простого написания программных кодов, заказчики с
большей охотой отдают в Россию, а не в Индию или
Китай

21. • У российских компаний пока еще есть и чисто
«национальные» преимущества, свойственные, как
правило, компаниям стран с развивающейся экономикой:
• если к цене любой IT-разработки прибавить стоимость
создания и поддержания рабочего места, аренды помещения,
социального страхования сотрудника и так далее, то в России
уровень суммарных расходов на разработку программного
продукта будет ниже соответствующего уровня в США или Европе.
• тенденция к передаче на аутсорсинг IT-процессов российскими
государственными структурами, также служит стимулятором роста
и достаточно обширным рынком.
• на фазе выхода из кризиса, при подъеме экономики и развития
базовых отраслей промышленности могут, в свою очередь,
поддержать спрос на передовые технологии и развитие
аутсорсинга в стране в целом

22. Учитывая специфику России, заметим, что из числа
наиболее часто передаваемых на аутсорсинг услуг
o на первом месте стоит подбор персонала,
o на втором — организация питания,
o на третьем — информационные технологии,
o на четвертом — расчет заработной платы.
В целом российские компании уже практически готовы
передавать провайдеру и бизнес-процессы, например
кадрового администрирования.
Область же, непосредственно связанная с
интеграционными решениями IT бизнес-процессов, для
крупного бизнеса постепенно начинает выходить на
первые рубежи.

23. Концепция аутсорсинга как принцип новой
стратегии управления была создана лишь в 1963 г.
компанией Electronic Data System (EDS),
специализирующейся и поныне на аутсорсинге
информационных технологий.
Однако объектом научных исследований
аутсорсинг стал лишь в 80—90-х гг. прошлого века.
 EDS , была основана в 1962 г. в Далласе удачливым бизнесменом и
неудачливым кандидатов в президенты США Россом Перро.
Первоначально он централизованно подводил балансы для
нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших
ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в 44%
(больше 4 млрд. доллю США), взяв на себя сопровождение всех
информационных потоков этой огромной корпорации, Перро понял,
что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса.

24. Ранее большинство экспертов связывало аутсорсинг только с
компьютерными технологиями, однако в настоящее время
преобладает мнение, что аутсорсинг — более общее понятие, а
сфера применения термина намного шире.
Устоявшееся определение аутсорсинга рассматривается
только как передача традиционных и органически присущих
организации бизнес-функций или частей бизнес-процесса
внешним исполнителям. Таким образом. подрядчик адаптирует
свои универсальные средства и знания под потребности бизнеса
конкретного заказчика, и использует их в интересах заказчика за
плату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в
прибыли. Впрочем, возможны варианты.

25. Можно встретить такие определения термина «аутсорсинг»,
как:
 использование внешней организации (поставщика) для обработки
банковских и других финансовых данных при осуществлении
коммерческих операций;
 отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по
реализации этого бизнес-процесса у другой организации;
 кооперация;
 использование временного работника без заключения с ним
трудового договора при посредничестве специализированного
агентства;
 перенос IT-компаниями части операций за рубеж с целью
дистанционного использования труда программистов.

26. Под аутсорсингом можно понимать и вынесение любых
вспомогательных или даже основных бизнес-процессов за
организационные и физические границы компании.
Аутсорсинг можно также определить как инструмент,
позволяющий эффективно распределять внутренние и внешние
ресурсы и средства для достижения целей и задач, стоящих перед
современным бизнесом в условиях динамичной неопределенности.
Аутсорсинг — универсальный и гибкий инструмент снижения
издержек (отсюда следует, что на любом этапе развития компании руководству
полезно и даже необходимо анализировать функции, выполняемые персоналом, время
от времени не помешает рассмотреть хотя бы потенциальную возможность
передачи этих функций внешнему исполнителю).

27. Под аутсорсингом понимают также заключение субдоговора
на выполнение работ с внешними фирмами, в том числе
иностранными или не имеющими профсоюза.
Если суммировать большую часть теоретических разработок
и практических примеров, то можно заметить, что
традиционно аутсорсинг сводится к передаче функций
(бухгалтерский учет, информационно-техническое обслуживание,
грузовые перевозки и др.), обеспечивающих основной бизнес,
внешнему исполнителю.

28. Достаточно часто на заре рождения
термина «аутсорсинг» его ассоциировали с
широко распространенным понятием
«субконтрактинг» (subcontracting), считая,
что аутсорсинг «вышел» из известной
формы разделения труда.
Таким образом, различные дефиниции
термина «аутсорсинг» можно
рассматривать как вполне логичное развитие
принципов, заложенных в идее разделения
труда.

29. Причины использования аутсорсинга:
главная — сокращение операционных расходов;
вторая по значению — концентрация на
основном бизнесе;
третья — создание переменной структуры
затрат;
четвертая — доступ к передовым технологиям и
знаниям;
пятая - увеличение скорости выхода на рынок
(компании, продуктов, услуг);
шестое - улучшение качества предоставляемых
услуг.

30. Воспользоваться услугами структуры,
профессионально выполняющей те или иные
вспомогательные функции, порой гораздо
выгоднее, чем создавать специализированное
подразделение внутри компании.
Часть функций вполне может быть передана внешнему
исполнителю, предметом профессиональной деятельности
которого является исполнение именно таких функций.
(Никому, наверное, не придет в голову сомневается в целесообразности
деятельности специализированных рекламных или кадровых агентств!
Воспользоваться услугами структуры, профессионально выполняющей те или
иные вспомогательные функции, порой гораздо выгоднее, чем создавать
специализированное подразделение внутри компании.)

31. Термин «аутсорсинг» достаточно часто употребляется в России
не вполне корректно: его часто используют неверно и не к месту.
Нужно различать термины «аутсорсинг» и «субконтрактинг»
(subcontracting).
Путаница в них приводит к подмене сути услуг, и, как следствие,
к заключению компанией-заказчиком неадекватных и рискованных
контрактов с внешним исполнителем услуг.
В случае аутсорсинга заказчик полностью поручает исполнителю
ведение проекта и получает от него только конечный результат
(т.е. все риски проекта, как правило, несет исполнитель).
При субконтрактинге заказчик получает результат и управляет
всеми работами субподрядчика по проекту (т.е. риски проекта
разделены между заказчиком и исполнителем).

32. Современная концепция аутсорсинга основана на
теории виртуальной организации, поскольку именно
сегодня прогресс в области информационных
технологий стал наиболее зримым, а его поистине
революционные завоевания способствовали
«обновлениям» в теории менеджмента.
В 80-х гг. XX века теоретики менеджмента доказали,
что важнейшими факторами сохранения
конкурентоспособности компании являются деление ее
функций на основные и второстепенные и дальнейшая
передача всех второстепенных функций внешним
специалистам.

33. Достаточно близкими по сути являются термины:
«ауттаскинг» (outtasking) — передача вовне отдельных задач организации;
«аутплейсмент» (outplacement) — термин, означающий вывод персонала за
пределы компании (этот термин, в частности, может подразумевать все, что
угодно, вплоть до увольнения). (Близкий по названию термин «аутстаффинг»
(out-staffing) означает выведение персонала за штат компании. В этом случае
компания-аутсорсер не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже
имеющийся персонал компании-заказчика (как правило, подобный способ
избирается в том случае, когда заказчик по каким-либо причинам считает
целесообразным не содержать сотрудников в штате, с последующей «арендой
персонала» — лизингом (staff leasing) — схемой, по которой аутсорсер
предоставляет находящихся в его штате сотрудников заказчику на относительно
длительный срок — от трех месяцев до нескольких лет (часто это практикуется в
тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста востребованы с
определенной регулярностью).

34. По данным Института аутсорсинга (Outsourcing
Institute, США), который издает различные материалы о
развитии рынка аутсорсинговых услуг, его рост
происходит экспоненциально.
Если в 1996 г. объем рынка был равен 100 млрд. дол.
США, то к 2000 г. институт констатировал превышение
отметки в 300 млрд. дол. США.
По оценке компании EDS, к 2010 г. 75% компаний в
мире уже должны были прибегать к аутсорсингу в той
или иной степени. Лидерами по использованию услуг
аутсорсинговых фирм стали США

35. Мировой регион Доля рынка
США 46%
Западная Европа 29%
Япония 13%
Источник: Д. Антонов, Е. Красильникова. ИТ-аутсорсинг — эффективное решение для
современного бизнеса. См.: http://www.cnews.ru/hardnsoft/offshore/world.shtml;
http://www.weboutsourcing.ru/rus/articles/show.php?id=7. См. также:
http://www.inreco.ru/articles/r16.php; http://www.nsda.ru/home.asp?artId=989.

36. Вступление новых государств в Европейский Союз (ЕС) привлек внимание
предпринимательских кругов к возможности сокращения издержек за счет разного уровня
заработной платы в странах Западной Европы и бывших государствах Варшавского
договора. На сегодняшний день средний уровень заработной платы в странах Восточной
Европы составляет пятую часть соответствующего значения на Западе. Разница в
реальном жизненном уровне не настолько значительна, поскольку другая сторона низкой
заработной платы - дешевые услуги. По данным ОЭСР уровень цен в Венгрии, Польше и
Чешской Республике составляет половину реального жизненного уровня во Франции, а в
Словакии — только треть; доходы — на уровне четверти от Западного уровня.
Большие различия между территориально близкими государствами, относящимися к
единому торгово-экономическому блоку, в рамках которого стимулируется свободное
движение товаров, капитала и трудовых ресурсов, уже стали причиной «экономической
миграции населения» (учетверить свои доходы). Однако в реальности мировой рынок
труда не столь мобилен, как в моделях экономистов-теоретиков. Не легко принять решение
покинуть семью, друзей, переместиться в чужую страну, особенно, если есть языковые
трудности, не говоря уже о нахождении соответствующей квалификации работе, за
которую еще предстоит побороться с местными жителями.

37. Из названных трех составляющих капитал представляется максимально мобильным. У
капитала нет семьи, друзей, языковых проблем. Капитал всегда будет принят в странах,
имеющих устаревшие системы управления, заводы и оборудование. Оптимальным
является не экспорт трудовых ресурсов на Запад, а экспорт капитала в восточные страны
— члены ЕС. Эта тенденция современных потоков капитала в Европе становится более
значимой сегодня. Практически разворачивание западного капитала на востоке —
свершившийся факт. Для капитала территориальная близость, свобода в движении
торговых потоков, уменьшение издержек на заработную плату с лихвой нивелируют
транспортную составляющую затрат.
Аутсорсинг в Восточной Европе сегодня выгоден, поскольку различия в заработной
плате значительны. Насколько долго такое различие будет сохраняться? По нашему
мнению, потребуется по крайней мере 15—25 лет.
(Частный случай Ирландии, уровень жизни в которой на момент вступления страны в ЕС (в 1973 г.) был в два
раза ниже, чем во Франции, свидетельствует сам за себя. Удивительный ежегодный 7%-ный рост, начавшийся с
середины 80-х гг. XX века, позволил достигнуть уровня доходов населения, сравнимого с французским, только в 1998
г. Греция, которая вступила в ЕС в 1986 г., до сих пор не смогла приблизиться к соответствующим стандартам
остальных государств — членов ЕС.)

38. Открыта кампанию протеста против оффшорных поставщиков в пользу локальных
сервисных компаний.
С экономической точки зрения передача IT-задач в оффшор означает не только
потери в налоговых сборах, но и утечку сотен тысяч высококвалифицированных
рабочих мест, передачу на сторону ключевых функций.
Сейчас уже есть четкое понимание того, что преимущество в затратах не всегда
оправдывается (Hi-Q, креативность, Индия).
Приведем еще один пример. Английская страховая компания AXA возвратила небольшое число ранее отданных на
аутсорсинг рабочих мест из г. Бангалора (Индия), куда шесть лет назад было выведено 800 рабочих мест, и г. Пуна, где в
2004 г. было создано еще столько же мест, в г. Ланкастер (Великобритания). Перевод нескольких рабочих мест обратно
был связан с трудностями, с которыми компания столкнулась в Англии при переводе операций страхования жизни
частных предпринимателей сферы мелкого и среднего бизнеса. Keith Gibbs, директор AXA PPP Healthcare, страхового
подразделения по индивидуальному страхованию здоровья предпринимателей, отмечал, что вывод на аутсорсинг
некоторых функций по страхованию жизни негативно сказался на скорости обслуживания клиентов МСБ, природа
бизнеса которых требует быстроты реакции на их запросы2.
Этот пример подтверждает мнения ряда экспертов, которые отмечали, что риски,
связанные с аутсорсингом, могут перевесить преимущества, им даруемые.

39. При принятии решения о необходимости вывода вовне неключевых
функций (задач) бизнеса определяющим моментом становится
возможность экономии на издержках.
Актуальность использования рассматриваемых технологий
обусловлена тем, что широкое применение услуг
специализированных фирм для управления кадрами, столовыми-
ресторанами для персонала, логистикой, уборкой офисных
помещений и обслуживанию зданий (фасилити-менеджмент),
составлением плана и графиков поездок персонала компании,
начислением в пенсионные фонды, сервисом информационных
систем, сборочным производством и т.д., т.е. теми задачами, в
рамках которых не прогнозируется инноваций, способно дать
значительные стратегические преимущества.

40. Компании стали широко использовать открывшиеся новые
возможности передачи в управление другим
узкоспециализированным агентам рынка своих непрофильных
функций и задач с целью сосредоточения на профильной
деятельности.
Важную роль в связи с этим сыграла и стоимостная оценка вывода
сначала отдельных задач, а в последствии и целых бизнес-процессов.
В большинстве случаев внешний провайдер услуг был способен
обеспечить не только реальную экономию средств компании (в том
числе, за счет более дешевой рабочей силы), но и предлагал более
высокий уровень услуг за счет специализации или эффекта
масштаба.
Другой не менее важным преимуществом, заставляющим западные
компании прибегать к аутсорсингу, является необходимость
снижения затрат на IT.

42. Передача непрофильных направлений
деятельности компаниям-аутсорсерам
удовлетворяет имеющийся спрос, высвобождает
время для творческой работы предпринимателей
и приводит к сокращению их издержек.
Самое важное преимущество аутсорсинга
заключается в том, что заказчик практически
немедленно получает доступ к механизмам,
которых нет у него в компании.

43.  Следовательно, под аутсорсингом можно понимать и вынесение
любых вспомогательных или даже основных бизнес-процессов за
организационные и физические границы компании.
 Аутсорсинг можно также определить как инструмент,
позволяющий эффективно распределять внутренние и внешние
ресурсы и средства для достижения целей и задач, стоящих перед
современным бизнесом в условиях динамичной неопределенности.
 Аутсорсинг — универсальный и гибкий инструмент снижения издержек
(отсюда, кстати, следует, что на любом этапе развития компании руководству полезно и даже
необходимо анализировать функции, выполняемые персоналом, время от времени не помешает
рассмотреть хотя бы потенциальную возможность передачи этих функций внешнему
исполнителю).
 Традиционно аутсорсинг сводится к передаче функций
(бухгалтерский учет, информационно-техническое обслуживание, грузовые
перевозки и др.), обеспечивающих основной бизнес, внешнему
исполнителю.

44. Итак, Концепция аутсорсинга, по нашему мнению,
сводится к трем основным принципам:
 каждый должен заниматься своим делом и иметь
возможность сконцентрироваться только на нем;
 решение сопутствующих и второстепенных, по
мнению менеджмента, задач нужно поручить тому,
кто справится с ними лучше;
 такое распределение работы экономит средства
заказчика и приносит доход исполнителю.

45. Учитывая названные принципы, лежащие в основе стратегии
развития концепции аутсорсинговой деятельности, следует
заметить, что развитие рынка аутсорсинга, особенно на
первых этапах, было связано с формированием целого класса
бизнес-задач, содержание которых в жестких рамках
организационных структур малых, средних и крупных
компаний становилось с течением времени экономически
невыгодным.
(Вывод на рынок нового товара…, а если товар
сезонный?….персонал?)

46. Одной из предпосылок развития аутсорсинга является очень
высокий уровень профессионализма, настолько высокий, что ни у
заказчика, ни у исполнителя не должна возникнуть мысль, что
работа может быть не выполнена.
Аутсорсер должен четко и недвусмысленно излагать концепцию
своей работы и однозначно знать стоимостные аспекты своей
деятельности.
Все это только повышает к нему доверие со стороны заказчика.
В то же время заказчик сам должен иметь четкое представление
о том, что он хочет получить.
Сочетание названных условий является идеальным для
взаимоотношения заказчиков с исполнителями аутсорсинговых
услуг.

47. Для компании представляется возможным также решить и
другие задачи, в частности:
 повышение внимания компании к ее основной деятельности,
 получение доступа к услугам мирового класса,
 ускорение получения положительных результатов от
проведения реинжиниринга,
 переложение части риска на другую компанию,
 высвобождение ресурсов для других целей,
 высвобождение фонда основного капитала,
 обеспечение поступления наличных средств,
 получение доступа к ресурсам, которых нет внутри самой
компании,
 взять под контроль текущую ситуацию.

48. Наиболее явно и стремительно развитие аутсорсинга началось со
сферы информационных технологий:
 функции программирования,
 администрирования сетей и
 поддержки информационных систем передавались крупным
информационным фирмам, для которых этот вид деятельности являлся
основным.
Экстернализация некоторых функций специалистам со стороны уже
много лет успешно практикуется компаниями всего мира под разными
названиями:
 производство по контракту,
 управление мощностями,
 аутсорсинг или
 инсорсинг.

49. Вторая волна интереса к аутсорсингу возникла несколько лет назад и
связана с активизацией отраслевой кооперации. Аутсорсинг стал широко
применяться в рамках схемы B-to-B (business to business — бизнес для
бизнеса): бизнес взаимодействует с бизнесом напрямую, без посредников и
крупных управленческих структур, возникает мощная подвижность
бизнеса.
В противоположность схемам группового управления, конкретным воплощением
которых являются холдинги, концерны или синдикаты, схема B-to-B предполагает
независимость партнеров, которые образуют устойчивую операционно-
производственную цепочку. Каждый из участников цепочки имеет очень узкую
специализацию, и между ними нет никаких отношений, кроме договорных. Такие
цепочки устойчивы, но в то же время очень критичны к качеству: как только качество
выполнения функций становится неприемлемым, цепочки B-to-B начинают
автоматически оптимизироваться, возникает подвижная кооперация. «Потеря»
агента-аутсорсера менее чувствительна для заказчика (в том числи с позиции
бюджета), чем сложности в работе одного из «винтиков» операционно-производственной
системы компании.

50. Сегодня реально существует два основных способа приобретения
аутсорсинг-услуг:
 дискретный, когда компания привлекает внешнего поставщика для
проведения разовых работ в рамках проекта и не планирует
продолжать пользоваться услугами этого поставщика по окончании
проекта;
 собственно аутсорсинг, когда заказчик передает непрофильные
бизнес-процессы в управление сторонней компании, а сам
фокусируется на основной сфере деятельности.
 аутсорсинг по технологическим переделам, когда компании-
партнеру передаются уже не обеспечивающие, а основные
бизнес-функции.
BPO (business process outsourcing) — аутсорсинг бизнес-процессов.

51. Аутсорсинг предполагает комплексную работу с клиентом, куда
входят
I. оценкаи планирование (учет бизнес-процессов, направления
информационных потоков, взаимодействие с внешними поставщиками
и т.д.);
II. помощь клиенту в разработке требований к сети и аудит того, что
уже есть;
III.проектирование и
IV. контроль, а также
V. проверка правильности решения;
VI. полный комплекс по внедрению (включая поставку оборудования,
организацию сервиса, проведение инсталляций, управление
внедрением).
VII.Но на этом взаимодействие отнюдь не прекращается, появляются
новые задачи, связанные с развитием бизнеса заказчика. Компания-
аутсорсер непрерывно отслеживает потребности клиента и в
дальнейшем берет на себя, к примеру, управление сетью и ее
модернизацию (если мы говорим об IT-услугах).

52. Часто возникают ситуации, когда существующий отдел или
департамент компании начинает делать свое дело столь
хорошо, что практически становится самостоятельной
единицей и всяческое вмешательство руководства в его
деятельность только мешает.
В связи с этим закономерно поставить вопрос об
аутсорсинге, как способе получения доходов (К примеру, известная компания
«Сибинтек» была создана в ходе spin-off информационного департамента НК ЮКОС.)

53. Следует отдать должное и историческим корням,
поскольку первыми функциями, отдаваемыми на
аутсорсинг, были юридические услуги.
В наибольшей степени продвинулась в этом вопросе
Англия, где законы столь запутанны, что выиграть процесс
могут только люди, всю свою сознательную жизнь
посвятившие изучению этих законов. В результате к таким
специалистам стало обращаться все большее число
компаний.
Именно из этих первых юридических компаний начала XX
века и выросли компании «большой шестерки».

54. Сегодня мы вынуждены констатировать, что
существование замкнутых (инсорсинговых) компаний в
большинстве случаев становится экономически не
оправданным и влечет за собой снижение
конкурентоспособности.
Такие компании переполнены сложнейшими бизнес-
системами с огромным количеством процессов, поэтому
управление ими — достаточно сложная задача.
Наиболее современной и успешной бизнес-моделью,
позволяющей добиться реальных конкурентных
преимуществ, является аутсорсинг.
Аутсорсинг сегодня — это способ ведения бизнеса.
За пределы компании выводится не конкретный
персонал, а определенная функция, т.е. компания-заказчик
прибегает к услугам сотрудников другой компании.

55. Овладение спецификой и тонкостями определенной работы наемным
специалистом настолько, чтобы его трудовые затраты занимали
меньше времени с одновременным повышением качества и
соответственно дохода, кроме всего прочего, часто приводят
индивидуумов к осознанию своей «значимости».
Создается возможность потратить высвободившееся время на
оказание аналогичных услуг третьим, сторонним организациям.
Формируется ситуация, когда наемный труд перестает привлекать
работника и он начинает тяготеть к созданию собственного бизнеса,
что сопряжено с формированием (как правило) вертикально выстроенной
системы управления компанией.
В любом случае процесс создания и обмена товарами (услугами) за
вознаграждение включает в себя несколько стадий: от производства
этого товара, оценки его качества, определения стоимости,
складирования, до доставки потребителю и получения денег.

56. К примеру, в организационную структуру среднестатистической компании, как правило, входят следующие подразделения:
 собственно производство (для создания того продукта, с которым компания выходит на рынок и получает возмещение своих затрат,
направляемых на содержание и поддержание управленческой, производственной и иной инфраструктуры, а именно производственных
площадей, оборудования, т.е. того, что называется постоянный и переменный капитал);
 отдел снабжения (для обеспечения производства сырьем, полуфабрикатами и инструментами);
 отдел планирования (для постановки задачи производства, определения количественных параметров производства, расчета
трудозатрат и стоимости работ, разработки подробного плана работ, учета простоев и переработок и т.д.);
 отдел обеспечения внутрипроизводственных нужд (инструментальные цеха, склады, техники-наладчики, ремонтные службы для
поддержания оборудования в рабочем состоянии и т.д.);
 отдел проверки качества (особенно в случае массового производства товаров народного потребления);
 исследовательский отдел (занимающийся исследованиями и разработками нового или модифицированного товара для выполнения
производственной задачи с максимальным эффектом и минимальными затратами; создание изобретений, составляющих
интеллектуальную собственность компании);
 патентный отдел (обеспечивающий защиту интеллектуальной собственности);
 отдел техники безопасности (ввиду применения на производстве различных технологий, иногда довольно опасных, для обеспечения
максимально безопасных условий труда, обучения, подготовки и проверки сотрудников);
 отдел продаж (примечательно, что с развитием объемов производства из него, как правило, выделяются:
 — складское хозяйство (для хранения готовых, но еще не реализованных товаров),
 — транспортный отдел (для доставки товаров потребителям можно использовать собственный парк автомобилей, или даже
железнодорожную ветку со всей необходимой инфраструктурой, или просто курьерскую службу),
 — внешнеторговый отдел (для реализации товаров за границей),
 — отдел маркетинга (для ведения рекламы, паблик-релэйшнз (PR), проведения аналитических и маркетинговых исследований
рынков и товаров и т.д.);
 административно-хозяйственный отдел, в который могут входить:
 — хозяйственный отдел (для поддержки жизнедеятельности компании),
 — отдел информационных технологий (для поддержки программного обеспечения компании),
 — юридический отдел (для обеспечения правомерности заключаемых договоров и сделок),
 — отдел кадров (для подбора кадров для производственной и административной деятельности),
 — отдел делопроизводства,
 — отдел бухгалтерии.

57. 1. первое, что может быть достигнуто,— это снижение
себестоимости тех функций или процессов, которые передаются на
аутсорсинг. Организация-аутсорсер специализируется на выполнении
строго узкого круга однотипных операций для нескольких клиентов. В
результате себестоимость труда аутсорсера в несколько раз меньше,
чем у компании, при том, что окончательная цена также ниже;
2. специализация аутсорсера на выполнении одних и тех же
операций позволяет качественным образом повысить качество
выполнения работ, переданных на аутсорсинг, поскольку при
решении сходных задач аутсорсер уже имеет определенный
накопленный опыт, проблемы, с которыми он сталкивается
неоднократно — однотипны, а пути их решения — известны. Более
того, аутсорсер имеет возможность, учитывая опыт работы с другими
клиентами, предупреждать негативные моменты, заведомо зная не
только как их решать, но и как их предупредить;

58. 3. учитывая тот факт, что на аутсорсинг могут передаваться различные
функции и бизнес-процессы, у аутсорсера накапливается богатый опыт
и ресурсы для их выполнения. Такие ресурсы могут представлять собой
обширные и постоянно обновляемые базы данных, архивы, библиотеки,
программные продукты, патенты и лицензии, технологические
разработки, более совершенные и дорогостоящие машины и
оборудование, которые могут быть просто недоступны для отдельно
взятой компании;
4. если бизнес недостаточно развит, то достигнуть взаимозаменяемости
сотрудников не представляется возможным из-за высоких издержек.
Аутсорсер же с такими проблемами не сталкивается, поскольку его штат
многочислен и сотрудники полностью взаимозаменяемы. В связи с этим
можно говорить о повышении надежности в работе компании;

59. 5. освобождение от непрофильных функций позволяет сконцентрироваться на
решении основных стратегических целей компании. Создается благоприятная
ситуация для повышения эффективности работы компании, улучшается
качество выпускаемых товаров (услуг) и возрастают сервисные возможности
компании по обслуживанию ее клиентов.
6. аутсорсинг может быть эффективен при ограничениях по количеству
сотрудников или по размерам фонда заработной платы, что часто случается
в бюджетных организациях. Он выгоден в регионах с высокой стоимостью
проживания, социальной нагрузкой на работодателя, т.е. в регионах Крайнего
Севера, в зарубежных филиалах компаний и т.д.
7. Применение аутсорсинга может быть оправдано и в системах высокой
доступности, системах информационной безопасности, системах, где многие
организации используют быстро меняющуюся информацию. Его наиболее
эффективно применять в финансово-банковском секторе страны, в частности,
для передачи неинтересных, кропотливых и дешевых функций (back-office,
переработка потока бумажного документооборота, банковских квитанций и т.п.).

61. Сегодня в России IT-аутсорсинг отошёл от дешевого
кодирования при разработке программного продукта и все
больше ориентируется на аутсорсинг технологических функций,
требующих специальных знаний и оборудования.
Созданием программных решений занимаются
профессионалы, у которых отлажена система разработки
качественного программного обеспечения (ПО)., поскольку
«собственный» IT-персонал компаний-заказчиков обычно
в меньшей степени бывает заинтересован в повышении уровня
своего образования, в процессах разработки ПО зачастую
не используются передовые технологии — DSDM, MSF, RUP.

63. Увольнение специалиста из IT-отдела компании
может привести к потере работоспособности
разработанной им системы, особенно в том случае, если
она была плохо задокументирована, что не редкость
в российских компаниях.
Если же уходит целая команда, то показатель отдачи
вложенных средств будет крайне низким.
В аутсорсинговой компании смена участников
происходит безболезненно как для проекта, так
и заказчика.
Кроме того, аутсорсинг означает перевод постоянных
расходов заказчика на IT в переменные: их сокращение
из расчета трат на техническую поддержку оборудования
и ПО.

64. Одним из основных отличий
аутсорсинга от обычных Показатель Значение, %
контрактов является акцент на
эффекте от услуги для Сокращение затрат 64
заказчика, а не на самой услуге.
Высвобождение
Основные причины, ведущие к
внутренних 36
передаче какой-либо
конкретной функции во внешнее ресурсов
управление, ранжируются
Улучшение уровня
следующим образом …=:> 29
обслуживания
Наиболее важный вопрос,
который должен быть решен, Повышение
14
определяется тем, в какой степени качества
решения о передаче на аутсорсинг,
Гибкость 7
являются частью деловой
стратегии.

65. Учитывая приобретенный опыт, что
требует изменения в деятельности %
По мнению заказчиков компании?
аутсорсинга, деятельность Усовершенствовали бы процесс
43
выбора внешнего управляющего
компании требует
следующих изменений
Внесли бы улучшения в спецификацию
29
и в управление проектами
Улучшили бы отчетность со стороны
14
внешнего управляющего
Сделали бы это раньше 14
Ввели бы более строгие санкции за
7
несоблюдение сроков поставки

66. На Западе наибольшие Значе
Показатель
проблемы видят в проблеме ние, %
выбора внешнего управляющего. Достижение бюджетных
6
Следует уделять вопросу показателей
конкретизации задач и более
эффективного управления Существует четкая система
проектами. 29
оценки работы
Оценка эффективности
внешнего управления должна Отсутствует четкая
21
исходить из того, насколько система оценки работы
данный процесс соответствует
бюджетному плану. Без комментариев 14

67.  поставщик услуг не покрывает все потребности компании в данной
сфере. (вину здесь следует искать в недостаточно подробном описании
обязанностей аутсорсера или, наоборот, в установлении чрезмерно жестких границ
полномочий аутсорсера);
 аутсорсер становится обладателем информации, составляющей
коммерческую тайну. (Хотя такое «обладание» - нормальное явление в мире
бизнеса. Задача компании состоит в правильном определении ключевых функций
бизнеса и избежании передачи на аутсорсинг именно их);
 аутсорсер менее управляем, чем внутреннее подразделение. (Другого и не
следует ожидать, ведь, если компания и ее менеджмент могут обеспечить
максимально эффективное выполнение бизнес-функций, нет необходимости
доверяться профессионализму выбранного аутсорсера. Делайте сами! В то же
время следует понимать, что любая попытка управления аутсорсером может
привести к негативным результатам);
 нет неуверенности в качестве работы аутсорсера. (иначе говоря,
отсутствуют гарантии с его стороны).

69. Применительно к России, основной причиной отсутствия широкого
распространения аутсорсинга является неуверенность заказчиков
вообще, во всем, чем угодно, а также неуверенность самих
аутсорсеров.
Причина этому — российский менталитет — боязнь того, «как бы
чего не вышло», поскольку на протяжении долгого периода времени
преобладающей философией бизнеса было строгое подчинение
приказу и нивелирование любого поползновения к свободе мысли и
действия, и ответа за свои поступки.
Однако в последние годы имеют место реальные преобразования
не только в экономике, но и в философии бизнеса. Отрадно замечать,
что мы учимся делать серьезные поступки и нести за них
ответственность вне зависимости от внешних факторов.

71. К причинам, мешающим дальнейшему развитию рынка аутсорсинга (программных
услуг) в России, потребители относят отсутствие видимого эффекта от аутсорсинга и
риски потери контроля или утечки важной информации.
Планы использования (программного) аутсорсинга на ближайшую перспективу у
большинства крупных компаний включают в себя сопровождение и развитие заказных
(программных) систем, разработку новых модулей и их внедрение, а также
обслуживание типовых решений.
Еще одной проблемой, сильно мешающей выходу на мировую арену российских
компаний, работающих на рынке заказного ПО, является их малый размер, в то время
как иностранные заказчики хотели бы работать с крупными компаниями..
Вряд ли российский рынок будет развиваться иначе,- успешных примеров
консолидации бизнеса мало, и выглядят они исключением из правила. Сложившаяся
«стратегия укрупнения» российских компаний выражается в переманивании готовых
команд либо выкачивании кадров из регионов. Это тенденция чревата большими
сложностями в уже недалекой перспективе. Ожидается серьезная конкуренция за кадры
с международными центрами разработки ,которые активно развиваются в России.
Наиболее же перспективная для российских компаний схема организации работы сейчас
- альянс с западными сервисными компаниями

73. Представляется возможным выделить три
основных вида аутсорсинга:
 функциональный (передача функций
управления); (вся передаваемая на аутсорсинг деятельность делится на функции с
определенными критериями их выполнения, и эти функции передаются компании-поставщику)
 операционный (передача производственных
функций);
 ресурсный (приобретение внешних ресурсов
взамен использования внутренних).

74. В зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю
функций каждый из перечисленных видов аутсорсинга можно
определенным образом классифицировать:
 максимальный, или полный, аутсорсинг обозначает договор, по
которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к
основной деятельности компании, передаются поставщику услуг на
время действия контракта;
 частичный, или выборочный, аутсорсинг предполагает, что
значительная часть подразделений остается в ведении клиента;
 при совместном аутсорсинге стороны являются партнерами. В
последнее время понятие «совместный аутсорсинг» часто
используется для описания субдоговоров, предполагающих наличие
нескольких поставщиков услуг;

75.  промежуточный аутсорсинг используется в случае, когда компания,
как правило, имеющая своих специалистов с высоким уровнем
квалификации, передает управление своими подразделениями третьей
стороне;
 при трансформационном аутсорсинге компания приглашает
поставщика услуг, который полностью осуществляет работу
подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и
передавая его в последствии клиенту. Такой аутсорсинг отличается
от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не
окончателен: после завершения проекта клиент вновь обретает
полный контроль. Такие услуги идентичны услугам обычных
консультантов. Различие лишь в том, что при трансформационном
аутсорсинге поставщик действует достаточно независимо от
персонала клиента.

76. Для российской действительности может представлять
определенный интерес так называемый аутсорсинг совместного
предприятия.
Он предполагает создание новой компании для развития будущих
деловых возможностей. В дальнейшем персонал и активы клиента
переводятся в совместное предприятие, а не поставщику услуг.
Цель такой схемы — не только повышение качества работы
переданного подразделения, но и разработка товаров и услуг,
которые будут продаваться третьей стороне. В последствии, как
заказчик, так и поставщик услуг смогут полностью использовать
свои возможности по созданию нового продукта, а клиент разделит с
аутсорсером расходы на его разработку. Совместное предприятие
получает преимущества за счет специализированных знаний клиента
о своем рынке. Взаимосвязи, которые возникают в результате
аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получают
долю в акционерном капитале партнера.

77. Основными направлениями применения этого вида услуг
являются производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-
процессов и IT-аутсорсинг.
Производственный аутсорсинг — передача участков своего
производства сторонним производителям. Схема аутсорсинга
может закладываться уже изначально при организации
производства. Примерами могут служить деятельность
рекламных агентств, использующих печатные мощности
типографий, или винные торговые дома (Caves),
приобретающие вино-материалы и разливающие собственные
марки.

78. Производственный аутсорсинг, как правило, применяется в тех
случаях, когда компания-производитель решает передать
отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта
внешнему производителю. Кроме того, возможен вариант продажи
части своих подразделений другим компаниям и дальнейшего
взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга. Зачастую
используют несколько вариантов сотрудничества:
 партнеры предоставляют сырье и технологии, а компания —
оборудование и рабочих. В этом случае партнеры также
присылают человека, который контролирует производственный
процесс;
 партнеры заказывают компании продукцию, и компания,
используя свои технологии, сырье, людей, выдает свой продукт
под чужой торговой маркой.

79. Именно производственный аутсорсинг, как ни один другой вид
аутсорсинга, позволяет компаниям оптимизировать
производственные процессы и диверсифицировать выпускаемую
продукцию, сосредоточиться на разработке новых продуктов и
услуг, увеличить гибкость производства, вести бизнес на рынках с
дешевой рабочей силой, что особенно важно для достижения
конкурентного преимущества в условиях быстро меняющихся
технологий и спроса.
Конкретный пример на заводах, выпускающих автомобили Toyota и Nissan, в случае нарушения графика поставок
компаниями-субподрядчиками запасов комплектующих хватило бы только на два-три часа работы – форма кооперации.
Сегодня Toyota1 в рамках использования производственного аутсорсинга занимается фактически только проектированием,
сборкой и реализацией продукции, а большую часть деталей и комплектующих выпускают сторонние, зачастую небольшие
предприятия. Благодаря такой схеме организации достигается большая гибкость и мобильность бизнеса крупного
японского автомобильного гиганта. Американцы только после того, как они потеряли 25% автомобильного рынка, начали
активно использовать аутсорсинг в автомобилестроении. Так, сегодня лишь 37% стоимости выпускаемых в США
автомобилей производится в стране. Оставшиеся бюджетные составляющие делятся примерно следующим образом: 30%
стоимости автомобилей направляется в Южную Корею на сборку машин, 17,5% — в Японию на покупку комплектующих и
современных технологий, 7,5% — в Германию на дизайнерские разработки, 4% — в Тайвань и Сингапур на мелкие детали,
2,5% — в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и Барбадос на обработку данных

80. Аутсорсинг бизнес-процессов представляет собой передачу
сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не
являются для компании основными, бизнес образующими,
например, управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг,
реклама, логистика.
Этот вид организации бизнеса, является наиболее динамично
развивающимся направлением, причем максимальный рост
показывают аутсорсинг административных функций и аутсорсинг в
сфере финансов и бухгалтерского учета.

81. На Западе уже достаточно давно стала популярной передача
части функций по управлению и поддержке собственных
информационных ресурсов внешней компании. В связи с этим
различают внутренний и внешний аутсорсинг относительно
территории заказчика.
Внешний аутсорсинг заключается в оказании услуг на территории
поставщика с использованием его инфраструктуры и персонала.
Наиболее типичным примером является хостинг и сопровождение
сайта компании-заказчика на сервере поставщика (аутсорсера),
аренда программных средств, интернет-маркетинг и т.д.
Внутренний аутсорсинг представляет собой оказание услуг
заказчику на его территории. Конкретный вид выбирается в
зависимости от потребностей заказчика. (Аутсорсер практически предоставляет
свой квалифицированный персонал на оговоренное время для решения некоторых функций
заказчика и обязуется заменить его в случае необходимости. Управляет персоналом заказчик; он
же несет ответственность за результат. Таким образом, аутсорсер, предоставляя своих людей
определенной квалификации заказчику, по сути выступает в качестве кадрового агентства.)