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La Comunicazione Efficace nel Gruppo di Lavoro- autore Giuseppe A. ROMEO

I Fondamenti della Comunicazione Efficace in un Gruppo di Lavoro

La Comunicazione Efficace nel Gruppo di Lavoro- autore Giuseppe A. ROMEO

  1. 1. Genesis Consulting Scuola di Management Studio dott. di Consulenza Giuseppe A. ROMEO Presentano …
  2. 2. LA COMUNICAZIONE EFFICACE NEL TEAM DI LAVORO (TEAM BUILDING) “Guidare il proprio Team, assisterlo nel percorso di crescita, recepirne i bisogni e le motivazioni, essere d’esempio… …per migliorarne continuamente le prestazioni”.
  3. 3. La comunicazione efficace “Bisogna migliorare i rapporti con gli uomini attraverso un numero maggiore di comunicazioni, soprattutto selezionando e divulgando quelle che rappresentano uno stimolo e una spinta al progresso e al rafforzamento dei valori” Carlo Majello
  4. 4. LA COMUNICAZIONE… …è il processo chiave che permette il funzionamento del lavoro di gruppo poiché permette lo scambio di informazioni finalizzato al raggiungimento dei risultati. Tuttavia essa orienta ed è a sua volta orientata dal sistema di relazioni e ruoli presenti nel gruppo stesso.
  5. 5. 1° Modulo
  6. 6. IL PROCESSO COMUNICATIVO
  7. 7. GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE PRIMO ASSIOMA: NON SI PUO’ NON COMUNICARE
  8. 8. GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE SECONDO ASSIOMA: OGNI COMUNICAZIONE HA UN ASPETTO DI CONTENUTO ED UN ASPETTO DI RELAZIONE
  9. 9. GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE TERZO ASSIOMA: LA NATURA DI UNA RELAZIONE DIPENDE DALLA PUNTEGGIATURA DELLE SEQUENZE DI COMUNICAZIONE TRA I COMUNICANTI.
  10. 10. GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE QUARTO ASSIOMA: GLI UOMINI COMUNICANO SIA CON IL MODULO NUMERICO (VERBALE) CHE CON IL MODULO ANALOGICO (NON VERBALE).
  11. 11. GLI ASSIOMI DELLA COMUNICAZIONE QUINTO ASSIOMA: TUTTI GLI SCAMBI SONO SIMMETRICI O COMPLEMENTARI A SECONDA CHE SIANO BASATI SULL’UGUAGLIANZA O SULLA DIFFERENZA.
  12. 12. COSA NON È LA COMUNICAZIONE? E M I T T E N T E Messaggio R I C E V E N T E Non un semplice trasferimento di dati e informazioni attraverso un determinato canale ma . . .
  13. 13. CONTESTO Messaggio E M I T T E N T E rumori INTERAZIONE rumori R I C E V E N T E Feed-back . . . un processo circolare continuo tra due interlocutori che si influenzano reciprocamente scambiandosi messaggi
  14. 14. NON SI PUÒ NON COMUNICARE OGNI COMPORTAMENTO OGNI COMPORTAMENTO IN SITUAZIONE RELAZIONALE IN SITUAZIONE RELAZIONALE E’ UNA COMUNICAZIONE E’ UNA COMUNICAZIONE QUINDI NON SOLO LE PAROLE, MA ANCHE I GESTI, NON SOLO LE PAROLE, MA ANCHE I GESTI, I TONI DI VOCE, I VESTITI, LE PAUSE, GLI SGUARDI, I TONI DI VOCE, I VESTITI, LE PAUSE, GLI SGUARDI, I MOVIMENTI SONO COMPORTAMENTI I MOVIMENTI SONO COMPORTAMENTI
  15. 15. CONTENUTO E RELAZIONE IN OGNI COMUNICAZIONE CI SONO DUE LIVELLI : CONTENUTO CONTENUTO RELAZIONE RELAZIONE La notizia oggettiva in sè, il dato, l’informazione, l’opinione Il modo soggettivo di interpretare la notizia
  16. 16. LA COMUNICAZIONE NON VERBALE... ... SI ESPRIME ATTRAVERSO Cinestesico visivo 55% Non verbale Tutti i segnali che il corpo trasmette Vocale uditivo Para verbale Tutti i segnali legati alla voce 38 % Sguardo, mimica, movimenti, gesti, postura, look Gestione del corpo nello spazio Timbro, volume ritmo, fonazione, intonazione pause
  17. 17. LA COMUNICAZIONE NON VERBALE 93 %  E’ spontanea, automatica, spesso inconsapevole, più difficile da controllare  E’ percepita dall’interlocutore come la vera fonte di informazioni sulla relazione: vince sul verbale  Deve essere gestita in coerenza con gli obiettivi
  18. 18. LA COMUNICAZIONE NON VERBALE RISPETTO A QUELLA VERBALE PUÒ:  rinforzarla, supportarla, enfatizzarla  indebolirla, attenuarla  renderla ambigua  smascherare intenzioni e sentimenti
  19. 19. CONSIDERAZIONI FINALI Per non trasmettere messaggi distorti è essenziale essere consapevoli non solo di quello che si dice, ma anche di come lo si sta dicendo; Quando si comunica non trascurare l’importanza di inviare messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano apertura, disponibilità e tranquillità; Non fermarsi alle parole dette dai propri interlocutori ma dedicare attenzione ai comportamenti che esprimono emozioni, atteggiamenti, intenzione; Curare sempre il feedback del messaggio che si sta dando.
  20. 20. 2° Modulo
  21. 21. LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA Nasce nel 1970 Santa Cruz, California Si sviluppa grazie ad anni di applicazioni pratiche e studi sperimentali nel campo del comportamento umano compiuti da Richard Bandler, eclettico ricercatore con un passato di studi informatici e matematici, e John Grinder, linguista.
  22. 22. LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA La PNL studia la struttura dell'esperienza soggettiva, ossia come ogni individuo percepisce e interpreta se stesso, gli altri e il mondo che lo circonda. L'esperienza ha un tratto distintivo preciso: varia da persona a persona e ognuno, di fronte alla medesima situazione, può rispondere con una gamma infinita di comportamenti. Soggettivo non significa casuale: la PNL individua precisi percorsi in base ai quali le persone affrontano determinate esperienze ovvero scopre che c'è un legame tra certi stimoli esterni e certe reazioni e stati emotivi interni.
  23. 23. LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA PROGRAMMAZIONE: i comportamenti di ogni individuo sono riconducibili a programmi di funzionamento analizzabili, scomponibili e riproducibili. La programmazione è connessa alle sequenze in cui organizziamo ciò che vediamo, udiamo e percepiamo, e in che modo adattiamo e filtriamo il mondo esterno attraverso i nostri sensi. Programmare è l'abilità di organizzare la comunicazione e i processi mentali in modo da raggiungere obiettivi e risultati desiderati in maniera efficace ed efficiente;
  24. 24. LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA NEURO: ogni comportamento è il risultato di processi mentali che hanno basi neurologiche. Abbiamo esperienza del mondo attraverso i segnali che il nostro sistema nervoso riceve ed elabora per mezzo dei sistemi sensoriali ed emettiamo segnali percepibili all'esterno (comportamenti) in relazione ai nostri processi di pensiero;
  25. 25. LA PROGRAMMAZIONE NEURO LINGUISTICA LINGUISTICA: il linguaggio è una modalità, convenzionale, analogica o digitale, di tradurre i propri pensieri per rappresentarli internamente o per comunicarli agli altri. Il linguaggio struttura e riflette il modo in cui pensiamo ed è ricco di informazioni sulle modalità con le quali costruiamo la nostra esperienza.
  26. 26. A cosa serve la PNL? EFFICACIA ED EFFICIENZA NELLA COMUNICAZIONE La PNL è uno strumento fondamentale per analizzare e migliorare il proprio stile comunicativo, rendendolo adeguato al contesto e agli interlocutori, tale da essere dunque realmente efficace ed efficiente. La PNL è un atteggiamento caratterizzato da senso di curiosità, avventura e desiderio di imparare abilità necessarie a comprendere quali tipi di comunicazione hanno effetto su se stessi e sugli altri.
  27. 27. A cosa serve la PNL? SVILUPPO DELLE RISORSE PERSONALI I concetti chiave della PNL si traducono in una serie di tecniche che inducono modificazioni del comportamento per il conseguimento di nuovi risultati. In PNL il cambiamento comporta un aumento di “flessibilità” che consiste nell'avere a disposizione in ogni contesto il numero più elevato possibile di alternative; è guardare la vita come una preziosa opportunità per apprendere.
  28. 28. A cosa serve la PNL? SVILUPPO DELLE RISORSE DI UN GRUPPO E DI UN'ORGANIZZAZIONE I principi e le tecniche della PNL riguardano i sistemi, per cui sono applicabili tanto alle persone quanto alle organizzazioni; la PNL fornisce notevoli contributi nell'ambito dell'analisi organizzativa, della gestione del cambiamento e della formazione manageriale
  29. 29. 3° Modulo
  30. 30. COMUNICARE NEL TEAM Nel team di lavoro va garantita la comunicazione e la circolazione di informazioni concernenti l’andamento del progetto o dell’attività che si sta svolgendo.
  31. 31. COMUNICARE NEL TEAM GLI OSTACOLI ALLA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI:  legati alla personalità del project leader o dei suoi collaboratori;  legati alla struttura organizzativa. COMUNICARE IN MODO EFFICACE =  esprimere il messaggio in maniera chiara e comprensibile per il ricevente;  dare il giusto grado di importanza a ciascuna informazione;  comunicare con i membri del team in modo costante e regolare.
  32. 32. COMUNICARE NEL TEAM IMPARARE AD ASCOLTARE:      essere disponibili all’ascolto; ascoltare, capire, essere pazienti, non interrompere; saper interpretare quanto non viene esplicitato; dare feedback; saper tacere. “Il silenzio è d’oro… …nessuna buona idea è mai nata da una bocca aperta”
  33. 33. Il Team e le fasi di sviluppo “È attraverso il processo sociale che costruiamo la nostra personalità e quella degli altri” Sarah Hampson
  34. 34. COS’È UN GRUPPO? Un gruppo è un insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune IL GRUPPO ESISTE QUANDO GLI INDIVIDUI DEFINISCONO SE STESSI COME MEMBRI E QUANDO LA SUA ESISTENZA È RICONOSCIUTA ALMENO DA UN ALTRO INDIVIDUO Turner, 1982
  35. 35. TIPOLOGIE DI GRUPPO Il gruppo primario è composto da almeno tre persone che interagiscono per un periodo di tempo relativamente lungo, sulla base di rapporti intimi faccia a faccia (famiglia, gruppi di pari, piccole comunità).
  36. 36. TIPOLOGIE DI GRUPPO Il gruppo secondario o formale è composto da un numero di persone che interagiscono su basi temporanee, anonime e impersonali. I suoi membri non si conoscono personalmente o si conoscono in relazione a particolari ruoli formali anziché come persone nella loro completezza (come ad es. nelle aziende, nei partiti politici, nelle burocrazie statali).
  37. 37. TIPOLOGIE DI GRUPPO Il gruppo sociale è formato da persone che interagiscono Per scopi di svago, socializzazione e divertimento (circoli, squadre di calcio aziendale, club)
  38. 38. TIPOLOGIE DI GRUPPO I gruppi informali sono formati da persone molto vicine tra loro unite da un forte senso di appartenenza, questi soggetti condividono interessi e valori (gruppi amicali).
  39. 39. IL GRUPPO Una definizione: Il team è una forma particolare di gruppo con compiti e attività definite, ruoli determinati e alto impegno da parte dei suoi membri.
  40. 40. 4° Modulo
  41. 41. LE FASI DI VITA DEL GRUPPO DI LAVORO Il gruppo può essere considerato come un organismo che attraversa diversi stadi di sviluppo: COSTITUZIONE CONFLITTO PRODUZIONE
  42. 42. GLI STADI DI SVILUPPO DEL TEAM WORK FORMAZIONE – FORMING: Il gruppo è in una fase iniziale di prevalente insicurezza e di prima socializzazione in cui vengono sperimentate le regole del gruppo e si definisce il ruolo di ciascuno: •Bisogno di sicurezza •Appropriazione del territorio •Definizione scopi/attività/ regole/ruoli •Incertezza/confusione •Leadership formale/informale
  43. 43. GLI STADI DI SVILUPPO DEL TEAM WORK CONFLITTO - STORMING: I membri del gruppo cominciano ad esporsi maggiormente e a cercare modalità di relazione più approfondite. •Valutazione dell’azione comune •Censimento risorse interne •Tensioni/conflitti/resistenze •Eventuali sottogruppi •Sfida alla Leadership
  44. 44. GLI STADI DI SVILUPPO DEL TEAM WORK STRUTTURAZIONE- NORMING: Fase di gruppo vero e proprio. Prende avvio se le dinamiche prodotte dalle fasi precedenti siano state risolte: •Consenso sugli obiettivi •Followership •Gradimento reciproco/fiducia •Regole e norme condivise •Cooperazione •Illusione/disillusione/accettazione reciproca
  45. 45. GLI STADI DI SVILUPPO DEL TEAM WORK ATTIVITA’ - PERFORMING: I membri del gruppo accettano il loro ruolo e lavorano per raggiungere i fini preposti: •Senso di appartenenza •Gestione del potere •Tolleranza e costruttività •Gestione dei conflitti/flessibilità •Raggiungimento degli obiettivi
  46. 46. GLI STADI DI SVILUPPO DEL TEAM WORK AGGIORNAMENTO - ADJURNING: I membri del gruppo decidono una sospensione delle attività al fine di valutare il modus operandi e i risultati eventualmente ottenuti: •Prendere atto delle opinioni dei singoli in maniera tollerante e costruttiva •Limitare le controversie a ciò che è rilevante •Critica costruttiva, decisioni razionali, non è necessaria l’unanimità a tutti i costi
  47. 47. CARATTERISTICHE DI UN GRUPPO DI LAVORO Integrazione dei partecipanti Ogni membro svolge nel gruppo per condividere un ruolo specifico sotto la guida bisogni ed esigenze di un leader facilitata dalla negoziazione circolarità della comunicazione
  48. 48. ELEMENTI FONDAMENTALI PER LA COSTRUZIONE DI UN GRUPPO DI LAVORO EFFICACE METODO RUOLI OBIETTIVI CLIMA MEMBRI LEADERSHI P SISTEMA DELLE COMPETENZE COMUNICAZIONE
  49. 49. OBIETTIVO: Nessun gruppo di lavoro può essere efficace se l'obiettivo che deve raggiungere non è chiaro e ampiamente condiviso dai suoi membri e soprattutto raggiungibile. Un obiettivo chiaro e ben esplicitato contribuisce a consolidare la coesione e il senso di appartenenza al gruppo da parte dei suoi componenti e contemporaneamente contribuisce a definire in maniera chiara il rapporto con l'organizzazione, quindi il clima interno.
  50. 50. METODO: Il metodo assume per il gruppo una duplice accezione: da una parte stabilisce i principi, i criteri e le norme che orientano l'attività del gruppo, dall'altra richiama le modalità di organizzazione e strutturazione efficace dell'attività stessa. Un buon metodo di lavoro da sicurezza al gruppo e permette un miglior utilizzo nell'uso e nella gestione delle risorse disponibili.
  51. 51. RUOLO: Il ruolo rappresenta la parte assegnata a ciascun membro del gruppo in funzione del riconoscimento delle sue competenze e capacità; esso racchiude poi anche l'insieme dei comportamenti che ci si attende da chi occupa una certa posizione all'interno del gruppo stesso. Fondamentale per un efficace sistema di ruoli è la qualità della comunicazione interna al gruppo stesso perché un suo corretto funzionamento permette che si realizzi corrispondenza tra attese e richieste dei singoli e prestazioni e comportamenti del gruppo.
  52. 52. LEADERSHIP: Il leader si definisce come un professionista di relazioni, anche se non esiste "il buon leader" per antonomasia, ma si definiscono delle funzioni di leadership efficacemente svolte e ruoli di leader ben negoziati e definiti. E' inoltre importante che la funzione di leadership sia quanto più possibile circolare e diffusa a seconda degli obiettivi e dei compiti del gruppo nelle diverse occasioni. Questo significa che esisterà un leader istituzionale, che è quello individuato dall'organizzazione e che avrà la responsabilità e l'autorità del ruolo formalmente affidatogli, ma che proprio grazie ad essi, questo leader avrà la facoltà di scegliere i leader situazionali di volta in volta più idonei al perseguimento degli obiettivi del gruppo stesso.
  53. 53. MEMBRI I membri sono le persone appartenenti al gruppo di lavoro che ogni Leader dovrà gestire e/o organizzare.
  54. 54. COMUNICAZIONE È il flusso informativo che intercorre tra i membri del gruppo
  55. 55. SISTEMA DELLE COMPETENZE Rappresenta l’apparato di capacità, esperienze e comportamenti necessario al gruppo di lavoro per raggiungere gli obiettivi
  56. 56. CLIMA Il termine "clima organizzativo" indica la percezione di un determinato ambiente da parte delle persone, percezione che è in grado di condizionare e influire l'andamento delle attività. Il clima di un gruppo di lavoro è positivo quando c'è il giusto sostegno tra i membri, i ruoli sono riconosciuti attraverso la valorizzazione delle capacità dei membri, la comunicazione è aperta, sincera e fornisce feedback chiari e accettabili sui comportamenti e sui risultati.
  57. 57. FATTORI BASE DI GRUPPO ALTA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO POSSIBILITA’ DI PRESTAZIONI E SODDISFAZIONI ELEVATE DETERIORAMENTO DEL CLIMA E DEI RISULTATI SETTORIALISMO CONFLITTUALITA’ COESIONE BASSA ACCETTAZIONE OBIETTIVI AZIENDALI
  58. 58. IL GRUPPO COME SISTEMA LEADER OUTPUT INPUT MEMBRI Obiettivi Risorse NORME E VALORI RUOLI E COMPITI TECNICHE DI LAVORO Risultati Soddisfazioni
  59. 59. 5° Modulo
  60. 60. La promozione della partecipazione “Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo impariamo facendolo”. Aristotele
  61. 61. La riunione Uno degli strumenti di lavoro più efficace per promuovere all’interno del Team un clima di rispetto reciproco, di creatività e crescita costruttiva del gruppo attraverso la pianificazione degli obiettivi.
  62. 62. Tipi di riunioni TIPI DI RIUNIONE OBIETTIVI Informativa Fornire dati preliminari Aggiornare situazioni Espilicitare politiche aziendali Dare disposizioni Diffondere conoscenze Facilitare l’omogeneità del modo di lavorare Consultiva Raccogliere pareri Valutare aspetti globali Confrontare competenze specifiche Elaborare alternative Preparare decisioni Decisionale Scegliere tra varie proposte Definire piani d’azione Stabilire responsabilità Avviare nuovi progetti
  63. 63. La riunione Si ha quando tre o più persone si incontrano per: • • • • • presentare informazioni; dare/ricevere feedback; rianificare le attività; risolvere problemi; prendere decisioni.
  64. 64. Le fasi della riunione: 1. Preparazione 2. Gestione 3. Chiusura Per rendere efficace una riunione è importante tener presenti le sue Diverse fasi e organizzare al meglio ognuna di esse.
  65. 65. Le fasi della riunione: • Fase 1: LA PREPARAZIONE • • • • • • Definire con chiarezza l’OBIETTIVO; selezionare chi dovrà presenziare (solo le persone necessarie, non tutte quelle disponibili o interessate); preparare l’ordine del giorno (ordinato in modo logico e sequenziale); predisporre il materiale; inviare in anticipo l’ordine del giorno e le informazioni necessarie affinchè i partecipanti si preparino; stabilire la durata della riunione e informare sull’ora di conclusione; tempificare l’ordine del giorno (assegnando tempi diversi in base all’importanza dell’argomento).
  66. 66. Le fasi della riunione: Fase 2: LA GESTIONE • Il conduttore dovrà: Illustrare l’obiettivo e l’ordine del giorno ai partecipanti; • monitorare i tempi; • mantenere la discussione coerente con l'obiettivo dell'incontro • se la riunione è legata a progetti in corso di sviluppo o precedenti riunioni fare un breve riassunto degli elementi emersi; • moderare gli interventi, limitando chi interviene troppo o parla troppo a lungo e stimolando chi invece non partecipa in modo attivo; • selezionare e valutare le informazioni, stabilendo le priorità; • riunire le informazioni; • ottenere dal gruppo la decisione migliore.
  67. 67. Le fasi della riunione: Fase 3: LA CHIUSURA Fase da non sottovalutare, è un passaggio fondamentale per non perdere il senso della riunione stessa e delle considerazioni fatte nel corso dell'incontro.
  68. 68. Dopo la riunione… VALUTARE LA RIUNIONE REDIGERE UN VERBALE PROGRAMMARE FOLLOW-UP Ad esempio: - Le informazioni preventive erano adeguate? - L’ordine del giorno è stato seguito? - Gli obiettivi sono stati raggiunti in tempo? - Le persone intervenute erano quelle giuste? Conciso, schematico, comprendente tutte le decisioni, i responsabili e le scadenze. Dovrebbe essere distribuito entro un paio di giorni. - Attuazione delle decisioni - Resoconti sull’avanzamento dei lavori
  69. 69. Non è opportuno tenere riunioni quando: Non è chiaro lo scopo; - Non c’è tempo per la pressione degli eventi; - I dati sono insufficienti; La comunicazione è più efficace con altri mezzi; La decisione è già presa C’è troppa conflittualità in merito all’argomento La riunione viene proposta come mezzo per rallentare l’azione -
  70. 70. La riunione Se utilizzata in maniera errata, la riunione risulta poco produttiva RISCHI  La riunione può perdere di vista il suo scopo operativo, diventando un “rituale”;  Può accadere che predomini un “effetto confessione” nel caso in cui ognuno intervenga al di fuori dell’ordine del giorno.
  71. 71. La gestione del Team "Il prezzo della grandezza è la responsabilità" Winston Churchill
  72. 72. LA GESTIONE DEL TEAM Perché un Team sia efficace occorre stabilire le competenze di ciascuno, sia in quanto singolo INDIVIDUO, sia in quanto MEMBRO DEL TEAM. Per fare ciò occorre avvalersi della collaborazione altrui:  conosci te stesso e sarai in grado di capire gli altri;  non restare prigionieri delle proprie ipotesi;  tutti hanno un motivo che li spinge ad agire;  siamo tutti diversi pur essendo simili in molte cose.
  73. 73. LA GESTIONE DEL TEAM STIMOLARE L’IMPEGNO  elaborando sistemi di valori comuni;  sottolineando l’importanza del progetto e di ogni attività svolta nel suo ambito;  facendo della meta finale un sogno collettivo al cui tutti aspirano;  chiarendo e rendendo noti gli incarichi e le deleghe di ciascun componente;  conferendo l’autorità necessaria;  riconoscendo ufficialmente i successi dei singoli e del gruppo. SUCITARE L’ENTUSIASMO  creando opportunità eccitanti;  dando certezze;  ampliando orizzonti;  dando potere;  dicendo “bravo/a”.
  74. 74. Le figure fondamentali del team 1. 2. 3. 4. 5. L’ispiratore Il sostenitore Il consigliere Il leader L’analizzatore
  75. 75. Le figure presenti nel team 1. L’ispiratore è una persona creativa, è colui dal quale nascono le idee, propone iniziative innovative.
  76. 76. Le figure presenti nel team 2. Il sostenitore è colui che sposa e sostiene l’idea e/o l’iniziativa dell’ispiratore ed intende realizzarla.
  77. 77. Le figure presenti nel team 3. Il consigliere consiglia, assiste, sostiene ed aiuta gli altri membri del team incoraggiandoli nell’affrontare situazioni e compiti nuovi.
  78. 78. Le figure presenti nel team 4. Il leader è colui che avrà la responsabilità e l'autorità di prendere le decisioni, cioè di rendere operative le proposte avanzate all’interno gruppo.
  79. 79. Le figure presenti nel team 5. L’analizzatore é un tecnico, uno scienziato, un ricercatore ed un analista si occupa di fatti e di dati.
  80. 80. 6° Modulo
  81. 81. Le dinamiche di gruppo e la gestione dei rischi “Instaurare buone relazioni significa costruire, mantenere, difendere e sviluppare contatti costanti di mutua soddisfazione”. Carlo Majello
  82. 82. I problemi operativi di un Team di lavoro  La Formulazione delle Decisioni Si tratta di far prendere le decisioni al momento giusto e di farle attuare dai singoli membri una volta lasciato il gruppo. Tali decisioni divengono efficaci quando: - sono prese da tutto il gruppo; - Tutti i membri possono parteciparvi offrendo il loro originale contributo; - Le decisioni non sono prese solo da una parte (leader o minoranza) in maniera impositiva.
  83. 83. I problemi operativi di un Team di lavoro  Il Controllo dei Ruoli La personalità e i temperamenti di ognuno, la competenza professionale, l’anzianità o il grado, le motivazioni personali fanno si che ognuno all’interno del gruppo finisca per esprimere un ruolo al di là del contenuto tecnico/operativo della sua mansione. Così alcuni possono trovarsi ad occupare posizioni di maggiore influenzamento rispetto al leader formale, altri possono occupare posizioni isolate e così via.
  84. 84. Il controllo dei ruoli I rapporti di influenza fra due o più individui possono avere le seguenti configurazioni: DIPENDENZA CONTRODIPENDENZA CONFLITTO FISIOLOGICO INTERDIPENDENZA
  85. 85. Il controllo dei ruoli     DIPENDENZA Se il leader dice di fare A, ciò viene portato a termine senza discussioni. INTERDIPENDENZA Se il leader dice A e il collega dice B, attraverso una mediazione professionale si raggiunge un accordo. CONFLITTO FISIOLOGICO Il leader dice A, l’interlocutore dice B, il disaccordo è sul contenuto del problema. È possibile mediare, non c’è un contrasto per partito preso fra due persone. CONTRODIPENDENZA Se il leader dice A, viene fatto B per il solo fatto che l’ha detto il leader.
  86. 86. Il controllo dei ruoli Essere CONTRODIPENDENTE significa avere una sorta di contrasto per “partito preso” con chi riveste il ruolo di leader non per ciò che dice o fa, ma per ciò che è. Difficoltà a gestire tali situazioni perché non viene accettato il ruolo che egli riveste. SOLUZIONI
  87. 87. Il controllo dei ruoli SOLUZIONI 1. Il primo approccio prevede l’interruzione della comunicazione verso chi si manifesta “controdipendente”. Occorre sviluppare una interazione più intensa con gli altri membri del gruppo facendo pervenire segnali a quella persona tramite terzi, che non sono percepiti come figure d’autorità. Se il gruppo è positivo verso il leader è perché c’è fiducia nei rapporti e credibilità nei suoi confronti, ciò può portare il soggetto ad abbandonare le sue reazioni proprio perché non vede più di fronte a sé una sola figura autoritaria, ma un gruppo che ne condivide le regole, valori e criteri operativi oppure può decidere di restare isolato e rimanere “diverso” dagli altri.
  88. 88. Il controllo dei ruoli SOLUZIONI 2. Il secondo approccio può essere quello di intervenire con fermezza ed autorevolezza facendo un discorso chiaro, teso a far prendere coscienza al collaboratore delle ragioni del proprio comportamento.
  89. 89. COME SUPERARE LA CONFLITTUALITÀ:  definire le competenze di ciascun membro;  orientare il compito all’obiettivo previsto;  partecipare attivamente al lavoro di squadra;  favorire il consenso sulla decisione;  attraverso la condivisione dei successi ed il sostegno dei processi di miglioramento.
  90. 90. La negoziazione È un processo in cui due o più interlocutori s’impegnano per la risoluzione di uno stesso problema con interessi reciproci e divergenti sulla soluzione. Presupposti della negoziazione: • due o più parti con interessi differenti; • le parti sono legate tra loro - ognuno detiene una risorsa rilevante per la risoluzione del problema, non possono agire unilateralmente.
  91. 91. NEGOZIARE COMPORTA L’EQUILIBRIO TRA COMPETIZIONE COLLABORAZIONE NEGOZIAZIONE DISTRIBUTIVA NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA “GIOCO A SOMMA ZERO” Massimizza i benefici: una parte guadagna e l’altra perde. Io perdo/Tu vinci “GIOCO A SOMMA POSITIVA” Tutti possono guadagnare, anche se non nella stessa misura. Io vinco/Tu vinci
  92. 92. La chiave dell’approccio integrativo Individuare i reali interessi delle parti chiamate in causa, piuttosto che la posizione di principio (premiare il merito); Favorire il vantaggio reciproco, creare valore per entrambe le parti (valorizzare la cooperazione tra i membri) Scindere le persone dal problema (orientamento alla soluzione e non al problema) Individuare possibili soluzioni
  93. 93. Problem Solving E’ la capacità di prendere decisioni in situazioni complesse mediante un approccio volto a favorire la comprensione del problema e a formulare ipotesi di soluzioni con l’ausilio di processi e strumenti idonei. F. A. R. E.
  94. 94. Problem Solving FOCALIZZARE Selezionare il problema; Verficare e definire il problema ANALIZZARE Decidere cosa è necessario sapere; Raccogliere dati e fattori di riferimento; RISOLVERE Generare soluzioni alternative; Selezionare una soluzione; Sviluppare un piano d’azione. ESEGUIRE Impegnarsi al risultato; Eseguire il piano; Monitorare l’impatto. DESCRIZIONE DEL PROBLEMA ELENCO DEI FATTORI CRITICI SCELTA DELLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA PIANO D’AZIONE VALUTAZIONE DEI RISULTATI
  95. 95. Definizione del problema Il problema non corrisponde all’ostacolo, ma a una condizione in cui, a causa della presenza di ostacoli o impedimenti, siamo costretti a individuare nuove azioni, chiamate soluzioni, per raggiungere i nostri obiettivi.
  96. 96. Problem Solving Un esempio: stiamo percorrendo una strada di montagna con la nostra auto. Ad un tratto incontriamo un albero caduto che ci sbarra la via. Il nostro obiettivo è andare avanti ma l’albero non si può spostare. Però, con un po’ di attenzione, è possibile aggirarlo uscendo dalla strada asfaltata per un breve tratto per poi ritornare in carreggiata. In questo caso il problema è stato risolto senza rimuovere l’ostacolo sul nostro cammino: semplicemente abbiamo modificato il percorso.
  97. 97. Problem Solving In presenza di un ostacolo non possiamo raggiungere i nostri obiettivi procedendo secondo le conoscenze o le esperienze precedenti. Dunque, per arrivare alla soluzione, è necessario un cambiamento nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri comportamenti, che ci consenta di raggiungere gli obiettivi.
  98. 98. Problem Solving Non sempre il cambiamento richiesto dalla situazione corrisponde alla rimozione dell’impedimento. Esistono diversi modi per affrontare un ostacolo: Rimuoverlo Per alcuni problemi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere l’ostacolo in quanto rappresenta un peso inutile. Ad esempio, ci togliamo il maglione se abbiamo troppo caldo, ci documentiamo se dobbiamo tenere una lezione su un argomento che non conosciamo approfonditamente. Aggirarlo In altri casi, è più proficuo non tenere conto dell’ostacolo, praticando altre strade. Ad esempio, se il nostro lavoro non ci fa guadagnare abbastanza, cerchiamo un altro lavoro o dei lavoretti saltuari per arrotondare. Utilizzarlo Alcuni ostacoli non possono essere eliminati o aggirati ma, se osservati da un’altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa. Ad esempio, una piccola azienda che non è in grado di espandersi può decidere di puntare sulla qualità del suo prodotto.
  99. 99. 7° Modulo
  100. 100. La guida del Team “La persona ragionevole s’adatta al mondo, la persona irragionevole continua a cercare di adattare il mondo a sé. Ogni progresso deriva quindi da una persona irragionevole.” George B. Shaw
  101. 101. GLI ELEMENTI PER UN TEAM VINCENTE 1. 2. 3. DEDIZIONE SPIRITO DI SQUADRA OBIETTIVO COMUNE
  102. 102. 1. DEDIZIONE La dedizione condivisa verso il conseguimento di specifici obiettivi è l’essenza di un team. La dedizione deriva dalla condivisione di un unico obiettivo.
  103. 103. 2. SPIRITO DI SQUADRA È l’elemento fondamentale che determina il successo di un iniziativa o di un progetto. 3 LIVELLI DI COMPETENZA:  Capacità tecniche;  Abilità di problem solving;  Predisposizione ai rapporti interpersonali.
  104. 104. 3. OBIETTIVO COMUNE È necessario affinchè i membri del team lavorino insieme con la massima motivazione. TEAM EFFICACE COMMITMENT Qualità viscerale formata da una elevata motivazione unita a forte impegno
  105. 105. LE CARATTERISTICHE DI UN TEAM • PLURALITA’ DI INDIVIDUI • DIVERSE COMPETENZE • BISOGNI INDIVIDUALI E COLLETTIVI OBIETTIVO: armonizzazione dei diversi bisogni al fine di acquisire un’UNICA IDENTITA’.
  106. 106. LE NORME Le norme consentono forme di controllo del leader sui propri membri. Sono aspettative di comportamento condivise che si applicano a TUTTI i membri del gruppo.     Favoriscono il senso di sicurezza; riflettono valori, atteggiamenti e opinioni; oltre alla funzione limitativa hanno una funzione di EQUITA’ (giustizia organizzativa); le norme di RECIPROCITA’ favoriscono la cooperazione e i rapporti equilibrati.
  107. 107. LE RELAZIONI DI INFLUENZA NEL TEAM L’influenza è un processo attraverso il quale si cerca di ottenere intenzionalmente l’acquiescenza da parte di altri e di indurre specifici comportamenti. La sola presenza degli altri, nel gruppo, influenza i comportamenti dei singoli:    facilitazione/inibizione sociale (miglioramento/peggioramento performance); influenza sulle decisioni/conformismo; inerzia sociale (qualcun altro ci penserà…)
  108. 108. LA COLLABORAZIONE NEL TEAM FATTORI CHE OSTACOLANO Essere concentrati solo sul compito;  Considerare poco significativo il contributo degli altri;  Non riuscire a far valere le proprie opinioni/conflitto;  Mancanza di ascolto reciproco/critiche distruttive;  Leader despota.  FATTORI CHE FACILITANO Capacità di instaurare relazioni positive;  Considerare l’utilità e le opinioni degli altri come contributo;  Capacità di negoziare e gestire conflitti;  Formazione ed esercizio al lavoro di gruppo;  Capacità di ascolto reciproco/critiche costruttive;  Team leader carismatico. 
  109. 109. PARTECIPAZIONE COMUNICAZIONE NEGOZIAZIONE COMUNICAZIONE EFFICACE MEDIAZIONE MOTIVAZIONE PARTECIPAZIONE ATTIVA CONFRONTO SPIRITO DI GRUPPO APERTURA AL DIALOGO COLLABORAZIONE CONDIVISIONE ASCOLTO CLIMA COOPERAZIONE INTESA CHIAREZZA OBIETTIVI RESPONSABILITÀ DEMOCRAZIA METODO AFFINITÀ RISPETTO SUPPORTO DIVISIONE RUOLI TEAM LEADER LEALTA’ FIDUCIA RISPETTO DEI TEMPI NORME LEADERSHIP POSITIVA FIDUCIA
  110. 110. TEAM LEADERSHIP Il team leader: • è legittimato dalla responsabilità che gli è stata assegnata (dall’esterno o dall’interno); • si fonda sull’autorevolezza; • richiede uno stile orientato alle relazioni sociali. POTERE CARISMATICO ED ESPERIENZA
  111. 111. TEAM LEADERSHIP Per gestire efficacemente la relazione tra individui e tra gruppi sono utili doti di intelligenza sociale:      capacità di stringere e gestire legami; capacità di risolvere i conflitti e di negoziare; capacità di analisi sociale (lettura degli interessi, motivazioni, bisogni); capacità organizzative; capacità di riconoscere e gestire le emozioni.
  112. 112. I RUOLI DEL LEADER I ruoli del leader:    Ruoli interpersonali: gestione dei conflitti, clima, motivazione, rappresentanza nelle questioni formali interne o esterne; Ruoli informativi: circolazione delle informazioni connesse al lavoro del Team; Ruoli decisionali: promozione del cambiamento, gestione delle difficoltà, allocazione delle risorse, negoziazione.
  113. 113. Tre stili di leadership    Stile autocratico: il leader impone le proprie decisioni, non chiede e non ascolta il parere degli altri segue solo la sua volontà; Stile democratico: il leader chiede al proprio team di partecipare alla presa di decisioni, viene ascoltato il parere di tutti; Stile laissez-faire: viene adottato quando il team sa cosa fare e come fare e pur restando il leader il vero responsabile delle decisioni che saranno prese, è il team che agisce. In questo caso, il leader si fa da parte e fa decidere il team, probabilmente perchè la maggior parte delle informazioni necessarie alla soluzione del problema è nelle mani del team.
  114. 114. Tre stili di leadership STILE AUTOCRATICO - STILE DEMOCRATICO - STILE LAISSEZ-FAIRE Leader Leader Leader Team Team Team
  115. 115. Il ruolo e la funzione del Coach “Non puoi insegnare qualcosa ad un uomo, puoi solo aiutarlo a scoprirla dentro di sé” G. Galileo
  116. 116. IL COACHING Nasce negli Stati Uniti alla fine degli anni 80 e si diffonde rapidamente in pochissimi anni nel mondo occidentale. Metodo inizialmente utilizzato in ambito sportivo poi applicato in diversi settori della vita sociale e dell’attività umana.
  117. 117. IL COACH… …è volto a stimolare e promuovere la crescita dell’altro nel pieno rispetto della sua unicità e delle sue caratteristiche individuali.
  118. 118. IL COACH:    sostiene l’individuo nello sviluppo delle sue potenzialità; promuove la persona nel processo di presa di coscienza, ricerca e sviluppo delle sue potenzialità; incrementa l’autoconsapevolezza rispetto alle competenze, alle esperienze pregresse, alla creatività, ai suoi punti di forza.
  119. 119. IL COACH: NON fornisce soluzioni;  NON insegna;  NON trasmette nozioni;  NON manipola la libertà di scelta;  NON propone un proprio modello di comportamento né uno stile di vita. 
  120. 120. Il coach Il Coach assolve la funzione di colui che stimola i soggetti ad individuare e chiarire i propri obiettivi, sostenendoli nel redigere ed attuare un piano d’azione che gli permetta di realizzarli nei tempi che ha stabilito. ATTRAVERSO: • il confronto aperto, rispettoso e costruttivo; • l’invio di feedback mirati e continui; • l’ascolto profondo ed empatico; • il linguaggio.
  121. 121. RUOLI DEL COACHING COSTRUZIONE DEL TEAM:      individuazione mission; aiutare il team ad identificare valori comuni, obiettivi ed azioni; supportare i singoli nell’assunzione del ruolo richiesto nel team; favorire la definizione di metodologie di lavoro e gestione del tempo efficaci; facilitare la comunicazione e i feedback.
  122. 122. RUOLI DEL COACHING SVILUPPARE LE COMPETENZE DEI TEAM LEADER: è una modalità di coaching utilizzata per supportare coloro che hanno la responsabilità di costituire e gestire team ad alta efficacia. Il coaching si svolge su base individuale o in gruppi omogenei e ha l’obiettivo di facilitare l’acquisizione del ruolo da parte del team leader aiutandolo ad identificare ed allenare comportamenti gestionali efficaci.
  123. 123. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE Gli interventi del coaching tendono a: rendere fluida la comunicazione all’interno del gruppo; aiutare i partecipanti a definire: uno scopo comune, valori e obiettivi condivisi, comprendere e riconoscere il ruolo dei singoli all’interno del gruppo; mettere a disposizione del team le competenze dei singoli e sviluppare la fiducia dei partecipanti; facilitare la definizione di metodi di lavoro efficaci e di sistemi di valutazione dell’avanzamento dei lavori e dei risultati; sviluppare un sistema di supporto ed incoraggiamento fra i membri del gruppo valorizzando i punti di forza di ciascun partecipante e rinforzando quelli deboli.
  124. 124. GRAZIE per la vostra ATTENZIONE !!!

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