1.
Piano solidale territoriale “Leadership e valore
per la crescita” FDIR 4576
Comunicare il valore attraverso Social network e altri
strumenti web: Enterprise 2.0
Come introdurre WEB 2.0 e Social
Network all'interno dell'Azienda
Dr. Alvaro Busetti
25 settembre 2012
Auditorium Federmanager Roma, Via Ravenna 14 abusetti.wordpress.com

2.
Enterprise 2.0: Uso degli strumenti WEB 2.0 in Azienda
"I use the term 'Enterprise 2.0' to focus only on those platforms
that companies can buy or build in order to make visible the
practices and outputs of their knowledge workers. "
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3.
Collaborazione Emergente: non solo tecnologia…
abusetti.wordpress.com

4.
Collaborazione Emergente: non solo tecnologia…
1. Obiettivi comuni
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5.
Collaborazione Emergente: non solo Object
2. Social tecnologia…
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6.
Collaborazione Emergente: non solo tecnologia…
3. Strumenti di condivisione
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7.
Collaborazione Emergente: non solo tecnologia… le persone
4. Relazione sociale tra
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8.
Social Enterprise: se ne parla da molto (con nomi diversi…)
Fonte: "The Future of Social Inside the Enterprise" Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky, Settembre 2012
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9.
Enterprise 2.0: WEB 2.0 nuovo paradigma di comunicazione
I canali (es. e-mail, SMS): Le piattaforme (es. Intranet, siti WEB):
 le informazioni sono create e  il loro contenuto è gestito da pochi,
distribuite da chiunque,  il contenuto è visibile a tutti
 il grado di condivisione è basso. l’azienda, la condivisione è alta.
+
Le piattaforme WEB 2.0:
notifiche automatiche
 possibilità per tutti di produrre contenuti
(caratteristica dei canali) documenti condivisi
 la possibilità per tutti di accedere ai
contenuti (caratteristica delle microblogging
piattaforme). Unified Communication
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10.
Strumenti di comunicazione: il WEB 2.0, un esempio
ROI ?
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11.
Canali e Piattaforme: complementarietà
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12.
Enterprise 2.0: la "long tail" dei contenuti aziendali
Una questione di costi / benefici (Pareto)…
n° di fruitori potenziali
servizi / contenuti per molti utenti
uso delle piattaforme
contenuti / servizi per pochi utenti
uso dei canali
soglia di economicità della
produzione e gestione dei
“the long tail” contenuti sulle piattaforme
n° di contenuti (gestiti)
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13.
Enterprise 2.0: la "long tail" dei contenuti aziendali
Una questione di costi / benefici (Pareto)… Dir.gen.
Amm.ne
Produzione Vendite
n° di fruitori potenziali
servizi / contenuti per molti utenti Prod. 1 Area 1
uso delle piattaforme (intranet)
…. ….
Prod. n Area m
contenuti / servizi per pochi utenti
uso dei canali (mail)
soglia di economicità della
produzione e gestione dei
“the long tail” contenuti sulle piattaforme
n° di contenuti (gestiti)
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14.
Enterprise 2.0: la "long tail" dei contenuti aziendali
“…if only HP knew
what HP knows, we
would be three times
n° di fruitori potenziali
servizi / contenuti per molti utenti more productive…“
uso delle piattaforme
Lewis Platt (HP CEO)
contenuti / servizi per pochi utenti
uso dei canali
“the long tail”
n° di contenuti (gestiti)
La maggior parte dei contenuti aziendali è
accessibile a poche persone
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15.
Enterprise 2.0: intervenire sulla "long tail" 1/3
1. riduzione dei costi di produzione e gestione dei
n° di accessi x contenuto contenuti (autoproduzione e mashup)
Risultato: più contenuti
nuova soglia di
economicità
n° di contenuti (gestiti)
“the user is the killer application“
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16.
Enterprise 2.0: intervenire sulla "long tail" 2/3
1. riduzione dei costi di produzione e gestione dei
contenuti (autoproduzione e mashup)
2. riduzione delle barriere all’utilizzo
n° di accessi x contenuto
(usare tecnologie consumer)
più accessi
Risultato:
n° di contenuti (gestiti)
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17.
Enterprise 2.0: intervenire sulla "long tail" 3/3
1. riduzione dei costi di produzione e gestione dei
contenuti (autoproduzione e mashup)
2. riduzione delle barriere all’utilizzo
n° di accessi x contenuto
(usare tecnologie consumer)
3. collegamento automatico dei contenuti
(di massa e di nicchia)
Risultato: visibilità dei contenuti
di nicchia (knowledge)
nuova soglia di
economicità
n° di contenuti (gestiti)
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18.
Due dimensioni "sociali" nella stessa persona
?
Dimensione consumer Dimensione lavorativa
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19.
In azienda sono presenti comunità formali e informali
Dir.gen.
Amm.ne
Produzione Vendite
Organizzazione Processi
Prod. 1 Area 1
Legame = ruolo Legame = compito
…. ….
Prod. n Area m
Team di Progetto Comunità
Legame = attività Legame = competenza
Legami diversi e strumenti
diversi di comunicazione
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20.
Dal WEB 2.0 al Social Network…

Piattaforma
Seguire persone / contenuti
Enterprise
2.0
ACTIVITY STREAM
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21.
Nasce l'Enterprise Social Network…
Fonte: "Harnessing the power of informal employee networks" McKinsey Quarterly Novembre 2007
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22.
Comunità e strumenti di comunicazione: Internet vs Enterprise
Fonte: "Making the Business Case for Enterprise Social Networking" Altimeter Group, Febbraio 2012
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23.
Social Enterprise: la tecnologia è solo un fattore (come per l’ERP)
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24.
Social Enterprise: la tecnologia è solo un fattore (come per l’ERP)
Fonte: "The Future of Social Inside the Enterprise" Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky, Settembre 2012
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25.
Nei processi vecchio e nuovo convivono…
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26.
Introdurre l'Enterprise 2.0 in Azienda: principi chiave
1.
1. Creare una strategia di implementazione:
– –
La governance è un fattore abilitante
– Identificare le barriere specifiche dell'Azienda
2. 2. Creare e comunicare la vision:
–
– Adattare il messaggio ai diversi stakeholder
3.
3. Progettare per i risultati:
– –
Partire dai processi, non dagli strumenti
– –
Rendere il lavoro/i processi più semplici
4. 4. Fare leva su entusiasmo/desiderio di cambiamento:
–
– Identificare e sostenere i champions
–
– Ottenere il supporto (attivo) del senior management
5.
5. Applicare un approccio per fasi:
– –
Limitare gli obiettivi iniziali/ avvio informale
– –
Adottare da subito piattaforme enterprise
6. 6. Sostenere i valori "emergenti":
– – Incoraggiare la sperimentazione
– – Creare dei progetti pilota che portino "lezioni utili"
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27.
Tenere in conto gli obiettivi (anche delle persone)
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28.
Tenere in conto gli obiettivi (anche delle persone)
Customers do not want a relationship with your business, they want the
benefits a relationship can offer to them.
http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF abusetti.wordpress.com

29.
Tenere in conto gli obiettivi (anche delle persone)
Customers do not want a relationship with your business, they want the
benefits a relationship can offer to them.
Employees’ ranking:
?
http://www.effective-crm-consulting.com/2011/03/the-perception-gap-in-social/
http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03391usen/GBE03391USEN.PDF abusetti.wordpress.com

30.
Tenere in conto gli obiettivi (anche delle persone)
Business/Process Objectives Organizational Objectives
• Cost reduction • Employee collaboration and
• Improve productivity engagement
• Ask/answer questions, getting People's Objectives • Talent discovery
internaI peer support • Career Advancement • Social Learning
• Find subject matter experts • Visibility & reputation • Idea generation and
• General communication innovation
• Skills / competencies
• Marketing (announcements, • Keep updated on what
• Contacts & information
events, releases, news) peers/company is working on
• Identity
• Partner collaboration • Reduce duplication of content
• Sense of community
• Process management • Shift towards more open
• Social Capital corporate culture
• Product management
• Project management
• Reduce duplication of content
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31.
Introdurre l'Enterprise 2.0 in Azienda: un processo iterativo
• Esaminare i driver organizzativi • Definire vision e fonti di
• Mappare gli stakeholder e la vantaggio competitivo
cultura interni • Creare un framework per la
• Identificare gli utilizzi con Comprendere i Creare un governance
maggior potenziale driver "framework • Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere abilitante" policies
interne • Costruire un business case
ITERARE
RAFFINARE
• Scoprire e selezionare i
• Assessment dei progetti pilota
Guidare Supportare le progetti pilota
• Sfruttare le storie di successo adozione e iniziative • Identificare e sostenere i
• Iniziative di adozione su larga generazione di champions
scala valore • Ambiente a livello enterprise
• Programma di cambiamento • Partecipazione e la
continuo comunicazione del top
management
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32.
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
Comprend Creare un
• Esaminare i driver organizzativi
• Creare un framework per la
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
governance
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere interne
policies
ere i "framewo
• Costruire un business case
driver rk
Comprendere i driver ITERARE
RAFFINARE
abilitante
"
Guidare
•
•
•
Assessment dei progetti pilota
Sfruttare le storie di successo
Iniziative di adozione su larga
adozione Supportar •
•
Scoprire e selezionare i
progetti pilota
Identificare e sostenere i
champions
•
scala
Programma di cambiamento
continuo
e e le •
•
Ambiente a livello enterprise
Partecipazione e la
comunicazione del top
management
generazio iniziative
ne di
valore
 Esaminare i driver organizzativi:
– macro: accelerazione dei cicli, globalizzazione, innovazione, scarsità di talenti…
– micro: collaborazione interna/esterna, efficienza, superamento della
mail, distribuzione delle attività, cicli di innovazione interna,…
 Mappare gli stakeholder e la cultura interni:
– CdA, IT, HR e Comunicazione Interna, Marketing, neoassunti,…
 Identificare gli utilizzi con maggior potenziale (benefici):
– Collaborazione interna/esterna, aumento di efficienza (processi), superamento
della mail, distribuzione delle attività, accelerazione dell'innovazione,…
 Identificare rischi e barriere interne:
– Sicurezza, perdita di controllo, reputation, affidabilità
dell'informazione, produttività, risorse (tecnologiche),…
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33.
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
Comprend Creare un
• Esaminare i driver organizzativi
• Creare un framework per la
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
governance
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere interne
policies
ere i "framewo
• Costruire un business case
driver rk
Comprendere i driver (driver organizzativi) ITERARE
RAFFINARE
abilitante
"
Guidare
•
•
•
Assessment dei progetti pilota
Sfruttare le storie di successo
Iniziative di adozione su larga
adozione Supportar •
•
Scoprire e selezionare i
progetti pilota
Identificare e sostenere i
champions
•
scala
Programma di cambiamento
continuo
e e le •
•
Ambiente a livello enterprise
Partecipazione e la
comunicazione del top
management
generazio iniziative
ne di
valore
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
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34.
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
Comprend Creare un
• Esaminare i driver organizzativi
• Creare un framework per la
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
governance
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere interne
policies
ere i "framewo
• Costruire un business case
driver rk
Prevedere e gestire le resistenze (Management) ITERARE
RAFFINARE
abilitante
"
Guidare
•
•
•
Assessment dei progetti pilota
Sfruttare le storie di successo
Iniziative di adozione su larga
adozione Supportar •
•
Scoprire e selezionare i
progetti pilota
Identificare e sostenere i
champions
•
scala
Programma di cambiamento
continuo
e e le •
•
Ambiente a livello enterprise
Partecipazione e la
comunicazione del top
management
generazio iniziative
ne di
valore
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
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35.
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
Comprend Creare un
• Esaminare i driver organizzativi
• Creare un framework per la
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
governance
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere interne
policies
ere i "framewo
• Costruire un business case
driver rk
Prevedere e gestire le resistenze (IT) ITERARE
RAFFINARE
abilitante
"
Guidare
•
•
•
Assessment dei progetti pilota
Sfruttare le storie di successo
Iniziative di adozione su larga
adozione Supportar •
•
Scoprire e selezionare i
progetti pilota
Identificare e sostenere i
champions
•
scala
Programma di cambiamento
continuo
e e le •
•
Ambiente a livello enterprise
Partecipazione e la
comunicazione del top
management
generazio iniziative
ne di
valore
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
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36.
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
Comprend Creare un
• Esaminare i driver organizzativi
• Creare un framework per la
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
governance
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere interne
policies
ere i "framewo
• Costruire un business case
driver rk
Prevedere e gestire le resistenze (Utenti) ITERARE
RAFFINARE
abilitante
"
Guidare
•
•
•
Assessment dei progetti pilota
Sfruttare le storie di successo
Iniziative di adozione su larga
adozione Supportar •
•
Scoprire e selezionare i
progetti pilota
Identificare e sostenere i
champions
•
scala
Programma di cambiamento
continuo
e e le •
•
Ambiente a livello enterprise
Partecipazione e la
comunicazione del top
management
generazio iniziative
ne di
valore
Fonte: "State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011" Chess Media Group
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37.
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
Comprend Creare un
• Esaminare i driver organizzativi
• Creare un framework per la
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
governance
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere interne
policies
ere i "framewo
• Costruire un business case
driver rk
Creare un "framework abilitante" ITERARE
RAFFINARE
abilitante
"
Guidare
•
•
•
Assessment dei progetti pilota
Sfruttare le storie di successo
Iniziative di adozione su larga
adozione Supportar •
•
Scoprire e selezionare i
progetti pilota
Identificare e sostenere i
champions
•
scala
Programma di cambiamento
continuo
e e le •
•
Ambiente a livello enterprise
Partecipazione e la
comunicazione del top
management
generazio iniziative
ne di
valore
 Definire la vision e le principali fonti di vantaggio competitivo
 Creare un framework per la governance:
– Individuare project leader e project sponsor
– Identificare gli stakeholders chiave e i loro interessi
– Definire gli obiettivi prioritari e le loro misure
– Identificare i rischi
– Definire le linee guida IT
 Definire e comunicare le policies:
– Policies esistenti: codice di comportamento, uso dell'IT
– Nuove policies: uso dei social media, stabilire la responsabilità
personale, indirizzare produttività e ritorni,…
 Costruire un business case:
– ROI (?), Balanced Scorecard, SNA,…
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38.
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
Comprend Creare un
• Esaminare i driver organizzativi
• Creare un framework per la
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
governance
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere interne
policies
ere i "framewo
• Costruire un business case
driver rk
Supportare le iniziative ITERARE
RAFFINARE
abilitante
"
Guidare
•
•
•
Assessment dei progetti pilota
Sfruttare le storie di successo
Iniziative di adozione su larga
adozione Supportar •
•
Scoprire e selezionare i
progetti pilota
Identificare e sostenere i
champions
•
scala
Programma di cambiamento
continuo
e e le •
•
Ambiente a livello enterprise
Partecipazione e la
comunicazione del top
management
generazio iniziative
ne di
valore
 Scoprire e selezionare i progetti pilota:
– Individuare un terreno fertile (motivazione ed obiettivi individuali vs. aziendali)
– Il team di progetto è critico
– Sviluppare attorno ai processi, non agli strumenti
– Definire l'ambito ma incoraggiare la sperimentazione
– Progettare il pilota per imparare ed estendere
– Fornire coaching e visibilità
– Misurare i progressi e "aggiustare il tiro"
 Identificare e sostenere i champions
 Implementare un ambiente a livello enterprise
 Sfruttare la partecipazione e la comunicazione del top management
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39.
• Definire vision e fonti di
vantaggio competitivo
Comprend Creare un
• Esaminare i driver organizzativi
• Creare un framework per la
• Mappare gli stakeholder e la cultura interni
governance
• Identificare gli utilizzi con maggior potenziale
• Definire e comunicare le
• Identificare rischi e barriere interne
policies
ere i "framewo
• Costruire un business case
driver rk
Guidare l'adozione e la generazione di valore ITERARE
RAFFINARE
abilitante
"
Guidare
•
•
•
Assessment dei progetti pilota
Sfruttare le storie di successo
Iniziative di adozione su larga
adozione Supportar •
•
Scoprire e selezionare i
progetti pilota
Identificare e sostenere i
champions
•
scala
Programma di cambiamento
continuo
e e le •
•
Ambiente a livello enterprise
Partecipazione e la
comunicazione del top
management
generazio iniziative
ne di
valore
 Assessment dei progetti pilota: estensione, chiusura, riallineamento, riuso
 Identificare e sfruttare le storie di successo
– Semplificare i processi
– Incoraggiare riuso (communities)
– Sostenere l'emergere di nuovi utilizzi
 Avviare iniziative di adozione su larga scala
 Gestire un programma di cambiamento continuo
– Coinvolgimento funzione HR
– Comunicazione interna
– Interventi del top management (video, CEO / senior management blogging,…)
– Annunci e disseminazione delle informazioni
– Interventi sui processi
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40.
Bibliografia:
Fonti citate:
 Altimeter Group (Feb. 2012), Making the Business Case for Enterprise Social Networking
http://www.altimetergroup.com/2012/02/making-the-business-case-for-enterprise-social-networks.html
 Andrew McAfee (Spring 2006), Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration – MIT Sloan
Management Review http://www.wikiservice.at/upload/ChristopheDucamp/McAfeeEntrepriseDeux.pdf
 Chess Media Group (Sett. 2011), State of Enterprise 2.0 Collaboration Q2 2011
http://www.chessmediagroup.com/resource/state-of-enterprise-2-0-collaboration/
 Dion Hinchcliffe, Alan Lepofsky (Sett. 2012), The Future of Social Inside the Enterprise
http://www.slideshare.net/alanlepo/the-future-of-social-in-the-enterprise
 McKinsey Quarterly (Nov. 2007), Harnessing the power of informal employee networks*
http://www.mckinseyquarterly.com/Harnessing_the_power_of_informal_employee_networks_2051
 Vin Jones Video, Party planning http://www.youtube.com/watch?v=wQcqlO5Gk8A
* E' richiesta la registrazione al sito abusetti.wordpress.com

41.
Grazie per la vostra attenzione !
Alvaro Busetti
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