1.
La nuova comunicazione interna Reti, comunità e narrazioni per superare il modello trasmissivo

2.
Che cosa significa fare comunicazione interna?

3.
Trasmettere dati e informazioni Trasmettere notizie Trasmettere valori Trasmettere risultati e obiettivi Trasmettere strategie Trasmettere entusiasmo Trasmettere … La comunicazione interna come trasmissione

4.
La comunicazione è trasmissione di messaggi (Che devono arrivare intatti a tutti) La comunicazione è un fatto marginale (il “lavoro” è un’altra cosa) I soggetti sono fuori gioco (contano solo il messaggio e il “canale”) La mente è un secchio che va riempito (i destinatari sono una tabula rasa) La comunicazione non è mai ambigua (i messaggi non hanno bisogno di un contesto) Che cosa implica questa idea?

5.
C’è una separazione netta tra produttori e consumatori di comunicazione C’è una “ voce unica ” per un’azienda unica La comunicazione è unidirezionale La comunicazione è limitata a pochi enti certificati La comunicazione formale e normativa La comunicazione è solo quella ufficiale I risultati di questa impostazione

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L’ossessione per il “media mix” Convention, riunioni faccia a faccia, newsletter, brochure, portali, telefonate, mail, chat, videoconferenze, house organ , cartellonistica, carte valori, bacheche, lettere in busta paga, circolari, booklet, welcome book, meeting, colloqui capo-collaboratore, volantini, Ordini di Servizio, white paper, verbali, business TV, web TV, radio aziendali, Cd, DVD, sms, podacsting….

7.
Comunicare è (solo) trasmettere?

8.
Il modello del codice Mittente Destinatario Codice Messaggio Codice Contesto (riferimento) Canale Questo è il modello che agisce sotterraneamente nei tradizionali piani di comunicazione. Ma funziona?

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Omogeneizzazione Omologazione Regole e strumenti Dipendenti Modello di comunicazione top-down Il modello Top –Down: ideale per il pushing mittenti destinatari I dipendenti sono immersi nei messaggi

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Il modello trasmissivo non è più adatto È insufficiente sul piano teorico (la comunicazione è un processo inferenziale) È perdente sul piano pratico (annullamento dei soggetti, strumenti inadatti, messaggi insufficienti) È limitante sul piano strategico (visione ristretta dei processi comunicativi, ruolo marginale della comunicazione interna) È frustrante sul piano dei risultati (Frustrazione dei dipendenti, poco riconoscimento dei reali contributi di tutti)

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L’intera realtà umana e sociale appare più come un immenso network comunicativo in cui le persone trovano gli indizi che conducono alla corretta interpretazione Comunicazione come network interpretativo

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Produce indizi Produce interpretazioni Mittente Destinatario Il modello inferenziale Conferma o nega le ipotesi interpretative Un modello di comunicazione si dice inferenziale quando l’ascoltatore (destinatario) inferisce le intenzioni del comunicatore (mittente) a partire dagli indizi che gli vengono offerti

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Il modello inferenziale: i soggetti in primo piano La comunicazione ha successo non quando gli ascoltatori “decodificano” un messaggio, ma quando inferiscono il “voler dire” di chi comunica. Sono i soggetti a dare significato ai messaggi, sulla base di ipotesi e di un contesto interpretativo. Mittenti e destinatari sono in primo piano rispetto ai messaggi, in un gioco relazionale continuo.

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Perché usare il modello inferenziale? Il modello inferenziale è più rispettoso dei reali processi comunicativi che avvengono in azienda Comunicazione come scambio di messaggi Guarda solo al contenuto Non considera i fraintendimenti Non richiede feed-back Valorizza il messaggio letterale L’informazione si genera alla fonte Cerca di dare omogeneità ai messaggi Enfasi sul messaggio Modello trasmissivo Comunicazione come conversazione permanente Guarda sia il contenuto che la relazione Tiene conto dei fraintendimenti Implica un processo di feed-back Valorizza i processi interpretativi L’informazione si genera all’arrivo Cerca di preservare le diversità interpretative Enfasi sui soggetti Modello inferenziale

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Reti Comunità di pratica Storie e narrazioni Metafore organizzative Piani di comunicazione Comunicazioni ufficiali Strumenti top-down Internal marketing Nuovi elementi entrano in scena

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“ Le” comunicazioni interne Trasmettere messaggi Gestire la conoscenza Condividere le idee Facilitare i processi Migliorare i flussi formativi Partecipazione Coinvolgimento Responsabilizzare Scambi informali Ascoltare storie Più trasparenza Fare emergere l’innovazione Avvicinare vertice e base Collaborazione Tecnologie dialogiche Riconoscere le competenze

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Comunicazione come trasmissione Il vecchio modello perde per strada dei pezzi: La comunicazione come attività che incide nei processi organizzativi (conoscenze diffuse, saperi informali, comunità di pratica, innovazioni locali, tecnologie a supporto) La comunicazione come pratica diffusa di elaborazione della cultura interna (conversazioni, scambi informali, passaparola, reti, narrazioni) La comunicazione come attività di soggetti attivi in tutte le parti dell’organizzazione Allargare il campo della comunicazione Comunicazione come attività organizzativa Comunicazione come pratica diffusa

18.
I processi informali entrano nell’organizzazione Giri a destra alla seconda…. Scusi, per arrivare a Piazza Irnerio…

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Comunicazione ufficiale Conversazione Informale Comunicati Procedure Disposizioni organizzative Normative Regolamenti Dati numerici Consigli Trucchi Conversazioni Suggerimenti Storie Narrazioni locali Miti e rituali Due livelli di comunicazione

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Dipartimenti I nuovi elementi non coincidono con i confini organizzativi Reti Comunità di Pratica Narrazioni Metafore

21.
Fine della massificazione (persone riconoscibili che comunicano ad altre persone) Passaggio dalla passività alla attività (Interpretativa, generativa) Diversità nell’uso del linguaggio (informalità) Attenuazione delle gerarchie (comunicazione tra pari) Riconoscimento delle competenze (responsabilità individuali) Il nuovo modello: dal dipendente alla persona

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La comunicazione in Rete cambia le regole Prosumer Terminali attivi Soggetti riconoscibili Decentrata Senza inizio e fine Disintermediata Personalizzata Conversativa Relazionale

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Raccoglie i contenuti Produce i contenuti Trasmette i contenuti Classifica i contenuti Filtra e valuta i contenuti Controlla i contenuti Ricevono la comunicazione Il gioco dove tutti perdono I dipendenti Il comunicatore

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Producono contenuti Pubblicano i contenuti Filtrano i contenuti Arricchiscono i contenuti Commentano i contenuti Valutano i contenuti Il gioco dove tutti vincono Il comunicatore I dipendenti Edita i contenuti Apre nuovi spazi Gestisce le criticità Stimola le discussioni Coinvolge il personale Facilita il coinvolgimento a tutti i livelli Ruolo attivo distribuito Ciascuno dà il meglio rispetto alle proprie competenze Contenuti ricchi, aggiornati, utili

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Supportare i network già esistenti Supportare i processi organizzativi Mettere in gioco l’intelligenza collettiva Nuove sfide per la comunicazione interna Trasmettere valori Uniformare le credenze Diffondere le direttive Cercare il consenso Veicolare decisioni Facilitare l’auto-formazione Facilitare le relazioni professionali trasversali Supportare la collaborazione informale Mettere a fattor comune l’innovazione locale Condividere il sapere diffuso Facilitare i processi organizzativi

26.
Il comunicatore ieri Interviene Controlla Trasmette Incanala Dirige Veicola Insegna Filtra

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Il nuovo ruolo del comunicatore: dal vigile all’etnologo Raccoglie e divulga le storie locali Rispetta le micro-culture organizzative Fa da “ponte” tra le Comunità di Pratica Libera energie e coinvolge i talenti Amplifica i fenomeni emergenti Governa la complessità organizzativa Lascia emergere i contenuti Divulga l’innovazione locale Usa tecnologie “dialogiche”

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Tecnologie “dialogiche” Convention Comunicati House organ Portali top-down Carte valori Piani a cascata Manifesti Blog Wiki Social networks Spazi di condivisione Barcamp Gruppi di lavoro virtuali Forum Teatro d’impresa Interviste narrative Comunità di pari

29.
Troppa gerarchia impedisce la responsabilizzazione diffusa degli attori in gioco e rallenta i processi di innovazione dal basso (“ma questo chi l’ha autorizzato?”) Le abitudini organizzative impediscono di apprezzare il potenziale innovativo (“Si è sempre fatto così, perché cambiare?”) La paura dell’ignoto e dei possibili effetti negativi impedisce di vedere e apprezzare gli effetti positivi (“E se poi ci criticano o dicono cose “inesatte”?”) Gli ostacoli: g erarchie, a bitudini, p aura

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Gli uomini dell’organizzazione dovranno imparare a lavorare con i circuiti informali e distribuiti Gli uomini H.R. dovranno imparare a passare da una logica di controllo a una logica di governo, tollerando e gestendo eventuali “off topic” I comunicatori dovranno imparare ad ascoltare, a capire le micro-culture organizzative a fare da facilitatori e a “lasciare emergere” i contenuti I manager dovranno avere più fiducia nell’innovazione locale e prodotta “dal basso” Tutti i colleghi dovranno imparare ad essere responsabili e abituarsi ad una logica partecipativa e di condivisione collettiva - Lavori in corso per superare il GAP -

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“ Il blog di Steve è la migliore cosa che sia successa nella comunicazione interna in tutti gli 11 anni in cui ho lavorato qui. Ha ridotto il divario tra azienda e sedi periferiche e ci ha permesso di metter mano direttamente nelle strategie aziendali” 2007 - Coordinatore territoriale B&N (40.000 dipendenti) Il blog interno di Steve Riggio (A.D. di Barnes & Noble – 40.000 dipendenti)