Tải luận văn thạc sĩ ngành quản trị du lịch và lữ hành với đề tài: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định. ZALO/TELEGRAM 0917 193 864

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
NGUYỄN THÙY NHUNG
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ
HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI BÌNH ĐỊNH
TẢI MIỄN PHÍ KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
DỊCH VỤ VIẾT LUẬN VĂN CHẤT LƯỢNG
WEBSITE: LUANVANTRUST.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MAIL:
BAOCAOTHUCTAPNET@GMAIL.COM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
NGUYỄN THÙY NHUNG
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ
HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI BÌNH ĐỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành
Mã số ngành: 60340103
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN PHÚ TỤ
TP. HỒ CHÍ MINH, Năm 2017

3. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày....
tháng …. năm 2016.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
TT Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 Chủ tịch
2 Phản biện 1
3 Phản biện 2
4 Ủy viên
5 Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã
được sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

4. TRƯỜNGĐH CÔNGNGHỆ TP.HCM CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày … tháng 08 năm 2017
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: NGUYỄN THÙY NHUNG Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 24/09/1992 Nơi sinh: Bình Định
Chuyên ngành: Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành MSHV: 1541890027
I- Tên đề tài:
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ
hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Thực hiện đề tài thạc sĩ “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định”, nghiên cứu bằng
hai phương pháp định tính và định lượng.
Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ hướng
dẫn viên du lịch tại Bình Định. Xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định.
Đề xuất các hàm ý quản trị, góp phần thúc đẩy và nâng cao động lực làm
việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định
Ngày giao nhiệm vụ: ngày 15 tháng 02 năm 2017.
III- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 28 tháng 08 năm 2017
IV- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

5. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa được ai nghiên cứu, công bố
trong các công trình khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Nguyễn Thùy Nhung

6. LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện được Luận văn này, đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn quý
Thầy, Cô trường Đại học Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh, những người đã
trang bị cho tôi kiến thức quý giá trong thời gian tôi tham gia học tập tại trường.
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, người đã bổ sung cho tôi
nhiều kiến thức quý báu và tận tình hướng dẫn luận văn khoa học, định hướng
giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Xin cảm ơn lãnh đạo Sở Du lịch Bình Định, trường Cao đẳng Bình Định,
các công ty lữ hành trên địa bàn tỉnh Bình Định đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát,
nghiên cứu luận văn này.
Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến các anh, chị đồng nghiệp, người thân và
các bạn học lớp Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành 15SDL21 đã hỗ trợ, góp ý
chân thành cũng như động viên tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu luận
văn.
Một lần nữa, xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô
trường Đại học Công nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh, PGS.TS Nguyễn Phú Tụ
cùng quý lãnh đạo các cơ quan, đơn vị đã giúp đỡ tôi hoàn thành công trình này.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thùy Nhung

7. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội
ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định” với mục đích phân tích, xác định rõ
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại
Bình Định, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến đến
động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định phù hợp với
tình hình hoạt động du lịch của tỉnh Bình Định. Sau đó sẽ dựa vào kết quả khảo sát
và phân tích số liệu để chứng minh sự phù hợp của mô hình lý thuyết với thực tế.
Trên cơ sở lý luận và nghiên cứu các mô hình trước đây, tác giả thảo luận nhóm và
đề xuất mô hình động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình
Định gồm 8 yếu tố: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Môi trường
làm việc, (4) Chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến, (5) Công việc thú vị và thách
thức, (6) Được tham gia lập kế hoạch, (7) Chính sách khen thưởng và công nhận,
(8) Thương hiệu và văn hóa của công ty.
Từ mô hình đề xuất ban đầu, tác giả tiến hành điều tra mẫu thuận tiện với cỡ
mẫu là 180, số liệu được phân tích qua phần mềm thống kê SPSS 22.0, áp dụng
phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, kiểm định Cronbach‟s Alpha,
phân tích EFA và phân tích hồi quy. Kết quả nghiên cứu động lực làm việc của đội
ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định có 8 yếu tố gồm: (1) Lãnh đạo trực tiếp,
(2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Chính sách đào tạo và cơ hội
thăng tiến, (5) Công việc thú vị và thách thức, (6) Được tham gia lập kế hoạch, (7)
Chính sách khen thưởng và công nhận, (8) Thương hiệu và văn hóa của công ty.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu này, tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị
nhằm nâng cao động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình
Định.

8. ABSTRACT
The theme “Study the factors affecting the motivation to work of the tour
guides in Binh Dinh” for the purpose of analysis, determine the factors affecting the
motivation to work of the tour guides in Binh Dinh, thereby modeling study factors
affecting the motivation to work of the tour guides in Binh Dinh in line with the
operations of the Binh Dinh tourism. After that will be based on the survey results
and analysis of data to demonstrate the suitability of theoretical models with reality.
Based on theory and research previous models, the authors discuss the proposed
group and model motivation to work of the tour guides in Binh Dinh consists of 8
elements: (1) Direct management, (2) Income and welfare, (3) Working
environment, (4) Training policy and promotion opportunities, (5) Interesting job
and challenge, (6) Be involved in planning, (7) Reward and recognition policy, (8)
Branding and styles in the company.
From the initial proposed model, the authors conducted a sample survey
sample size is convenient to 180, the data were analyzed through SPSS 22.0
statistical software, applying the method of qualitative research and quantitative
testing Cronbach's Alpha, EFA analysis and regression analysis. Findings choice
motivation to work of the tour guides in Binh Dinh with eight factors include: (1)
Direct management, (2) Income and welfare, (3) Working environment, (4)
Training policy and promotion opportunities, (5) Interesting job and challenge, (6)
Be involved in planning, (7) Reward and recognition policy, (8) Branding and
styles in the company.
Based on the results of this study, the authors offer a number of governance
implications to improve the quality motivation to work of the tour guides in
Binh Dinh.

9. MỤC LỤC
̉ .............................................
1
Chương 1: TÔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Đặt vấn đề và tính cấp thiết của đề tài ........................................................... 1
1.2. Muc ̣tiêu, đối tượng nghiên cưu .................................................................... 4
́
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................ 4
1.2.1.1. Mục tiêu tổng quát ........................................................................... 4
1.2.1.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................. 4
1.2.2. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................... 4
1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................. 4
1.3. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 5
1.4. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 5
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 5
1.6. Kết cấu cua đềtai ........................................................................................... 6
̉ ̀
́
.............
7
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYÊT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Lí thuyết về động lực làm việc của hướng dẫn viên...................................... 7
2.1.1. Khái niệm Hướng dẫn viên ................................................................. 7
2.1.2. Khái niệm động lực làm việc .............................................................. 8
2.2. Một số học thuyết về động lực làm việc ...................................................... 10
2.2.1. Học thuyết nhu cầu ............................................................................ 10
2.2.1.1. Học thuyết nhu cầu của AbrahamMaslow ..................................... 10
2.2.1.2. Học thuyết hai nhân tố (1959) ....................................................... 12
2.2.2. Thuyết nhận thức ............................................................................... 13
2.2.2.1. Thuyết mong đợi của Vroom (1964) ............................................. 14
2.2.2.2. Học thuyết công bằng của Adam (1963) ....................................... 16
2.2.3. Thuyết củng cố .................................................................................. 16
2.2.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) ........ 16
2.2.5. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) .................... 18
2.3. Các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài ............................................. 19
2.3.1. Công trình nghiên cứu tại nước ngoài ............................................... 19
2.3.2. Tài liệu nghiên cứu trong nước ......................................................... 20
2.4. Lí luận về nâng cao động lực cho người lao động ...................................... 23
2.4.1. Mục đích công tác nâng cao động lực cho người lao động ............... 23

10. 2.4.2. Vai trò công tác nâng cao động lực cho người lao động............................23
2.4.3. Vai trò của người quản lí trong nâng cao động lực cho người lao
động......................................................................................................................................................................24
2.5. Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ
HDV du lịch tại tỉnh Bình Định..............................................................................................................26
2.5.1. Mô hình nghiên cứu............................................................................................................26
2.5.2. Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu.........................................................................33
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU......................................................................35
3.1. Thiết kếnghiên cứu.............................................................................................................................35
3.1.1. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................................35
3.1.1.1. Nghiên cứu đinḥ tinh́.......................................................................................................35
3.1.1.2. Nghiên cứu đinḥ lương̣.................................................................................................36
3.1.2. Quy trình nghiên cứu..........................................................................................................37
3.1.3. Phương pháp chọn mẫu.....................................................................................................38
3.1.4. Thiết kế bảng câu hỏi.........................................................................................................39
3.2. Xây dựng thang đo.............................................................................................................................39
3.3. Mô tả mẫu nghiên cứu......................................................................................................................42
3.3.1. Tình hình thu thập dữ liệu định lượng....................................................................42
3.3.2. Đặc điểm của mẫu nghiên cứu.....................................................................................43
́
̉ ́
Chương 4: KÊT QUA NGHIÊN CƯU.......................................................................................46
4.1. Thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại
Bình Định...............................................................................................................................................................46
4.1.1 Giới thiệu tổng quan về du lịch Bình Định..............................................................46
4.1.1.1. Địa lý hành chính..................................................................................................................46
4.1.1.2. Tiềm năng, lợi thế nổi bật................................................................................................46
4.1.1.3.Di sản văn hóa..........................................................................................................................47
4.1.2.Thực trạng phát triển du lịch tỉnh Bình Định..............................................................49
4.1.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ HDV du lịch
Bình Định.........................................................................................................................................................50
4.1.3.1. Cơ cấu lao động......................................................................................................................50
4.1.3.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên tại
công ty du lịch...........................................................................................................................................52
4.2. Đánh giácác thang đo .......................................................................................................................55

11. 4.2.1. Phân tích đánh giá thang đo Cronbach Alpha....................................................56
4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến động lực làm việc của đội
ngũ hướng dẫn viên du lịch Tỉnh Bình Định..................................................................................59
4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất..............................................60
4.3.2. Phân tích yếu tố khám phá EFA lần 2 (lần cuối) ............................................60
4.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến phụ thuộc.......................................63
4.3.4. Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường............................63
4.4. Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến..................................................................64
4.4.1. Phân tích mô hình.................................................................................................................64
4.4.2. Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến................................................64
4.4.3. Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dư) không đổi ..........66
4.4.4. Kiểm tra giả định các phần dư có phân phối chuẩn.......................................66
4.4.5. Ma trận tương quan..............................................................................................................68
4.4.6. Đánh giá mức độ quan trọng trong các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định.................................69
4.4.7. Kiểm tra sự khác biệt về mức độ sự cảm nhận về động lực làm việc
của hướng dẫn viên du lịch nam và hướng dẫn viên du lịch nữ..................................70
4.4.8. Kiểm tra sự khác biệt về động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn
viên du lịch tại Bình Định giữa ba nhóm tuổi.........................................................................71
4.4.9. Kiểm tra sự khác biệt động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên
du lịch tại Bình Định về trình độ học vấn...................................................................................72
4.4.10. Kiểm tra sự khác biệt về phạm vi làm việc .........................................................72
4.4.11. Kiểm tra sự khác biệt ngôn ngữ...................................................................................73
4.4.12. Kiểm tra sự khác biệt vị trí công việc .....................................................................74
4.4.13. Kiểm tra sự khác biệt Thâm niên trong nghề .....................................................75
4.4.14. Kiểm tra sự khác biệt thu nhập hàng tháng..........................................................76
́
̀
Chương 5: KÊT LUÂṆ VA GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ HƯỚNG DẪN VIÊN DU LỊCH TẠI BÌNH ĐỊNH
78
5.1. Định hướng phát triển ngành du lịch tỉnh Bình Định..................................................78
5.1.1. Về sản phẩm du lịch...........................................................................................................78
5.1.1.1. Định hướng chung...........................................................................................................78
5.1.1.2. Các định hướng cụ thể..................................................................................................78

12. 5.1.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch ................................................. 80
5.1.3. Tôn tạo, giữ gìn và phát triển tài nguyên và môi trường du lịch ....... 80
5.1.4. Đầu tư phát triển du lịch .................................................................... 81
5.1.4.1. Tổng nhu cầu đầu tư và cơ cấu nguồn vốn đầu tư ......................... 81
5.1.4.2. Phân kì đầu tư................................................................................. 81
5.1.4.3. Các lĩnh vực đầu tư du lịch ............................................................ 81
5.1.4.4. Các khu vực tập trung đầu tư ......................................................... 81
5.1.4.5. Các dự án ưu tiên đầu tư ................................................................ 81
5.1.5. Phát triển nguồn nhân lực du lịch ...................................................... 82
5.1.6. Thị trường du lịch .............................................................................. 82
5.1.6.1. Thị trường khách du lịch quốc tế ................................................... 82
5.1.6.2. Thị trường khách du lịch nội địa .................................................... 83
5.1.7. Phát triển du lịch bền vững ................................................................ 83
5.1.8. Tuyên truyền quảng bá, xúc tiến du lịch ........................................... 83
5.2. Tom tắt cac kết qua nghiên cưu ................................................................... 84
́ ́ ̉ ́
5.3. Cơ sở đề xuất các giải pháp ......................................................................... 85
5.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho hướng dẫn viên .. 88
5.4.1. Tạo động lực cho hướng dẫn viên bằng nhân tố Được tham gia lập kế
hoạch 88
5.4.1. Tạo động lực cho hướng dẫn viên bằng cách xây dựng thương hiệu
và văn hóa của công ty ...................................................................................... 89
5.4.2. Tạo động lực cho nhân viên bằng thu nhập và phúc lợi .................... 91
5.4.2.1. Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương: ................................. 92
5.4.3. Các cách kích thích động lực làm việc của nhân viên bằng vật chất: ...
........................................................................................................... 93
5.4.4. Tạo động lực cho hướng dẫn viên qua Chính sách khen thưởng và
công nhận .......................................................................................................... 94
5.4.5. Tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên bằng Môi trường làm việc
........................................................................................................... 94
5.4.6. Tạo động lực cho hướng dẫn viên qua Công việc thú vị và thách thức
........................................................................................................... 95
5.4.7. Tạo động lực cho nhân viên thông qua cấp trên Lãnh đạo trực tiếp .....
........................................................................................................... 96

13. 5.4.8. Tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên thông qua Chính sách đào
tạo và cơ hội thăng tiến...........................................................................................................................98
5.5. Những haṇ chếvàhướng nghiên cứu tiếp theo .................................................................99
5.5.1. Những hạn chế của nghiên cứu...................................................................................99
5.5.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................................................................100

14. DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
ANOVA
Phân tíchphương sai (Analysis of
variance)
BHXH Bảo hiểm xã hội
ĐVT Đơn vị tính
EFA
Phương pháp phân tíchnhân tố khám
phá (Exploratory Factor Analysis)
HDV Hướng dẫn viên
KMO
Kaiser – Meyer – Olkin measure of
sampling adecquacy
LSVH Lịch sử văn hóa
NLĐ Người lao động
Sig. Observed significance level
SPSS
Statistical Package for the Social
Sciences
TCDL Tổng cục du lịch
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
UBND Uỷ ban nhân dân
VCKT Vật chất kĩ thuật

15. DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 4. 1: Lượng khách du lịch đến Bình Định giai đoạn 2005 - 2016 ................... 49
Bảng 4. 2: Bảng Hướng dẫn viên thống kê theo giới tính........................................... 50
Bảng 4. 3: Bảng Hướng dẫn viên thống kê theo Trình độ chuyên môn .................... 51
Bảng 4. 4: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các nhân tố ...................................... 57
Bảng 4. 5: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần hai....................................................... 61
Bảng 4. 6: Thông số thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter....... 64
Bảng 4. 7: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến......... 68
Bảng 4. 8: Mô hình nghiên cứu chính thức về động lực làm việc của đội ngũ hướng
dẫn viên du lịch tại Bình Định......................................................................................... 70
Bảng 5. 1: Thứ tự hệ số Beta........................................................................................... 85
Bảng 5. 2: Cơ sở đề xuất các giải pháp .......................................................................... 85

16. DANH SÁCH HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 2. 1: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du
lịch tại Bình Định.............................................................................................................. 27
Hình 3. 1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động cơ làm việc của đội
ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định..................................................................... 36
Hình 3. 2: Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lưc làm việc của
đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định.............................................................. 38
Hình 4. 1: Đồ thị phân tán giá giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui......................... 66
Hình 4. 2: Đồ thị P-P Plot của phần dư – đã chuẩn hóa............................................... 67
Hình 4. 3: Đồ thị Histogram của phần dư đã chuẩn hóa.............................................. 67
Sơ đồ 2. 1: Thang bậc nhu cầu của Maslow.................................................................. 10
Sơ đồ 2. 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg................................................................ 13
Sơ đồ 2. 3: Mô hình kỳ vọng của Vroom ...................................................................... 15
Sơ đồ 2. 4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman............................ 17

17. 1
̉
Chương 1: TÔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Đặt vấn đề và tính cấp thiết của đề tài
Du lịch được biết đến như một ngành kinh tế tổng hợp có tốc độ phát triển
nhanh chóng, du lịch không chỉ mang lại lợi nhuận kinh tế mà còn mang lại nhiều
lợi ích chính trị, xã hội khác cho các quốc gia, tạo ra một số lượng lớn công ăn việc
làm góp phần quan trọng trong việc cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân.
Do đó, du lịch đã và đang trở thành ngành kinh tế trọng điểm của nhiều quốc gia.
Ngành du lịch Việt Nam luôn thay đổi và cải thiện không ngừng các sản phẩm
du lịch để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách nội địa và quốc tế. Các địa điểm
du lịch Việt Nam khá phong phú và đa dạng, trong đó phải nhắc đến một vùng đất
du lịch nổi tiếng với bề dày văn hóa lịch sử lâu đó chính là Bình Định. Và để đáp
ứng nhu cầu cũng như kỳ vọng của du khách khi đến Bình Định, ngành du lịch của
tỉnh Bình Định phải không ngừng tạo ra những sản phẩm du lịch mới với chất lượng
phục vụ ngày càng được hoàn thiện hơn mà trong đó không thể không kể đến đội
ngũ hướng dẫn viên du lịch, những người được coi là linh hồn của sản phẩm du lịch.
Trong những năm qua, đội ngũ hướng dẫn viên ngành du lịch của tỉnh Bình
Định đã có nhiều bước tiến vượt bậc về số lượng và chất lượng với tổng số trên
dưới 200 HDV. Tinh̉ Bình Định, với mục tiêu phát triển du lịch trở thành một trong
những ngành kinh tế mũi nhọn và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kinh tế của tinh,̉
có sức lôi kéo một số ngành kinh tế phát triển, góp phần chuyển dịch theo hướng cơ
cấu kinh tế “dịch vụ -công nghiêp,̣ xây dựng - nông nghiêp̣”. Một vấn đề quan trọng
được đặt ra đối với viêc ̣phát triển của ngành du lịch tinh̉ Bình Định là làm thế nào
để hiểu rõ được những yếu tố nào thúc đẩy đội ngũ hướng dẫn viên cống hiến và
làm việc hết mình nhằm tạo động lực trong công việc và thỏa mãn được sự kì vọng
của khách hàng để từ đó có những giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của
họ, giúp họ cảm thấy hài lòng trong công việc và làm việc hiệu quả hơn. Thực tế
cho thấy, đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định vẫn còn rất yếu và
thiếu. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên ngành du lịch của tỉnh vẫn chưa thật sự tâm
huyết với nghề, không xác định gắn bó lâu dài với công việc bởi rất nhiều nguyên

18. 2
nhân khác nhau mà chúng ta cần phải tìm hiểu và phân tích để làm rõ vấn đề.
Tỉnh Bình Định là một thành phố du lịch đang trên đà phát triển, đang dần
khẳng định vị thế của mình với các tỉnh thành trong khu vực miền Trung. Vì vậy,
vấn đề cấp thiết đặt ra hiện nay là cần phải tìm hiểu và nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định
để xác định được những yếu tố đang kìm hãm sự hăng say trong công việc của họ,
qua đó sẽ có hướng giải quyết khắc phục những tồn tại để giải quyết triệt những vấn
đề còn tồn tại như chế độ lương bổng, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và
phát triển nâng cao trình độ, kĩ năng, bồi dưỡng và rèn luyêṇ theo hướng chuyên
nghiêp̣… Xuất phát từ tầm quan trọng trên, để góp phần giải quyết viêc ̣ thực hiện
mục tiêu phát triển đội ngũ hướng dẫn viên đủ chất và lượng bằng vấn đề thiết thực
là cần có sự quan tâm cần thiết đến đội ngũ hướng dẫn viên để nâng cao động lực
làm việc nhằm phục vụ tốt nhất cho khách du lịch và quảng bá rộng rãi hình ảnh du
lịch Bình Định.
Đó là chưa nói tới nhu cầu của khách du lịch ngày càng cao, sự cạnh tranh
nguồn lực trình độ cao của các Tỉnh có ngành du lịch phát triển … Tất cả đang trở
thành một trong những thách thức gay gắt nhất về trình độ, kiến thức, thái độ, cách
thức tổ chức tour du lịch… sao cho đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch, làm
thế nào để du khách cảm thấy hài lòng nhất về các điểm đến trên địa bàn Tỉnh Bình
Định là một trách nhiệm lớn lao của đội ngũ hướng dẫn viên của Tỉnh.
Rõ ràng tạo động lực làm việc của đội ngũ nhân viên hoạt động trong lĩnh vực
du lịch nói chung và hoạt động hướng dẫn nói riêng càng trở nên cấp bách hơn bao
giờ hết. Thực tế tỉnh Bình Định đã có số lượng hướng dẫn viên ít hơn nhiều so với
các địa phương khác cộng với hiệu quả làm việc của họ vẫn chưa được các công ty
du lịch và du khách đánh giá cao, vẫn còn rất nhiều yếu kém cần phải khắc phục.
Do đó, để giải quyết gốc rễ vấn đề này thì cần phải có sự nghiên cứu kĩ càng về
những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của họ để từ đó phát
huy những yếu tố đã được tổ chức đang thực hiện tốt và khắc phục, cải thiện những
kìm hãm đến động lực làm việc nhằm mang lại mục đích thúc đẩy họ làm việc tốt

19. 3
hơn, có động lực hơn.
Đối với ngành du lịch tỉnh Bình Định, dù đã nhận thức rõ nhu cầu bắt buộc đó,
nhưng để đạt được yêu cầu phát triển quy mô, đảm bảo được động lực làm việc theo
kịp các địa phương có ngành du lịch phát triển mạnh trong khu vực và quốc tế là
một thách thức to lớn. Yêu cầu chuẩn hóa quốc tế về đội ngũ hướng dẫn viêc đòi hỏi
phải có nguồn đầu tư dài hạn, ổn định, phải có những nhà quản trị chuyên nghiệp,
kỹ năng làm việc thích hợp tương ứng. Tất cả phải được xây dựng bằng một chiến
lược đầu tư thích hợp, liên tục và dài hơn.
Hướng dẫn viên du lịch họ là ai? Họ là những trực tiếp quảng bá hình ảnh,
điểm đến và các sản phẩm du lịch của tỉnh Bình Định cho du khách. Một địa
phương để phát triển du lịch vững mạnh rất cần có đội ngũ hướng dẫn viên du lịch
chất lượng, họ là một kênh truyền thông giúp cho khách du lịch hiểu rõ về nền văn
hóa, lịch sử, sự nhìn nhận tích cực hay tiêu cực về điểm đến thì người hướng dẫn
góp phần không nhỏ vào điều đó. Bên cạnh đó, chính thái độ tích cực của người
phục vụ cũng là một lí do thu hút du khách và giữ chân họ quay lại điểm đến. Và để
họ làm việc một cách hăng say và có hiệu quả nhất thì vấn đề cấp thiết đặt ra hiện
nay là phải nghiên cứu được những yếu tố nào ảnh hưởng trực tiếp đến động lực
làm việc của họ, thúc đẩy sự cống hiến cho công việc tối đa nhất để có những giải
pháp nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc, nhằm giúp đội ngũ hướng dẫn viên
có động lực làm việc tốt nhất. Một số mô hình nghiên cứu nước ngoài và trong nước
về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch
tại Bình Định như mô hình nghiên cứu của Charles & Marshall(1992) với tên đề tài
“động lực làm việc của nhân viên của khách sạn Caribean”, Simons& Enz (1995)
với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn
tại Mỹ và Canada”, Wong, Siu, Tsang(1999 với tên đề tài “các yếu tố tác động đến
động lực nhân viên khách sạn tại Hồng Kông” …Mô hình nghiên cứu của tác giả Lê
Thị Thùy Uyên (2007) với tên đề tài nghiên cứu “Các yếu tố tạo động lực làm việc
của nhân viên các doanh nghiệp tại TP,HCM ”, Văn Hồ Đông Phương (2009) với
tên đề tài “Các yếu tố động viên nhân viên ngân hàng ACB”… Dựa trên các mô

20. 4
hình lý thuyết, các nghiên cứu trên liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tác giả có cơ
sở để nghiên cứu về động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại Bình Định. Đó
cũng chính là lí do tôi chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Tỉnh Bình Định”.
1.2. Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của luận văn là nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp đến động lực làm việccủa đội ngũ HDV du lịch, trên cơ sở đó sẽ đề xuất
các nhóm giải pháp mang tính khả thi nhằm thúc đẩy động lực làm việc cũng như
nâng cao chất lượng đội ngũ HDV du lịch tại tỉnh Bình Đinh.
1.2.1.2. Mục tiêucụ thể
Xác định các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên
du lịch tại tỉnh Bỉnh Định và mô hình nghiên cứu.
Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của đội ngũ
hướng dẫn viên du lịch của tỉnh Bình Định.
Đưa ra một số kiến nghị chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc của đội
ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định.
1.2.2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội
ngũ HDV du lịch tại tỉnh Bình Định
Đối tượng khảo sát là: HDV du lịch đang sinh sống và làm việc trên địa bàn
tỉnh Bình Định.
1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu 1: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội
ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định?
Câu hỏi nghiên cứu 2: Mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc
của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch của tỉnh Bình Định như thế nào?
Câu hỏi nghiên cứu 3: Những giải pháp tạo động lực làm việc của đội ngũ

21. 5
hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định.
1.3. Phương pháp nghiên cứu
Đềtài sử dung̣ hai phương pháp đinḥ tinh́ vàđinḥ lương̣.
- Nghiên cứu đinḥ tinh:́ Căn cứ trên các tài liệu đã nghiên cứu cũng như kế
thừa các nghiên cứu khảo sát trước về mô hình động lực để rút ra các yếu tố cơ bản
tác động đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên tại Bình Định. Từ đó
xây dựng Bảng câu hỏi khảo sát và chọn mẫu. Thực hiện thảo luận nhóm, bao gồm
đại diện Sở văn hóa thể thao và du lịch tỉnh Bình Định, đại diện lãnh đạo, hướng
dẫn viên một số doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn tỉnh. Xây dựng Mô hình “Nghiên
cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch
tại Bình Định” làm mô hình cho đề tài nghiên cứu. Đươc ̣ thưc ̣ hiêṇ với
kỹthuâṭphỏng vấn thử đểđiều chỉnh vàbổsung thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Tỉnh Bình Định.
- Nghiên cứu đinḥ lương:̣ Dùng kỹthuâṭthu thâp̣ thông tin trưc ̣ tiếp bằng cách
phỏng vấn hướng dẫn viên du lịch Tỉnh Bình Định. Từ đósàng loc ̣ các biến quan sát,
xác đinḥ các thành phần cũng như giátri,̣đô ̣tin câỵ Cronbach Alpha vàphân tich́
nhân tốkhám pháEFA, phân tich́ tương quan hồi quy, kiểm định sự khác biệt...
Nghiên cứu sử dung̣ phần mềm xử lýsốliêụ thống kê SPSS 22 để phân tích dữ liệu.
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức
độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng
dẫn viên du lịch tại Tỉnh Bình Định.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực hiện tại địa bàn tỉnh Bình Định.
Về thời gian: Số liệu được sử dụng liên quan đến đề tài và công tác điều tra và
khảo sát liên quan trong giai đoạn từ 2015 – 2017.
Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại tỉnh Bình Định.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu góp phần hệ thống và xây dựng cơ sở lý luận cho việc

22. 6
nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Giúp nhà quản trị có thể đánh giá được thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho hướng dẫn viên trong thời gian qua. Nhận định được các nhân tố nào tác
động đến động lực làm việc của hướng dẫn viên để từ đó giúp nhà quản trị tìm ra
các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho hướng dẫn viên
1.6. Kết cấu của đềtài
Luận văn bao gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu
bao gồm các nội dung: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi
của đề tài, phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý
thuyết về động lực làm việc và những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu,
quy trình nghiên cứu để kiểm định thang đo bằng Cronbach‟s alpha, EFA,
Regression...
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết quả
nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho
hướng dẫn viên: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, khả năng ứng dụng,
hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

23. 7
̉ ́
́
Chương 2: CƠ SƠ LY THUYÊT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Nội dung chương 2 sẽ
tập trung trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc từ đó làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu, cũng như thiết
kế thang đo những nhóm biến tác động đến động lực làm việc của đội ngũ hướng
dẫn viên du lịch tại Bình Định.
2.1. Lí thuyết về động lực làm việc của hướng dẫn viên
2.1.1. Khái niệm Hướng dẫn viên
Từ lâu đã có nhiều định nghĩa, nhiều khái niệm về HDV du lịch được đưa ra.
Trải qua thực tế tồn tại và phát triển của ngành du lịch, khái niệm đó ngày càng
được hoàn thiện và chính xác hơn, phù hợp với thực tế và bản chất công việc HDV
du lịch.
Theo các giáo sư Đại học Britist Columbia của Canada (chuyên đào tạo về
quản trị kinh doanh du lịch khách sạn và HDV du lịch) thì HDV du lịch được định
nghĩa như sau:
“Hướng dẫn viên du lịch là các cá nhân làm việc trên các chuyến du lịch, trực
tiếp đi kèm hoặc di chuyển cùng với các cá nhân hoặc các đoàn khách theo một
chương trình du lịch, nhằm đảm bảo việc thực hiện lịch trình theo dúng kế hoạch,
thuyết minh cho khách về các điểm du lịch đồng thời tạo ra những ấn tượng tích cực
cho khách du lịch.”
Định nghĩa này xuất phát từ giác độ của những người đào tạo HDV du lịch vì
vậy đã chỉ rõ nhiệm vụ của người HDV và mục đích của hoạt động hướng dẫn.
Theo quy chế HDV du lịch của Tổng cục du lịch Việt Nam ban hành theo
Quyết định số 235/DL-HĐBT ngày 4/10/1994 thì : “ Hướng dẫn viên du lịch là cán
bộ chuyên môn, làm việc cho các doanh nghiệp lữ hành (bao gồm cả các doanh
nghiệp khác có chức nưng kinh doanh lữ hành), thực hiện nhiệm vụ hướng dẫn du
khách tham quan theo chương trình du lịch đã được kí kết”.
Khi đưa ra định nghĩa này các chuyên gia đã đứng trên góc độ quản lý Nhà
nước về du lịch vì vậy trong định nghĩa có môi trường hoạt động của HDV du lịch.

24. 8
Điều này nhằm xác định rõ tư cách pháp lý của các HDV du lịch.
Năm 1997, đã có tác giả Việt Nam đưa ra khái niệm “ Hướng dẫn viên du lịch
là người nào đó hướng dẫn một nhóm người thực hiện chuyến tham quan trong một
thời gian nhất định”. (Tổng cục du lịch: Nghiệp vụ hướng dẫn du lịch – Tài liệu bồi
dưỡng hướng dẫn viên du lịch – lưu hành nội bộ - Hà Nội, 1997, trang 48 )
Mặc dù chưa có một định nghĩa thống nhất về HDV du lịch vì đứng trên từng
góc độ sẽ có cách nhìn nhận vấn đề khác nhau, tuy nhiên ta có thể hiểu: Hướng dẫn
viên du lịch là người hướng dẫn khách du lịch trong chuyến tham quan du lịch hay
tại các điểm du lịch và thay mặt doanh nghiệp kinh doanh du lịch giải quyết những
vấn đề phát sinh trong chuyến du lịch với phạm vi và khả năng của mình.
2.1.2. Khái niệm động lực làm việc
Để thực hiện thành công mục tiêu hướng dẫn khách du lịch tham quan, những
công ty lữ hành nào cũng luôn mong muốn hướng dẫn viên du lịch hoàn thành công
việc với hiệu quả cao. Tuy nhiên, trong tất cả những hướng dẫn viên của tỉnh nhà,
luôn có những người làm việc hăng say nhiệt tình, đạt kết quả tốt nhưng cũng có
những người làm việc trong trạng thái chán nản, làm cầm chừng, thiếu hứng thú đôi
khi rất thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc. Câu trả lời cho vấn đề này chính là
động lực làm việc của cá nhân.
Có một số định nghĩa về động lực làm việc như sau:
Động lực làm việc được định nghĩa là: “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của
nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá
nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbin, 1998).
“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì
thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu
tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt
được mục tiêu.
Locke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu
cầu, giá trị, mục tiêu và ý định và cảm xúc.

25. 9
Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản
thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp
có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết,
sự tham gia, sự tập trung.
Debarshi roy & Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm
các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ
thể.
Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công
việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ.
Mullins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên
trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu
hoặc mong đợi.
Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’Cruz (2011), động lực là khả năng của một
cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại
cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.
Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc,
duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt
được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rỏ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến
khích và có sự nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động lực thúc đẩy và
sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt
được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi

26. 10
điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một
kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn
Ngọc Lan Vy, 2011).
2.2. Một số học thuyết về động lực làm việc
Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động lực thành ba nhóm: Thuyết
nhu cầu, thuyết nhận thức và thuyết củng cố
2.2.1. Học thuyết nhu cầu
2.2.1.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khác
được thỏa mãn. Trong lý thuyết này ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo
một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất
hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp cần phải được thỏa mãn trước.
Nhu cầu tự thể hiện:
Phát triển cá nhân – Tự thể hiện
Nhu cầu được tôn trọng:
Thành đạt–Tự tin–Tự trọng–Được công nhận
Nhu cầu xã hội:
Được chấp nhận – Được yêu thương – Tình bạn
Nhu cầu an toàn:
Sự đảm bảo – Sự ổn định – Hòa bình
Nhu cầu sinh lý:
Thực phẩm – Không khí – Nước – Giấc ngủ
Sơ đồ 2. 1: Thang bậc nhu cầu của Maslow
Nguồn: OrganizationalBehavior, 2007
Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chổ ở và
ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế
ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.

27. 11
Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này, khi cơ thể không khỏe mạnh,
đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy các nhu cầu khá chỉ còn là thứ yếu.
Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ
cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.
Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế
hoạch để dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ
bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chịu
đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi
bản thân và gia đình,họ muốn được yên thân.
Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc
thấp của họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,….
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn
bè, giao tiếp.Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho
các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể,
nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng
dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm
tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho
thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và
hiệu suất cho công việc được nâng cao.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được
khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng
say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi

28. 12
đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong
nhóm nể trọng.
Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới
và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối
của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả
năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí
lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc
mà mình mong muốn. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí
tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó.
Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bật như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa
mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra
động lực. Vì thế, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ
thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
2.2.1.2. Học thuyết hai nhân tố (1959)
F. Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai
yếu tố. Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại:
những yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và những yếu tố động viên –
thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.
Những yếu tố duy trì bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, quan hệ với
cấp trên, với đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Tất cả mọi người đều mong muốn
nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, tổ chức được quản trị một
cách hợp lý, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tốt, điều kiện làm việc của họ đầy
đủ. Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng
không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này được thỏa mãn,
đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều tất nhiên phải có. Nhưng nếu thiếu chúng,

29. 13
họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút.
Những yếu tố động viên bao gồm sự tin tưởng giao việc, sự thành đạt, trách
nhiệm, sự thăng tiến, phát triển. Chính những yếu tố này mới có tác dụng chính thúc
đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân. Khi thiếu vắng những yếu tố động viên, mỗi
cá nhân sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu động cơ làm việc. Điều
này gây nên sự bất ổn về mặt tinh thần của mỗi nhân viên. Cố gắng cải thiện những
yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền được thỏa mãn nhiều hơn trong
công việc nhưng họ đã thất bại. Theo ông, để tạo động lực làm việc cho nhân viên,
điều quan trọng là phải quan tâm cải thiện tích cực hơn và tự quản nhiều hơn trong
công việc để họ có cơ hội thăng tiến, phát triển.
Nhân viên bất
Nhân
Nhân viên không
Nhân
Nhân viên không
tố tố
mãn và không còn bất mãn nhưng còn bất mãn và có
duy thúc
có động lực không có độnglực động lực
trì đẩy
Sơ đồ 2. 2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedamanagement.net)
Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng
nó là điều kiện cần không thể không làm tốt. Do đó, công ty nên cố gắng tạo điều
kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân
viên… Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn,
nhân viên có động lực cao hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp
ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao
hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và
đẩy nhân viên hưởng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.
Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động
lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các nhân viên được thỏa mãn các nhu
cầu của họ
2.2.2. Thuyết nhận thức
Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi do Vroom khởi xướng,

30. 14
Thuyết công bằng, Thuyết xếp đặt mục tiêu. Thuyết nhận thức chú trọng vào động
viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và
cảm nhận công bằng.
2.2.2.1. Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom
không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này
xoay quanh ba khái niệm (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins,
2002):
Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được
thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Tính chất công cụ: là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng
đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.
Hóa trị: là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công
việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục
tiêu cá nhân.
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ
tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng
xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

31. 15
Sơ đồ 2. 3: Mô hình kỳ vọng của Vroom
Nguồn (Isacc eta.,2001) [26]
Vì lý thuyết được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra
trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người
Nỗ lực (Effort) Kết quả (Performance) Phần thưởng (Outcome) Hóa trị (Valence)
Động lực (Motivational state) Kỳ vọng (Expectancy) E=>P P=>O 13 có động lực
làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác
nhau.
Ứng dụng lý thuyết này vào nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu
của tổ chức) thì ta phải tạo ra nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng như họ mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước
hết công ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền
thông nó trong tổ chức thật tốt. Tất cả nhân viên biết làm thế nào để đạt mục tiêu
cao nhất và với kết quả đạt này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng
với nỗ lực của họ. Nắm rõ mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm

32. 16
thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tương
thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực cao nhất.
2.2.2.2. Học thuyết công bằng của Adam (1963)
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa
ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp
thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại,
khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được,
họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể
hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực,
làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những
hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng
trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối
với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,
tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay
thăng tiến…
2.2.3. Thuyết củng cố
Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “Quy luật tác động” cho rằng các hành
vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại, còn các hành vi tạo hậu quả không
tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn
Ngọc Lan Vy, 2011).
2.2.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách

33. 17
thiết kế công việc sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong
họ cũng như tạo sự thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt 14
nhất. Để thiết kế công việc như thế nào, hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết
phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau. Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ
đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này mang lại ý
nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế
đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo
cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối
cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của
nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm tốt hơn nữa ở
lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
Sơ đồ 2. 4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman
Nguồn: Hackman và Oldman, 1976) [21]
Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc
sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm
việc nói chung của nhân viên.

34. 18
Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các
mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về
động lực làm việc của nhân viên.
2.2.5. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên được phát triển bởi
Kennech S. Kovach (1987), bao gồm các yếu tố sau:
(1). Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2). Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for
work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào
sự thành công của công ty.
(3). Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và có trách nhiệm với công việc, được khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan công việc và được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến.
(4). Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải
lo lắng đến việc giữ việc làm.
(5). Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương
xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6). Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement
and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh
nghiệp.
(7). Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an
toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8). Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):
nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị,
khéo léo của cấp trên trong công việc góp ý, phê bình nhân viên.

35. 19
(10). Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
(sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp
trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và
được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân
viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
2.3. Các nghiên cứu trước có liênquan đến đề tài
2.3.1. Công trình nghiên cứu tại nước ngoài
Charles& Marshall (1992) với tên đề tài “động lực làm việc của nhân viên của
khách sạn Caribean”. Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến
động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau
trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa
nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu
255 nhân viên từ bảy khách sạn ở Hoàn Đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean.
Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố của công việc của Kovach (1987) và
các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố
thúc đẩy làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và
10 là ít quan trọng nhất.
Simons& Enz (1995) với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên”. Mục đích nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến
động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada; 2) Phát hiện những
khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm
trong các ngành công nghiệp khác; 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên
giới tính và tuổi; 4) Có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận
khác nhau trong động lực làm việc. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động
viên của Kovach (1987) để làm công cụ điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành
khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn tại Mỹ và Canada. Người trả lời
xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo
7 thứ tự từ 1 đến 10. Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời

36. 20
thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh.
Wong, Siu, Tsang (1999) với tên đề tài “các yếu tố tác động đến động lực
nhân viên khách sạn tại Hồng Kông”. Mục đích của nghiên cứu: 1) có mối quan hệ
giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn
Hồng Kông. 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên
dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng 10 yếu tố
công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời
sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10.
2.3.2. Tài liệu nghiên cứu trong nước
Đây cũng là chủ đề được quan tâm nhiều tác giả nghiên cứu trong nước. Vì
vậy, các công trình nghiên cứu về chủ đề này rất đa dạng và phong phú. Tác giả chỉ
xin đề cập tới một vài đề tài nghiên cứu tiêu biểu như:
Lê Thị Thùy Uyên (2007) với tên đề tài nghiên cứu “Các yếu tố tạo động lực
làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”. Đề tài này nghiên cứu các
yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của
Kovach (1987). Mục tiêu của đề tài: 1) Khám phá các yếu tố tạo động lực cho nhân
viên. 2) Thông qua việc sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân
tố kiểm định (CFA) và dựa trên khảo sát 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn
thời gian tại TP. HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum. Kết quả thang
đo gồm 08 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm
việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6)
Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh
đạo công ty.
Văn Hồ Đông Phương (2009) với tên đề tài “Các yếu tố động viên nhân viên
ngân hàng ACB”. Đề tài đã xác định được mục tiêu nghiên cứu là: Xác định các yếu
tố động lực động viên nhân viên của ACB; Đo lường mức độ tác động của từng yếu
tố động viên và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh
hưởng đến động viên nhân viên. Nghiên cứu sử dụng mô hình mười yếu tố của
Kovach (1987) để xây dựng thang đo, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm hiệu chỉnh

37. 21
thang đo. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA,
phân tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát các nhân viên ACB đang làm
việc tại TP. HCM, Hà Nội, Hải Phòng. Nghiên cứu đã xác định các yếu tố động viên
nhân viên tại ACB, cũng như mức độ quan trọng các yếu tố động viên nhân viên tại
ACB và mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố này. Kết quả nghiên cứu
đối với mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc gồm các yếu tố sau:
(1) Đồng nghiệp; (2) Sự ghi nhận; (3) Công việc thú vị; (4) Cơ hội thăng tiến; (5)
Sự hổ trợ của lãnh đạo; (6) Lương.
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) với tên đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức
độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.
HCM”. Đề tài đã xác định được mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm định
thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức
độ quan trọng của các yếu tố đến động viên nhân viên, từ đó đề nghị những chính
sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn
TP.HCM. Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach
(1987). Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA,
phân tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát với số lượng mẫu là 445 nhân
viên đang làm việc toàn thời gian tại TP.HCM. Nghiên cứu cũng chỉ đưa ra các giải
pháp định hướng cho nhà quản trị. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành
phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4)
Thương hiệu và văn hóa của công ty; (5) Đồng nghiệp. Yếu tố “Thương hiệu và văn
hóa của công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo động lực làm việc. Lê Thị
Bích Phụng (2011) với tên đề tài “các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên các doanh nghiệp tại TP. HCM”. Nghiên cứu cũng dựa trên mô hình
mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) làm cơ sở cho bước nghiên cứu định
tính. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, phân
tích tương quan và phân tích hồi quy, khảo sát với số lượng mẫu là 201 nhân viên
đang làm việc toàn thời gian tại TP.HCM. Nghiên cứu đã xác định và kiểm định
thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đánh giá được mức độ quan

38. 22
trọng của các yếu tố. Tương tự như các nhà nghiên cứu trước, nghiên cứu này cũng
chỉ đưa ra các giải pháp định hướng cho nhà quản trị.
Lê Thị Bích Phụng (2011) thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”. Mục tiêu nghiên
cứu là các yếu tố và mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm
8 thànhphần: (1) Quản lý trực tiếp, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Môi trường làm
việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Công việc thú vị và thách thức, (6) Được tham
gia lập kế hoạch (7) Chính sách khen thưởng, công nhận, (8) Thương hiệu và văn
hóa công ty.
Lê Quang Hùng (2015) thực hiện công trình “Nghiên cứu các nhân tố tác động
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại
Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh”. Mục tiêu nghiên cứu là các
yếu tố và mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư
ký khoa bao gồm 8 thành phần: (1) Quản lý trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc lợi, (4)
Môi trường làmviệc, (5) Công việc áp lực và thách thức (6) Chính sách khen thưởng
và công nhận, (7) Đánh giá công việc, (8) Thương hiệu
Tóm lại, mô hình của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng
nhiều trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động lực
làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực và các quốc gia khác nhau. Các nghiên cứu
trình bày trên cũng chứng minh được ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực
này hoặc ở lĩnh vực khác đều áp dụng được mô hình của Kovach để tạo được động
lực làm việc cho nhân viên.
Qua các công trình nghiên cứu trên chỉ đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng và
tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp, khách sạn và
trường đại học, chưa nghiên cứu đến động lực làm việc của cán bộ, công chức nói
chung và công chức thuế nói riêng.
Có nhiều các tác giả có các công trình nghiên cứu về nghiên cứu các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc ở nhiều những lĩnh vực khác. Tuy nhiên vẫn chưa
có đề tài nào nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch như: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh

39. 23
hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình
Định”. Đề tài sẽ là một điểm nghiên cứu mới trong ngành du lịch của tỉnh Bình
Định để xác định những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của
hướng dẫn viên để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy được động lực làm
việc cho đội ngũ hướng dẫn viên tỉnh nhà.
Đề tài này tập trung nghiên cứu sâu vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc. Là một công trình đóng góp cho sự nâng cao động lực làm việc của hướng
dẫn viên nhằm phục vụ du khách một cách tốt nhất, góp phần phát triển du lịch
Bình Định trở thành một địa điểm thu hút khách du lịch.
2.4. Lí luận về nâng cao động lực cho người lao động
2.4.1. Mục đích công tác nâng cao động lực cho người lao động
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, phát huy tính
tích cực và sáng tạo, tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao.
Nâng cao vai trò trách nhiệm của NLĐ, sẵn sàng nỗ lực say mê, trong công
việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, giữ được lao động giỏi, giảm tỷ lệ
nghỉ việc, tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự tận tụy trong công việc, góp phần thúc
đẩy, nâng cao năng suất lao động.
2.4.2. Vai trò công tác nâng cao động lực cho người lao động
Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi, tinh
thần làm việc của người lao động.
Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn được
cống hiến hết mình cho tổ chức, việc tạo động lực sẽ giúp cho NLĐ có tinh thần làm
việc hăng say hơn. NLĐ được thỏa mãn nhất về các chính sách đãi ngộ nhân viên
của đơn vị, khi đó họ sẽ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của đơn vị.
Việc đưa ra các chính sách không vẫn chưa đủ, mà làm sao các chính sách đó
được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho NLĐ, đây
là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh

40. 24
đạo. Những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân viên làm việc đó là
các chính sách, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc và môi trường làm việc của
người lao động.
2.4.3. Vai trò của người quản lí trong nâng cao động lực cho người lao động
Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽ
tới năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển,
sự phân công lao động, chế độ tiền lương, thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc.
Công tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích
nhân viên làm việc hết mình, hoàn thiện tốt công tác tạo động lực cho NLĐ trong
đơn vị sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao. Công tác tạo động
lực còn tạo nên văn hóa công sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt. Để có thể đạt
được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:
Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng:
Sự phân công công việc rõ ràng, hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cách
khác là phải bố trí công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của NLĐ để tận
dụng và phát huy hết năng lực của NLĐ. Muốn làm được điều này thì nhà quản lý
phải đánh giá đúng năng lực của NLĐ.
Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh ghét,
bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởng đến
hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động.
Tạo môi trường làm việc thuận lợi: Môi trường làm việc rất quan trọng vì môi
trường làm việc bên trong tổ chức có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các
yếu tố sau: mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, mối quan hệ giữa các nhân viên
với nhau, tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc, tính chuyên nghiệp trong
việc điều hành và tổ chức, điều kiện và môi trường nơi làm việc.
Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực
cho NLĐ. Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì không chỉ công việc của NLĐ được
thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những NLĐ và mối quan hệ giữa
lãnh đạo với NLĐ trong đơn vị cũng được thoải mái. Tạo nên tâm lý thoải mái vui

41. 25
vẻ trong lao động, làm cho người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình.
Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch:
Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nó một
cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo công bằng cho NLĐ. Việc có một chế độ khen
thưởng công bằng, minh bạch không chỉ khích lệ NLĐ làm việc, mà còn làm cho họ
có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt nhất, hiệu quả nhất.
Có rất nhiều cách để khen thưởng NLĐ như: khen ngợi, cảm ơn, ghi nhận
những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc khiển trách những
người làm việc không hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của tập thể. Dù là
hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng.
Nâng cao giá trị thực của công việc:
Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo
ra động lực làm việc cao. Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho
NLĐ thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ đang làm cũng
như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào.
Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng:
Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng
và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên
nhằm khích lệ tinh thần đoàn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc.
Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ:
Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ NLĐ phải đảm trách là một
việc rất quan trọng. Bởi lẽ, khi ta không có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng cho
nhân viên thì nhân viên không thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để xác định
công việc của mình.
Không để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc:
Sự mất ổn định trong công việc làm cho NLĐ có một tâm trạng hoang mang,
lo lắng, không biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công tác, điều này sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc. Vì vậy, nhà quản lý luôn phải quan tâm

42. 26
đến tình hình kinh tế, chính trị, đến dư luận để kịp thời có những biện pháp hữu
hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng NLĐ, làm cho NLĐ luôn yên tâm công tác.
Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận:
Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được
hiểu biết đến nhất. Ngoài những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật
sự lắng nghe những điều mà NLĐ nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan trọng
ẩn đằng sau các câu nói của họ.
Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn:
Nhà quản lý phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần cho NLĐ
theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đoàn kết gắn bó thân thiện
giữa những NLĐ với nhau dưới một mái ấm chung. Sẵn sàng giúp đỡ chia sẻ khi
nhân viên gặp khó khăn, biết thông cảm và có tấm lòng bao dung độ lượng.
2.5. Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ
HDV du lịchtại tỉnh Bình Định
2.5.1. Mô hình nghiên cứu
Qua tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nội dung nghiên cứu của các tác giả trong
và ngoài nước liên quan đến nội dung đề tài nghiên cứu. Tổng hợp các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch đã được tổng quan ở trên sẽ
là cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của đội ngũ HDV du
lịch tại tỉnh Bình Định. Từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu “Nghiên cứu các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ HDV du lịch tại tỉnh Bình
Định”. Mô hình bao gồm các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2)
Thu nhập và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Công
việc thú vị và thách thức, (6) Được tham gia lập kế hoạch, (7) Chính sách khen
thưởng và công nhận, (8) Thương hiệu và Văn hóa công ty.

43. Lãnh đạo trực tiếp
Thu nhập và phúc lợi
Môi trường làm việc
Đào tạo và thăng tiến
Công việc thú vị và
thách thức
Được tham gia lập
kế hoạch
Chính sách khen
thưởng và công nhận
Thương hiệu và Văn
hóa công ty
27
ĐỘNG
LỰC
LÀM
VIỆC
CỦA
HDV
Đặc điểm các
nhân
➢
Giới tính
➢
Độ tuổi
➢
Trình độ
➢
Thâm niên
➢
Thu nhập
➢
Vị trí công việc
➢
Phạm vi làm
việc
➢
Ngôn ngữ
hướng dẫn
Hình 2. 1: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của đội ngũ hướng dẫn viên
du lịch tại Bình Định
Để hiểu rõ hơn các yếu tố trên có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm
việc của đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tại Bình Định, ta đi tìm hiểu nội dung của
từng yếu tố và ý nghĩa của nó.
(1) Lãnh đạo trực tiếp
Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi
nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp. Một
công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân
thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt
nhất, nhưng một nhà lãnh đạo kém cỏi có thể vô hiệu quả những ưu điểm này và
tước bỏ động lực của cấp dưới.
Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào

44. 28
những gì nhà lãnh đạo thể hiện. Mỗi hành động của nhà lãnh đạo đều có ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực
hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà lãnh đạo. Elton Mayo (1933) đã
phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến
động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường. Hagemann (1992) thiếu thông tin
phản hồi là “sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc. Nhân viên khi làm việc tốt
hoặc sai họ cần phát biểu điều đó để phát huy hay sửa đổi. Nelson (1996) và Richer
(1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động
lực làm việc. Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt
đầu không quan tâm đến công việc của họ.
Nhìn chung, một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ đạt mục tiêu của phòng ban, mà
còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những
hoạt động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu
suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi
cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới cũng như các mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn
giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ.
(2) Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, vv ... có
được từ việc làm, từ việc đầu tư, kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ
bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả
thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát
sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại.
Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà nhân viên quan tâm nhất bao gồm
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và
việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên,
được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc),
được công ty hỗ trợ mua nhà, được mua cổ phần công ty với mức giá ưu đãi, vv…
Thu nhập và phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu
của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các