39. Tên Công ty:
MÔ TẢ CÔNG ViỆC Chuong 3MAU MO TA CONG VIEC.doc
1- Chức vụ …………. Mã số:…
2- Phòng/ ban …………. Người thiết kế:
3- Nơi làm việc …………. Ngày thiết kế:
4- Báo cáo cho …………. Bản thứ nhất:
• 5. Mục đích của công việc
• 6. Phạm vi của công việc
• 7. Nhiệm vụ và trách nhiệm
• 8. Phạm vi trách nhiệm
• 9. Tiêu chuẩn tối thiểu
• 9.1. Học vấn:…………..
• 9.2. Kinh nghiệm: ………...
• 9.3. Các loại kỹ năng: …………..
• 10. Mức phấn đấu.
50. - Ngoaøi ra coøn phaûi caân nhaéc ñeán caùc yeáu toá
:
+ Soá ngöôøi thay theá döï kieán (Do nghæ vieäc vì
caùc lyù do khaùc nhau)
+ Chaát löôïng vaø nhaân caùch cuûa nhaân vieân
+ Nhöõng thay ñoåi veà khoa hoïc kyõ thuaät.
+ Nhöõng chieán löôïc SXKD môùi
+ Nguoàn taøi chính coù saün.
+ Quyõ thôøi gian
+ ….
51. Cầu về nguồn nhân lực
Nhóm Hiện nay 5 năm tới
1 24 20
2 27 35
3 82 110
4 167 135
Tổng số 300 300
52. Cung về nguồn nhân lực
Nhóm Hiện nay 5 năm tới
1 24 23
2 27 30
3 82 72
4 167 139
Tổng số 300 264
53. Chênh lệch dự kiến trong 5 năm tới
Nhóm Cầu Cung Chênh
lệch
1 20 23 +3
2 35 30 -5
3 110 72 -38
4 135 139 +4
Tổng số 300 264 -36
54. Bước 1 : Dự báo cầu nguồn nhân lực
Cầu nhân lực là số lượn g,cơ cấu
nhân lực cần thiết để hoàn thàn h số
lượn g sản phẩm , dịc h vụ hoặc khối
lượn g công việc của tổ chức trong
một thời kỳ nhất địn h
20/5/2010
55. Các phương pháp dự báo nhu cầu
NL
Dự báo cầu NL
Phương pháp định lượng
PP phân tích xu hướng
Dựa vào định mức lao động
Phân tích hồi quy
Phương pháp định tính
PP chuyên gia
PP Delphin
56. * XÁC ĐỊNH CẦU BẰNG PP ĐỊNH
LƯỢNG
1.Phân tích xu hướng(Trend Analysis)
Dự báo nhu cầu NNL trong DN dựa trên cơ sở dữ liệu
thống kê, ví dụ về bán hàng
Lựa chọn một biến số KD cho phép tính toán được
nhu cầu nhân sự (business factor)
Xác định hệ số năng suất lao động (labour
productivity ratio).
Tính toán năng xuất lao động trong quá khứ
Xác địnhxu hướng tăng, giảm năng suất lao động
Xác định số lượng lao động theo mục tiêu KD
57. Ưu điểm:
Thực tế, đơn giản, dễ thực hiện, thường áp dụng
trong KD
Nhược điểm:
Cần có nhiều giả định có tính định hướng, độ
chính xác không cao và chỉ phù hợp đối với các
tổ chức có quá trình sản xuất kinh doanh tương
đối ổn định.
58. 2.PP dựa vào định mức lao động
N = (Q x T ) /T1
N: Nhu cầu lao động
Q: khối lượng sản phẩm
T: định mức thời gian cho một đơn vị sản phẩm
T1: Thời gian làm việc trong một khoảng thời gian
cần tính nhu cầu lao động hay của một năm kế
hoạch.
59. Ưu điểm:
Phương pháp này khá chính xác khi dùng đến
mức lao động
Nhược điểm:
không phải công việc nào cũng có định mức lao
động, khó áp dụng đối với những cv không có
định mức
60. 3. PP phân tích tương quan
Sử dụng thông tin từ mối quan hệ quá khứ đã có
giữa mức nhu cầu lao động của tổ chức với một
số yếu tố trong kinh doanh của tổ chức ... Mối
quan hệ ở đây thể hiện nhu cầu lao động với các
biến số như: doanh số bán ra, sản lượng, năng
suất lao động…Phương trình hồi quy
QD = f(X1, X2, X3 …)
20/5/2010
61. Ưu điểm
Độ chính xác khá cao, có thể đưa nhiều
yếu tố ảnh hưởng vào phân tích
Thuận tiện khi công nghệ máy tính đang
phát triển như vũ bão hiện nay.
Nhược điểm
Đòi hỏi tổ chức phải có số liệu chính xác
trong một thời gian dài trong quá khứ và
các hoạt động ổn định.
62. Phân tích hồi quy tương quan
Số sản phẩm sx ra Số công nhân
200 10
300 15
400 17
500 19
600 21
700 25
800 29
900 33
Nếu số sp tăng lên 1200 sp cần bao nhiêu công nhân?
QD = f(số sản phẩm, doanh thu, ...)
63. * XÁC ĐỊNH CẦU BẰNG PP ĐỊNH TÍNH
PP chuyên gia
Các chuyên gia đưa ra dự báo của mình
về nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức
trong một thời điểm nào đó trong tương lai.
Lựa chọn phương án tối ưu hoặc lấy số dự
báo bình quân
20/5/2010
64. Ưu điểm
Ít tốn kém và phù hợp với các tổ chức SXKD có
qui mô vừa và nhỏ.
Kịp thời đáp ứng nhu cầu của tổ chức trong một
thời gian ngắn.
Nhược điểm
Độ chính xác không cao và có thể có tính chủ
quan của các chuyên gia.
65. Kỹ thuật Delphin
Các chuyên gia sẽ đưa ra phương án của
mình. Sử dụng người trung gian trình bày
phương án của từng chuyên gia cho các
chuyên gia khác. Xem xét lại phương án
của mình và chỉnh sửa. Quá trình này tiếp
tục cho đến khi xuất hiện một dự đoán
đồng tâm nhất trí
66. Ưu điểm:
Khá chính xác đối với một khoảng thời gian ngắn
2,3 năm.
Nhược điểm:
Có thể có khó khăn về việc đạt được sự đồng
tâm nhất trí về các vấn đề phức tạp.
Cần một lượng thời gian khá lớn để thực hiện
PP này
67. Bước 2: Dự báo nguồn cung nhân lực
Beân trong tổ chức
Phaân tích, kiểm keâhiện trạng
Sơ đñồ thay thế
68. Các nguồn thông tin cần thu thập
• Hồ sơ ban đầu và sơ yếu lý lịch
• Thông tin từ kết quả phỏng vấn
• Kết quả kiểm tra thi tuyển
• Kết quả đánh giá công việc, đánh giá nhân viên
• Ghi chép về quá trình lương (quá khứ, hiện tại)
• Ghi chép về quá trình đào tạo
• Các quyết định khen thưởng
• Các quyết định kỷ luật
• Các ghi chép về đề bạt, thuyên chuyển, hay giáng chức
(các vị trí công việc)
• Ghi chép về tai nạn, khám sức khỏe định kỳ, …
69. Tập hợp, lưu trữ, cập nhật và phân tích
+ Cập nhật thường xuyên
+ “Kỹ năng thống kê”
- Theo tuổi, theo giới tính, trình độ, cơ cấu nghề
nghiệp, mức độ phù hợp …
+ Phân tích:
(theo yêu cầu – mục tiêu, thời hạn)
70. Nguồn cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức
Quy mô, Môi trường
Nguồn cơ cấu KTế ,Ctrị,
nhân và mức Pluật, Xhội,
TLý, V.hóa…
lực xã gia tăng
DS (Nhật
hội Bản)
71. Dự đoán cung nhân lực bên ngoài cho phép
thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực
có thể cung cấp cho tổ chức và chuẩn bị các
biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với
yêu cầu của tổ chức khi cần
72. Các yếu tố cần phân tích
Biến động mức sinh, mức chết và cơ cấu dân số
Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
theo tuổi, theo giới tính, theo mùa, theo thu
nhập, theo ngành, theo thành phần kinh tế
Tỷ lệ thất nghiệp ở thành phố và tỷ lệ sử dụng
lao động ở nông thôn
Chất lượng nguồn nhân lực: Học vấn, tình hình
giáo dục đào tạo của đất nước
Tình hình di dân
Nguồn lao động từ nước ngoài về
73. b) Böôùc 2 : ÑEÀ RA CHÍNH
SAÙCH VAØ KEÁ HOAÏCH
- Caùc bieän phaùp khi dö thöøa nhaân
söï (Thaëng dö nhaân vieân)
- Caùc bieän phaùp khi thieáu huït
nhaân söï (Khieám duïng nhaân
vieân)
- Keá hoaïch NS keá thöøa
121. 3. TIẾ N TRÌNH XAÂY DÖÏNG CAÂU HOÛI
PHOÛNG đích
Mục VAÁN Cuï theå
Bước 1. Câu hỏi mở đầu Biết thêm thông tin Bạn hay giới thiệu thêm
về UV về mình ?
Bước 2: Câu hỏi mở - Để thăm dò một Bạn có quan tâm gì về...
Thăm dò vấn đề cụ thể ? Bạn có ý kiến gì về... ?
Bạn cảm thấy thế nào
Bước 3: Câu hỏi mở - Để khám phá về..? Thái độ của bạn thế
Cảm xúc cảm xúc của nào về..?
người khác
Bạn có bao giờ ở trong
tình huống... hãy mô tả.
Dự báo hành vi
Bước 4:Câu hỏi STAR Mục tiêu của bạn là gì?
trong tương lai. Bạn đã làm gì ? Kết quả
ra sao ?
Tìm hiểu kinh Bạn hãy đóng vai người
Bước 5: Câu hỏi tình bán hàng muốn bán mặt
huống - Nhập vai nghiệm, kỹ
năng, cách ứng hàng X, còn tôi là người
xử mua. Nào bắt đầu...
122. Thu thập thông Bạn đã làm việc cho
Bước 6: Câu hỏi đóng - tin cụ thể. Để
Tìm sự kiện công ty cũ được bao lâu?
giành lại quyền
kiểm soát cuộc Chức vụ gì?
nói chuyện
xác nhận về những
Bước 7: Câu hỏi đóng chi tiết tỉ mỉ. Để Bạn chưa có gia đình
- Xác nhận giành lại quyền kiểm phải không?
soát cuộc nói chuyện
Mỗi bước có thể hỏi nhiều câu hỏi và có thể hỏi quay vòng lại
các bước trừ bước 1 nếu cần tìm hiểu thêm thông tin
123. CÁC KỸ THUẬT TRONG PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU
Phỏng vấn
Phỏng Căng thẳng
vấn hội (Liệu pháp
đồng sốc)
Phương pháp
phỏng vấn
Phỏng P/vấn cá
vấn nhân;
hành vi P/vấn
nhóm
124. MỘT SỐ KỸ THUẬT TRONG PHỎNG VẤN
A. Kỹ thuật
PHỎNG VẤN HÀNH VI
125. Nguyên lý của phương pháp
Hành vi & kết quả làm việc trong quá khứ là cơ sở dự đoán
và làm việc trong tương lai
1 2 3
Hành vi quá khứ Hành vi tương lai UV có phù
hợp với
doanh
Kết quả làm Kết quả làm việc nghiệp
việc quá khứ trong tương lai không
UV cung cấp Người PV phán đoán DN quyết định
Công cụ thu thập Công cụ đánh giá
và xử lý thông tin và ra quyết định
126. VÍ DỤ MINH HỌA
Người phỏng vấn
Tình huống ? Tình huống ?
Hành động ? Hành động ? Suy đoán
Kết quả ? Kết quả ?
Tôi đã: -Hành vi ứng xử
Hãy kể những việc
bạn đã làm khi phát - Đối chiếu DS mua và bán -Kỹ năng xử lý vấn
hiện 1 NV cố tình trong tháng đề trong tương lai
báo cáo sai lệch DS - Kiểm tra hàng tồn kho tại -Kinh nghiệm
bán hàng. Kế quả ra các NPP – Đại lý
sao? -Phù hợp với DN hay
- Kiểm tra các sô liệu bán không?
hàng từ vài tháng trước
-Xử lý kiên quyết với NV này
là sa thải
Kết quả:
-Tăng cường kỷ luât trong KD
-Tạo lại niềm tin cho 100%
khách hàng
127. LỢI ÍCH CỦA PHỎNG VẤN HÀNH VI
Có thông tin trên cơ sở Hạn chế tính chủ quan
người thật, việc thật khi ra quyết định TD
- Không mất nhiều thời gian
- Ít tốn kém
Phù hợp với loại hình DN
- Không yêu cầu chuyên gia
giỏi
- Không yêu càu quá cao về
kỹ năng của người PV
Dễ thuyết phục mọi người
Phù hợp với văn hóa VN khi ra quyết định tuyển
dụng
128. Công cụ phỏng vấn hành vi: STAR
Tình huống/nhiệm vụ
Situations/Tasks
Dùng
sao để Hành động
chọn Actions
“Sao”
Kết quả
Resuilt
129. 1. Lập tiêu chí tuyển dụng
Kỹ năng
Kiến thức Skill
Knowledge
Thái độ
Attitude
Đánh giá năng lực theo mô hình ASK
130. 2. Chuẩn bị câu hỏi
Đặt câu hỏi thế nào để khai thác STAR?
Situations/Tasks NGUYÊN TẮC ĐẶT CÂU HỎI
Tình huống/Nhiệm vụ
- Dùng câu hỏi mở
Actions
- Tập trung khai thác thông
Hành động tin về công việc
- Dẫn dắt ƯV theo định hướng
Results thử thách của CV sắp tới
Kết quả
131. Ví dụ minh họa cách đặt câu hỏi
“Hãy trình bày một tình huống xử lý khiếu
Situations/Tasks nại của khách hàng mà bạn cho là khó tính
Tình huống/Nhiệm vụ nhất…”
“Bạn đã làm gì để làm cho khách hàng
Actions đồng ý cách xử lý của bạn?”
Hành động
Results “Kết quả như thế nào? Những điểm nào
làm bạn hài lòng và chưa hài lòng? Tại
Kết quả
sao?”
132. Một số câu hỏi hành vi thường gặp
1.Hãy nói về một lần nào đó mà bạn phải đối mặt với những tình huống cực kì
căng thẳng và bằng những kỹ năng mà bạn học tập được từ môi trường xung
quanh đã giúp bạn vượt qua nó.
2. Hãy nêu lên một ví dụ đặc biệt về một lần nào đó bạn đã thực hiện những
quyết định dứt khoát và đúng đắn để giải quyết các vấn đề khó khăn trong
công việc
3. Hãy nêu một ví dụ cho thấy bạn đã từng thiết lập mục tiêu cho riêng mình
và đã đạt được mục tiêu đó.
4. Hãy kể cho chúng tôi về một lần nào đó bạn đã sử dụng những kỹ năng của
mình để gây ảnh hưởng đến những người khác.
5. Hãy kể cho chúng tôi nghe một ví dụ cho thấy bạn làm cách nào để thích
nghi với một chính sách nào đó của công ty mà bạn đã từng không đồng ý
6. Bạn có thể kể cho chúng tôi biết về quá trình hòan thành một tập hồ sơ nào
đó mà bạn được yêu cầu hòan tất trong một thời gian quy định.
7. Hãy kể cho chúng tôi biết về những lần bạn được giao một nhiệm vụ nào đó
và bạn đã hoàn thành nó một cách xuất sắc.
8. Hãy cho chúng tôi biết về kế hoạch sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên, có
thể cho ví dụ.
9. Nói về những tình huống mà đôi khi bạn phải ra quyết định lần thứ hai cho
một nhiệm vụ hay công việc nào đó.
133. Thế nào là câu hỏi kém hiệu quả ?
Không Đưa ra yêu cầu không rõ ràng “Hãy kể một câu chuyện mà bạn
tâm đắt nhất…”
cụ thể hoặc mang nặng tính suy đoán
Quá rộng/ Hỏi quá dài hoặc bao hàm một “Bạn xây dựng chính sách KD
vấn đề quá rộng/quá sâu như thế nào?”
Quá sâu
Sai Vấn đề ngoài phạm vi trách Là TP NS, bạn quyết định bao lâu
nhiệm của ƯV tăng lương cho NV một lần?”
đối tượng
“Sau 3 năm học tập, rèn luyện và tu
Cầu kỳ Dùng câu sáo ngữ, kiểu cách, dưỡng ở nước ngoài, bạn trở về và chọn
dài dòng diễn tả dài dòng một công việc khác để mưu cầu cơ hội
phát triển hay chỉ vì kế sinh nhai?”
134. 3. Thu thập và phân loại STAR
Kỹ thuật phân loại Star đúng, sai
-Tình huống thật
STAR ĐÚNG - Hành động minh họa cụ thể
- Kết quả rõ ràng
- Không nêu được vấn đề cần
thiết hoặc
- Câu trả lời không cụ thể
STAR SAI
- Trả lời dưới dạng quan điểm, lý
thuyết
- Thiếu tình huống hoặc
STAR THIẾU - Thiếu hành động cụ thể
- Thiếu kết quả
Giám khảo có thể cho điểm theo sao hoặc quy thành điểm. VD: Star đúng là 2 sao hoặc
2 điểm; star thiếu là 1 sao hoặc 1 điểm v.v
135. Kỹ thuật cho điểm câu hỏi hoặc cụm câu hỏi theo trọng số
Ví dụ: Tuyển trưởng phòng Tổ chức; Trọng số sẽ được
cho ở những vấn đề liên quan đến con người cao hơn …
Câu hỏi Điểm Trọng số Tổng điểm
STAR
Hãy nói cho chúng tôi nghe một ví dụ nào đó
về một lần bạn đã cố gắng làm một việc gì 2 2
đó và đã thất bại
Hãy nêu một ví dụ cho thấy bạn đã từng 1
thiết lập mục tiêu cho riêng mình và đã đạt
được mục tiêu đó
Bạn có bao giờ động viên những người khác 3
không? Cho ví dụ?
Tổng điểm = Điểm Star * trọng số
136. A. KỸ THUẬT XÂY DỰNG
CÁC CÂU H Ỏ I CÓ C Ấ U TRÚC
Là một bộ câu hỏi trong phỏng vấn đựơc sử dụng k ết h ợp các lo ại câu h ỏi nh ư câu
hỏi thông thuờng, câu hỏi hành vi và câu h ỏi tình hu ống ...
Caâu hoûi chung
Caâu hoûi ñaëc tröng
Caâu hoûi rieâng bieät
Caâu hoûi môû
Caâu hoûi ñoùng
Caâu hoûi khaúng ñònh
Caâu hoûi tình huoáng
Câaâu hoûi haønh vi
137. LƯU Ý: TRONG PHỎNG VẤN PHẢI SỬ DỤNG CÁC KỸ THUẠT
PHỎNG VẤN KHÁC
Câu hỏi khác hoặc
Công cụ STAR
phương pháp PV khác
QUÁ KHỨ HIỆN TẠI & TƯƠNG LAI
Pv HÀNH VI CÁC CÂU HỎI KHÁC
Nên kết hợp các loại câu hỏi truyền thống, câu
hỏi hành vi… để đánh giá hết khả năng của UV
138. 3/PHOÛNG VAÁN SÔ BOÄ
- Khaùi quaùt veà phoûng vaán sô boä.
- Caùc vaán ñeà caàn phaùt hieän trong
phoûng vaán sô boä.
151. 1- Caâu hoûi xaùc ñònh
thaùi ñoä ñoái vôùi taøi
saûn
- Taøi s aûn ôû ñaây bao goàm : Taøi
s aûn c ô quan, taøi s aûn c aù nhaân, TS
ngöôøi khaùc
152. a/ Taøi saûn cô quan :
- Anh/ hò ñang ñi c oâng vie äc baè ng xe c ô
c
quan, vie äc c aàn ñi gaáp, nhöng phaùt
hie än voû xe hôi meàm (Non hôi),
Anh/ hò s e õ laøm gì ?
C
- Baïn ñi c oâng vie äc ngoaøi trôøi naé ng
ve à phoøng laøm vie äc , phaùt hieän
maùy ñie àu hoaø tieáng ke âu hôi khaùc
laï, baïn s e õ laøm gì ?
154. 2- THAÙI ÑOÄ VÔÙI
COÄNG ÑOÀNG
- ÖV c où phaûi nuoâi döôõng hay c hu c aáp
c ho ai ?
- Khi ÖV ñaõ gaàn c aïn tieàn maø ngöôøi
thaân laïi ñoøi möôïn vì lyù do c aàn thie át,
ÖV c où c ho möôïn khoâng ? Ne áu khoâng
thì laøm the á naøo ?
156. 3- THAÙI ÑOÄ VÔÙI COÂNG
VIEÄC
a/ Vôùi lao ñoäng cuûa baûn thaân :
- Vaøo ngaøy nghæ , neáu c huùng toâi ye âu
c aàu ÖV laøm the âm giôø vì c oâng vie äc
ñoät xuaát, ÖV c où s aün loøng khoâng ?
- ÖV nghó gì ve à c aùc h laøm vie äc : “Heát
vie äc – khoâng he át giôø ” ?
157. b/ Vôùi lao ñoäng cuûa ngöôøi
döôùi quyeàn :
- ÖV kie åm tra c oâng vie äc laàn c uoái
tröôùc khi baøn giao s aûn phaåm c ho
khaùc h haøng, phaùt hieän s ai s oùt lôùn,
c aùc anh em thöïc hie än naê n næ ÖV boû
qua vaø ñe à nghò c öù giao S F c ho
khaùc h, haäu quaû hoï xin c hòu, ÖV s e õ
laøm gì ?
158. 4- THAÙI ÑOÄ VÔÙI BAÛN
THAÂN
- ÖV quan nie äm the á naøo ve à vai troø
ÖV quan nie äm the á naøo ve à vai troø
c uûa mình ñoái vôùi c aáp döôùi ?
- C aûm nghó c uûa ÖV vôùi nhöõng ngöôøi
xe áp c uõ ?
- ÔÛ nôi laøm vieäc c uõ, anh e m döôùi
quyeàn ñoái vôùi ÖV the á naøo ?
- Hoï nhìn nhaän veà ÖV c où c oâng baè ng
khoâng ?
159. 5- NHAÂN SINH QUAN
- ÖV c où theo ñuoåi 1 muïc ñíc h naøo trong
c uoäc s oáng khoâng ? ÖV laøm gì ñeå ñaït
ñie àu ñoù ?
- The o ÖV ñeå thaønh c oâng trong c uoäc
ñôøi c aàn phaûi c où nhöõng ñöùc tính
naøo ?
- ÖV c où theo moät toân giaùo, hay tin vaøo
moät nie àm tin tinh thaàn naøo khoâng ?
160. - ÖV nghó the á naøo ve à c aïnh tranh ?
Lie äu c où the å s an s e û thò tröôøng c uøng
ñoái thuû hay khoâng ?
- ÖV c où hay ñoïc s aùc h khoâng ? Nhöõng
s aùc h gì?
- Trong s aùc h ñoù öa thíc h nhaân vaät
naøo? Vì s ao?
- ÖV c où c hôi moät moân the å thao hay
vaê n nghe ä naøo khoâng ?
- ÖV c où baïn thaân khoâng ? Maáy ngöôøi,
hie än nay hoï ñang laøm nghe à gì, ôû ñaâu
?
162. c) KHAÛ NAÊNG
GIAO TEÁ
- ÖV c où bie át uoáng röôïu/ bia khoâng,
uoáng ñöôïc bao nhieâu ? C où huùt thuoác –
Uoáng C afe ?
- ÖV c où c hôi moät moân theå thao naøo
khoâng ?
- ÖV c où haùt Karaoke ñöôïc khoâng ? Hay
haùt loaïi nhaïc gì ?
163. - He át giôø laøm vie äc , khaùc h haøng môøi
ñi aên c ôm, ÖV s e õ c huaån bò nhöõng gì ?
- ÖV uoáng ñaõ tôùi möùc , moät khaùc h
haøng c öù nhaát ñònh môøi moät ly nöõa,
ÖV s eõ theá naøo?
- ÖV c uøng vôùi Xeáp tie áp khaùc h, khaùc h
hoûi moät c aâu maø Xe áp bí, trong luùc ÖV
bie át, ÖV s eõ laøm gì ?
- Trong c aùc tröôøng hôïp tie áp c aùc khaùc h
s au, phaûi c huaån bò nhöõng gì ? : Khaùc h
haøng , c aáp treân, Baùo giôùi, c hính
quyeàn ñòa phöông, …
164. d) KHAÛ NAÊNG LAÕNH
ÑAÏO
- Ne áu ñöôïc tuye ån vaøo, ÖV s e õ laøm
nhöõng vieäc gì tröôùc nhaát ?
- ÖV bie át gì ve à c hie án löôïc c uûa ñoái thuû
c aïnh tranh vôùi DN c huùng ta? Laøm gì
ñeå c hoáng laïi c aùc c hie án löôïc naøy?
- Ñe å nhaän xeùt – ñaùnh giaù c aáp döôùi,
ÖV c aê n c öù vaøo tie âu c huaån – vaøo
phöông phaùp naøo?
- Laøm theá naøo ñe å c aáp döôùi nghe mình?
- Nhöõng c oâng vieäc c hính c uûa ngöôøi
quaûn lyù laø gì?
165. - The o ÖV ñöùc tính naøo c uûa ngöôøi laõnh
ñaïo laø quan troïng nhaát?
- The o ÖV quye àn löïc ne ân s öû duïng nhö
the á naøo ?
- C où ngöôøi c aáp döôùi c uûa baïn nhöng laïi
laø c on c uûa xe áp lôùn, haén böôùng khoâng
c hòu nghe , baïn s e õ laøm gì ?
- … (xe m the âm phuï luïc c aâu hoûi PV)
166. 5/ SÖU TRA LYÙ LÒCH
- Ñe å xe m nhöõng ñieàu töï khai ve à baûn
thaân vaø c oâng vie äc ñaõ qua, c uõng nhö
ve à nhaân c aùc h c uûa ÖV.
- C où the å ñe án tröïc tie áp nôi ÖV ñaõ laøm,
hoaë c hoûi qua ñieän thoaïi, nhöng phaûi
teá nhò .
167. 6/ KHAÙM SÖÙC KHOÛE
- Khaùm s öùc khoûe ñe å c hoïn ngöôøi c où
s öùc khoûe phuø hôïp vôùi vò trí c oâng
vie äc .
- C où the å ye âu c aàu ÖV ñi khaùm ôû
trung taâm Y te á hoaë c boá trí Baùc s yõ
c uûa C ty khaùm c ho ÖV.
168. 7/ TUYEÅN DUÏNG – BOÅ
-
NHIEÄM c uoäc , c aàn
Tröôùc khi quye át ñònh c hung
phaûi laøm moät baûn toång ke át s oá ñie åm
vaø c aùc tie âu c huaån c uûa taát c aû c aùc
giai ñoaïn.
- Ñe å traùnh c huû quan trong nhaän xe ùt,
ne ân ñe å töø 2 ngöôøi trôû le ân ñaùnh giaù
c ho ñie åm vôùi he ä s oá quan troïng khaùc
nhau.
249. 2.MUÏC ÑÍCH ÑAÙNH GIAÙ
- Cung caáp caùc thoâng tin phaûn hoài cho
NV bieát möùc ñoä thöïc hieän CV cuûa hoï
so vôùi caùc tieâu chuaån mong ñôïi
- Ñieàu chænh söûa chöõa nhöõng sai soùt
- …
250. CAÙC CHUÛ THEÅ ÑAÙNH
GIAÙ
- 1/ Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới
- 2/ Cấp dưới đánh giá cấp trên
- 3/ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau
- 4/ Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm)
- 5/ Tự đánh giá
- 6/ Khách hàng đánh giá
252. 4. P.PHAÙP ÑAÙNH GIAÙ ản chấ
t
g về b
n hưn
iều,
1.PP xeáp haïng luaân phieân nh
th ì
h giá m:
đán 3 nhó nhân
2.PP so saùnh caëpg pháp a làm hất cá
n g.
i c
hươ thể ch phẩm cùn
3.PP baûng ñieåm ó ánh giá hành vi t quả cuối
P
thì
c
Đ h giá eo kế
1.
4.PP pheâ bình löuĐgiöõ th
2 .
án giá
h
Đán
3.
5.PP quan saùt haønh vi
6.PP Quaûn trò theo muïc tieâu
7.PP phaân tích ñònh löôïng
253. ĐÁNH GIÁ THƯ KÝ GĐ
(PP bảng điểm)
Yêu cầu chủ yếu Tầm Điểm Điểm hệ Ghi
quan của NV số chú
trọng
1-sử dụng thành thạo các 5 8 40
dụng cụ VP & soạn thảo
tài liệu VB, CV
2-trung thành đáng tin cậy 8 10 80
3-khả năng giao dịch & đối 9 6 54
ngoại
22 174
ĐIỂM ĐAÙNH GIAÙ CUOÁI CUØNG : 174/22=7,9 KHAÙ
254. ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC NĂM …
- Tên CNV được đánh giá : ……………….
- Tên, chức vụ người đánh giá : ……….
1.Khối A B C D E
lượng 20-18 17-14 13-9 8-5 4-1
CV
2.Chất A B C D E
lượng 20-18 17-14 13-9 8-5 4-1
CV
3.Thái A B C D E
độ lv 15-13 13-10 9-7 6-4 3-1
4.Tính A B C D E
kỷ luật 10-9 8-7 6-5 4-3 2-1
5.Tính A B C D E
chuyên 10 9-7 6-5 4-3 2-1
cần
255. 6.Khả A B C D E
năng 10 9-7 6-5 4-3 2-1
sáng tạo
7.Khả A B C D E
năng 5 4 3 2 1
thích
nghi
8.Tính A B C D E
cách 5 4 3 2 1
9.Những A B C D E
đóng góp 5 4 3 2 1
khác cho
tập thể
256. Kết quả đánh giá :
Thành tích của NV đạt được trong kỳ đánh giá
này :
Xuất sắc : 90 – 100 điểm
Tốt : 80 – 89
Khá : 66 – 79
Trung bình : 50 – 65
Yếu : 40 – 49
Rất yếu kém : dưới 40 điểm
257. ý kiến của người đánh giá : ….
Ngày : Chữ ký Họ Tên
Ý kiến của người được đánh giá :
Ngày : Chữ ký Họ Tên
Cấp trên của người đánh giá :
Phòng nhân sự xác nhận & lưu hồ sơ :
258. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và
liệt kê danh sách những người cần được đánh giá,
sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất
đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng
khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết
được ai là người xuất sắc hơn.
Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia
đánh giá.
259. Số Ban giám khảo Các nhân viên cần đánh giá
TT
A B C D E F G
1 Giám khảo 1 7 1 6 2 3 5 4
Giám khảo 2 6 1 7 2 3 4 5
Giám khảo 3 5 1 4 2 7 3 6
2 Cộng 18 3 17 6 13 12 15
3 Xếp hạng chung cuộc 6 1 5,6 2 4,3 4 5
Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì
mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương
pháp đánh giá tương đối).
260. Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh
theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
Nếu hơn được 2 điểm
Nếu kém hơn thì nhận điểm 0
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có
hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là
có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực
hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh
quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn
Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những
nhân viên thuộc cùng nhóm công việc
261. ( Về chất lượng công việc )
A B C D E F G Tổng cộng Xếp hạng cuối
cùng
A 1 0 2 1 2 2 8 3
B 1 0 1 0 2 2 6 4
C 2 2 2 1 2 2 11 1
D 0 1 0 0 1 2 4 5
E 1 2 1 2 2 2 10 2
F 0 0 0 1 0 1 2 6
G 0 0 0 0 0 1 1 7
262. Phương pháp phê bình lưu giữ
Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai
lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất
yếu sẽ được đánh giá riêng.
Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến
những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động
viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt
những sai lầm.
263. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành
vi thực hiên công việc của nhân viên.
Ví dụ: những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn
trong khách sạn loại trung bình gồm có :
1. Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
2. Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi thơm ngon
3. Không lãng phí thực phẩm
4. Chuẩn bị cho bữa ăn sau
5. Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ , không thò tay vào món ăn …
Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm
kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát
được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt
và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho
điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng
tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.
264. Ưu điểm:
1. Thấy rõ được các hành vi của nhân viên
2. Giảm những sai lầm có liên quan tới việc
đánh giá của người cho điểm (nhưng không
giảm được sai lầm do quan sát).
Nhược điểm:
1. Xây dựng những thang điểm này thường tốn
kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
2. Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
3. Người lao động không thoải mái khi biết rằng
người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi
yếu kém của mình.
265. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu
(MBO)
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó
hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực
hiện có thể như sau:
Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng
thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải
được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian
hoàn thành.
Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành
động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu
của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung
cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá
hiệu quả của mình.
Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để
đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
266. Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy
việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc
đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự
đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống
nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu
quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề
nghiệp của nhân viên.
Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm
giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả
bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự
khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản
lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung
cách hàng ngày của người quản lý.
Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở
những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa
có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.
